Стратегическое управление на примере ОАО "Автодеталь-Сервис"

* более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию .условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.

Четвертый этап состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме.

При проработке вопроса изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего делаются изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они должны осуществляться. Для того чтобы успешно провести изменения, высшее руководство должно независимо от типа, сущности и содержания изменений:

* составить сценарий возможного сопротивления изменениям;

* провести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению изменениям;

* устранить или уменьшить до минимума реальное сопротивление;

* закрепить проведенные изменения.

Пятый этап участия высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать изменений плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит заметно большие возможности получения выгод, чем существующий план.

1.8 Проведение стратегических изменений

Выполнение стратегии направлено на решение трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, с тем чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения, которое фактически является сердцевиной выполнения стратегии. Именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением.

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. В зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменения основных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений.

Перестройки организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии

Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт.

1.9 Стратегический контроль

Выработка стратегии позволяет организации определить направление и способ ее движения к целям, выполнение стратегии создает условия для того, чтобы организация могла реализовать свою стратегию. Может показаться, что если стратегия была выбрана правильно и были созданы необходимые условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем. Возможно, это было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда организации были неизменны или же полностью предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Поэтому перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна изменить в своем поведении.

Сравнение и оценка результата

Сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием. При проведении данного сравнения менеджеры могут столкнуться с тремя ситуациями: реальное состояние выше (лучше) желаемого, реальное состояние соответствует желаемому и, наконец, реальное состояние хуже желаемого.

Оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке. Если реальное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям организации. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провести корректировку в поведении организации. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей. Проведение корректировки

Проведение корректировки проходит по следующей схеме. Прежде всего проводится пересмотр параметров контроля. Для этого уясняется то, насколько выбранные параметры контроля и определенное для них желаемое состояние соответствуют установленным целям организации и выбранной стратегии. Если обнаруживается противоречие, то происходит корректировка параметров. Если же параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начинается пересмотр целей. Для этого руководство сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой приходится функционировать организации. Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достижение поставленных целей. В таком случае они должны быть скорректированы.

Пересмотр стратегии предполагает уяснение того, не привели ли изменения в среде к тому, что реализация выбранной стратегии в дальнейшем становится затруднительной либо же стратегия уже не сможет привести организацию к поставленным целям. Если это так, то следует провести пересмотр стратегий. Если нет, то причины неудовлетворительной работы организации надо искать в ее структуре или в системе информационного обеспечения, либо же в функциональных системах обеспечения деятельности организации. Может оказаться, что и в этих областях все нормально. Тогда причину неуспешной работы организации надо искать на уровне отдельных операций и процессов. В этом случае корректировка должна коснуться того, как сотрудники выполняют свою работу, и быть направлена на улучшение систем мотивирования, повышения квалификации работников, совершенствование организации труда и внутриорганизационных отношений и т.п.

Руководство организации должно иметь четкую позицию в отношении роли и места системы контроля, с тем чтобы она эффективно справлялась с решением только тех задач, которые соответствуют общим задачам стратегического управления.

Глава 2. Анализ стратегического управления на предприятии ОАО «Автодеталь - Сервис»

2.1 Краткая характеристика ОАО «Автодеталь - Сервис»

ОАО «Автодеталь - Сервис» (Далее по тексту ОАО «АДС») является самостоятельным юридическим лицом, которое постановлением главы Администрации Засвияжского района г. Ульяновска от 18 ноября 1992 г. № 678 было зарегистрировано как Акционерное общество открытого типа «Автодеталь - Сервис» по адресу: 432049, г. Ульяновск, улица Пушкарева, 25.

Уставный капитал общества в момент учреждения формируется за счет имущества, вносимого участниками, и составляет на момент учреждения 39332 рублей. Общее количество акционеров согласно реестру - 733 человек.

ОАО «Автодеталь-Сервис» входит в состав Ульяновской Холдинговой компании «AMS-GROUP». Став стратегическим партнёром завода, «AMS-GROUP» помогает предприятию реализовывать новые производственные программы, осуществлять масштабные инвестиционные проекты, в том числе совместные с ZF Lenksysteme (Германия) по производству гидроусилителей к автомобилям ГАЗ, УАЗ.

В настоящее время ОАО «Автодеталь-Сервис» приступило к реализации проекта по производству и продаже автокомпонентов ГАЗ, ВАЗ. Продукция Ульяновского предприятия ОАО «Автодеталь-Сервис» отличается высоким качеством и соответствует европейским стандартам. Доказательство тому завоевание продукции ОАО «Автодеталь-Сервис» дипломов и наград на различных промышленных выставках, проходящих как в России, так и за рубежом. С 2004г. на предприятии действует система менеджмента качества ИСО 9001-2001.

Миссия

Предприятие ОАО «Автодеталь-Сервис» - ведущий Российский производитель запасных частей для автомобилей семейства УАЗ, ГАЗ. Мы выпускаем конкурентоспособный продукт, наиболее полно отвечающий запросам российского рынка и рынков развивающихся стран, с целью: удовлетворения потребностей потребителя в качественном ремонте автомобиля, обеспечивая его запасными частями, и получения справедливой прибыли. Качественный и конкурентоспособный продукт наше кредо.

Целью создания ОАО «АДС» является: ведение самостоятельной производственной и коммерческой деятельности, а также выполнение иных работ и услуг и получение прибыли.

Задачи

1. Продвижение продукции на Российский рынок. Налаживание связей с региональными оптовиками и создание крупной, хорошо отлаженной региональной дилерской сети.

2. Укрепление финансового состояния ОАО «Автодеталь-Сервис».

3. Формирование позитивного имиджа предприятия в целом - бренда.

2.2 Анализ внутренней среды организации.

2.2.1. SNW-анализ

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она показывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

SNW-анализ - это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон организации. В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW-анализ предполагает также среднерыночное состояние предприятия.

Для составления SNW-анализа необходимо заполнить следующую таблицу:

Таблица 2 - SNW-анализ

Наименование структурных позиций	Качественная оценка позиции
	S	N	W
Стратегия организации		+
Организационная структура	+
Финансы, в том числе:		+
уровень прибыльности	+
финансовая стабильность		+
Продукты (услуги)	+
продажа автомобильных запасных частей	+
продажа автомобилей			+
Структура затрат:
по продаже автомобилей			+
продажа автомобильных запасных частей		+
Информационные технологии	+
Инновации как способность к реализации новых продуктов			+
Способность к лидерству в целом:		+
способность к лидерству первого лица		+
способность к лидерству всего персонала		+
Уровень маркетинга:	+
эффективность продвижения		+
эффективность работы сбытовиков	+
Уровень менеджмента		+
Качество торговой марки	+
Репутация на рынке	+
13. Репутация как работодателя	+
Отношения с органами власти:		+
с федеральным правительством		+
с органами местного самоуправления	+
с системой налогового контроля		+
15. Корпоративная культура		+
16.Уровень заработной платы		+
17. Состояние основных фондов		+
18. Использование современных технологий			+

Этот анализ был проведен на предприятии при помощи бесед с работниками и руководством фирмы.

SNW- анализ показал, что организация занимает либо лидирующее положение, либо нейтральное положение по отношению к конкурентам:

Организационная структура, у компании очень сильная и хорошо выбранная для её деятельности организационная структура. Она отвечает всем требованиям, которые предъявляет ей внешняя среда, отвечает размеру компании и отраслевому признаку. Компания постоянно в процессе своей деятельности вносит корректировки и изменения в организационную структуру организации.

Уровень маркетинга, носит по отношению к конкуренту преимущественный характер. Это обусловлено тем, что конкуренты компании имею хороших специалистов в этой области. Маркетинговая работа одна из самых важных в бизнесе. Поэтому руководство кампании постоянно модернизирует отдел маркетинга и доверяет ему большой объём важной работы компании.

Качество торговой марки, в общем виде торговая марка по отношению к конкуренту имеет сильную сторону. Организация выделяет достаточно средств для рекламной пропаганды и проведение рекламных компаний по продукту и у предприятия на высоком уровне сбытовая политика продукции. Имеется своя имиджевая популярная торговая марка, пользующиеся большим авторитетом среди покупателей и партнёров организации.

Репутация на рынке. Организация пользуется большой репутацией на рынке и имеет свой сформировавшийся имидж компании. ОАО «Автодеталь - Сервис» на рынке известно как организация с высоким качеством продукции, удобной системой оплаты и поставки продукции.

Инновации как способность к реализации новых продуктов, понимая, на сколько это важно и продуктивно компания занимается инновационной деятельностью. Внедряет инновации в деятельность и производство организации. Компания занимается различными разработками и научной деятельностью, участвует в различных научных программах. Каждый год компания рассчитывает бюджет на инновационную деятельность.

Способность к лидерству первого лица, способность к лидерству в организации поощряется и стимулируется. Руководство компании понимает, что если руководство не будет стремиться к лидерству и быть лидерами, то и персонал не будет стремиться к лидерству, в особенности менеджеры, тогда управление в организации будет не эффективным и, следовательно, деятельность компании сильно пострадает, поэтому руководство в себе и в своём персонале воспитывает и развивает лидерские качества. Если бы руководство компании не имело бы лидерских качеств, то компания не достигла бы таких высот в своей деятельности как сейчас. Своих подчиненных руководство отправляет на различные семинары и обучение, для воспитания и выработки лидерских способностей. Организационная структура компании предполагает развития и формирования лидерства в организации. Руководство организацией построено так, что в управлении используются все подходы с позиции личных качеств. Люди, замеченные с определёнными личными лидерскими качествами, строят для них определённую программу обучения и карьерного роста в компании и в зависимости от их желания и их работы, таких людей ставят в руководители или они близки к руководству организации. Руководство применяет в зависимости от ситуации и рассматриваемой проблемы все существующие 5 стилей руководства.

Корпоративная культура. Организационная культура очень развита в компании, она является частью эффективного развития компании. Ей место в фирме, руководство и не только руководство, но и персонал уделяет большое внимание, формирует, развивает и направляет её. Организационная культура компании ОАО «АДС» присутствует везде и в принятии и разработки решении, в руководстве, в любой другой работе, в том числе и в принципах и миссии компании. Руководство компании проводит спортивные соревнования и другие мероприятия для сотрудников во внерабочее время с целью формирования у своих служащих лояльности.

Финансы организации. Имеют по отношению к конкурентам нейтральную сторону. Это означает, что организация уделяет точно такое же внимания этому аспекту, что и конкуренты. Бухгалтерский и финансовый учёт изменяется в соответствии с международными стандартами и правилами ведения финансовой отчётности. Вносятся изменения, как только появятся новые улучшенные возможности ведения бухгалтерии и финансовой отчётности организации. Так же в компании существует свой порядок и правила ведения и заполнения отчётности, в рамках закона. Раз в пол года компания приглашает аудиторов для проверки и проведения анализа финансовой и бухгалтерской отчетности.

2.2.2 Анализ персонала

Таблица 3 - Сравнение конкурентного профиля на основе вильных и слабых сторон для стратегического управления персонала

Функции по управлению персонала и показатели	Оценка
	Очень высокая	Высокая	Средняя	Низкая	Очень низкая
1.Производительность труда 2. Затраты на персонал 3. Коэффициент текучести 4.Планирование трудового потенциала 5.Отбор, найм 6.Адаптация персонала 7.Подготовка, повышение квалификации, переподготовка 8.Ротация планируемой карьеры 9.Перспективы профессионального роста 10.Управление коммуникациями 11.Социальная защита 12.Техника безопасности и охрана здоровья 13.Дисциплина 14.Работа с пенсионерами 15.Оценка «Оплата труда» 16.Мотивация трудовой деятельности		+ + + + + +	+ + + + + + + + + + + + +	+ + + +	+

По отношению к конкурентам компания имеет высокие оценки по развитию персонала. Это говорит о том, что у компании ОАО «Автодеталь-Сервис» больше сильных сторон и возможностей для увеличения производительности труда, мотивировании работника на получение прибыли и для привлечения высококвалифицированного персонала. Для более подробного изучения вашему вниманию предоставляется СВОТ-анализ:

стратегический менеджмент макроокружение организация

Таблица 4 - SWOT-анализ для персонала

	Возможности:	Угрозы:
	1.Улучшение уровня жизни населения. 2.Снижение налогов и пошлин 3.Введение упрощенной системы отчетности 4.Снижение безработицы 5.Уменьшение императивных норм законодательства 6.Национализация бизнеса 7.введение в банковскую систему понижение процентной ставки на определенные виды продукции. 8.Закупка проездных билетов на общественный транспорт. 9.Развитый рынок труда.	1.Изменение правил ввоза продукции 2.Снижение уровня жизни населения 3.Рост темпов инфляции 4.Ужесточение законодательства 5.Скачки курсов валют 6.Рост налогов и пошлин 7.Рост безработицы 8.Ухудшение политической обстановки 9.Демографический рост.
Сильные стороны:	«Сила и возможности»	«Сила и угрозы»
1.Высокая квалификация персонала 2.Хорошая мотивация персонала 3.Производительность труда 4.Адаптация персонала 5.Управление коммуникациями 6.Планирование трудового потенциала 7.Ротация планируемой карьеры 8.Работа с пенсионерами 9.Оценка «Оплата труда» 10.Очень низкий коэффициент текучести.	при хорошей мотивации персонала и понижении налогов, увеличится производительность труда, увеличится прибыль; при карьерном росте и развитым рынком труда персонал будет заинтересован в повышении прибыли, капиталовложений, оборота предприятия; квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка; четкая стратегия позволит использовать все возможности.	политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии; за счет сильных сторон можем предотвратить рост рынка труда; хорошая мотивация и обеспечение карьерного роста позволит удержать работника на рабочем месте;
Слабые стороны:	«Слабость и возможность»	«Слабость и угрозы»
1.Отбор, найм 2.Подготовка, переподготовка, повышение квалификации. 3.Затраты на персонал 4.Дисциплина 5.Мотивация трудовой деятельности	за счет социальной программы (возможностей, высоких отчислений) привлечь высококвалифицированный персонал и проходя отбор заинтересовать нужных специалистов; неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к саботажу; снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверх доходы.	повышение налогов и пошлин ведет к уменьшению затратов на персонал (курсы подготовки, переподготовки, повышение квалификации); неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли; плохая мотивация трудовой деятельности приведет к снижению производительности труда; неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компании.

2.3 Анализ внешней среды организации

2.3.1 PEST- анализ

Разберем дальнее окружение, к которому относятся социальные, технологические, экономические и политические факторы, и называется он PEST- анализ.

Таблица 5 - PEST-анализ

Политика Выборы Президента РФ Выборы Государственной Думы РФ Изменение законодательства РФ Отношение Вашей организации с правительством и федеральной властью в целом Таможенные льготы на ввоз иномарок Слабое политическое участие правительства РФ в автопромышленном комплексе Налоговые льготы для производителей Законодательство по защите прав потребителей Стандарты на безопасность	Экономика Стабильное финансовое состояние РФ Отсутствие финансовой поддержки правительства российского автопрома Инфляция Динамика курса российского рубля к доллару США и евро Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ Общий уровень экономического развития Экспортно-импортная политика по продукту Вашей организации Уровень безработицы
Социум Изменения в уровне и стиле жизни Уменьшение числа работоспособного населения Демографический спад мужского населения Экологический фактор Существующие в обществе обычаи и верования Отношение к работе и отдыху Отношение к образованию Увеличение числа образовательных учреждений Изменение структуры доходов 10. Демографические изменения	Технология Государственная технологическая политика Прогресс в области техники технологии Новые патенты Оценки скорости изменения и адаптации новых технологий Новые продукты Информативность и автоматизация производства Технологические изменения, имеющие существенное значение для продукта организации Экспансия производства иностранных а/м на территории РФ

Данный PEST- анализ необходим для оценки картины внешнего окружения, чтобы определить какие факторы влияют в настоящее время на нашу организацию.

Анализируя выше изложенное, можно сделать выводы, как внешнее окружение влияет на ожидание потребителей.

Существующие конкуренты на рынке автокомпанентов, не удовлетворяют ожидания потребителей, а именно потребности в высоком качестве продукта.

Таким образом, возникают положительные моменты для продвижения продукции ОАО «АДС» на рынок автокомпанентов, согласно своим миссии и целям. А именно:

- ожидания потребителей в качественном продукте актуальны на сегодняшний день;

- отсутствие зависимости предприятия от поставщиков и потребителей (региональный рынок) данной отрасли.

Экономика.

Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние этой компоненты влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может считать желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно может также решить сделать заем, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично компенсированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозируется экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить планы расширения производства.

Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд. Это, в основном, обусловлено тем, что федеральное правительство часто пытается сгладить последствия ухудшения экономической обстановки, регулируя налоги, денежную массу и учетную ставку, устанавливаемую ЦБ. Этот банк изменяет условия получения кредита и повышает (снижает) ставки процента, а также долю обязательных резервов для коммерческих банков. Подобным образом, снижение налогов увеличивает массу денег, которые люди могут потратить на цели не первой необходимости и, тем самым, способствовать стимулированию бизнеса.

Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Вышеуказанные факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность.

Политика.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить такие базовые характеристики политической подсистемы, как то: какая политическая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры, чтобы, используя это недовольство, захватить власть в свои руки.

Некоторые аспекты политической обстановки представляют для организаций особое значение. Один из них - настроение местной администрации, законодательных органов всех уровней и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями, в обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов фирм, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, законодательство по защите прав потребителей, стандарты на безопасность, стандарты на чистоту окружающей среды, контроль цен и заработной платы и т. п.

Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющие рынки сбыта в других странах, имеет фактор политической стабильности. В стране-хозяине для иностранного инвестора или для экспорта продукции политические изменения могут привести к ограничению прав собственности для иностранцев (даже к национализации иностранной собственности) или установлению специальных пошлин на импорт. Баланс платежей или проблемы с обслуживанием внешнего долга могут затруднить получение валюты, вывозимой в качестве прибыли. С другой стороны, политика может измениться и в сторону, благоприятную для инвесторов, когда возникает потребность в притоке капитала из-за рубежа.

Социум.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т. п. Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Социальные процессы изменяются относительно медленно. Однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения. Социальная компонента представляет социальные процессы и тенденции, происходящие в обществе и влияющие на деятельность организации. Эта составляющая влияет на уровень спроса, потребительские предпочтения, выбор рынка сбыта продукции и т. д. Также она определяет параметры регионального рынка труда, от которого зависит месторасположение предприятия.

Технология.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют долю своего рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.

Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. Технологические нововведения влияют на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Очевидно, что организации, имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня, наукоемкие предприятия должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. Однако сегодня, чтобы сохранить конкурентоспособность, все организации вынуждены идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности. Анализ технологической внешней среды может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применение компьютеров в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Не все организации подвергаются воздействию быстрого научно-технического прогресса, однако, руководство обязательно должно определить, какие факторы в технологической внешней среде могут привести к созданию «футурошока» (разрушительный процесс, возникающий из-за воздействия слишком больших перемен за слишком короткое время), который может привести к разрушению организацию.

2.3.2 Влияние возможностей на предприятие

Таблица 6

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Вероятность использования возможностей	Высокая вероятность	Выход на новые рынки; Изменение рекламных технологий	Осуществление новых видов услуг	Возможность работать с крупными организациями; Снижение налогов и пошли
	Средняя вероятность	Подготовка кадров	Снижение цен на сырье и готовую продукцию; Совершенствование менеджмента	Появление новых поставщиков
	Низкая вероятность	Неудачное поведение конкурентов; Изменения моды	Снижение безработицы	Отказ мелких предпринимателей в сотрудничестве

Из матрицы видно, что такие возможности, как выход на новые рынки, осуществление новых видов услуг, возможность работать с крупными организациями должны быть непременно использованы, так как они имеют большую вероятность их осуществления и их влияние на организацию достаточно велико. В то же время, если у организации будут средства то можно использовать и такие возможности, как подготовка кадров, увеличение объема рекламы, так как у них средняя вероятность использования возможностей, и умеренное влияние на организацию. Хотя повышение качества продукции и имеет низкую возможность использования в организации, тем не менее ее нужно стараться использовать так как оно имеет сильное влияние на организацию.

2.3.3 Влияние угроз на предприятии

Таблица 7

	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	Легкие ушибы
Реализация угроз	Высокая	Изменение правил ввоза продукции	Изменения в налоговой политике; Сбои в поставках продукции	Потеря клиентов	Незначительные изменения во внешней среде; Появление конкурентов с наиболее оснащенной технической базой
	Средняя	Рост темпов инфляции	Неблагоприятная политика государства; Ужесточение законодательства	Ужесточение конкуренции	Замедление роста рынка
	Низкая	Потеря высококвалифицированных специалистов	Снижение сбыта продукции	Повышение цен на ресурсы Изменение уровня цен	Изменение покупательских предпочтении

Появление конкурента для организации всегда угроза, но если у этого конкурента еще и оснащенность технологии велика, это двойной риск.

Организации следует обратить внимание на такие угрозы, как потеря клиентов, изменения в налоговой базе, неблагоприятная политика государства, ужесточение конкуренции между организациями, повышение цен на сырье и материалы. Эти угрозы должны быть постепенно устранены по мере возможности. Для этого нужно выбрать одну из стратегий развития организации. Этот выбор будет сделан после проведения комплексного анализа всей организации ОАО «АДС».

2.3.4 SWOT-анализ

SWOT-анализ является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT-анализа, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Таблица 8 - SWOT-анализ

	Возможности: a. Выход на новые рынки b. Осуществление новых видов услуг c. Возможность работать с крупными организациями d. Подготовка кадров e. Увеличение объемов рекламы f. Повышение качества продукции g. Политическая поддержка отрасли h. Снижение ставки рефинансирования k. Стабилизация курса доллара l. Экономический рост машиностроительной отрасли m. Потребность заказчика в комплексных поставках n. Большой рынок рабочей силы высокой квалификации o. Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования p. Близость к крупнейшим внутренним рынкам r. Увеличение доли вторичного рынка s.Расширение номенклатуры	Угрозы: a. Потеря клиентов b.Изменения в налоговой политике c.Ужесточение конкуренции d.Неблагоприятная политика государства e.Повышение цен на ресурсы f. Замедление роста рынка g. Повышение требований к качеству товара и низким ценам h. Рост числа конкурентов k. Сезонность заказов l. Предпочтение заказчика иметь поставщика на близком расстоянии m. Риск использования конкурентами современных технологий n. Повышение цен на энергоносители o. Повышение цен на транспортные перевозки p. Высокие налоги r. Экономический спад в отрасли
Сильные стороны: 1.Достаточность финансовых ресурсов 2. Высокая квалификация персонала 3.Хорошие отношения с властью 4. Уровень маркетинга 5. Качество торговой марки 6. Широкий рынок сбыта 7. Высокое качество продукции 8. Комплексная поставка запасных частей 9. Гибкая система скидок 10. Удобные условия доставки товара клиенту 11. Внимательное отношение к заказчику и долгосрочное сотрудничество 12. Оказание консультационных услуг 13. Большой опыт работы и приверженность потребителя 14. Увеличение объёма рекламы 15. Развитие собственного производства 16. Гибкий производственный цикл 17. Молодые, перспективные кадры 18. Возможность обучения кадров 19. Высокий образовательный уровень персонала 20. Деловая и профессиональная специализация 21.Высокое качество продукции (ISO 9001-2001) 22.Совместное предприятие с использованием иностранных (немецких) технологий, комплектующих; высокая степень автоматизации процесса производства	Поле СИВ 1.- a, b, d 2.- a, b, f 3.- c 4.- a, e 5.- a, c 6.- f 1. Возможность расширения номенклатуры выпуска продукта ( в т.ч. на а/м ГАЗ) 2. Возможность нового стратегического партнёрства с целью оптимизации произ-водства. 3. Возможность заключения долгосрочного договора о поставке на конвейер УАЗ 4. Возможность роста известности товара и бренда предприятия на рынке, в результате активной рек-ламы, участие в выставках. Стратегия концентрированного роста	Поле СИУ 1.- b, c 2.- a, c, d 3.- b 4.- a, f 5.- a, c, f 1. Сохранение занимаемых позиций и уровня конкурентоспособности Стратегия усиления позиций на рынке
Слабые стороны: 1. Высокие издержки 2. Не использование высоких технологий 3. Текучесть кадров 4.Слабое представление о рынке 5.Устаревшее оборудование 6. Цена немного выше по сравнению с конкурентами 7.Ограниченность ассортимента, сложность вывода на рынок товара для других моделей а/м (ГАЗ, ВАЗ -политический вопрос) 8. Не отлаженность, или отсутствие сбытовой сети на предполагаемых рынках сбыта (малое число каналов распространения) 9. Зависимость от первичного рынка (конвейер ОАО «УАЗ») 10.Слабая профессиональная подготовка менеджеров 11. Отсутствие чёткого плана продвижения продукции предприятия	Поле СЛВ 4- a 1- b 2- c 3- d 4- e 5 -f 1.Стабилизация финансового положения предприятия 2. Обеспечение притока денежных средств 3. Увеличение валовой при-были 4. Сокращение уровня текучести кадров и привле-чение квалифицированных специалистов. 5. Повышение эффективно-сти использования ресурсов 6. Обновление оборудования Стратегия сокращения расходов	Поле СЛУ 1.- e 2.- a, c 4.- a, d 5.- c, e 1.Интенсификация марке-тинговых усилий 2. Повышение эффективно-сти производственной деятельности Стратегия сокращения расходов

Поле СИВ

Используя силы: широкий рынок сбыта; высокое качество продукции; комплексная поставка запасных частей; гибкая система скидок; удобные условия доставки товара клиенту; внимательное отношение к заказчику и долгосрочное сотрудничество; и такие возможности как: стабилизация курса доллара; экономический рост машиностроительной отрасли; потребность заказчика в комплексных поставках; выход на новые рынки; расширение номенклатуры. ОАО «АДС» может увеличить рост объема поставок, увеличить долю рынка.

Используя силы: развитие собственного производства; гибкий производственный цикл; молодые, перспективные кадры; и такие возможности как: большой рынок рабочей силы высокой квалификации; появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования; расширение номенклатуры, широкий выбор поставщиков. ОАО «АДС» снизит зависимость от поставщиков и расширит номенклатуру продукции, увеличит объемы производства, сможет более эффективно использовать производственные мощности.

В данном поле следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. В данном случае будет стратегия концентрированного роста. Тип данной стратегии: Стратегия развития продукта (услуги), предполагающая решение задачи роста за счет оказания новой услуги, которая будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке. В данном случае ОАО «АДС» может оказывать услуги по продаже запасных частей за рубеж. Также можно продавать новые виды запасных частей и с различной ценовой политикой для них.

Поле СИУ

Используя такие силы предприятия как: широкий рынок сбыта; высокое качество продукции; комплексная поставка запасных частей; гибкая система скидок; удобные условия доставки товара клиенту; внимательное отношение к заказчику и долгосрочное сотрудничество; оказание консультационных услуг; большой опыт работы и приверженность потребителя; увеличение объёма рекламы; развитие собственного производства; гибкий производственный цикл. Предприятие может устранить такие угрозы как: повышение требований к качеству товара; рост числа конкурентов; предпочтение заказчика иметь поставщика на близком расстоянии; риск использования конкурентами современных технологий. Тем самым сократить занимаемые позиции на рынке и увеличить рыночную долю.

В данном поле организация должна выработать стратегию, предполагающую использование силы организации для устранения угрозы. Здесь должна быть использована стратегия концентрированного роста. Тип стратегии: стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирме нужно на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Но для предприятии это вполне по силам, так как уровень маркетинга этой компании выше, чем у конкурентов. Кроме того, хорошая репутация фирмы также может дать организации хорошие возможности для развития даже при замедлении роста рынка запасных частей.

Поле СЛВ

Используя такие возможности как: политическая поддержка отрасли; снижение ставки рефинансирования; развитие кредитования; стабилизация курса доллара; экономический рост машиностроительной отрасли; появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования. Можно устранить такие слабости как: низкий уровень рентабельности деятельности вследствие опережающего роста издержек; неэффективное использование ресурсов; значительный износ оборудования, высокие цены. Тем самым стабилизировать финансовое положение предприятия, обеспечить приток денежных средств, увеличить валовую прибыль, повысить эффективность использования ресурсов. Расширить номенклатуру выпускаемой продукции

В данном поле стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабые стороны. В данном случае нужно использовать стратегию сокращения расходов. Это стратегия ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат. Так же эта стратегия носит временный характер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей.

Компании можно снизить затраты по продаже автомобилей так как этот вид бизнеса не приносит достаточной прибыли.

Поле СЛУ

Предприятию необходимо в первую очередь устранить следующие слабости и угрозы: отсутствие плана продвижения продукции, повышение требований к качеству товара; рост числа конкурентов; неэффективное использование ресурсов; значительный износ оборудования. Те самым повысить эффективность производственной деятельности, и усилить позиции на рынке.

Здесь организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. Эту стратегию можно назвать стратегией сокращения расходов, т.к. за счет сокращения издержек появятся дополнительные средства, позволяющие внедрить инновации.

По данным проведенного SWOT- анализа можно сделать вывод, что для ОАО «АДС» целесообразно использовать стратегию концентрированного роста, а именно стратегию развития продукта и стратегию развития рынка. В рамках стратегии концентрированного роста необходимо акцентировать внимание на развитии продукта, а именно на развитии проекта ГУР производство которого началось в 2004 году совместно с фирмой с фирмой ZF Lenksysteme-Германия для автомобилей УАЗ марки: легковые УАЗ 315195-HUNTER, 3160, 3162, 3163 и грузовые УАЗ 2360-"Пикап". Продукция по проекту ГУР производится для местного и регионального Российского рынка, а также ближнего и дальнего зарубежья. Ёмкость рынка на данном этапе 2000 шт. в месяц. Причём большая доля приходится на местный рынок (конвейер ОАО «УАЗ»). Региональный рынок находится на этапе подъёма. Ожидается увеличение объёмов продаж на региональный Российский рынок, а также рынок ближнего и дальнего зарубежья. Грамотно используя свои сильные стороны и возможности ОАО «АДС» способно усилить свои позиции на рынке и стать лидером.

2.3.5 Анализ непосредственного окружения: потребители, поставщики, конкуренты

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию.

Потребители.

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, на какой объем продаж может рассчитывать организация, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает услуги в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

Географическое местоположение.

Демографические характеристики.

Социально - психологические характеристики.

Отношение покупателя к услуге.

Основные группы потребителей: ОАО «УАЗ»; дилерская сеть оптовых покупателей, а также предприятия, выпускающие спецтехнику.

Региональные дилеры ОАО «АДС»:

1. OOO "ДРИАН-АВТО", г. Москва, тел.:(095)105-72-18. Коммерческий директор - Пащенко Алексей Владимирович. Е-mail: info@drianavto.ru, www.drianavto.ru

2. OOO "НовосибГАЗУАЗсервис", г. Новосибирск, тел.:(3832)64-16-10. E-mail: info@azks.ru, www.azks.ru

3. ООО "Магистраль-НН", г. Нижний Новгород, тел.:(8312) 55-47-47. E-mail: qw198@mail.ru, zipauto@mts-nn.ru

4. ООО "Автоград111", г. Кострома, тел.: (0942)34-82-53. E-mail: maxisrut@kmtn.ru

Ульяновские дилеры ОАО «Автодеталь-Сервис»

ООО "Финпроект", ул. Каштанкина, 1, тел.: (8422) 32-70-15, 32-18-49, 32-37-95. E-mail: fproekt@mail.uln.ru

ООО "Авторай", Московское шоссе, 17а, тел.: (8422) 65-35-65. E-mail: opt@avtoray.ru

ОАО "Вираж Авто", Московское шоссе, 3, тел.: (8422) 68-85-68, 68-85-90. E-mail: avtosnab2003@mail.ru

ТД "Техресурс", ул. Урицкого, 39, тел.: (8422) 43-40-95, 43-41-34. E-mail: techresurs@ams.mv.ru

Основные рынки: Российский, Белорусский, Украинский.

Потребители, на оборот с которыми приходится более 10 % общей выручки от продажи продукции ОАО «АДС»: ОАО УАЗ - 75%.

В рамках данного проекта проводился опрос потребителей, основной целью которого было выявление потребительских предпочтений и уровня спроса на продукцию ОАО «АДС». Опрос проводился в форме анкетирования. (ПРИЛОЖЕНИЕ 1).

В ходе анкетирования было опрошено десять покупателей.

1. Какие показатели стали решающими при выборе нашей компании?

8 из 10 потребителей при выборе компании ориентировались на качество производимой продукции. Продукция Ульяновского предприятия ОАО «Автодеталь-Сервис» отличается высоким качеством и соответствует европейским стандартам. Доказательство тому завоевание продукции ОАО «Автодеталь-Сервис» дипломов и наград на различных промышленных выставках, проходящих как в России, так и за рубежом. С 2004г. на предприятии действует система менеджмента качества ИСО 9001-2001.

Оставшиеся 2 потребителя отдали предпочтение цене. В организации действует гибкая система скидок и кредитования при оптовых покупках.

2. Как долго Вы сотрудничаете с ОАО «Автодеталь-Сервис»?

6 организации сотрудничают с ОАО «АДС» от одного года до трех лет, это связано с тем, что организация стала более стабильна только последние 5 лет. 4 из 10 сотрудничают более трех лет.

Имея ОАО «АДС» в качестве своего официального поставщика, дилеры сами заинтересованы в обоюдовыгодном сотрудничестве: темпы реализации продукции предприятия фирмами дилерами неуклонно растут. Кроме того, комплексные поставки, которыми занимается ОАО «АДС» выгодны как для покупателя, так и для производителя.

3.Как Вы оцениваете качество нашей продукции?

Семь из десяти опрошенных ответили, что качество продукции ОАО «АДС» всегда на высоком уровне, это подтверждается тем, что на предприятии действует система ИСО 9001-2001. Три человека ответили, что товары обычно качественные, но бывают и бракованные. Как в любом производстве без брака не обойтись, но ОАО «АДС» старается минимизировать брак за счет квалифицированного персонала, переоснащения производственных мощностей и высокого качества сырья и материалов.

ОАО «АДС» имеет партнерские отношения с сертифицированными поставщиками сырья и материалов это позволяет организации производить свою продукцию из высококачественных материалов и тем самым удовлетворить потребность рынка в продукции высокого качества. ОАО «АДС» - вопросы качества превыше всего.

4.Какова с Вашей точки зрения ценовая политика компании?

Восемь из десяти, считают цену на продукцию не высокой и это действительно так. Организация при выборе ценовой политики ориентируется, в первую очередь на потребителя. Согласно миссии, организация старается удовлетворить потребности потребителя в качественном ремонте автомобиля, обеспечивая его запасными частями.

Только два потребителя считают цену высокой, но и для такого потребителя организация использует гибкую систему оплаты и кредита позволяющая чувствительным к цене покупателям существенно облегчить работу с предприятием. На предприятии постоянно разрабатывается дополнительная система скидок.

5.Как Вы оцениваете качество обслуживающего персонала?

На этот вопрос 2 потребителей качество обслуживания удовлетворяет, они считают, что уровень достаточно высок. Пять человек ответили, что качество персонала находится на среднем уровне и три потребителя считают, что качество персонала находится на низком уровне. В этом вопросе выявляется одна из проблем организации - обслуживающий персонал нуждается в переподготовке, так как от обслуживающего персонала зависит решение о покупке того или иного товара. Негативные последствия плохого облуживания персоналом клиентов может повредить репутации фирмы. Как известно, кадры предприятия это ее лицо и оно должно быть всегда на высоте.