Контроллинг инновационной деятельности

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНТРОЛЛИНГА ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1.1 Сущность контроллинга

1.2 Функции и виды контроллинга

1.3 Особенности контроллинга инновационной деятельности

РАЗДЕЛ 2. ОРГАНИЗАЦИЯ КОНТРОЛЛИНГА ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ГИГИЕНА АГРО»

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Анализ финансово-экономической деятельности ООО «Гигиена Агро»

2.3. Анализ контроллинга инновационной деятельности в ООО «Гигиена Агро»

РАЗДЕЛ 3. ПЕРВООЧЕРЕДНЫЕ ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОНТРОЛЛИНГА ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ГИГИЕНА АГРО»

3.1 Направления совершенствования контроллинга инновационной деятельности ООО «Гигиена Агро»

3.2 Создание службы контроллинга в ООО «Гигиена Агро»

3.3 Информационное обеспечение в системе контроллига ООО «Гигиена Агро»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальностью данной работы является то, что маркетинговый подход к определению стратегии развития бизнеса, формирование экономической политики предполагает высокую степень информированности, достижение которой невозможно без отлаженной учетно-аналитичекой системы (внутрихозяйственного учета - контроллинга). Такая система способна создать основу управления «по отклонениям».

Создавая предпосылки полной экономической самостоятельности, рынок выдвигает жесткие финансовые и экономические требования, объективность которых ориентирует предприятие на эффективную и рентабельную деятельность.

В этой ситуации непременным условием совершенствования методов управления является полное использование внутренних возможностей предприятия, т.е. создание действенной системы внутреннего учета и отчетности как основы менеджмента. Эффективность менеджмента находится в прямой зависимости от степени совершенствования информационного обеспечения. Направления совершенствования последнего можно связывать с организацией преимущественно новой системы управления экономикой на микроуровне.

Контроллинг как информационная система достаточно широко реализуется зарубежными предприятиями и приносит весьма ощутимые результаты. В управлении экономикой отечественных предприятий данная система не находит должного применения в силу того, что потребность в ней зачастую преобладает над наличием знаний в этой области. Вследствие этого, решение проблем, связанных с организацией и методикой построения системы контроллинга, будет способствовать повышению качества менеджмента, а, следовательно, обеспечению стабильного развития бизнеса предприятия.

Целью курсовой работы является контроллинг инновационной деятельности ООО «Гигиена Агро».

Исходя из поставленной цели, определены следующие задачи:

1. Изучение теоретических аспектов контроллинга инновационной деятельности.

2. Анализ финансово-экономической деятельности ООО «Гигиена Агро».

3. Организация контроллинга инновационной деятельности в ООО «Гигиена Агро».

4. Разработка первоочередных путей совершенствования контроллинга инновационной деятельности в ООО «Гигиена Агро».

5. Создание информационного обеспечения в ООО «Гигиена Агро».

Предметом исследования является контроллинг инновационной деятельности на предприятии ООО «Гигиена Агро».

Объектом исследования является ООО «Гигиена Агро», специализирующаяся на производстве витаминно-минеральных добавок для с/х животных.

Методологической основой курсовой работы явились труды отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, маркетинга, контроллинга, таких как Майер Э., Данилочкина Н.Г., Манн Р., Карминский А.М. и др.

Практическая ценность курсовой работы состоит в возможности использования результатов с целью совершенствования деятельности предприятия.

В работе использовались такие методы как статистический и графический.

Курсовая работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованных источников, приложения. Включает таблицы и рисунки.

РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНТРОЛЛИНГА ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1.1 Сущность контроллинга

Интерес к контроллингу, как к одному из новых направлений информационно-экономического развития предприятия, обуславливается в связи с появлением многочисленной переводной литературы по вопросам финансов, учета, ценообразования и др. При этом существует неоднозначность трактовок, характеризующих внутреннее понимание этого понятия, например: «управленческий учет», «контроллинг», «внутрихозяйственный учет». Одни авторы и переводчики считают приведенные понятия и стоящие за ними объективные явления хозяйственной практики западных предприятий равнозначными по содержанию, другие наоборот [21].

Очевидным является то, что нельзя отрывать понятия и термины от национальной почвы. Несмотря на происхождение слова «контроллинг» от английского «to control» - контролировать, управлять, в англоязычных странах используется термин «управленческий учет», хотя работников, в чьи обязанности входит формирование информации для управления называют контроллерами [8, 19]. В теории и практике управления немецкими предприятиями отсутствует понятие «управленческий учет». Бухгалтерия четко подразделяется на финансовую и производственную, поэтому немцы позаимствовали из английского языка термин «controlling» и обозначили им качественно новое явление в управлении предприятием.

Следует отметить, что особенностью западного учета в современных условиях является его модификация в сложные системы управления предприятием. Вне зависимости от того, как будут называться эти системы, они будут объективно существовать и развиваться под воздействием реальных факторов.

Если признать, что внутрихозяйственный учет отражает процесс интеграции традиционных методов учета, анализа, нормирования, планирования и контроля в единую систему получения, обработки и обращения информации для принятия на ее основе управленческих решений, то данная система управляет предприятием, будучи сориентирована не только оперативных целей на достижение прибыли того или иного размера, но и на глобальные стратегические цели.

Система контроллинга - принципиально новая концепция информации и управления, которую можно определить как учетно-аналитическую систему, реализующую синтез элементов учета, анализа, контроля, планировании, обеспечивающую как оперативное, так и стратегическое управление процессом достижения целей и результатов деятельности предприятия. Однако, если обратиться к теории и практике немецких предприятий [16, 17], то можно отметить, что важнейшей составной частью контроллинга является управленческий учет.

Исходя из этого, следует отметить, что система внутрихозяйственного учета отражает все признаки учетно-аналитической системы и может идентифицироваться как система конроллинга [23].

Особый импульс к переосмыслению проблем разработки концепции информации и управления был сделан с принятием Указа необходимости реформирования системы учета и статистики в Украине [1]. А появление такого термина, как «управленческий учет» послужило началом дискуссии о правомерности перенесения данной идеи на нашу национальную почву. В периодической печати появляется ряд статей, в которых, наряду с рассмотрением проблем возможности реализации идеи системы контроллинга, дискутируются вопросы относительно правомерности деления бухгалтерского учета на управленческий и финансовый.

В отношении подобных проблем необходимо отметить, что для деления бухгалтерского учета на финансовый и управленческий достаточных оснований нет. Во-первых, вряд ли можно управлять без наличия финансовой информации, а во-вторых, когда речь идет об информационном обеспечении всего поля управленческих решений, то возможности бухгалтерского учета, даже необходимым образом реконструированного в целях управления, ограничены из-за отсутствия, как должного методологического обеспечения, так и аналитико-математического аппарата на стыке с другими функциями управления. Поэтому когда речь идет о формировании управленческой информации, то подразумевается финансовая информация, обработанная соответствующим образом для целей управления и дополненная данными нефинансового характера.

Исходя из вышесказанного, очевидным является тот факт, что более правомерным следует признать не деление бухгалтерского учета на управленческий и финансовый, а изменение акцентов, когда в контурах традиционной системы накопления учетно-финансовой информации часть ее, необходимым образом детализированная в целях управления, будет информационным блоком учетно-аналитической системы управления.

Результаты изучения направлений эволюции отечественной учетно-экономической мысли указывают на отсутствие четких представлений о системе контроллинга [26]. Однако следует подчеркнуть, что и в странах, где имеются давние рыночные традиции, это понятие еще далеко от логической завершенности и окончательного осмысления как вида комплексно сформированной сферы знаний в экономической теории и практике. Специалисты по учету и управлению излагают субъективные, в определенной степени, взгляды на сущность, содержание и функции контроллинга. Сравнивая и анализируя содержание определений, приведенных в табл.1.1, со всей очевидностью можно утверждать, что контроллинг является важнейшим средством успешного функционирования предприятия, так как:

· обеспечивает необходимой информацией для принятия управленческих решений путем интеграции процессов сбора, обработки, подготовки, анализа, интерпретации информации;

Таблица 1.1

Трактовка содержания определений системы контроллинга

Источник сведений	Суть определения
1. Майэр Э. Контроллинг как система мышления и управления. - М.: Финансы и статистика, 1993. - с.88[16]	…контроллинг представляет собой в широком смысле систему обеспечения выживаемости предприятия в двух аспектах: краткосрочном - оптимизация прибыли, и в долгосрочном - сохранение и поддержание гармоничных отношений и взаимосвязей данного предприятия с окружающими его сферами: природой, социальной, хозяйственной
2. Майэр Э. Контроллинг как система мышления и управления. - М.: Финансы и статистика, 1993. - c.9[16]	Под контроллингом следует понимать руководящую концепцию эффективного управления фирмой и обеспечения ее долгосрочного существования
3. Майэр Э. Контроллинг как система мышления и управления. - М.: Финансы и статистика, 1993. - с.88[16]	Контроллинг представляет собой совокупность методов оперативного и стратегического управления: учета, планирования, анализа и контроля, объединяемых на качественно новом этапе развития рыночных отношений на Западе в единую систему, функционирование которой подчинено определенной цели
4. Немецкое издание «Лексикон экономики предприятия»	…Концепция информации и управления
5. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих. - М.: Финансы и статистика, 1992. - С.8[17]	…Систему управления процессом достижения конечных целей и результатов деятельности фирмы…как систему управления прибылью предприятия
6. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих. - М.: Финансы и статистика, 1992. - c.21[17]	Контроллинг - это система регулирования затрат и результатов деятельности, помогающее в достижении целей предприятия, позволяющая избежать неожиданностей и своевременно включить красный свет, когда экономике предприятия угрожает опасность, требующая принятию мер по противодействию
7. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Общ.ред. Градова А.П.: - СПб: Специальная литература, 1996. - С.217[25]	Контроллинг - новейшая концепция эффективного управления фирмой для обеспечения ее долгосрочного существования на рынке Конроллинг представляет собой…систему обеспечения выживаемости предприятия на этапах стратегического и тактического управления
8. Анташов В.А., Уварова Г.В. Экономический советник менеджера. - Минск: Финансы, учет, аудит, 1996.- С.93[2]	Контроллинг рассматривается…как определенная концепция руководства предприятием, ориентированная на его долговременное и эффективное функционирование в постоянно меняющихся хозяйственных условиях
9. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Общ.ред. Данилочкиной Н.Г. - М.: Аудит,ЮНИТИ, 1998. - С.6[13]	Контроллинг - это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений

· предоставляет информацию для управления трудовыми и финансовыми ресурсами;

· обеспечивает выживаемость предприятия на уровнях стратегического и тактического управления;

· способствует оптимизации зависимости «выручка - затраты - прибыль».

Следовательно, контроллинг, являясь учетно-аналитической подсистемой в информационно-аналитической системе управления предприятием, служит основой для его работы. При этом, контроллинг можно представить систематическим, развивающим используемые им традиционные бухгалтерские, аналитические и другие приемы и способы, и проблемным, позволяющим выработать действенные управленческие решения как оперативного, так и стратегического характера. Обе эти части тесно связаны между собой.

В сферу задач контроллинга входит постановка целей предприятия, сбор и обработка информации для принятия управленческих решений, осуществление определенных процедур контрольно-аналитического характера, а также, что наиболее важно, реализация вышеперечисленного способствует выработке рекомендаций для принятия управленческих решений [24]. Исходя из этого, дадим определение системы контроллинга:

Система контроллинга представляет собой синтез элементов учета, анализа, контроля, планирования, реализация которых обеспечивает выработку альтернативных подходов при осуществлении оперативного и стратегического управления процессом достижения конечных целей и результатов деятельности предприятия [20].

Причины, обусловившие появление новой концепции информации управления, состоят в необходимости гарантированного существования предприятия и приспособление его к развитию рынка и внешней среды. Решение этих проблем связанно со своевременным получением информации, которая сигнализирует об изменении и развитии.

На современном этапе развития экономики для обеспечения жизнедеятельности предприятий необходимым условием является способность к преобразованиям. Поэтому сейчас акцент в управлении перемещается с задач контрольного характера на задачи анализа, оценки деятельности, разработки стратегии развития его реализации, моделирования хозяйственной деятельности, маркетинг.

контроллинг инновационный информация управление

1.2 Функции и виды контроллинга

Основная цель контроллинга - ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием [29]. Для этого контроллинг обеспечивает выполнение следующих функций:

· координация управленческой деятельности по достижению целей предприятия;

· информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений;

· создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;

· обеспечение рациональности управленческого процесса.

Современный менеджмент разделяет цели предприятия на 2 группы: оперативные и стратегические. Поэтому контроллинг позволяет осуществить постоянный контроль за достижениями как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия [11, 22]. Следовательно, контроллинг как система включает в себя два вида: стратегический и оперативный. Сравнительные характеристики стратегического и оперативного контроллинга представлены в таблице 1.2.

Цель стратегического контроллинга - обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной стратегической цели развития.

Таблица 1.2

Характеристика оперативного и стратегического контроллинга

Признаки	Стратегический	Оперативный
Ориентация	Внешняя и внутренняя среда предприятия	Экономическая эффективность и рентабельность деятельности предприятия
Уровень управления	Стратегический	Тактический и оперативный
Цели	Обеспечение выживаемости. Проведение антикризисной политики. Поддержание потенциала успеха	Обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия
Главные задачи	· Участие в установлении количественных и качественных целей предприятия · Ответственность за стратегическое планирование · Разработка альтернативных стратегий · Определение критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов · Определение узких и поиск слабых мест · Определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями · Сравнение плановых и фактических значений подконтрольных показателей с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклонений	· Руководство при планировании и разработке бюджета · Определение узких и поиск слабых мест для тактического управления · Определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями · Сравнение плановых и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений · Анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов · Мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений

Установление стратегических целей начинают с анализа информации о внешних и внутренних условиях работы предприятия [15]. На этапе стратегического управления прогноз изменений внешних условий играет немаловажную роль.

Стратегический контроллинг несет ответственность за обоснованность стратегических планов. Прежде чем осуществлять контроль за достижением какой-либо цели, необходимо установить, насколько обосновано она выбрана и насколько реально ее достижение. Проверка стратегических планов включает в себя, как минимум, проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий. По результатам проведенной проверки следует либо разработать систему контроля за выполнением плана, либо приступить к разработке альтернативных вариантов стратегического плана.

Если выбранный вариант стратегического плана нас устраивает, то для разработки системы следящего контроля за достижением стратегических целей необходимо выбрать области контроля:

· стратегические цели;

· критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов;

· узкие и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического плана.

При определении системы подконтрольных показателей необходимо помнить о следующих требованиях:

· объем показателей должен быть ограничен;

· показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям;

· выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными;

· показатели должны иметь характер раннего предупреждения;

· при выборе показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы они были сопоставимы.

Цель оперативного контроллинга - создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты - прибыль [28].

В отличие от стратегического оперативный контроллинг ориентирован на достижение краткосрочных целей.

Основные подконтрольные показатели:

· рентабельность капитала;

· производительность;

· степень ликвидности.

Систему оперативного контроллинга используют для поддержания оперативных решений по недопущению кризисного состояния [31].

1.3 Особенности контроллинга инновационной деятельности

Отсутствие эффективной системы управления инновационными процессами является одной из основных причин коммерческого неуспеха нововведений. Особую важность приобретает процесс управления нововведениями в условиях возрастающей Динамичности рынков. Кроме того, инновации, в особенности технологические и продуктовые, в большей степени, чем другие виды деятельности предприятия, сопряжены с рисками и значительными объемами инвестиций [33]. Прежде всего, речь идет о следующих видах рисков:

*технические, означающие вероятность того, что в процессе реализации инновационного проекта не будут достигнуты заданные технико-эксплуатационные характеристики изделия;

*временные, обусловленные несвоевременной реализацией инновационного проекта: "поздний" выход на рынок может означать потерю конкурентоспособности продукта или его ненужность для современных условий и требований;

*экономические (финансовые), возникающие в результате превышения фактических затрат ресурсов над запланированными; продукция может оказаться очень дорогой и непродаваемой, что может привести к потере ликвидности предприятия. Инновации на предприятии можно рассматривать как отдельные проекты, так как им присущи все признаки проекта:

*инновации сопряжены с новизной и нерегулярностью, а, следовательно, с неопределенностью;

*инновациям присущи комплексность и слабая структурированность;

*инновациям присущи риски, перечисленные выше;

« инновации имеют четко выраженную цель, определены по содержанию, ограничены по времени реализации и направлены на изменения;

*бюджет инноваций, как и любого проекта, ограничен;

*инновационный процесс можно расчленить на фазы с промежуточными целями и задачами.

Таким образом, если инновации можно рассматривать как отдельные проекты, то для их управления может быть использована методология "управление проектами" (Ргоjесt management) [3, 7].

При управлении проектами на предприятии могут использоваться различные организационные формы. В самом простом случае руководители предприятия самостоятельно выполняют функции интеграции отдельных программ, этапов и фаз проекта. Иногда координационно-интегрирующие функции возлагаются на специальные комитеты, отвечающие за реализацию проектов (нововведений). Нередко решения этих комитетов оказываются чисто консультативными, тогда как для успешного выполнения этапов проекта нужны конкретные действия. Поэтому наибольшее распространение получил институт специальных помощников руководителя - управляющих проектов [32].

Возможны различные схемы встраивания проектных групп в организационные структуры управления предприятием.

В структурах с функциональной координацией руководитель (управляющий) проекта и подчиненные ему работники играют вспомогательно-координирующую роль. Руководитель проекта налаживает связь между функциональными подразделениями и координирует работы по проекту, выполняя при этом функции помощника руководителя по вопросам реализации проекта. Основой власти руководителя проекта являются его профессиональная компетентность и личные качества. При такой схеме никто, кроме высшего руководства, не несет ответственности за расходы и будущую прибыль от проекта. Руководителей функциональных подразделений интересует выполнение "своей" работы в рамках выделенного бюджета [5, 34].

При чисто проектном управлении формируются одна или несколько групп, в которых сосредоточиваются материальные, людские и финансовые ресурсы. Создается автономная линейно-функциональная организация, подразделения которой решают конкретные задачи проекта: проектирование и разработку продукции, производство, управление финансами, отношение с субподрядчиками и поставщиками и т.п.

В матричных структурах руководители проектов взаимодействуют с руководителями функциональных подразделений, налаживая горизонтальные связи. Возможно формирование временных проектных групп из числа сотрудников функциональных подразделений. Руководитель функционального подразделения, оставаясь линейным руководителем своих подчиненных, включенных в проектную группу, отвечает за их подготовку, рост квалификации, оплату, информационное обеспечение.

Руководитель проекта определяет содержание и сроки выполнения работ по проекту, координирует техническую и финансовую стороны проекта. Функциональный руководитель отвечает за методы достижения поставленных целей [4, 9].

Как уже отмечалось выше, управление проектными работами по созданию новых продуктов и технологий сопряжено со значительными рисками и неопределенностью. Чем крупнее и дороже проект, чем выше требования к срокам его реализации, тем большие требования предъявляются к системе управления проектами. Речь не идет о более жестком контроле: необходима концепция управления, включающая все компоненты современного менеджмента и отвечающая требованиям к системам управления в условиях высокой динамичности рынков. В качестве такой концепции предлагается использовать концепцию контроллинга.

Основная задача проект-контроллинга заключается в надзоре за ходом реализации проекта, в контроле и информационной поддержке эффективного управления проектом [12].

Естественно, что, прежде чем контролировать и управлять, необходимо составить план реализации проекта. Задача планирования проекта предполагает формулирование и установление параметров проекта: мероприятий (заданий), сроков, мощностей (людских и материальных ресурсов), затрат.

Распределение функций при планировании и контроллинге проекта относительно его параметров достаточно наглядно представлено на рис. 1.1.

Функции	Параметры проекта
	Мероприятия	Сроки	Мощности	Затраты
Планирование
		Планирование проекта
Контроль
		Проект - контроллинг
Управление

Рис. 1.1. Распределение функций при планировании и контроллинге проекта

Подразделение контроллинга само не разрабатывает план реализации инновационного проекта, эта функция возложена на руководителя проекта. Однако методики и инструменты планирования должны быть разработаны и представлены проектной группе специалистами подразделения контроллинга- контроллерами. Разработка формуляров для планирования и надзора (контроля) проекта также относится к функциям контроллера [4, 10].

Входными параметрами для контроллеров являются (рис. 1.2): описание задач проекта, планы по срокам, бюджет проекта, плановые промежуточные результаты. В функции контроллеров, работающих в проектной группе, входит учет выполнения задач, фиксация плановых и фактических сроков выполнения и используемых мощностей, а также осуществление промежуточной калькуляции. По данным учета и проводимых на их базе расчетов подразделение контроллинга предоставляет руководителю проекта аналитический отчет. В этом отчете отражаются выявленные отклонения фактических величин от плановых, а также указываются причины отклонений и возможные мероприятия по их устранению.

Периодичность, с которой осуществляется контроль за реализацией проекта и предоставление отчетности, зависит от очень многих факторов: стоимости проекта, уровня рисков, состояния конкуренции и т.п. Однако достаточно часто для инновационных проектов, длящихся 1 - 2 года, принимается следующая периодичность [14, 27]:

* текущий контроль 1 раз в месяц;

* промежуточные отчеты перед руководством предприятия 1 раз в квартал;

* сообщение контроллера для проектной группы 1 раз в два месяца.

Еще раз следует подчеркнуть, что контроль в контроллинге вообще и в проект-контроллинге в частности не означает простое сравнение плановых и фактически достигнутых величин параметров проекта [6, 35]. Информационная система должна постоянно посылать сигналы обратной связи для корректировки плана проекта, как в оперативном, так и стратегическом аспектах.

На рис. 1.3 приведена достаточно распространенная схема организации управления инновационным проектом на предприятии с выделением руководящего органа управления проектом. В него входят: ответственный за проект член правления (или директората), руководители основных и сервисных подразделений, в которых непосредственно реализуется инновационный проект, и руководитель проекта. В проектную группу, реализующую инновационный проект, наряду с предметными специалистами включены контроллеры. Линейно контроллеры подчиняются руководителю

Рис. 1.2. Схема оперативного контроллинга инноваций в рамках концепции управления проектом

проектной группы, а функционально - центральному контроллеру предприятия [18]. В рамках проектной группы контроллер отвечает за организацию планирования и реализацию проекта, учет ресурсов и сроков, контроль и анализ выявленных отклонений.

Рис. 1.3. Схема организации управления инновационным проектом

Привлечение контроллеров для поддержки процесса управления инновационными проектами, естественно, приводит к повышению затрат на реализацию проекта. В то же время, как показывает практика реализации проектов, эффективное управление при поддержке контроллинга позволяет снизить в среднем примерно на 50% превышение фактических сроков и затрат над плановыми. Результаты исследований 12 военных проектов показали, что среднее превышение сроков составило 36% от запланированных, а затрат - 220% [30]. Такие расхождения объясняются не только высокой сложностью и комплексностью проектов в оборонной промышленности, но и желанием идти по пути наименьшего сопротивления: легче "выбить" деньги из бюджета, чем создавать эффективную систему управления затратами и сроками.

РАЗДЕЛ 2. ОРГАНИЗАЦИЯ КОНТРОЛЛИНГА ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ГИГИЕНА АГРО»

2.1 Общая характеристика предприятия

Исследуемое предприятие является обществом с ограниченной ответственностью. Предприятие ООО «Гигиена Агро» находится по адресу:

97412, Украина, Крым, г.Евпатория, ул. Конституции, 3.

Телефон: 8(06569)2-05-67

Телефон / факс: 8(06569)2-95-99

e-mail: amator_06@bk.ru, svn@email.ua

Предприятие было создано 7 апреля 2000 года Гайдуном М.А. и Михеевым В.И.

Фирма работает по типу холдинга: ООО «Гигиена Агро», находясь на едином налоге, занимается только производством продукции, а ООО «Гигиена Био», находясь на общей системе налогообложения, занимается продажей продукции фирмы.

Предприятие производит витаминно-минеральные добавки Аматор в упаковках по 200 грамм для населения, Аматор стандарт и Аматор премиум в мешках по 25 кг для крупных хозяйств (бывших колхозов и совхозов).

Директор фирмы Костюк Светлана Михайловна. На предприятии существуют такие отделы: офис-менеджер, главный бухгалтер, отдел маркетинга, технический директор, производство.(Рис. 2.1).

Директор ООО «Гигиена Био» обязан:

1. Руководить работой предприятия по всем видам деятельности в соответствии с законодательством Украины;

2. Разрабатывать стратегию предприятия с учетом перспективы развития;

3. Принимать меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, координируя рациональную расстановку специалистов и служащих;



Рис 2.1. Организационно-управленческая структура предприятия

4. Совершенствовать систему управления, разрабатывать мероприятия, обеспечивающие социальное развитие предприятия;

5. Создать условия для обеспечения сохранности сведений конфиденциального характера и коммерческой тайны предприятия;

6. Выполнять решения собраний учредителей;

7. Создавать безопасные и благоприятные условия труда работников предприятия;

8. Решать вопросы по заключению договоров с партнерами о сотрудничестве, контрактов с работниками предприятия и других соглашений;

9. Устанавливать пределы компетенции руководителей структурных подразделений;

10. Открывать в банках счета предприятия;

11. Соблюдать налоговое и административно-хозяйственное законодательство;

12. Принимать участие в решении трудовых конфликтов на предприятии;

13. Осуществлять контроль над производственной деятельностью структурных подразделений предприятия.

Общие положения, права и ответственность директора изложены в приложении В.

Офис-менеджер является лицом фирмы, создавая в глазах дистрибьюторов и покупателей положительный имидж фирмы. Он очень хорошо знает продукцию фирмы и правила, по которым фирма продает свою продукцию.(Приложение В)

Офис-менеджер выполняет следующие функции:

1. Отгрузка всей продукции и товаров фирмы и контроль над их оплатой;

2. Контроль над наличием продукции и товаров на складе;

3. Организация приобретения и доставки сырья и материалов;

4. Оформление почтовых отгрузок;

5. Организация делопроизводства и работы офиса;

6. Организация и проведение рекламных компаний;

7. Сбор всевозможной информации по поручениям руководства фирмы.

Обязанности бухгалтера в целом:

1. Ведение бухгалтерского учета в соответствии с действующим законодательством;

2. Ведение учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия в целом.

Директор по маркетингу обязан:

1. Обеспечить своевременные поставки продукции требуемого ассортимента и надлежащего качества;

2. Обеспечить хранение продукции в соответствии с требованиями НТД;

3. Постоянно изучать, анализировать и расширять рынок сбыта;

4. Производить отгрузку продукции в соответствии с заявками потребителей;

5. Обеспечить безопасные условия труда для подчиненного персонала.

Маркетолог является разработчиком и координатором информационно-рекламной политики фирмы, а также ответственным за проведение исследований по изучению покупателей продукции и товаров ООО «Гигиена Био», а также торговцев, эту продукцию продающих.

Маркетолог обязан:

1. Изучает заявки потребителей и составляет проект реализации продукции;

2. Изучает, анализирует и расширяет рынок сбыта продукции;

3. Разрабатывает систему предложений по увеличению объема и номенклатуры продукции, а также ассортимента товаров.

4. Собирает и анализирует отзывы потребителей о качестве продукции и упаковки;

5. Совместно с Рекламистом пропагандирует целесообразность приобретения продукции фирмы.

В свою очередь в обязанности Рекламиста входит:

1. Анализирует рынок сбыта продукции и доступность СМИ в регионах;

2. Представляет реализуемую продукцию в СМИ;

3. Ведет диалог с потенциальными потребителями на страницах печати о перспективности использования реализуемой продукции;

4. Собирает и анализирует отзывы потребителей о качестве продукции и упаковке.

В функциональные обязанности технического директора входят:

1. Реализация технической политики фирмы в виде обеспечения фирмы необходимыми техническими решениями и документацией;

2. Представление фирмы в ряде контролирующих инстанций.

Также технический директор принимает участие в разработке упаковок, тары, этикеток в части соответствия их требованиям НТД и технической грамотности.

Директор по производству ООО «Гигиена Био» обязан:

1. Обеспечить своевременный выпуск продукции требуемого ассортимента и надлежащего качества;

2. Обеспечить хранение исходного сырья и готовой продукции в соответствии с требованиями НТД;

3. Обеспечить безопасные условия труда на каждом рабочем месте;

4. Обеспечить работников спецодеждой и инструментом;

5. Обеспечить своевременность прохождения персоналом медицинских осмотров;

6. При приеме на работу новых сотрудников проводить первичные, а также повторные, внеплановые и целевые инструктажи по ОТ и пожарной безопасности и вести необходимую документацию.

Некоторые функциональные обязанности заведующего складом:

1. Прием на склады сырья, материалов и готовой продукции и их отпуск;

2. Подготовка к отправке заказчикам готовой продукции;

3. Оформление сопроводительной документации на отпуск со склада готовой продукции;

4. Обеспечение сохранности складируемых ТМЦ, соблюдение режимов хранения;

5. Участие в проведении инвентаризации ТМЦ;

6. Ежедневная передача до 15 - 30 по телефону офис-менеджеру сведений о поступлении на склад готовой продукции;

7. Оформление реестров выданной продукции (Аматор в упаковках, Аматор стандарт, Аматор премиум) по клиентам (реестры должны сохраняться в течение месяца);

8. Уборка складов.

Экспедитор является лицом фирмы по всей территории Украины. Он строго по графику осуществляет доставку клиенту заказанной им продукции и товаров. В его обязанности входит:

1. Обеспечивает доставку грузов фирмы;

2. Поддерживает в рабочем состоянии автотранспорт.

Аматор - Серия концентрированных, витаминно-минеральных добавок. В качестве носителя использованы высококачественные пшеничные отруби мельчайшего помола. Добавки Аматор хороши тем, что, во-первых, рецептура витаминно-минеральных добавок Аматор разработана с учетом особенностей каждого вида животных и птицы, а также породного парка Украины. Во-вторых, добавки Аматор концентрированные, а это значит, что одного 200 граммового пакетика Аматор хватает на 40 кг комбикорма. Другие добавки рассчитаны на 20 кг. И самое главное, добавки Аматор не содержат ни гормонов, ни искусственных стимуляторов роста.

Аматор можно добавлять в корм, который обычно дают животным и птице. При этом продуктивность повысится уже через 1-1,5 недели. Чтобы гарантированно получать:

- 7-9 яиц от 10 несушек каждый день;

- свинью весом 100-120 кг за 6-7 месяцев;

- 19 литров молока в день от одной коровы,

нужно применять правильный домашний комбикорм, полностью сбалансированный по всем показателям. Рецепт этого комбикорма есть на каждой упаковке Аматор. Этот рецепт разрабатывался с учетом наиболее распространенных на Украине пород животных и кормовой базы. Поэтому применение такого комбикорма позволит получить максимальный результат.

Цех приготовления витаминно - минеральных добавок и КК ООО «Гигиена Агро» находится в п. Каменоломня и состоит из двух этажей.(Приложение Г). На первом этаже цеха находится такое оборудование как:

- 1 смеситель КК ЗЛС-1000. У него уровень шума менее 80дБ;

- 1 шнековый транспортер ТШ-3000. Он расположен под наклоном на высоту 3,5 м;

- 1 пресс - гранулятор ПГМ-05-1000;

- 1 смеситель горизонтальный ЗМГ-400. Высота без учета устройства загрузки;

- 3 установки запайки пакетов ШШ-2;

- 1 полуавтомат фасовочный с весовым дозатором ВД-2;

- 2 фасовочных стола;

- 1 транспортер загрузочный ТЗ-1.(Приложение)

В свою очередь на втором этаже цеха находится такое оборудование:

- 1 загрузочный бункер смесителя ЗСЛ-1000;

- 2 весов напольных;

- 1 загрузочный бункер гранулятора ПГМ-05-1000;

- 1 загрузочный бункер смесителя ЗМГ-400;

- 2-3 установки запайки пакетов ШШ-2;

- 1 смеситель Y - образный;

- 1 смеситель АВИЛА;

- 1 стол рабочий с весами циферблатными ВНЦ-200;

- 1 полуавтомат изготовления пакетов Гамма-С ТУ У 19023216.001 - 2001;

- 1 станок для резки упаковочной пленки. При этом электричество не используется.(Приложение В)

Сырье и материалы предприятие ООО «Гигиена Агро» заказывает у поставщиков, связанных с минералами и витаминами. Это такие как: ООО «Балкорм», поставляющих витамины, ООО «Еврохим», поставляющих минералы и др.(табл. 2.1.)

Таблица 2.1

Поставщики витаминов и минералов за 2007-2008гг.

№	Наименование предприятия	Продукция	Контактное лицо	Тел/факс	Адрес
1	ООО«Балкорм»	Витамины	Вячеслав/ Наталья Юрьевна/дир. Александр Владимирович	8(044)2391719ф 8(044)4174379 8(050)3588863- Вячеслав	04655, г.Киев, ул.Кудрявский спуск 7
2	ООО «Басф»	Витамины (не продают,дают инф-ю)		8(044)2681059 8(044)2685527	г.Киев
3	ЧП «Биотехнология»	Витамины	Зинаида Петровна	8(057)7120547 8(057)7122242ф	г.Харьков
4	ООО «Еврохим»	Минералы	Судак Татьяна, Михаил - монокальций	8(044)5012733 8(067)4049727	01103, бульвар Дружбы народов 22, оф.32
5	ООО «Инвек»	Витамины	Владимир Владимирович	8(0612)173445 8(0612)173831ф 8(050)3228333	69050, г.Запорожье, ул.Складская 6
6	ЗАТ «Киевский витаминный завод»	Витамины	Игорь Яковлевич (отдел ветеринарной продукции)	8(044)4686865
7	ООО «Кремикс»	Витамины	Алексей	8(0536)793229 8(050)4473416 8(044)2961717 8(044)5372628ф 8(050)4168389	ул.Колхозная 51, Кременчугский р-н, с.Пищане, Полтавская обл.
8	ТОВ «Ломан Анімал Хелс Укр.»	Витамины	Радченко Александр/ Владимир	8(044)5373582 8(044)5361850ф 8(067)5024772 ВЛ-8(067)40112005	03062, г.Киев, пр.Перемоги 96, оф.1
9	ООО«Меркурий»	Минералы	Алексей	8(067)5604325 8(056)7902483	49008, г. Днепропет- ровск, ул.Рабочая 152/59
10	ООО «Реагент»	Минералы	Татьяна Шапка	8(056)7770833 8(056)7901000
11	ООО «Триплекс»	Минералы	Педченко Василий	8(0562)352068 8(0562)351047ф 8(050)4867684	г.Днепропет- ровск, пер. Белостоцкого 12А
12	ООО«Интерхим»	Минералы	Светлана Васильевна	8(056)7851992 8(056)7851993 8(056)3729502 8(0562)344659 8(0562)342588ф	49083, г. Днепропет-ровск, пр. им.Газеты «Правда» 29
13	ЧПТО «Химсистема-Фарм»	Минералы		8(0562)473700 8(0562)324843 8(0562)365771
14	ООО «Реал-1»	Минералы		8(044)5923106 8(044)5229072
15	ООО «Виола»	Минералы, Йод	Татьяна, Александр	8(044)2760979ф 8(263)23108	г.Саки
17	Круг-Агро	Монокальций	Валерий Тим.	8(0692)411480	г.Севастополь

Выше приведенная таблица содержит всех поставщиков данного предприятия, однако в большинстве случаев ООО «Гигиена Агро» сотрудничает с первыми шестью поставщиками.

2.2 Анализ финансово - экономической деятельности ООО «Гигиена Агро»

Исследуя финансовую отчетность ООО «Гигиена Агро» за 2006 - 2008 года было обнаружено, что предприятие получило доход от реализации в 2006 г. - 859,5 тыс.грн., в 2007 г. - 527,0 тыс.грн., а в 2008 г. - 483,5 тыс.грн., т.е. доход от реализации уменьшился на 376 тыс.грн. При этом чистый доход от реализации тоже уменьшился соответственно с 716,3 тыс.грн. до 402,9 тыс.грн., итого на 313,4 тыс.грн.(Приложение А, Б).

Себестоимость произведенной продукции составила в 2006 г. 222,9 тыс.грн., в 2007 г. - 171,0 тыс.грн., в 2008 г. - 187,1 тыс.грн. Получается, что себестоимость в отчетном году составила меньшую стоимость на 35,8 тыс.грн., но выручка при этом все же упала. Следовательно, потребителя уже не особо устраивает данный продукт.

В итоге предприятие потерпело убыток на 337,1 тыс.грн. по сравнению с предыдущими годами, так как в 2006 г. прибыль составила 252,9 тыс.грн., в 2007 г. - -51,1 тыс.грн., а в 2008 г. - -84,2 тыс.грн.

Если рассматривать баланс предприятия на 2006 - 2008 года, то есть имущественное положение предприятия ООО «Гигиена Агро», то можно заметить, что необоротные активы возросли со 134,8 тыс.грн. до 154,4 тыс.грн. в 2006 - 2007 гг., а в 2007 - 2008 гг. снизились до 146,5 тыс.грн. А оборотные активы в свою очередь упали с 936,8 тыс.грн. до 789,8 тыс.грн. При этом собственный капитал предприятия тоже снизился с 1061,5 тыс.грн. до 926,2 тыс.грн.

Можно наблюдать такую динамику фонда заработной платы, изображенную на рис. 2.2. При этом из рисунка видно, что уровень заработной платы значительно снизился по сравнению с предыдущим годом на 14,9 тыс.грн. в 2006 - 2007 гг., а в 2007 - 2008 гг. - возрос на 12,3 тыс.грн., а это значит, что работникам предприятия ООО «Гигиена Агро» выдали заработную плату на 11% меньше, чем в 2006 г. и на 9,6% больше, чем в 2007г.

Рис. 2.2. Динамика фонда заработной платы за 2006 - 2008 гг.

Проанализируем рентабельность основных фондов предприятия ООО «Гигиена Агро». При этом наиболее обобщающим показателем эффективности использования основных фондов является фондорентабельность. Ее уровень зависит не только от фондоотдачи, но и от рентабельности продукции. В свою очередь фондоотдача зависит от доли активной части фондов. Проведем факторный анализ фондорентабельности для ООО «Гигиена Агро». Для этого приведены исходные данные для анализа фондорентабельности в таблице 2.2.

Методом абсолютных разниц проведем факторный анализ фондоотдачи. На ее уровень влияют, изменение доли активной части фондов в общей сумме ОПФ и изменение фондоотдачи активной части фондов:

ФО = УДа Ч ФОа.

Изменение фондоотдачи за счет уменьшения доли активной части фондов в общей стоимости ОПФ (2006-2007 гг.):

ДФО(УД) = ДУДа Ч ФОа = -0,16 Ч 6,74 = -1,09

Изменение фондоотдачи за счет уменьшения отдачи активной части ОПФ (2006-2007 гг.):

ДФО(ФОа) = УДа1 Ч ДФОо = 0,78 Ч (-3,16) = -2,46

Таблица 2.2

Исходные данные для анализа фондорентабельности

Показатель	Усл.обоз	2006 г	2007 г	2008 г	Отклонение 2007-2006	Отклонение 2008-2007
1.Чистая выручка от реализации продукции, тыс. грн.	В	859,5	527,0	483,5	-332,5	-43,5
2.Прибыль от реализации продукции, тыс. грн.	П	716,3	439,2	402,9	+277,1	-36,3
3.Среднегодовая стоимость, тыс. грн.:
3.1.ОПФ	ОПФ	136,0	188,3	214,6	+52,3	+26,3
3.2.Активной части	ОПФа	127,6	147,2	139,3	+19,6	-7,9
4.Удельный вес активной части ОПФ	УДа	0,94	0,78	0,65	-0,16	-0,13
5.Фондоотдача, грн.	ФО	6,32	2,8	2,3	-3,52	-0,5
6.Отдача активной части ОПФ	ФОа	6,74	3,58	3,47	-3,16	-0,11
7.Рентабельность реализованной продукции, %	RQ	83,3391	83,3396	83,3299	+0,0005	-0,0097
8.Фондорентабельность. %	RОПФ	526,69	233,24	187,74	-293,45	-45,5

Общее изменение фондоотдачи составило (2006-2007 гг.):

-1,09 - 2,46 = -3,55 грн.

Таким образом, фондоотдача в 2006-2007 гг. уменьшилась на 3,55 грн. вследствие уменьшения удельного веса активной части ОПФ в общей сумме фондов (-1,09 грн.) и при снижении отдачи активной части ОПФ (-2,46 грн.).

Изменение фондоотдачи за счет уменьшения доли активной части фондов в общей стоимости ОПФ (2007-2008 гг.):

ДФО(УД) = ДУДа Ч ФОа = -0,13 Ч 3,58 = -0,4654

Изменение фондоотдачи за счет уменьшения отдачи активной части ОПФ (2007-2008 гг.):

ДФО(ФОа) = УДа1 Ч ДФОо = 0,65 Ч (-0,11) = -0,0715

Общее изменение фондоотдачи составило (2007-2008 гг.):

-0,4654 - 0,0715 = -0,5369 грн.

Таким образом, фондоотдача в 2007-2008 гг. уменьшилась на 3,55 грн. вследствие уменьшения удельного веса активной части ОПФ в общей сумме фондов (-0,4654 грн.) и при снижении отдачи активной части ОПФ (-0,0715 грн.).

Теперь можно рассчитать влияние факторов первого (ФО и RОПФ) и второго порядка (УДа и ФОа) на фондорентабельность (таблица 2.3).

Таблица 2.3

Факторный анализ фондорентабельности в среднем за 2006-2008гг.

Фактор	Алгоритм расчета	Размер влияния, % (2006-2007 гг.)	Размер влияния, % (2007-2008 гг.)
1.Фондоотдача	ДRОПФ(ФО)=ДФОЧRQ0	-295,85	-44,75
1.1.Уд. вес акт. части ОПФ 1.2.Отдача акт. части ОПФ	ДRОПФ(УДа)=ДФО(УДа)Ч ЧRQ0 ДRОПФ(ФОа)=ДФО(ФОа)Ч ЧRQ0	-90,84 -205,01	-38,79 -5,96
Итого:	ДRОПФ(УДа)+ ДRОПФ(ФОа)	-295,85	-44,75
2.Рентабельность реализованной продукции	ДRОПФ(RQ)=ФО1ЧДRQ	0,0014	-0,02231
Итого:	ДRОПФ=RОПФ1-RОПФ0	-293,45	-45,5

Таким образом, фондорентабельность в 2006-2007 гг. упала на 293,45% за счет увеличения рентабельности реализованной продукции (0,0005%) при уменьшении фондоотдачи (-295,85%). Уменьшение фондоотдачи обусловлено снижением удельного веса активной части ОПФ (влияние этого фактора на фондорентабельность -90,84%) при снижении отдачи активных фондов (-205,01%). А в 2007-2008 гг. фондорентабельность упала на 45,5%. Уменьшение фондоотдачи обусловлено снижением удельного веса активной части ОПФ (влияние этого фактора на фондорентабельность -38,79%) при снижении отдачи активных фондов (-5,96%).

Чтобы узнать, как повлияло на объем реализации продукции использование основных фондов, можно использовать метод абсолютных разниц:

ДВ(ОПФ) = ДОПФ Ч ФО0

ДВ(ФО) = ОПФ1 Ч ДФО

Факторный анализ объема реализации проведем в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Факторный анализ объема реализации за 2006-2008гг.

Фактор	Алгоритм расчета	Размер влияния, тыс.грн. (2006-2007)	Размер влияния, тыс.грн. (2007-2008)
1.Среднегодовая стоимость ОПФ 2.Фондоотдача	ДВ(ОПФ)=ДОПФЧФО0 ДВ(ФО)=ОПФ1ЧДФО	330,54 -668,47	73,64 -115,22
Итого:	стр.1 + стр.2	-337,93	-41,58
2.1.Доля акт. части фондов 2.2.Отдача акт.части фондов	ДВ(УДа)=ОПФ1Ч ЧДФО(УДа) ДВ(ФОа)=ОПФ1Ч ЧДФО(ФОа)	-205,25 -463,22	-99,8748 -15,3439
Итого:	стр.2.1. + стр.2.2.	-668,47	-115,2187

Выручка от реализации продукции в 2006-2007 гг. упала за счет снижения стоимости ОПФ при уменьшении фондоотдачи. На уменьшение фондоотдачи повлияло уменьшение удельного веса активной части фондов (за счет этого фактора выручка уменьшилась на 205,25 тчс. грн.), при этом снизилась эффективность использования активной части фондов (влияние этого фактора на выручку -463.22 тыс. грн.). В 2007-2008 гг. ситуация аналогичная: на уменьшение фондоотдачи повлияло уменьшение удельного веса активной части фондов (за счет этого фактора выручка уменьшилась на 99,8748 тыс. грн.), при этом снизилась эффективность использования активной части фондов (влияние этого фактора на выручку -15,3439 тыс. грн.).

Для более детального изучения финансово-экономической деятельности предприятия проведем анализ финансового состояния предприятия. Для начала проведем вертикальный анализ предприятия (Таблица 2.5.). При этом видно, что наибольший удельный вес по активу баланса имеют оборотные активы: в 2006 году составили 87,42%, в 2007 году - 84,74%, в 2008 году - 84,35%. В свою очередь необоротные активы составляют в 2006 году - 12,58%, в 2007 году - 15,26%, в 2008 году - 15,65%.

Таблица 2.5

Вертикальный анализ баланса предприятия за 2006-2007гг.

Наименование показателя	Годы	Структура,%	Абсолют. отклон. 2008 - 2006	Относ. отклон. 2008 - 2006
	2006	2007	2008	2006	2007	2008
							2007-2006	2008-2007	2007-2006	2008-2007
Необоротные активы	134,8	154,4	146,5	12,58	15,26	15,65	+19,6	-7,9	+2,68	+0,39
в том числе: Незаверш. строит-во Основные средства	7,2 127,6	7,2 147,2	7,2 139,3	0,67 11,91	0,71 14,55	0,769 14,88	0 +19,6	0 -7,9	+0,04 +2,64	+0,059 +0,33
Оборотные активы	936,8	857,2	789,8	87,42	84,74	84,35	-79,6	-67,4	-2,68	-0,39
в том числе: Мат.оборот. средства Дебиторская зад-ть Денежные средства	286,0 645,1 5,7	363,6 490,6 3,0	355,7 432,4 1,7	26,69 60,2 0,53	35,94 48,5 0,3	37,989 46,18 0,18	+77,6 -154,5 -2,7	-7,9 -58,2 -1,3	+9,25 -11,7 -0,23	+2,049 -2,32 -0,117
БАЛАНС	1071,6	1011,6	936,3	100	100	100	-60	-75,3	-	-
Собственный капитал	1061,5	1010,4	926,2	99,06	99,88	98,92	-51,1	-84,2	+0,82	-0,96
в том числе: Уставный капитал Нераспр.прибыль(непокр.убыток)	30,0 1031,5	30,0 980,4	30,0 896,2	2,8 96,26	2,97 96,91	3,2 95,72	0 -51,1	0 -84,2	+0,17 +0,65	+0,235 -1,2
Текущие обяз-ва	10,1	1,2	10,1	0,94	0,12	1,08	-8,9	8,9	-0,82	0,96
БАЛАНС	1071,6	1011,6	936,3	100	100	100	-60	-75,3	-	-

В 2006 году из 87,42% оборотных активов наибольший удельный вес составляет дебиторская задолженность 60,2%, в 2007 году - 48,5%, а в 2008 году - 46,18%. По активу баланса можно сделать вывод, что по оборотным активам предприятие пошло на убыль. Анализируя пассив баланса видно, что наибольший удельный вес составляет собственный капитал. Он составил в 2006 году 99,06%, в 2007 году - 99,88%, в 2008 году - 99,92%. В свою очередь в собственном капитале наибольший удельный вес составляет нераспределенная прибыль. Она составила в 2006 году 96,26%, в 2007 году - 96,91%, в 2008 году - 95,72%. В общем по вертикальному анализу можно сказать, что доходы покрывают расходы, так как собственный капитал больше оборотных активов.

Далее проведем горизонтальный анализ, указанный в таблице 2.6.

Проанализировав таблицу видно, что в 2006-2007 гг. наибольший прирост в процентах составили необоротные активы + 14,54% в активе баланса и собственный капитал - 4,81% в пассиве баланса. В 2007-2008 гг. наибольший

Таблица 2.6

Горизонтальный анализ баланса предприятия за 2006-2007гг.

Наименование показателя	Годы	Прирост
	2006	2007	2008	тыс.грн.2007-2006	% 2008-2007	тыс.грн. 2007-2006	% 2008-2007
Необоротные активы	134,8	154,4	146,5	+ 19,6	+14,54	-7,9	-5,12
в том числе: Незавершенное строительство Основные средства	7,2 127,6	7,2 147,2	7,2 139,3	0 + 19,6	0 +15,36	0 -7,9	0 -5,37
Оборотные активы	936,8	857,2	789,8	- 79,6	-8,5	- 67,4	-77,86
в том числе: Материальные оборот. средства Дебиторская задолженность Денежные средства	286,0 645,1 5,7	363,6 490,6 3,0	355,7 432,4 1,7	+ 77,6 - 154,5 - 2,7	+27,13 -23,95 -47,37	-7,9 - 58,2 - 1,3	-2,17 -11,86 - 43,3
БАЛАНС	1071,6	1011,6	936,3	- 60	-5,6	- 75,3	- 7,44
Собственный капитал	1061,5	1010,4	926,2	- 51,1	-4,81	- 84,2	- 8,3
в том числе: Уставный капитал Нераспр.прибыль(непокр.убыток)	30,0 1031,5	30,0 980,4	30,0 896,2	0 - 51,1	0 -4,95	0 - 84,2	0 - 8,59
Текущие обязательства	10,1	1,2	10,1	- 8,9	-88,12	8,9	741,6
БАЛАНС	1071,6	1011,6	936,3	- 60	-5,6	- 75,3	- 7,4

убыток в процентах составили необоротные активы -5,12% в активе баланса и собственный капитал - 8,3% в пассиве баланса. То есть предприятие еще находится на плаву.

Для того чтобы проанализировать финансовую устойчивость предприятия ООО «Гигиена Агро» на начало 2007 года необходимо рассчитать следующие показатели:

1. Находим собственные оборотные средства

СОС = СК - НА = 1010,4 - 154,4 = 856 тыс. грн.