Внешняя среда социальной (хозяйственной) организации, ее основные характеристики

Взаимосвязанное внешнее окружение представляет собой некоторые совокупности структурных единиц внешней среды организации, выступающих по некоторым вопросам как единое целое в силу тесных взаимосвязей между ними. Несмотря на то, что при анализе внешнего окружении в отношении какой-либо проблемы эти организации можно рассматривать как целое, сложность внешней среды от этого не уменьшается, а даже увеличивается - в основном по двум причинам:

1) кроме состояния и намерений отдельных структурных единиц руководителям организации необходимо также учитывать связи между ними;

2) цели отдельных структурных единиц (организаций из внешнего окружения) могут временно приноситься в жертву целям сообщества или коалиции, что затрудняет их анализ.

Степень «независимости - зависимости» показывает связь самой организации с различными компонентами внешнего окружения. Очевидно, что полностью независимых организаций быть не может, однако, кода мы рассматриваем отдельные составляющие внешнего окружения, вопрос о зависимости или независимости может играть решающую роль.

Обычное состояние организации - отношения взаимозависимости с рядом партнеров, поставщиков клиентов, потребителей и даже конкурентов. При этом организация всегда стремится к состоянию максимальной независимости от внешней среды, особенно это характерно для периодов кризиса. Достижение максимальной независимости - это не только увеличение возможностей и альтернатив действий, но и появление возможностей для навязывания своей воли, расширения рынка, увеличения объема продаж. Самое опасное - это односторонняя зависимость от некоторых объектов внешнего окружения. При этом организации приходится изменять свои цели, постоянно ориентироваться на требования доминирующей организации.

Достижение состояния взаимной зависимости с большинством объектов внешнего окружения в значительной степени укрепляет положение «низании среди внешнего окружения. В этом случае организация должна не только выполнять требования со стороны связанных с ней объектов внешнего окружения, но и требовать от них выполнения взаимных обязательств. Вместе с тем состояние взаимной зависимости со многими объектами внешнего окружения может представлять значительную опасность для достижения организацией своих целей и ее нормального функционирования. Эта опасность заключается в наличии вероятности невыполнения соглашений, постоянного поиска компромисса с другими организациями и деления собственных обязательств среди большого количества объектов, что требует значительных усилий по совмещению этих обязательств и их увязки.

4) Ресурсные возможности внешнего окружения. Эта характеристика показывает возможности для взаимовыгодного обмена организации с внешним окружением.

Степень «бедности ресурсами - насыщенности ресурсами» определяет то, насколько доступная внешняя Среда способна удовлетворять потребности организации, ее значимость для организации. Бедная в ресурсном отношении среда заставляет применять стратегии накопления, создавать новые связи во внешнем окружении и искать ресурсы в различных сферах общества, часто далеких от деятельности организации или в регионах пространственно удаленных от нее. Принятие решений руководителями в этих случаях затрудняется поиском ресурсов с минимальными издержками для организации.

Богатая в ресурсном отношении внешняя среда предоставляет руководителю значительно большие альтернативы выбора управленческих стратегий. Вместе с тем следует помнить, что для позиционирования в богатой ресурсами внешней среде организация должна обладать необходимыми ресурсами для произведения выгодных обменных операций. С этой точки зрения весьма продуктивной является теория социального обмена, признанная в социологии.

2.4 Пути повышения эффективности внешней среды организации

Для того чтобы организация могла занять надлежащее место в обществе, выжить в соседстве с другими организациями, группами, социальными институтами, любая организация должна адаптироваться к внешней среде. В связи с этим весьма важными представляются разработка и осуществление стратегий организации в отношениях с различными компонентами внешнего окружения. Исследователями организаций выявлены два основных стратегических направления, касающихся входа и выхода организации. Каждое из этих направлений содержит набор стратегий.

1) Буферные стратегии. Любую организационную стратегию можно отнести к классу буферных в том случае, если организация стремится максимально изолировать себя от воздействий других организаций и институтов, сохраняя свою самостоятельность. Буферные стратегии могут иметь много форм и модификаций, но специфическая особенность их всех состоит в стремлении к независимости и укреплению границ организации. Рассмотрим некоторые виды буферных стратегий.

А. Стратегия автономии от внешней среды (или стратегия создания запасов, когда организация, запасая сырье, накаливая информацию собирая впрок другие ресурсы, становится независимой - на определенное время от других организаций). В этом случае организация на определенный срок отталкивает от себя некоторых представителей рыночного окружения, например нежелательных партнеров, государственные организации и т. д. Неудачно применяемая стратегия автономии, таким образом, грозит известной изоляцией организации от внешнего окружения, что в конечном счете может привести к негативным последствиям.

Б. Ужесточение контроля за входом и выходом организации. Данная стратегия представляет собой прежде всего проявление жесткости по отношению к внешнему окружению с целью обезопасить себя от внешнего воздействия. Сущность, данной стратегии заключается в формализации и постоянных проверках положения при покупке ресурсов и сбыте продукта, проявлении жесткости в отношениях с партнерами, заказчиками и конкурентами (например, установление твердых и неизменных условий продажи или покупки ресурсов);

В. Стратегия экспансии, когда изоляция от внешнего окружения достигается путем расширения организации или завоеванием большей доли рынка. В этом случае организация неизбежно вызывает, по крайней мере, пассивное сопротивление или еще в меньшей степени потребность помогать и сотрудничать. В период активной экспансии на рынке организация всегда создает вакуум в некоторых частях рыночной среды, что естественно позволяет отнести такую стратегию к классу буферных. Однако периоды активного экспансивного действия на рынок недолговечны и после периода экспансии может наступить период сотрудничества и налаживания социальных и экономических связей между организацией и различными структурными единицами внешнего окружения.

В целом можно сказать, что буферные стратегии могут считаться целесообразными в периоды неустойчивого положения организаций или в периоды крупных конфликтов со структурными единицами внешней среды. В эти сложные для организации периоды очень важно сохранить относительную независимость от некоторых объектов внешнего окружения для достижения свободы в реализации собственных целей. Кроме того, реализация буферных стратегий возможна в том случае, если организация завоевывает авторитет и стремится упорядочить собственные ресурсы на входе и выходе системы.

2. Стратегии установления взаимосвязей. Этот набор стратегий прямо противоположен по своей направленности буферным стратегиям. Основная цель организации при выборе и использовании стратегий установления взаимосвязей - упорядочить обменные отношения организации, расширить границы деловых контактов, приобрести новые сферы влияния во внешней среде. Эти стратегии включают в себя усиление взаимозависимости различных организаций, контроль каждого за каждым, прежде всего на основе доверия. Наиболее типичными стратегиями такого рода являются следующие.

A. Стратегия заключения сделок, которая заключается в постоянном стремлении организации устанавливать новые связи с различными объектами внешнего окружения на основе эквивалентного взаимовыгодного обмена. Такая стратегия позволяет организации органично вписываться во внешнее окружение, успешно решать проблему адаптации к внешней среде на основании использования связей для расширения производства и успешного баланса между входом и выходом системы. Вместе с тем, очевидно, что в ходе реализации стратегии заключения сделок появляется ряд серьезных трудностей. Прежде всего, к таким трудноразрешимым проблемам относятся создание и поддержание высокого положительного имиджа (без него сложно осуществлять доверительный обмен) и формирование связей с надежными партнерами, которых весьма трудно оценить без глубокого социально-экономического исследования рынка.

Б. Стратегия взаимной диффузии, сущность которой состоит во взаимопроникновении отдельных областей деятельности одной организации в другую. Например, это может быть совместная реализация продукта, постоянная взаимопомощь при поиске и использовании необходимой информации, совместное проведение исследовательских работ, взаимная финансовая поддержка на условиях доверия и т. д. Такая стратегия требует также наличие положительного имиджа и устойчивой системы связей с различными компонентами внешнего окружения.

B. Стратегия сращивания и слияния, сущность которой состоит в объединении отдельных организации в союзы или в укрупненные организации для наиболее успешной деятельности в условиях рыночного или институционального окружения. В ходе реализации стратегий слияния могут возникать наиболее жизнеспособные и многопрофильные организации.

Применение указанных стратегий во многом зависит от ситуации в рыночной и институциональной среде, возможностей организаций, специфики культуры организации и многих других факторов.

Также, положительное впечатление на внешнего участника корпоративной среды может оказать фирменный стиль. Наличие собственного уникального и неповторимого фирменного стиля является основой корпоративной идентификации. В. Денев отмечает, что фирменный стиль «улучшает запоминаемость и восприятие покупателями, партнерами не только товаров фирмы, но и всей ее деятельности. Фирменный стиль также позволяет противопоставлять свои товары товарам и деятельности конкурентов».

Разработка фирменного стиля больше относится к рекламному дизайну, чем к практике PR. При этом наличие фирменного стиля как способа индивидуализации в сфере бизнеса выполняет наряду с маркетинговыми ряд PR-задач.

1) Способствует большей узнаваемости и запоминаемости организации (в увязке с маркетинговыми и рекламными целями).

2) Служит основой формирования корпоративных стандартов и принципов работы (формирует единые подходы, правила, нормы, ценности).

Если рассматривать фирменный стиль не только с точки зрения графического дизайна, но значительно шире, например с позиций обслуживания клиента, то фирменным стилем может быть, в частности, система клиентоориентированного менеджмента. Однако на практике фирменный стиль чаще всего отождествляется с разработкой графических средств индивидуализации, включающей следующие элементы и процедуры.

Например, нейминг, создание словесного (буквенного) знака и логотипа. Целесообразно отметить, что нейминг в текущих условиях связан с решением двух основных задач: придумыванием официального названия организации и подбором под него наиболее оптимального доменного имени.

Наряду с данной в принципе организационной задачей должна решаться также задача графическая: создание словесного товарного знака необходимо верно соотнести с графическим знаком, называемым также логотипом (лейблом). Основной вопрос, который тут возникает, состоит в следующем: должен ли логотип отражать буквенное название организации или служить дополнением к нему?

В практике встречается большое количество ситуаций и первого и второго типов. Даже зонтичные бренды, пытающиеся идентифицироваться с мировыми ТНК, используют данную тактику при имитации корпоративных форм идентификации.

Часто можно встретить мнение о том, что слоган является необходимым элементом корпоративных средств идентификации и без него организации существовать и развиваться никак нельзя. Именно такое мнение плодит большое количество глупой рекламы. Эти же бессмысленные слоганы часто переносятся в сферу PR.

Логично отметить, что использование слогана может быть оправдано только в одном случае: если слоган помогает запоминанию организации или проводимой PR- и рекламной акции.

По результатам проведенного анализа внешней среды можно определить следующие пути повышения эффективности деятельности предприятия:

1) Изменение организационной структуры предприятия. На коммерческого директора возложено слишком много обязанностей, поэтому управление осуществляется не очень эффективно. Необходимо ввести должность главного менеджера, который контролировал и координировал бы работу менеджеров по работе с клиентами, а также включить в штатное расписание позицию главного оператора, человека с высшим образованием в области полиграфии, хорошо знающего процесс производства и методы управления персоналом, выполняющего функции координации и контроля деятельности операторов производства полиграфической продукции.

2) Создание эффективной системы оплаты труда. Директору необходимо особое внимание уделить подбору персонала, системе мотивации и стимулирования работников. Создав сплоченную, хорошо мотивированную команду единомышленников можно добиться больших успехов в бизнесе.

3) Создание корпоративной культуры, главным проводником которой должен быть директор. Необходимо стремиться, чтобы ценности компании стали неотъемлемой частью не только управленцев, но и всех служащих. Директор должен определить систему определенных ценностей, убеждений и принципов, которым компания должна следовать и которые затем должны выстроиться в политику организации.

Корпоративная культура поможет сформировать производственный климат и корпоративный дух, которые будут способствовать выполнению поставленных задач и вносить свой вклад в достижение успеха. Сильная корпоративная культура и ее тесная связь со стратегией фирмы станут мощными рычагами управления персоналом с целью улучшения его работы.

4) Приобретение в лизинг, либо в кредит офсетного оборудования. Благодаря этому оборудованию, предприятие может производить полноценную продукцию большими тиражами. Офсетное оборудование может дать серьезные конкурентные преимущества.

5) Регулирование сроков исполнения заказов.

6) Постоянное введение новых услуг и систем продвижения, чтобы всегда быть на шаг впереди конкурентов.

7) Разработка оптимальной системы поощрения постоянных и новых клиентов фирмы, для укрепления имиджа фирмы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Рассмотрев и проанализировав внешнюю среду организации и её связь с внутренней средой, необходимо сделать основные выводы по данной теме.

Успех организации зависит от внешнего окружения организации, без которого не возможен жизненный цикл любой организации. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы - к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.

Таким образом, главным выводом является то, что внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие.

От внутренних переменных зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации. Однако успех организации также зависит от внешнего окружения организации, без которого невозможен жизненный цикл любой организации. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы - к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.

Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая себе тем самым возможности существования.

Задача менеджеров состоит в налаживании такого взаимодействия организации с внешней средой, которое бы обеспечивало возможность достижения организацией поставленных целей и давало ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

В условиях нестабильной и сложной внешней среды необходимо осуществлять постоянный мониторинг внешней среды и на основании собранной информации пытаться прогнозировать тенденции и возможные ситуации во взаимодействии.

Сегодня единственно правильным вариантом поведения современного предприятия для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является детальное рассмотрение внешней и внутренней среды предприятия, и их взаимосвязи. А для этого необходима разработка и осуществление комплексного анализа с учетом индивидуальных особенностей предприятия при соответствующим кадровом, финансовом и техническом обеспечении. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

• Аакер, Д. Создание сильных брендов. - М.: Издательский дом Гребенникова, 2013. - 136 с.

• Аакер, Д., Йохимштайлер, Э.Ю. Бренд-лидерство: новая концепция брендинга. - М.: Издательский дом Гребенникова, 2013. - 612 с.

• Агеев, В.С. Межгрупповое взаимодействие. Социально-психологические проблемы. - М.: Изд-во МГУ, 2010. - 412 с.

• Алешина, И. В. Паблик рилейшнз для менеджеров и маркетологов. - М.: Гном-Пресс, 2012. - 366 с.

• Антонов, А.В. Информация: восприятие и понимание. - Киев: Наукова думка, 2008. - 359 с.

• Антонян, Ю.М. Миф и вечность. - М.: Логос, 2011. - 458 с.

• Бабосов, Е. Н. Эффективность средств массовой информации. - Минск: Велюр, 2009. - 734 с.

• Баринов, В.А. Антикризисное управление. - М.: ФБК-пресс, 2012. - 362 с.

• Баркеро, К.Х. Связи с общественностью в мире финансов. Ключ к успеху. - М.: Дело, 2010. - 242 с.

• Барт, Р. Семиотика, поэтика. - М.: Дело, 2010. - 388 с.

• Берн, Э. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры. - М.: 2013. - 456 с.

• Блажнов, Е.А. Public Relations. Защита интересов и репутации бизнеса. - М.: Има-Пресс, 2013. - 574 с.

• Блажное, Е. A. Public Relations. Защита интересов и репутации бизнеса. - М.: ИКФ «ЭКМОС», 2013. - 474 с.

• Блажное, Е. A. Public Relations: Пособие для деловых людей. - М.: Има-Пресс, 2010. - 712 с.

• Блэк, С. Паблик Рилэйшнз. Что это такое? - М.: Новости, 2010. - 280 с.

• Бородкин, Ф.М., Коряк, Н.М. Внимание: конфликт. - Новосибирск, 2010. - 580 с.

• Боссиди, Л., Чаран, Р. Искусство результативного управления. - М.: Добрая книга, 2013. - 498 с.

• Бочаров, М.П. История паблик рилейшнз: нравы, бизнес, наука. - М.: ППО «Известия», 2012. - 388 с.

• Буари, Ф. Паблик рилейншз или стратегия доверия. - М.: Инфра-М, 2011. - 316 с.

• Василенко, А. Б. Пиар крупных российских корпораций. - М.: ГУ ВШЭ, 2011. - 654 с.

• Викентьев, И. Л. Приемы Public Relations и рекламы. - Новосибирск: Цэрис, 2010. - 752 с.

• Винсент, Л.Н. Легендарные бренды: раскрученные рекламные мифы, в которые поверил весь мир. - М.: Фаир-Пресс, 2013. - 256 с.

• Всеволодовский-Гернгросс, В.Н. Театр как действование. - М.: МНЭПУ, 2008. - 472 с.

• Гибсон, Дж. Экологический подход к зрительскому восприятию. - М.: Прогресс, 2008. - 248 с.

• Гуров, Ф. Продвижение бизнеса в Интернете: всё о PR и рекламе в Сети. - М.: Вершина, 2009. - 844 с.

• Даулинг, П.К. Репутация фирмы. Создание, правление и оценка эффективности. - М.: Уч-рук, 2013. - 634 с.

• Дженстер, П., Хасси, Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей. - М.: Вильямс, 2012. - 376 с.

• Жмыриков, А.Н. Как победить на выборах: психотехника эффективного проведения избирательной кампании. - Обнинск: Титул, 2011. - 412 с.

• Зазыкин, В.Г. Психология в рекламе. - М.: Дата Сторм, 2012. - 462 с.

• Зуев, М., Разваляев, Д. Клиент не отвечает или временно недоступен… Интернет-маркетинг: взгляд практиков. - М.: Вершина, 2010. - 264 с.

• Иванов, М., Фербер, М. Руководство по маркетингу консалтинговых услуг. - М.: Альпина Паблишер, 2013. - 736 с.

• Каган, М.С. Мир общения: Проблема межсубъектных отношений. - М.: Полит-издат, 2008. - 498 с.

• Коледа, С. Моделирование бессознательного. Практика НЛП в российском контексте. - М.: Ин-т гуманитарных исследований, 2011. - 368 с.

• Кревенс, Д. Стратегический маркетинг. - М.: Вильямс, 2010. - 670 с.

• Луман, Н.Г. Власть. - М: Праксис, 2011. - 492 с.

• Любимов, А.Ю. Мастерство коммуникации. - М.: КСП+, 2010. - 592 с.

• Мерфи, Дж. Сила подсознания. - Ростов-на-Дону, 2012. - 282 с.

• Минцберг, Г. Школа стратегий. - СПб: Питер, 2011. - 164 с

• Почепцов, Г. Г. Информационные войны. - М.: Рефл-бук, 2010. - 212 с.

• Ромат, Е.Г. Реальность в рекламе. - Киев: Идея-Пресс, 2009. - 104 с.

• Селигмен, А. Проблема доверия. - М.: Идея-Пресс, 2012. - 368 с.

• Уилкокс, Д. Как создавать пиар-тексты и эффективно взаимодействовать со СМИ. - М.: Имидж-контакт; Инфра-М, 2011. - 532 с.

• Цуладзе, А.Р. Мифология рекламы. - М.: Эксмо, 2013. - 312 с.

• Blackett, Т., Robins, R. Brand Medicine: The role of branding in industry. - L.: Pal-grave, 2011. - 518 р.

• Crabler, R.E., Vibbert, S.L. Public Relations as Communication Management. - Edina, MN: Bellwether Press, 2012. - 632 p.

• Cutlip, S., Center, A. Effective Public Relations. - N.Y.: Prentice-Hall, 2008. - 266 p.

• Dasgupta, P. Trust as a commodity in D. Gambetta (ed.), Trust: Making and Breaking Cooperative Relations. - Oxford: Basil Blackwell, 2009. - 472 p.

Размещено на Allbest.ru