Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

по дисциплине «Основы менеджмента»

Тема: «Анализ внешней среды организации»

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1 ПОНЯТИЕ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Внешняя среда организации и ее характеристики

1.2 Анализ макроокружения и непосредственного окружения

1.3 Методы анализа внешней среды

2 ОЦЕНКА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОАО «ЛЗПМ»

2.1 Экономическая характеристика ОАО «ЛЗПМ»

2.2 Анализ финансового состояния ОАО «ЛЗПМ»

2.3 Анализ внешней среды ОАО «ЛЗПМ»

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

ОАО «ЛЗПМ» С ВНЕШНЕЙ СРЕДОЙ

3.1 Основные составляющие анализа внешней среды ОАО «ЛЗПМ»

3.2 Совершенствование имиджа ОАО «ЛЗПМ» на основе внедрения «Мастер - плана»

3.3 Совершенствование в области рекламной деятельности предприятия ОАО «ЛЗПМ»

Заключение

Список литературы

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Представители классических школ менеджмента анализировали, в первую очередь, внутренние факторы организации. Внешние же факторы оставались вне поля зрения. В конце 50-х годов в управленческой мысли возникает и затем усиливается представление о значении внешнего окружения организации. Более того, внешнее окружение организации, все больше становится источником проблем для современных руководителей.

По сути дела, руководители самых важных для общества организаций - под влиянием событий, происходящих в мире, были вынуждены сосредоточить внимание на быстро изменяющейся среде и ее воздействиях на внутреннее строение организаций.

Тема изучения внешней среды организации особенно актуальна в настоящее время, в условиях развития рыночной экономики. Каждая организация, в той или иной степени, воздействует со своей внешней средой и по-разному реагирует на происходящие в ней изменения. Для каждой организации важно знать природу изменений и умело реагировать на них.

На деятельность любого предприятия влияет множество факторов: политические, правовые, экономические и другие. Эти факторы оказывают различное влияние на деятельность организации.

Целью данной курсовой работы является более углубленное изучение взаимодействия предприятия с внешней средой, исследование основных факторов, влияющих на поведение организации.

В ходе изучения данной темы, необходимо решить следующие задачи:

- изучить основные понятия и характеристики внешней среды;

- исследовать взаимодействие конкретного предприятия с макрооокружением;

- проанализировать взаимодействие предприятия с непосредственным окружением;

- разработать меры по улучшению взаимодействия предприятия с внешней средой.

Изучение внешней среды будем проводить на материалах ОАО «ЛЗПМ», используя математические, статистические и аналитические методы исследования.

Анализ среды - это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания, происходящих в среде процессов, оценки факторов и установление связи между ними, и теми сильными и слабыми сторонами организации, также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не может существовать. Однако, она не плывет в окружении как лодка, не имеющая руля, весел и паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение своим целям.

1 ПОНЯТИЕ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Внешняя среда организации и ее характеристики

В настоящее время в условиях рыночной экономики каждое предприятие, независимо от организационно- правовой формы деятельности, взаимодействует с внешними субъектами. Внешняя среда рассматривается как набор реально существующих явлений и процессов, прямо или косвенно влияющий на деятельность предприятия, на уровень неопределенностей и рисков при разработке управленческих решений.

Внешняя среда является источником, питающим организацию курсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения, организаций, возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Рисунок 1 - Среда прямого воздействия

Внешняя среда организации характеризуется, прежде всего, взаимосвязанностью ее факторов, ее сложностью, подвижностью, неопределенностью.

Взаимосвязанность, взаимозависимость внешней среды- это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Этот уровень силы для каждого фактора и для каждой организации будет свой, отличный от других. Так, на одну организацию и через нее на другие факторы конкуренции могут оказать сильнейшее воздействие, а на другую организацию и через нее на другие факторы - незначительное воздействие. [7]

внешняя среда имидж

Рисунок 2 - Среда косвенного воздействия

Сложность внешней среды - это число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень изменения каждого фактора. Для разных организаций будет разная сложность среды, так как разные взаимозависимости факторов. В одних организациях имеется поставщиков, потребителей, новых технологий и т.п. Это сложная среда. Для других организаций внешняя среда будет проще, а для некоторых совсем простой - слабая зависимость от внешней среды.[14]

Подвижность среды - это объем, с которым происходят изменения в окружении организации. В настоящий момент, в нашей стране, эта подвижность чрезмерно высокая, не успеваешь следить за ее изменениями, а тем более реагировать. Но и в этом случае, для разных организаций подвижность среды разная, так как не все изменения внешней среды одинаково влияют на все организации.

Неопределенность внешней среды - это степень недостаточности информации, которой располагает организация по конкретному фактору внешней среды, а также степень достоверности информации. Если информации мало и нет уверенности в ее точности, то неопределенность большая, а значит, труднее принимать эффективные решения. [21]

Все эти характеристики необходимо учитывать руководству организации в своей деятельности для того, чтобы эффективно руководить организацией.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что внешняя среда организации характеризуется, прежде всего, взаимосвязанностью ее факторов, ее сложностью, подвижностью, неопределенностью. Взаимосвязанность, взаимозависимость внешней среды- это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Этот уровень силы для каждого фактора и для каждой организации будет свой, отличный от других. Так, на одну организацию и через нее на другие факторы конкуренции могут оказать сильнейшее воздействие, а на другую организацию и через нее на другие факторы - незначительное воздействие.

1.2 Анализ макроокружения и непосредственного окружения

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается, как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения. Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального дохода, темп информации, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, нормы накопления и т.д. При изучении экономической компоненты, важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.[16]

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность, определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемные методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание, на такие аспекты правовой среды, как на действенность правовой среды, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться, в первую очередь, для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества о средствах, с помощью которых государство намерено проводить свою политику.

Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны и т. п. Важно уяснить такие базовые характеристики политической подсистемы как: какая политическая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественного недовольства, насколько сильны оппозиционные политические структуры, чтобы, используя это недовольство, захватить властью. [2]

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству к жизни, существующие в обществе обычаи и верования, демографическая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т. п. Значение социальной компоненты очень важно, так как она является все проникающей, влияющей на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, который развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологического изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности, и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них. [5]

Организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают незначительное влияние на ее деятельность. Кроме этого, организация должна составить список внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут, открыто дополнить возможности для организации.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появлении угроз ее дальнейшему существованию.

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь, имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, какой мере покупатели привержены продукту данной организации, на сколько можно расширить круг потенциальных покупателей, то ожидает продукт в будущем и многое другое. [15]

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться, существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который бы имел меньше возможности в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также и от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансовыми и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. [1]

Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:

- уровень специализированности поставщика;

- величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов;

- степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

- концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

- важность для поставщика объема продаж. [10]

При изучении поставщиков материалов и комплектующих изделий, в первую очередь, следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

- стоимость поставляемого товара;

- гарантию качества поставляемого товара;

- временной график поставки товаров;

- пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

Изучение конкурентов, т.е., тех, с кем организации приходиться бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое будущее, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими одну и ту же продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной борьбы являются также и фирмы, которые могут войти на рынок, а также фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию на поле конкуренции. [19]

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны “пришельцев” и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе, именно, вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных “пришельцев”. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки, за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения своих задач кадров. Организация должна изучать рынок рабочей силы, как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением стоимости рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

1.3 Методы анализа внешней среды

В последнее время вопросам внешней среды организации и ее воздействие на менеджмент уделяется достаточно много внимания, но было бы ошибкой попытаться проанализировать и учесть все факторы внешней среды.Руководство организации должно ограничить учет,в первую очередь, тех факторов, которые решающим образом влияют на организацию.

Одним из инструментов подобного анализа сейчас на западе предлагается так называемый СВОТ - анализ СВОТ (CWOT) - сокращенное слово, образованное из начальных английских слов “мощь” (capacity), “слабость” (weakness), “возможности” (opportunity) и “угрозы” (treat) В соответствии с этим подходом для определения состояния фирмы, необходимо проанализировать следующие факторы:

- мощь, по отношению к внешней среде;

- слабость, по отношению к внешней среде;

- возможности, проистекающие из внешней среды;

- угрозы, проистекающие из внешней среды.

Затем, ставятся задачи по развитию фирмы и уменьшению слабостей, с тем, чтобы воспользоваться возможностями и предотвратить угрозы. В условиях рыночной экономики, организация рассматривается как открытая система, с учетом влияния внешней среды, изменения внешней среды ведут к изменениям в управлении, которые проявляются, прежде всего, в организации управления как форме существования управления, оценка состояния факторов внешней среды позволяет сопоставлять состояние системы управления с изменившейся средой.

Существует несколько подходов к этому вопросу, так, Б.Кариоф предлагает осуществлять такой анализ на базе сценария - описания будущих обстоятельств и основывается на отборе прогнозов и предложений на основе будущих событий.[17]

Сценарий обычно используется для предсказания возможных структурных изменений в какой-либо отрасли и вероятных конкурентных ситуаций. Обычно, он служит фундаментом для творческих дискуссий, для стратегического мышления.Прогнозы и предложения, на которые строится сценарий, должны включать все факторы, относящиеся к будущему данного бизнеса. Однако, из главных преимуществ сценария, заключается, в том, что при обсуждении могут учитываться как крайние, так и наиболее вероятные варианты развития событий, основанные на предположениях и прогнозах, которые стоят за сценарием. [14]

Анализ внешней среды можно осуществить на базе методики, предложенной С.Болотовым в виде четырех этапов:

Анализ сферы деятельности, товара или услуги. Определяется торговая ниша. Для этого изучаются объемы продаж и удовлетворенность спроса, определяется емкость рынка, а также возможность вытеснения данным товаром других.

Оценка действия конкурентов. Определяются возможности конк-рентов для занятия этой ниши. Для этого изучается работа аналогичного предприятия в области технологии, научных исследований, качества продукции, затрат, способов снабжения и реализации продукции или услуг.

Анализ схемы предпринимательства. На этом этапе определяются требуемые ресурсы и возможности их получения на рынках. Изучается технология производства, возможности и способы обеспечения сырьем, оборудованием, рабочими потенциалами, кадрами, услугами и капиталом.

Анализ общего окружения организации. Определяется значимость для организации внешних факторов косвенного воздействия. При этом выясняется современное состояние по всем составляющим внешней среды, выявляются тенденции этих составляющих, определяется характер перемен и ожиданий по нему.

В таблице 1 представлены количественные показатели оценки всех сегментов внешней среды.

Таблица 1- Последовательность и результаты анализа внешней среды

Этапы работы	Цель	Методы	Результаты
1. Выбор товара или услуги.	Определить нишу.	Изучить объемы продаж и удовлетворенность спроса (емкость рынка), а также возможность вытеснение товара.	Возможный объем продажи товара.
2. Оценка действий конкурентов	Определить возможности конкурентов для занятия этой ниши.	Изучить работу аналогичных предприятий, технологию, организацию, качество, затраты, снабжение, сбыт, исследования и инфраструктурные связи.	Доминирующий фактор конкуренции.
3.Анализ схемы предприятия	Определить требуемые ресурсы и возможность их получения.	Изучить возможности создания (приобретения, установки, пуска и работы) технологии, обеспечения сырьем, материалами, кадрами, потенциалами, услугами и капиталом.	Объем связи с поставщиками. Надежность снабже-ния. Возможности получения услуги капитала.
4.Анализ общего окружения	Определить значимость внешних факторов.	Изучить состояние государственных, политических, идеологических, экономических и других факторов. Определить характер тенденций и ожиданий.	Неопределенность значений факторов, стабильность значений факторов, темпы изменений значений факторов.

Анализ необходимо проводить отдельно по сегментам внешней среды и отдельно по каждому партнеру. [18]

Исходная информация собирается экспертами данного предприятия или внешними консультантами и заполняется в специально разработанную анкету. Она содержит вопросы, отражающие характер связи с партнером, уровень знаний о нем. Результаты фиксируются в карте оценки в виде 12 показателей: сегмент; зона; объем связи; частота связи; потенциал партнера; возможности поставок (заказов); оценка внешних факторов; потенциал управления; транспортная составляющая; уровень знаний партнера; степень организационной податливости; обеспеченность информацией.

Несколько иным образом проводится оценка конкурентов.

Изучение экспертами внешних условий позволяет им обозначить, так называемый “профиль” современного состояния общей внешней среды, зафиксировать состояние каждой составляющей. Далее следует определить прошлые состояния этих составляющих с прошлыми изменениями внешних условий. [9]

Наряду с этой работой, эксперты должны дать оценку неопределенности выявленных состояний и указать причину ее, кроющуюся либо в нехватке информации, либо в принципиальной невозможности получить точную информацию. Важно констатировать вероятность неточной оценки информации.

На заключительном этапе анализа, полученные ранее показатели и оценки сводятся в один документ по определению возможностей предприятия и по производству и сбыту товара или услуги.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что основное предназначение анализа - определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы. Целью анализа внешней среды является формирование альтернативных стратегических решений. Эти решения должны быть ориентированы на использования возможностей и защиту от угроз, связанных с изменением внешней среды.

2 ОЦЕНКА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОАО «ЛЗПМ»

2.1 Экономическая характеристика ОАО «ЛЗПМ»

В последнее время уделяется достаточно внимания вопросам анализа среды организации, и её воздействие на менеджмент. Однако было бы ошибкой попытаться проанализировать и учесть все факторы внешней и внутренней среды. Руководство организации должно в первую очередь выделять из совокупности её элементов те, которые являются для организации наиболее важными, иными словами, менеджеры должны определить пределы анализа внешней среды. Анализ среды ограничен временными рамками, в коротком периоде фирма во многих случаях может сосредоточиться только на тех элементах, которые критически воздействуют на её текущее функционирование, т.е. на элементах среды прямого воздействия. В длительном периоде у фирмы появляется возможность исследовать общий характер внешней среды.

У каждой организации есть свой комплекс критических параметров. Он зависит от размеров организации, характера её деятельности, выбранных ею целей, географических, исторических и прочих особенностей. История развития ОАО «ЛЗПМ» оказала немаловажное значение в становлении сегодняшнего состояния завода.

Так в 1922 году решением Орловского Губсоюза потребительской кооперации для оказания помощи селу был основан как государственное предприятие - Ливенский чугунолитейный завод по изготовлению и ремонту сельскохозяйственных машин и инвентаря с установленной численностью рабочих 30 человек.

Размещался завод в двух приспособленных для работы деревянных постройках, площадью 36 квадратных саженей. Первой продукцией завода были: сковородки, чугуны, болты, шестерни, и другие мелкие детали для ремонта сельскохозяйственного инвентаря. Первым директором завода был посланец Елецкого рабочего класса Оборотов Иван Михайлович. В первый год своей работы заводом было выпущено: 2050 пудов чугунного литья; отремонтировано: 50 сенокосилок, 30 саморезок, 300 молотилок, 12 двигателей различных марок. Была оказана большая помощь сельскохозяйственным кооперативам и крестьянам Ливенского, Елецкого, Новосильского и Малоархангельского района. У завода было достаточно много заказчиков.

Шли годы, рос завод. Путём народной стройки были отремонтированы и вновь выстроены производственные помещения - механический цех, литейный, установлена в литейном цехе вагранка, установлен 15-ти тонный, сильный нефтяной двигатель, и 8 горных с механическим литьём.

Это дало возможность к 1930 году приступить к освоению и выпуску новых видов продукции для промышленных целей. Завод приступил к изготовлению задвижек «лудя», канализационных труб и люков для водопроводных колодцев. Численность рабочих возросла до 60 человек. Заводу было присвоено новое название - Ливенский чугунолитейный и механический завод « Красный металлист». Особенно большое развитие завод получил в годы первой пятилетки. Расширились производственные площади, пополнилось станочное оборудование, численность рабочих возросла до 200 человек.

С 1933 года с вводом в строй нового механического цеха начался новый этап освоения более сложной пожарной техники, которая требовалась народному хозяйству. Это ручные пожарные насосы, стенды и насосные гидранты. Завод стал наименоваться Ливенский машиностроительный завод противопожарного оборудования и переведён в подчинение Главного управления пожарной охраны народного комиссариата общего машиностроения.

В 1939 году завод приступил к изготовлению корпусов авиационных помп «АС-10» и мин для 37 и 82м/м миномётов. В июне 1941 началась Великая отечественная война, и поэтому в октябре 1941 года завод был эвакуирован в город Топки Новосибирской области, а 25 декабря 1941 года город Ливны был освобождён от немецко-фашистских оккупантов, и началось восстановление разрушенного хозяйства. Начиная с 1946 года, номенклатура продукции расширяется, осваиваются гидранты и стендеры. Со второй половины 1950 года завод приступил к выпуску мотопомпы М-300, и с марта 1952 года мотопомп М-600. Завод испытывал острую нужду в производственных площадях, а его строительство отставало от плана в основном из-за отсутствия утверждённой технической документации и закрытия финансирования. Не хватало квалифицированных рабочих, техников и инженеров.

С 01.01.2003 года завод был переименован в «Ливенский завод противопожарного машиностроения (ЛЗПМ)». Основным видом деятельности предприятия ОАО «ЛЗПМ» является производство пожарно-технической продукции, насосного оборудования, а также выполнение работ и оказание услуг в области пожарной безопасности.

ОАО «ЛЗПМ» имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральным законом.

Полное фирменное наименование предприятия - Открытое Акционерное Общество «Ливенский завода противопожарного машиностроения»- зарегистрировано органом инспекции МНС России по городу Ливны Орловской области. Основной государственный регистрационный номер № 1025700517842 от 31 декабря 2003 года. Наименования на иностранном языке не предусмотрено. Идентификационный номер налогоплательщика: ИНН 5702006570.

Отраслевая принадлежность: Код ОКНХ -14541.Местонахождения, почтовый адрес и контактные телефоны: Россия, 303800, город Ливны Орловской области, улица Гражданская 23, код (08677), телефон 2-23 - 86, Еmail: pompa@liv.orel.ru. Завод относится к отрасли «Машиностроение и металлообработка».

Уставный капитал Общества составляет: 40 000 000,00 (Сорок миллио-нов) рублей. Номинальная стоимость каждой акции составляет 2 000 рублей.

ОАО «ЛЗПМ» осуществляет следующие виды деятельности:

-производство пожарно-технической продукции;

-выполнение работ в области пожарной безопасности;

-производство насосного оборудования;

-производство машин для коммунального хозяйства;

-производство товаров народного потребления;

-строительная деятельность, производство отдельных видов строительных материалов, конструкций и изделий;

-инжиниринговые услуги;

-оказание платных услуг населению;

-коммерческая деятельность;

-подготовка и переподготовка кадров.

В номенклатуру выпускаемой предприятием продукции входят порошковые и углекислотные огнетушители, пожарные лафетные стволы, пожарные насосы. В настоящее время завод выпускает: мотонасосы МН-7/60, насосы пожарные ПН-40УВ, стволы пожарные лафетные СШЖ-С60, огнетушители порошковые ОП-2, ОП-3, ОП-4, ОП-8. колонки пожарные, линии напорные, насосы шестеренные НШ-32, НШ-50, насосы для поливомоечных машин НЦ - 60 / 125, углекислотные огнетушители ОУ-2,ОУ-3, ОУ-5. (Приложение А)

Для производства продукции основными материалами являются алюминиевые сплавы, лист, порошок огнетушащий, латунь, РТИ, химикаты, краски, пластмассы.

Структура управления ОАО «ЛЗПМ» является линейно-функциональной (Приложение Б). Органами управления предприятия являются:

- Общее собрание акционеров;

- Совет директоров;

- Генеральный директор.

Высшим органом Общества является Общее собрание акционеров, которое избирает членов Совета директоров общества, а также назначает генерального директора. Председатель Совета директоров общества избира-ется членами Совета директоров. Совет директоров общества состоит из 9 человек, руководство текущей деятельностью общества осуществляется генеральным директором, который избирается сроком на 5 лет.

Основной целью работы предприятия ОАО «ЛЗПМ» является извлечение прибыли при производстве и реализации качественной продукции и удовлетворение меняющихся запросов потребителей в противопожарной технике.

Миссия ОАО «ЛЗПМ» - удовлетворение потребности потребителей - предприятий; дилеров и постоянных партнеров ОАО «ЛЗПМ»; проектных организаций, сотрудничающих с ОАО в России, странах СНГ, Украине и других государств.

В настоящее время предприятие ставит перед собой следующие задачи:

1) расширение доли рынка.

2) разработка и внедрение инновационных технологий и продукции.

3) привлечение более дешевых ресурсов.

4) повышение производительности труда.

5) улучшение социальной защиты трудового персонала предприятия.

6) совершенствование каналов продвижения товара ОАО «ЛЗПМ».

7) совершенствование ценовой политики.

9) получение более высокой прибыли.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что основной целью работы предприятия ОАО «ЛЗПМ» является извлечение прибыли при производстве и реализации качественной продукции и удовлетворение меняющихся запросов потребителей в противопожарной технике.

2.2 Анализ финансового состояния ОАО «ЛЗПМ»

Содержание и основная целевая установка финансового анализа - оценка финансового состояния и выявление возможности повышения эффективности функционирования хозяйствующего субъекта с помощью рациональной финансовой политики. Финансовое состояние хозяйствующего субъекта - это характеристика его финансовой конкурентоспособности (т.е. платежеспособности, кредито-способности), использования финансовых ресурсов и капитала, выполнения обязательств перед государством и другими хозяйствующими субъектами.

В традиционном понимании финансовый анализ представляет собой метод оценки и прогнозирования финансового состояния предприятия на основе его бухгалтерской отчетности. В связи с этим важное значение приобретает описание показателей, характеризующих хозяйственную деятельность ОАО «ЛЗПМ».

Финансовый анализ представляет собой метод оценки и прогнозирования финансового состояния предприятия на основе его бухгалтерской отчетности. В связи с этим, важное значение приобретает описание показателей, характеризующих хозяйственную и финансовую деятельность ОАО «ЛЗПМ».

Анализ финансового состояния ОАО «ЛЗПМ» проводится на основе форм бухгалтерской отчетности (Приложения В) за 2007 - 2009 гг. Расчетные данные занесены в таблицу (Приложение Г).

Финансовое состояние организации характеризуется размещением и использованием средств и источниками их формирования и характеризуется системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов организации.

Основой для признания структуры баланса предприятия не удовлетворительной является один из следующих условий: коэффициент текущей ликвидности имеет значение равное 2, а коэффициент обеспеченности собственными средствами -значение менее 0,1.

Определим коэффициент текущей ликвидности по формуле:

К т.л = или (1)

Подставив данные в формулу получим:

2008 К т.л =

2009 К т.л =

Коэффициент текущей ликвидности в ОАО «ЛЗПМ»имеет значение равное менее 2 и к тому же имеет темп снижение с 1,7 в 2008 году до 1,2 в 2009 году.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами показывает, какая часть оборотного капитала сформирована из собственных средств и определятся по формуле:

К осс= (2)

Подставив данные в формулу получим:

2008 К осс =

2009 К осс =

При нормативном значении 0,6 - 0,8 оборотный капитал в ОАО «ЛЗПМ» сформированный из собственных средств имеет значение в 2008 году 0,42, а в 2009 году наблюдается снижение коэффициента до 0,2

Собственный капитал в обороте определим по формуле:

СК о = (стр. 490 - стр. 190) (форма N 1) (3)

Подставив данные в формулу получим:

2008 СК о = 33425 - 17734 = 15691

2009 СК о = 23841 - 16548 = 7293

Наличие собственного капитала в обороте (собственных оборотных средств) является одним из важных показателей финансовой устойчивости организации. Отсутствие собственного капитала в обороте организации свидетельствует о том, что все оборотные средства организации, а также, возможно, часть внеоборотных активов (в случае отрицательного значения показателя) сформированы за счет заемных средств (источников). На ОАО «ЛЗПМ» собственный капитал в обороте на конец 2009 года имеется в сумме 7293 тыс.руб, но в сравнении с 2008 годом он уменьшился почти в 2 раза.

Определим коэффициент мобильности собственных оборотных средств, который показывает долю денежных средств в собственном оборотном капитале, по формуле:

К мсо = (4)

Подставив данные в формулу получим:

2008 К мсо =

2009 К мсо =

Коэффициент мобильности собственных оборотных средств в 2009 году на 0,06 больше, чем в 2008 году и составил 0,07.

Коэффициент обеспеченности оборотными средствами определим по формуле:

Коос = (5)

Подставив данные в формулу получим:

2008 К оос =

2009 К оос =

Коэффициент обеспеченности оборотными средствами оценивает скорость обращения средств, вложенных в оборотные активы и имеет значение в 2009 году - 3,2, что на 0,3 меньше, чем в 2008 году.

Доля оборотных средств в активах, характеризующая структуру активов, определим по формуле:

Д оса= (6)

Подставив данные в формулу получим:

2008 Д оса =

2009 Д оса =

Доля запасов в оборотных активах, характеризующая качество активов, определяется по формуле:

Д зоа = (7)

Подставив данные в формулу получим:

2008 Д зоа =

2009 Д зоа =

Доля запасов в оборотных активах, также как и доля оборотных средств в активах имеют тенденцию снижения.

Доля заемного капитала в итоге баланса определим по формуле:

Д зк = (8)

Подставив данные в формулу получим:

2008 Д зк =

2009 Д зк =

Доля заемного капитала в итоге баланса показывает, что капитал предприятия ОАО «ЛЗПМ» в 2009 году на 55% состоит из заемных средств и по сравнению с 2008 годом он увеличился на 16%.

Доля текущих обязательств в итоге баланса определим по формуле:

Д то = (9)

Подставив данные в формулу получим:

2008 Д то =

2009 Д то =

Текущие обязательства в пассивах предприятия ОАО «ЛЗПМ», также как и доля заемного капитала в итоге баланса в 2009 году составляют 55 %

Определим коэффициент маневренности собственных оборотных средств по формуле:

К мсос = (10)

Подставив данные в формулу получим:

2008 К мсос =

2009 К мсос =

Маневренность собственных оборотных средств показывает, какая доля собственного капитала направлена в оборотный капитал. При нормативном значении 0,05 - 0,10 коэффициент маневренности собственных оборотных средств в 2009 году составил 0,31.

Коэффициент структуры долгосрочных вложений определим по формуле:

К сдв = (11)

Подставив данные в формулу получим:

2008 К сдв =

2009 К сдв =

Из расчетов видно, что ОАО «ЛЗПМ» долгосрочных вложений не имеет ни в 2008 ни в 2009 годах.

Долю чистой прибыли в выручке определим по формуле:

Д пв = (форма 2) (12)

Подставив данные в формулу получим:

2008 Д пв =

2009 Д пв =

Из расчетных данных видно, что на ОАО «ЛЗПМ» как в 2008, так и в 2009 году наблюдается убыток. Убыток в выручке в 2009 году составляет 7%, что значительно больше 2008 года.

Рентабельность активов показывает, сколько чистой прибыли в итоге баланса и определяется по формуле:

Rак = (13)

Подставив данные в формулу получим:

2008 Rак =

2009 Rак =

Из расчетов наблюдается нерентабельность активов и в 2008 и в 2009 годах.

Рентабельность собственного капитала вычисляется по формуле:

К т.л = (14)

Подставив данные в формулу получим:

2008 К т.л =

2009 К т.л =

Из расчетов наблюдается нерентабельность собственного капитала и в 2008 и в 2009 годах.

Рентабельность продаж вычисляется как частное от деления чистой прибыли, полученной в результате реализации продукции, на выручку организации за тот же период по формуле:

Rпр = (15)

Подставив данные в формулу получим:

2008 Rпр =

2009 Rпр =

Показатель отражает соотношение чистой прибыли от реализации

продукции и дохода, полученного организацией в отчетном периоде. Он определяет, сколько рублей прибыли получено организацией в результате реализации продукции на один рубль выручки.

Анализируя финансовое состояние ОАО «ЛЗПМ» можно сделать вывод о том, что среди рассматриваемых показателей производственной программы наблюдается отрицательная динамика, так коэффициент текущей ликвидности в ОАО «ЛЗПМ» имеет темп снижение с 1,7 в 2008 году до 1,2 в 2009 году; оборотный капитал в ОАО «ЛЗПМ» сформированный из собственных средств имеет значение в 2008 году 0,42, а в 2009 году наблюдается снижение коэффициента до 0,2;собственный капитал в обороте на конец 2009 года имеется в сумме 7293 тыс.руб, но в сравнении с 2008 годом он уменьшился почти в 2 раза; доля заемного капитала в итоге баланса показывает, что капитал предприятия ОАО «ЛЗПМ» в 2009 году на 55% состоит из заемных средств и по сравнению с 2008 годом он увеличился на 16%.

2.3 Анализ внешней среды ОАО «ЛЗПМ»

В настоящее время в условиях рыночной экономики каждое предприятие, независимо от организационно- правовой формы деятельности, взаимодействует с внешними субъектами. Внешняя среда рассматривается как набор реально существующих явлений и процессов, прямо или косвенно влияющий на деятельность предприятия, на уровень неопределенностей и рисков при разработке управленческих решений.

Внешняя среда является источником, питающим организацию курсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды.

Развитие ОАО «ЛЗПМ» зависит от внешней и внутренней среды предприятия. Внутренняя среда формируется под воздействием переменных, оказывающие влияние непосредственно на процесс производства. Внешняя среда - совокупность переменных, которые находятся за пределами производственного предприятия и не является сферой непосредственного влияния его менеджмента. Внешнее окружение диктует стратегию и тактику организации.

К внешней среде косвенного воздействия ОАО «ЛЗПМ» оказывает в первую очередь государство законодательно.

На ОАО «ЛЗПМ» значительно влияет политическая сфера: частая смена законов, ставок налогов оказывает прямое влияние на деятельность предприятия.

Контроль над деятельностью ОАО «Ливенский завод противопожарного машиностроения» осуществляют следующие организации:

1) казначейство - контроль над государственным кредитом, проверка правильности выплат компенсаций лицам, подвергшимся радиации;

2) пенсионный фонд - проверка правильности начислений и уплаты в пенсионный фонд денежных средств;

3) государственная налоговая инспекция города Ливны - проверка ведения в установленном порядке бухгалтерского учета и отчетности о финансово-хозяйственной деятельности, представление налоговым органам бухгалтерских отчетов и балансов, расчеты по налогам и другие необходимые документы и сведения, связанные с исчислением и уплатой налогов;

4) Орловский центр стандартизации и сертификации - на предмет качества выпускаемой продукции и её соответствия нормативно-технической документации. Сертификацию продукции проводит Всероссийский Научный Исследовательский институт машиностроения;

5) областная метрология - осуществляет контроль за соблюдением графиков поверки мерительного инструмента;

6) областной комитет по охране окружающей среды и природных ресурсов - контролирует состояние выбросов в атмосферу вредных веществ, сброс вредных веществ в водные объекты, размещение отходов на территории завода, их утилизацию;

7) областная инспекция по труду - проверка правильности ведения трудовых книжек, прием и увольнение работников, начисление больничных листов и т.д.

ОАО «ЛЗПМ» действует на рынке монополистической конкуренции, состоящего из большого числа независимо действующих продавцов и покупателей данного товара, совершающих сделки не по единой рыночной цене, а в широком диапазоне цен. Наличие диапазона цен связано с предложением потребителям разных вариантов товаров, отличающихся друг от друга качеством, свойствами, внешним оформлением.

У ОАО «ЛЗПМ» имеются свои постоянные поставщики, потребители, конкуренты. Продукция предприятия применяется во всех отраслях промышленности. Изготовление и отгрузка готовой продукции производилось в соответствии с заявками потребителей при условии предварительной оплаты.

1. Поставщики, к этой категории относят:

а) поставщиков материалов, энергии, оборудования и комплектующих. Для производства продукции основными материалами являются: алюминиевые сплавы и листы, порошок огнетушащий, трубы, латунь, РТИ, химикаты, пластмассы, краски и т.д. Доля в общем объёме получаемых товароматериальных ценностей по основным поставщикам следующая:

- АООТ «Латненский огнеупорный завод» - 20%;

- ОАО «Каменск- Уральский завод по обработке цветных металлов»- 20%;

- ООО «Фирма Алюмина» - 10%;

- ОАО «Химпром» г. Волгоград - 25%;

- ОАО «Лакокраска» г. Ярославль - 25%;

Рисунок 1- Поставщики ОАО «ЛЗПМ»

В общем объёме получаемых материальных ресурсов импорт занимает 20%. Основная масса РТИ освоена на заводе. Отработаны рецепты изготовления пластизолей собственными силами;

б) поставщиков капитала и финансовых услуг. Поставщиком финансовых услуг ОАО «Ливенский завод противопожарного машиностроения» являются: Орловское отделение Сберегательного Банка № 8595 и Ливенское отделение Сберегательного Банка № 3853.

2. Потребители. Основными потребителями продукции предприятия «Ливенский завод противопожарного машиностроения» являются: АОЗТ «Юкос - Сервис» нефтяной компании «Юкос», МЧС Российской Федерации, АО «Мострансгаз», Министерство энергетики республики Узбекистан, АО «Узмашторг» республики Узбекистан и другие заводы.

3. Конкуренты. Среди основных предприятий-конкурентов можно выделить следующие:

- ОАО «Пожарная техника», г. Торжок, Тверская область;

- ПО «Берег», г. Павло-Пассад;

- Государственное унитарное предприятие «Машиностроительный завод «Штамп», г. Тула;

- ОАО «Трансмаш», г. Белев, Тверская область;

- ОАО «ПНТЗ», г. Первоуральск.

4. ОАО «Ливенский завод противопожарного машиностроения» имеет широкую дилерскую сеть во всех регионах России и странах СНГ. Всего насчитывается 45 компаний-дилеров. Наибольшее значение для ОАО «ЛЗПМ» имеют следующие дилеры:

- ТОО «Алтей», г. Анапа;

- ЗАО «Ракурс», г. Волгоград;

- ООО «Пожарторг им. Димитрова», г. Краснодар;

- ЗАО «Маяк», г. Новосибирск;

- ООО «Фоктореал Брукс», г. Нижний Новгород.

Основные элементы внешней среды прямого воздействия ОАО «ЛЗПМ» представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Элементы внешней среды ОАО «ЛЗПМ»

Поставщики	Покупатели	Конкуренты	Дилеры
1 ) ООО «ИФГ БалтПромСоюз» г.Санкт Питербург	55%	1 ) ООО«Пождело» г. Челябинск	25%	1) ОАО «Пожарная техника», г. Торжок, Тверская область;	1) ТОО «Алтей», г.Анапа;
2) ООО «Оскол-металлсервис» г.Старый Оскол	15%	2)ООО «Техинком» г.Тверь	15%	3) ПО «Берег», г. Павло- Пассад;	2) ЗАО «Ракурс», г. Волгоград;
3) ОАО «Металло- база» г.Губкин	15%	3) ООО «Росвод-сервис» г.Ростов	15%	3) ГУП «Машино- строительный завод «Штамп», г. Тула;	3) ООО «Пожарторг им. Димитрова», г.Краснодар;
4)ООО «Прогресс» г.Москва	5%	4)ООО 2Воликс» г.Москва	10%	4)ОАО «Трансмаш», г.Белев, Тверкая область	4) ЗАО «Маяк», г.Новосибирск;
5) ООО «Профиль» г.Липецк	10%	5) ООО «Пирант» г.Краснодар	35%	5) ОАО «ПНТЗ», г. Первоуральск.	5) ООО «Фоктореал» Брукс», г. Нижний Новгород.

Продукция предприятия применяется во всех отраслях промышленности. Изготовление и отгрузка готовой продукции производилось в соответствии с заявками потребителей при условии предварительной оплаты.

Из-за недостаточного спроса углекислотных огнетушителей в 2009 году резко снизился их выпуск в сравнении с 2008 годом, изготовлено на 33263 штук меньше, соответственно по товару на 8690 тыс. руб., а также изготовлено меньше насосов пожарных ПН-40УВ, мотонасосов МН - 7/60, запасных частей к ППО. Все это повлияло отрицательно на темп роста объема товарной продукции к 2008 году. Исходя из данной ситуации, предприятие вынуждено было снизить цены на ряд изделий, в частности, огнетушители порошковые, углекислотные. (Приложение Д)

Товарный знак предприятия известен по всему миру. Совершались поставки насосов ПН-УВ в Италию, Кубу. По мировым меркам качество выпускаемой продукции находится на среднем уровне. По российским меркам качество выпускаемой продукции находится на высоком уровне.

Конкурентные преимущества:

- выгодное географическое положение (центр России);

- достаточно низкие цены при хорошем качестве (поставка бумаги из Италии);

- гибкая система скидок;

- транспортные связи (автомобильные дороги, железнодорожный транспорт);

-сеть коммуникации (факс, телефон, телетайп, Интернет).

Таким образом, внешняя среда ОАО «ЛЗПМ» рассматривается как набор существующих явлений и процессов, прямо или косвенно влияющих на деятельность предприятия, на уровень неопределенностей и рисков при разработке управленческих решений. ОАО «ЛЗПМ» находится в постоянной взаимосвязи с внешней средой, обеспечивая себе возможность выживания.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «ЛЗПМ» С ВНЕШНЕЙ СРЕДОЙ

3.1 Основные составляющие анализа внешней среды ОАО «ЛЗПМ»

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается ОАО «ЛЗПМ», обычно выделяют в семь компонентов. Этими компонентами являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, и социальное поведение. Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темпы инфляции, уровень безработицы и т.п. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для ОАО «ЛЗПМ». Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность.

Анализ технологии позволяет своевременно обнаружить те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. ОАО «ЛЗПМ» не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой она функционирует. Опоздав с модернизацией, он теряет свою долю рынка.

Политическая составляющая внешней среды должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. В изучение политической обстановки входит выяснение какие программы водворяют в жизнь различные партии, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны и т.д.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении ОАО «ЛЗПМ». Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная борьба формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Факторы социального поведения включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе. Часто именно социальные факторы создают крупные проблемы в организации. Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов организация сама должна меняться.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что изменчивая рыночная среда представляет собой область постоянного беспокойства для ОАО «ЛЗПМ».В анализ рыночной внешней среды должны входить многочисленные факторы, оказываюшие непосредственное воздействие на успехи или провалы организации: изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, уровень конкуренции в отрасли.