Корпоративный дух и организационная культура

+2

122

-специалисты

8

6,67

16

8,18

+8

200

Как видно по данным таблицы 2, численность ППП в 2006 году по сравнению с 2005 годом увеличилась на 63%, что в абсолютном выражении составило 76 человек. Из таблицы видно, что удельный вес рабочих в общей численности работников предприятия увеличился на 64 % в отчетном году по сравнению с предыдущим годом. Увеличилась и доля руководителей и специалистов. К штату руководителей прибавилось 2 человека.

Таким образом, на анализируемом предприятии наблюдается «профицит» рабочей силы. Проведем анализ движения рабочей силы по данным выписки из формы 2-Т «Движение работников и предполагаемое высвобождение».

Таблица 3. Движение рабочей силы в Астраханском Представительстве ЗАО «Банка Русский Стандарт» 2005 - 2006 гг.

№	Показатели	2005г.	2006г.	Абс. прирост	Отн. прирост %
1	2	3	4	5	6
1	Состояло работников на начало периода, чел.	56	120	64	214
2	Принято всего, чел.	78	82	4	105
3	Выбыло всего, чел, в т.ч.:	14	6	-8	43
4	-по собственному желанию;	5	5	0	100
5	-переведено на другие предприятия	2	0	-2	0
6	-уволено за нарушение трудовой дисциплины;	7	1	-6	14
7	-по сокращению штатов	0	0	-	-
8	Состояло работников на конец периода, чел.	134	202	68	151
9	Среднесписочная численность, чел.	120	196	+76	163
10	Количество работников, проработавших год, чел.	55	118	63	215
11	Коэффициент оборота по приёму, % (стр.2:стр.9)	0,65	0,41	-0,24	63
12	Коэффициент оборота по выбытию, % (стр.3:стр.9)	0,12	0,03	-0,09	25
13	Коэффициент общего оборота, % [(стр.2+стр.3):стр.9]	0,77	0,45	-0,32	58
14	Коэффициент текучести кадров, % [(стр.4+стр.6):стр.9]	0,1	0,03	-0,07	30
15	Коэффициент постоянства кадров, % (стр.10:стр.9)	0,45	0,6	+0,15	133

Из анализа движения рабочей силы видно, что в Астраханском Представительстве ЗАО «Банка Русский Стандарт» коэффициент общего оборота снизился на 0,77%. Коэффициент оборота по приему в 2006 г. выше коэффициента выбытия. Количество уволенных за нарушение трудовой дисциплины (прогулы, опоздания и др.) снизилось в 7 раз. Таким образом, дисциплине на предприятии уделяется большое внимание. Зато по собственному желанию в 2006 году уволилось столько же, сколько за предыдущий период. Увеличился процент принятых работников на 105%. Увеличилось и количество работников, проработавших на предприятии весь год. Можно сделать вывод о том, что работники довольны условиями труда и уровнем заработка.

Показатели обеспеченности предприятия работниками еще не характеризуют степень их использования и, естественно, не могут являться факторами, непосредственно влияющими на объём выпускаемой продукции. Выпуск продукции зависит не столько от численности работающих, сколько от количества затраченного труда, определяемого количеством рабочего времени. Поэтому необходимо изучить эффективность использования рабочего времени трудового коллектива предприятия.

Использование трудовых ресурсов Астраханского Представительства ЗАО «Банка Русский Стандарт» приведены в таблице 4.

Таблица 4.

Использование трудовых ресурсов Астраханского Представительства ЗАО «Банка Русский Стандарт»

Показатели	2005г	2006г	отклонение
Среднесписочная численность рабочих (исполнителей) (ЧР)	103	196	+76
Отработано за год одним рабочим:
-дней (Д)	224	222	-2
-часов (Ч)	1792	1776	-16
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч.	8	8	0
Фонд рабочего времени, ч.	184576	348096	+163520

На анализируемом предприятии фактический фонд рабочего времени больше предыдущего периода на 163520 ч. Влияние факторов на его изменение можно установить способом абсолютных разниц:

ФРВчр = (ЧР₂₀₀₆ - ЧР₂₀₀₅) Д₂₀₀₅ П₂₀₀₅ = (196-103) 224 8 = +166656 ч;

ФРВд = (Д₂₀₀₆ - Д₂₀₀₅) ЧР₂₀₀₆ П ₂₀₀₅ = (222 - 224) 196 8 = -3136 ч;

ФРВп = (П₂₀₀₆ - П₂₀₀₅) Д₂₀₀₆ ЧР ₂₀₀₆ = (8 - 8) 222 196 = 0 ч;

Всего: + 163520 ч.

Как видно из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы Астраханского Представительства ЗАО «Банка Русский Стандарт» использует недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 222 дней вместо 224, в связи, с чем сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 2 дня, а на всех рабочих - 392 дня.

Отсутствие сверхурочно отработанного времени говорит о хорошей организации производственного процесса.

Возможно, что рабочее время согласно установленному трудовому режиму используется полностью: нет ни простоев, ни прогулов. Но возможны и потери рабочего времени как результат прогулов и простоев оборудования от неэффективного использования рабочего времени.

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставляют данные фактического и планового баланса рабочего времени (Таблица 5).

Таблица 5. Баланс рабочего времени на одного среднесписочного работника

№ стр	Показатели	2005	план	2006	абс. откл.	отн. прирост, %
					от 2005	от плана	фактический	по плану
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1	Календарный фонд времени, в т.ч.	365	365	365	-	-	-	-
2	праздничные	2	2	3	+1	+1	110	110
3	выходные	141	135	143	+2	+8	101	106
4	Номинальный фонд рабочего времени, дни	222	225	219	-3	-6	98,6	97,3
5	Неявки на работу, дни, в т.ч.:	10	2	5	-5	+3	50	250
6	-ежегодные отпуска	5,4	5,2	7,2	+1,8	+2	133	138,5
7	-болезни	5	5	5,4	+0,4	+0,4	108	108
8	-прогулы	0,4	-	0,2	-0,2	+0,2	50	-
9	-простои	1	0	0	-1	0	0	0
10	Явочный фонд рабочего времени, дни	224	227	222	-2	-5	99,1	97,8
11	Продолжит-ть рабочего дня, час.	8	8	8	-	-	100	100
12	Бюджет рабочего времени, час,	1696	1784	1712	+16	-72	101	95,9
13	Предпраздн. сокращенные дни, час.	-	-	-	-	-	-	-
14	Внутрисменные простои, час.	-	-	-	-	-	-	-
15	Полезный фонд рабочего времени, час,	1792	1828	1776	-16	-52	99,1	97,2
16	Средняя продолжительность рабочего дня, час.	8	8	8	-	-	-	-

Графиком работы предприятия для исполнителей (менеджеров-консультантов) установлено в среднем 2,5 выходных дня в неделю, т.к. график работы строится по скользящему принципу. Трудовой кодекс устанавливает продолжительность рабочего дня - 8 часов (при пятидневной рабочей неделе), 10 праздников и 10 сокращенных предпраздничных дней.

Как видно по данным таблицы, планом намечалось улучшить использование рабочего времени. Каждый член трудового коллектива в 2006 г. должен был отработать 227 рабочий день вместо 224 за предыдущий год.

Снижение целодневных потерь рабочего времени предусматривалось в результате проведения мероприятий по сокращению прогулов, простоев и заболеваний. Число неявок в 2006 г. предполагалось снизить на 50%, а снижение составило 150%.

По данным баланса рабочего времени видно, что неявки на работу возросли против плана на 3 дня. Это увеличение вызвано:

-превышением плановой величины ежегодных отпусков +2 дня

- болезнями + 0,4 дня

-сокращением прогулов + 0,2 дня

Итого увеличение + 2,6 дня.

Из всех целодневных потерь рабочего времени особое внимание уделяется потерям рабочего времени в результате прогулов. В 2006 г. Представительство уволило всего 1 человека за нарушение трудовой дисциплины. Проводятся мотивирующие мероприятия, способствующие сокращению прогулов и других нарушений трудовой дисциплины, влекущие за собой увольнение.

3.2 Описание системы корпоративных норм и правил в ЗАО «Банке Русский Стандарт»

Практическую работу по созданию, поддержанию и развитию корпоративной культуры осуществляют две категории специалистов. Прежде всего - это руководители компаний - именно они являются основными носителями, создателями культуры, на их личном примере, энтузиазме и каждодневной деятельности чаще всего культура и держится. Кроме них, работы, связанные с организационной культурой осуществляют специалисты-профессионалы - менеджеры.

Приступая к работе с практическими аспектами организационной культуры, прежде всего, необходимо оценить ее реальное состояние в организации; нужно в простой и системной форме представить, что являет собой корпоративная культура, создать ее модель. Для оценки организационной культуры ЗАО «Банк Русский Стандарт» в Астраханском представительстве банка было проведено небольшое исследование с помощью анкетирования сотрудников представительства всех уровней организации: от менеджеров-руководителей до менеджеров-консультантов. Методика проведения исследования и анкета, предоставляемая для заполнения сотрудникам представительства банка, приведена в приложении 3.

В результате исследования было выявлено, что уровень организационной культуры в организации очень высокий (273 балла). Следовательно, за немалый срок существования Банка, менеджмент организации был развит на столько, что удовлетворяет практически всем требованиям и ожиданиям персонала.

Построение организационной культуры в ЗАО «Банк Русский Стандарт» велось с создания организации, иначе говоря, изначально закладывались организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций. На основе опроса сотрудников банка были сформулированы основные принципы работы и ценности организации. Таким образом, изначально была сформирована единая культура.

В дальнейшем, вследствие расширения деятельности банка появилась необходимость в наборе новых сотрудников. Этот процесс был жестко формализован. Помимо необходимых профессиональных навыков к кандидату предъявлялись и иные требования (коммуникабельность, корпоративность, умение работать в команде и т.п.).

Сотрудники ЗАО «Банк Русский Стандарт» склонны в большей мере доверять руководителю и предоставлять ему право принятия высокорискованных управленческих решений. Например, в период усовершенствования политики борьбы с просроченной задолженностью, зарплата сотрудникам по согласованию с ними выплачивалась не в полной мере (премиальные вознаграждения сотрудники получили в половинном размере).

Глубокое чувство защищенности, которое в основном базируется на патерналистских началах, идущих от руководителя, позволяет ему безоговорочно рассчитывать на моральную и материальную помощь сотрудников. Практически, сотрудники рассматриваются как потенциальные партнеры по бизнесу, а не наемные рабочие. Подобный подход увеличивает степень личной ответственности каждого работника, позволяет уделять меньше внимания контрольным функциям.

Особо следует отметить, что большинство сотрудников (особенно менеджеры по продажам) работают на личной технике, тем самым, высвобождая свободное оборудование для дополнительного использования. Подобная преданность вознаграждается различными способами: именными подарками, денежными премиями, устными и письменными поощрениями, предоставлением определенных привилегий.

Существует и система наказаний за нарушение норм и ценностей организации. В основном система наказаний базируется на психологическом эффекте. Сотрудники, нарушающие кодекс корпоративной этики, принятой в банке, отлучаются от участия в коллективных мероприятиях.

Существует и система материального наказания. Так в конце месяца каждый сотрудник в качестве премии получает определенный процент от прибыли организации. Соответственно нарушение может караться лишением материального стимулирования.

Построение организации началось с формирования организационной культуры и стратегии организации.

Стратегическими задачами были названы:

1. Формирование и популяризация доктрины самообучения и самосовершенствования;

2. Создание банка инноваторских идей молодых специалистов;

3.Создание новых рабочих мест за счет экспансии банка в другие регионы и рынки.

Идеология и принципы деятельности Банка Русский Стандарт выражены в его названии: соответствие русскому стандарту в банковской деятельности означает развитие и адаптацию современных стандартов финансового менеджмента применительно к российскому рынку и потребностям российских клиентов.

Сущность идеологии -- декларирование и демонстрация новых стандартов бизнеса в России:

· созидание-банк создает ценности, а не перераспределяет их

· доверие-банк работает честно, и ему доверяют

· совершенство - все, что создает банк, надежно и красиво

· опыт-строит будущее, помня уроки прошлого

· патриотизм-банк трудится на благо России

· цель - стать лидером финансового рынка России, образцом ведения открытого, надежного и профессионального бизнеса. В банке видят свое предназначение в возрождении достоинства нации через утверждение новых стандартов банковского дела в России.

Основываясь на этой идеологии, банк формирует и поддерживает имидж, складывающийся из следующих характеристик:

· современный

· клиентоориентированный

· солидный, надежный

· стабильный

· гибкий по отношению к клиентам

· открытый

· профессиональный

· социально-ответственный

· патриотичный.

На логотипе Банка Русский Стандарт изображены медведь и орел. Медведь символизирует силу, орел - мудрость. Эти символы традиционно ассоциируются с Россией. Логотип также идентифицирует компании-участницы группы Русский Стандарт.

Как уже отмечалось ранее, организационная культура начинается с разработки руководством организации целей, задач и принципов работы. Эти понятия объединяются в общую философию, на основании которой разрабатывается организационная структура компании. В задачи руководства входит обязательное ознакомление нового сотрудника с корпоративной целью, личными задачами, правами и обязанностями при работе в организации.

3.3 Анализ сильных и слабых сторон корпоративного поведения сотрудников ЗАО «Банк Русский стандарт»

ЗАО «Банк Русский стандарт» за время своего существования достаточно хорошо организовал систему корпоративного управления и корпоративное поведение работников. Но, стремясь к благосостоянию и внутреннему комфорту для работников организации, не стоит забывать и об ответственности, которую банк несет в социальном плане перед обществом.

Банк имеет сильный сплоченный коллектив, обеспечивающий высокий уровень обслуживания клиентов и соблюдение норм и принципов морали в отношении реализации банковской деятельности. Банк обеспечивает общество:

1. предоставлением качественных услуг каждому клиенту;

2. созданием рабочих мест, выплатой легальных заработных плат и инвестиции в развитие человеческого капитала;

3. неукоснительным выполнением требований законодательства;

4. учетом общественных ожиданий и общепринятых этических норм в практике ведения дел;

5. эффективным ведением бизнеса, в том числе с учетом интересов наименее социально защищенных слоев населения;

6. вкладом в формирование гражданского общества через партнерские программы и проекты развития местного общества.

3.4 Критерии выбора модели корпоративного поведения в ЗАО «Банк Русский Стандарт»

Для выработки организацией и руководителями собственной этической системы ЗАО «Русский Стандарт» были использованы общие корпоративные этические принципы.

При выборе модели корпоративного управления и реализации норм и правил корпоративного поведения ЗАО «Русский Стандарт» руководствовался следующими критериями, прописанными в нормативно-правовых документах, определяющих цели и миссию деятельности банка, а также должностных инструкциях работников и методических рекомендациях по работе с клиентами:

Первый критерий выбора модели поведения состоит в соответствии этого поведения закону, правопорядку, установленному в обществе.

Вторым критерием выбора модели поведения является нравственность. При всей склонности людей к субъективной трактовке морали существуют общепринятые подходы к объяснению основных понятий этой категории. К таким понятиям относятся честность, справедливость, совестливость. Их однозначная интерпретация и неуклонное соблюдение -- гарант верности выбранной человеком модели поведения.

Третьим критерием следует признать оценку конкретной ситуации, в которой личность действует или оказалась вследствие стечения обстоятельств. Интуитивная или умозрительная оценка ситуации является важнейшим условием оптимизации модели поведения. Нередко индивидуальность человека проявляется на фоне других, более ярких натур, так как он удачно проявил себя в конкретной ситуации (т.е. выигрышно «смотрелся», «слушался», «запомнился»).

Четвертым критерием является цель, которую ставит перед собой человек. Чем значительнее собственная цель, тем больше она стимулирует его. Увлеченность целью не должна породить недооценку значения четкого соблюдения этапов движения к ней. Полезно дробить цель на последовательно выстроенные задачи, чтобы их реализация представляла собой ступени приближения к главному. Таким образом, выстраивается предметно ощутимая логика достижения цели.

Пятый критерий -- самокритичная оценка собственных возможностей использования конкретной модели поведения. Любое копирование чужого стиля в общении опасно. Например, в деловом общении велика роль речевого экспромта. Чем дольше пауза между каверзным вопросом и остроумным ответом, даже если последний состоится, тем меньше «очков» набирает испытуемый. Такова аксиома публичного диалога. Или другой пример: люди с недостатками внешности обладают заниженным чувством самоуважения. Это тоже накладывает отпечаток на выбор ими модели поведения. Разумно тщательно взвешивать все свои характеристики, избирая личное поведенческое амплуа.

Шестым критерием выбора модели поведения является выделение и конкретизация собственных возможностей. Принимая во внимание чрезвычайную важность этого, необходимо особо рассмотреть все, что касается вашего умения использовать человековедческие технологии, и, прежде всего те, которые имеют непосредственное отношение к общению. К таким технологиям относятся: индивидуальная работа с коллегами, подчиненными; «конструирование» коллективов; стимулирование делового честолюбия; речевое воздействие и т.п.

Седьмой критерий выбора модели поведения несколько своеобразен. Всегда актуально значение психолого-половых характеристик личности, т.е. тех личностных и деловых качеств, которые партнеры по общению ожидают от человека, заинтересованного в их расположении. Здесь имеется в виду следующее. Чтобы не разрушить каких-то иллюзий или сложившихся стереотипов и не разочаровать собой партнеров, рекомендуется проявлять те личностно-деловые качества, которые они ожидают в вас найти.

Выбор той или иной модели поведения в каждой конкретной ситуации в значительной мере зависит от личности человека, с которым приходится общаться.

4. ПРЕДЛОЖЕНИЯ И РЕКОМЕНДАЦИИ

4.1 Рекомендации по совершенствованию системы корпоративного поведения и Разработка документа «Правила корпоративного поведения»

Для совершенствования системы корпоративного поведения организации, для правильной ее работы, для понимания и реализации ее норм и принципов каждым из сотрудников банка, специалистам по работе с кадрами и менеджерам необходимо разработать специальный документ - правила корпоративного поведения сотрудника, при этом задействовать необходимо и специалистов-психологов, способных помочь как в разработке данного документа, так и во внедрении его в рабочий коллектив.

В первую очередь необходимо четко сформулировать и документально оформить принципы организации:

1. Организация является коммерческим объединением заинтересованных людей.

2. Каждый новый сотрудник, пришедший в организацию может и должен учиться.

3. Каждый научившийся или умеющий должен распространять свое знание.

4. Знающий не имеет права отказать в информации интересующемуся.

Для поддержания дисциплинарных норм, необходимо сформировать институт санкций. За нарушения правил предусматривается система наказаний. Однократное нарушение влечет за собой вынесение предупреждения. Сотрудник, получивший три предупреждения может быть наказан материально или административно. Многократное нарушение правил и норм поведения ведет к увольнению сотрудника.

Совместно с закреплением дисциплинарных норм необходимо создать кодекс организации, включающий в себя организационные ценности. При этом необходимо учесть интересы всех участников бизнес-процесса, как реализаторов услуг, так и их потребителей.

Корпоративные ценности банка должны быть следующими:

- стремиться к наивысшим стандартам обслуживания клиентов и совершенствованию банковских продуктов и услуг;

- соблюдать законы, этические нормы и правила честного ведения бизнеса, безусловно выполнять свои обязательства и дорожить своей репутацией;

- придерживаться принципа нейтральности в отношении финансово-промышленных групп, политических партий и объединений, осуществлять свою деятельность в интересах клиентов и акционеров;

- не финансировать экологически вредные и социально опасные производства, проекты и программы;

- учитывать социальную значимость и своей деятельности и рассматривать социальный фактор наряду с экономическим;

- развивать новые виды операций и направления деятельности, следуя принципам разумного консерватизма;

- дорожить своими сотрудниками, создавать условия, при которых каждый работающий в нем имел бы возможность полностью реализовать свои способности;

- чтить лучшие традиции российского предпринимательства, способствовать их возрождению, сохранению и развитию.

ЗАО «Банку Русский Стандарт» необходимо воспитывать в своем коллективе корпоративный дух и прививать им понимание, что Банк - это многонациональный коллектив, сплоченный идеей высококачественного обслуживания клиентов, повышения имиджа Банка, укрепления его деловой репутации и статуса.

Цели банка могут быть достигнуты лишь объединением усилий всех работников Банка, созданием сплоченной и высокопрофессиональной команды единомышленников, способной адекватно реагировать на меняющиеся требования и вызовы рынка.

Банк должен быть ориентирован на поддержание стабильности коллективов и приемственнности профессионального опыта персонала. Должно быть организовано взаимодействие между всеми сотрудниками на основе общих ценностей, обеспечена функциональная интеграция всех подразделений и представительств Банка.

Каждому сотруднику должно быть привито понимание, что каждый из них вносит вклад в работу команды и несет ответственность за ее результат. Сотрудник должен осознавать, что работа, выполняемая сотрудниками других представительств, групп менеджеров-консультантов, подчинена общему.

Кроме всего, выше перечисленного, ЗАО «Банк Русский Стандарт» должен затронуть тему репутации при создании правил корпоративного поведения. Он должен дорожить своей репутацией и укреплять ее, обеспечивая выполнение всех обязательств в отношениях с клиентами, сотрудниками и акционерами. Банк обязан нести ответственность за достоверность и корректность своих маркетинговых и рекламных акций. Строить отношения со своими конкурентами Банк должен на принципах честности и взаимного уважения, а его деловая репутация должна характеризоваться надежностью, стабильностью и успехом.

В Правилах корпоративного поведения Банка «Русский стандарт» также необходимо четко прописать все нормы и правила поведения сотрудников, которые также прописываются и в должностных инструкциях. Кроме того, можно использовать в документе подобного рода советы:

1. Если имеешь несколько масок для разных случаев, надень маску нормального человека;

2. Спрашивай, если не знаешь;

3. Помогай другим, если можешь;

4. Не навязывай свою помощь, если о ней не просят;

5. Если не можешь помочь сам, подскажи, где или у кого найти ответ на вопрос;

6. Прислушивайся к советам со стороны более опытных и сделай правильный выбор между советами и своим личным опытом;

7. Проявляй уважение ко всем сотрудникам организации независимо от возраста, пола, опыта работы;

8. Выполняй все поручения руководства, ибо они во благо окружающим тебя людям;

9. Не ожидай моментального вознаграждения за добрые дела. Вознаграждение не всегда имеет материальную форму. Помогая другим, помогаешь себе;

10. Неудачи оставь в прошедшем времени. В настоящее возьми лишь приобретенный опыт;

11. Ставя перед собой задачу, четко ее сформулируй. Четко сформулированная задача уже содержит множество ответов. Стоящее на твоем пути - это твое персональное препятствие и только ты имеешь право на его преодоление;

12. Не нарушай установленный в организации порядок, поскольку он есть основа системы;

13. Если система тебя не принимает, прими это как знак своего несоответствия;

14. Если ты не согласен с порядком, установленным в организации, построй свою организацию со своим порядком и правилами, которым будут следовать ее члены;

15. При наличие конструктивных предложений, улучшающих работу организации, изложи их руководству и будь готов, при положительном решении, к непосредственному участию и воплощению их в жизнь.

В документе могут быть объединены как общечеловеческие ценности, как то принципы взаимопомощи, участия, взаимоуважения, так и корпоративные ценности, а именно инициативность, энергичность, ответственность за слова и поступки.

Некоторые элементы организационной культуры, сложившейся в ЗАО «Банк русский стандарт» необходимо документальное закрепить.

Организационная культура банка на следующих принципах:

Принципы управления:

- Эффективная совместная работа руководителя и сотрудников.

- Совместная разработка целей и их достижение.

- Контроль и проверка прогресса в достижении поставленных целей.

- Консультирование и поддержка сотрудников при выполнении задач (знание сильных и слабых сторон подчинённых, их потенциальных способностей и пределов их возможностей для организации эффективной работы).

- Привитие сотрудникам ценностей организации.

- Создание благоприятных рабочих условий, чтобы труд и усилия сотрудников давали наибольший эффект.

Принципы работы в команде:

- Развитие командного духа, поощрение командного подхода к решению задач.

Принципы взаимодействия:

- Постоянный и систематический обмен информацией.

- Доступность руководства для сотрудников организации.

- Вежливость и корректность сотрудников по отношению друг к другу.

Сформулировать так же необходимо свод законов Банка, которые гласили бы:

1. Развитие и совершенствование организации идет непрерывно

2. Все процессы в организации, заслуживающие автоматизации, должны быть автоматизированы

3. Развитие организации неотделимо от профессионального роста ее сотрудников

4. Умение работать в команде является базовым для сотрудников организации

5. Три главных плюса хорошего специалиста - ответственность, творчество, нацеленность на результат

6. Если взялся за работу, делай быстро и качественно

7. Каждый пришедший к нам за помощью должен получить ее

Немалая роль в формировании организационной культуры принадлежит руководителю. В Банке организации сложилась демократическая модель управления. Иначе говоря, принятие управленческих решений осуществляется при активном участии персонала. Обсуждение профессиональных вопросов осуществляется руководителем с привлечением конкретных специалистов.

На культуру организации благоприятно воздействуют корпоративные мероприятия. Каждый новый специалист должен быть представлен всем сотрудникам. Каждому специалисту вручается буклет об организации компании - ее истории, особенностях, приоритетах. Это краткое руководство предназначено для формирования чувства гордости и причастности нового сотрудника к деятельности организации. Более полная информация об организации опубликована на официальном сайте банка «Русский Стандарт».

Сотрудники постоянно информируются о мероприятиях внутри компании и за ее пределами. Обмен информацией между сотрудниками происходит постоянно по электронной почте.

Традиционны корпоративные празднования: День начала работы Банка, подведение итогов и празднование Нового года и др.

Как уже отмечалось выше, профессиональные праздники обязательно отмечаются сообща. Также проводятся разного рода мероприятия, связанные с повышением организационной культуры и корпоративного духа: обучение, тренинги. По электронной почте рассылаются правила делового общения.

В заключение отметим, что описанные меры создания и укрепления корпоративного духа организации не являются застывшими, монолитными. Их постоянно следует видоизменять, выкристаллизовывать, тем самым находиться в постоянном поиске оптимума для организации.

4.2 Рекомендации по внедрению комплекса мероприятий по развитию и укреплению корпоративного духа

Для внедрения предлагаемого документа - Правил корпоративного поведения сотрудников Банка - необходимо проведение определенных манипуляций, чтобы его внедрение происходило плавно и позволило успеть сотрудникам приспособиться к нововведениям, для этого необходимо, чтобы сотрудники приняли это нововведение, поняли его значимость и безукоризненно следовали новым технологиям ведения бизнеса, оказания услуг. Наиболее эффективным мотивационным воздействием всегда было и остается материальное воздействие. Поэтому, социальные программы, проводимые в Банке имеют своей целью социальную защиту всех работников, независимо от категории и статуса, и создание благоприятного социально-психологического климата в рабочих коллективах, путем дополнительных социальных выплат, льгот, которые предоставляются работникам помимо заработной платы. Производя материальное поощрение работников за добросовестный труд, премирование к профессиональным праздникам, Банк воспитывает в них элементы корпоративности, ощущения сплоченности одно большой команды, заслужившей за свои труды вознаграждения.

Многие представительства Банка являются градообразующими, они расположены в маленьких городках с недостаточно развитой инфраструктурой. Это заставляет руководство обратить пристальное внимание на вопросы организации досуга работников и членов их семей. С этой целью Банком могут проводятся спортивные соревнования среди коллективов представительств соседних городов - так сотрудники Банка будут ощущать себя не только членами одной городской команды, но это позволит им осознать огромные масштабы деятельности Банка, почувствовать, что они являются единицей гигантской системы, и именно на них, на этих единицах держится весь бизнес Банка.

Сознавая, что Банк заботится о своих работниках, сотрудники в свою очередь способны показать очень высокие результаты. Самым важным пунктом социальной программы, которая должна иметь место в деятельности Банка, является забота о здоровье работников. Необходимо оказывать материальную помощь на лечение и в том числе на дорогостоящие операции, должны предоставляться страховые медицинские полюса, дающие возможность сотрудникам на получение любого рода медицинской услуги. Также, показывая заботу о своем персонале, Банк может производить частичные компенсации санаторно-курортного лечения для работников и их детей.

Банк выделяет необходимые ресурсы для развития и обучения персонала. Обучение и повышение квалификации проводится как обязательное, по требованию контролирующих и надзорных органов, так и плановое, в соответствии с планами развития на подразделениях и представительствах Банка. Для обучения работников используется метод корпоративного обучения на рабочем месте (метод наставничества). Для повышения квалификации специалистов и руководителей организуются внутренние и выездные семинары, собеседования, аттестационные мероприятия.

Кроме всего перечисленного, необходимо разработать систему контроля за соблюдением норм и правил корпоративного поведения, где необходимо прописать все меры ответственности за несоблюдение норм поведения и нарушение положений документа. Ответственность должны нести не только рядовые сотрудники, но и руководители, которые в первую очередь должны быть поставлены в известность в случаях возникновения сомнительных ситуаций. Руководители подразделений должны способствовать пониманию и отвечать за соблюдение основных положений Правил корпоративного поведения сотрудниками своих подразделений. Контролировать поведение своего персонала и докладывать о соответствующих инцидентах. За неправильные действия в отдельно взятых подразделениях ответственность должны нести не только сотрудники, их совершившие, но и их руководители, за исключением тех случаев, когда имеются доказательства того, что последние безоговорочно следовали положениям данного документа. К нарушителям правил должны применяться дисциплинарные меры. К нарушениям следует относить также и случаи пренебрежительного отношения к доведению до сведения сотрудников содержания правил корпоративного поведения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Все специалисты-практики подчеркивают высокую значимость организационной культуры, как эффективного инструмента управления компанией; исследователи проблемы, как теоретики, так и практики, отмечают устойчивую связь между успешностью компаний и степенью развитости их организационных культур.

Из всего многообразия явлений организационной культуры специалисты-практики уделяют особое внимание ее основным элементам.

На базе полученных теоретических данных, была разработана организационная культура ЗАО «Банка Русский Стандарт».

Поскольку организационная культура - это то, что создается годами, формируется в процессе деятельности организации, то сначала мы в данной работе изучили нынешнее положение дел в компании, определили какие ценности культивировались в ней с самого начала. Затем сопоставили, насколько существующий корпоративный подход к решению вопросов соответствует тем задачам, которые стоят перед бизнесом на данном этапе.

Вывод проделанной рароты: организационная культура «Русского Стандарта» полностью соответствует целям и задачам, которые стоят перед организацией на настоящем этапе развититя.

Организация «Банк Русский Стандарт» является клиентоориентированной, поэтому, кроме требований, предъявляемых к профессиональному уровню кандидатов надо уделять большое внимание наличию у потенциальных сотрудников таких качеств, как лояльность, коммуникабельность, дружелюбие, настрой на взаимную помощь и поддержку.

Для большей построения более крепкого корпоративного духа организации необходимо документально закрепить все принципы и нормы организационного поведения всех сотрудников банка. Для этого необходимо разработать рекомендации по созданию Кодекса корпоративного поведения.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». - М.: Дрофа, 2001. - 269с.

2. Албастова Л. Н. Технология эффективного менеджмента.- М.: «Издателство ПРИОР», 2006. - 359с

3. Богданова М. Моральный кодекс бизнесменов // Япония сегодня. Москва, - 2007. - №6. - С. 32.

4. Банк Русский Стандарт. Электронный источник - режим доступа: http://www.super-brands.ru

5. Власова Н. Корпоративная культура // Дела, люди XXI. - 2001. - №10. - С. 3-5.

6. Гурьева Л. Каждый день на связи Париж // Биржа плюс карьера, Нижний Новгород. - 2005. - №4. - С. 19.

7. Зрелов П., Шихирев П., Ратникова Г. О национальной программе «Российская деловая культура» // Служба персонала. 2006. - №9. - С. 23-25

8. Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников // Cлужба персонала. - 2003. - №9. - С. 15-16.

9. Крылов Н. Традиции и ритуалы: От ремесленников Древнего Рима до компаний ХХ века. // Капитал (Москва). - 2001. - №5. - С. 2-6.

10. Корпоративная культура Intel. Электронный источник - режим доступа: http://www.mtel.ru

11. Кричевский Р. Л. Если Вы - руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 2003. - 316с.

12. Корпоративный дух организации. Электронный источник - режим доступа: http://www.advertme.ru

13. Корпоративный дух организации. Электронный источник - режим доступа: http://www.advertme.ru

14. Кредитный рейтинг по национальной шкале ruBB. Электронный источник - режим доступа: http://www.standardandpoors.ru

15. Корпоративная культура в практике бизнеса: символы и образы. Электронный источник - режим доступа: http://e-xecutive.ru

16. Культ культуры. // Советник. - 2006. - №10. - С. 32.

17. Культура организации. Электронный источник - режим доступа: http://panorama.irk.ru

18. Лапицкий М. Предпринимательская культура. Электронный источник - режим доступа: http://www.transport.ru

19. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., «Дело», 2002. - 361с.

20. М. Сухорукова. Корпоративная культура промышленного предприятия. «Управление персоналом» №11, 2000. Электронный источник - режим доступа: http://www.hrm.ru

21. Ниесов И. Корпоративная идеология как инструмент мотивации. Электронный источник - режим доступа: http://www.rabota.ru

22. Организационна культура. Электронный источник - режим доступа: http://psyfactor.org

23. Павел Шило. Корпоративное управление. Мода или осознанная необходимость? Электронный источник - режим доступа: http://go.mail.ru/

24. Профессионализм стоит дорого именно потому, что приносит высокую прибыль. // Рынок ценных бумаг. - 1999. - №010. - С. 10-15.

25. Пичугин И., Умаров М. Японские электронные компании. Корпоративная Япония. // Koммepcaнтъ. - 1999. - №100. - С. 12-14.

26. Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж.: НИИВО, 2005. - 156с.

27. Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика / В. А. Спивак. М. и др.: Питер, 2001. 345 с.

28. Собчик Е. Корпоративная культура. Царское ли это дело? Из опыта работы с крупными коммерческими организациями. Электронный источник - режим доступа: http://www.ug.m

29. Стернин И., Панферова Н. Кодекс корпоративной этики: каждой компании - свой кодекс. Электронный источник - режим доступа: http://art.thelib.ru

30. Самарцева О.К. Организационная культура предприятия. Электронный источник - режим доступа: http://ipmconsult.ru

31. Сащенкова Н. Организационная культура и ее влияние на эффективность организации. - Обнинск.: Феникс. - 2001. - 296с.

32. Уралсиб укрепил позиции в десятке самых узнаваемых российских банков. Электронный источник - режим доступа: http://www.officemart.ru

33. Финансовый отчет. Электронный источник - режим доступа: http://www.brs.ru

ГЛОССАРИЙ КЛЮЧЕВЫХ СЛОВ

Формирование организационной культуры (стр. 15) -- это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников.

Организационная идеология (стр.17) - это дух компании, то есть эмоциональное состояние, характеризующее уровень вовлеченности сотрудников, их преданность и соответствие поведения корпоративным нормам, а также восприятие бренда внешними целевыми аудиториями (например, имидж компании как работодателя).

Организационная культура (стр. 18) - 1) система символических посредников, направляющих и ограничивающих активность членов организации; 2) совокупность базовых представлений, разделяемых большинством членов организации или её активным ядром, которые служат средством внутренней регуляции и программирования организационного поведения индивидов или группы на символическом уровне.

Корпоративный дух (стр. 20)-- в широком смысле слова понятие, которое тождественно невещественному началу определенной компании, в узком смысле слова соответствует идеальным стремлениям данной компании.

Корпоративная философия (стр.20) -- знание, представления о закономерностях, которым подчинены как бытие, так и мышление сотрудника данной компании. Корпоративная философия является важным элементом сознания сотрудников данной компании и определяется, в конечном счете, экономическими задачами компании.

Коллектив (стр21) это структура специалистов, личностей, профессионалов. Высшая форма коллективизма называется солидарность.

Эгрегар (стр23) это коллективное состояние сознаний

 ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Понятия «организационная культура» и их авторы

1952	Э. Джакус	Культура предприятия -- это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими».
1974	Л. Эллрилж, А. Кромби	Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в орга-низацию для достижения поставленных перед ней целей.
1981	X. Шварц, С. Дэвис	Культура организации представляет собой комплекс убеждений и ожиданий, разделяемых членами организации. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп.
1981	У. Оучи	Организационная культура -- символы, церемонии и мифы, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях.
1982	К. Голд	Корпоративная культура -- это уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, того, что отлича-ет ее от всех других в отрасли.
1982	М. Паканов-ский, Н. О'Доннел-Тружиллио	Организационная культура -- это не просто одна из составляющих проблемы, это сама проблема в целом. На наш взгляд, культура -- это не то, что организация имеет, а то, чем она является.
1983	Л. Смирсич	Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культурное пространство и особое ощущение реальности.
1985	С. Мишон, П. Штерн	Организационная культура -- совокупность символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим предприятиям, и пере-даются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта.
1985	В. Сате	Культура представляет собой набор важных установок (часто не формулируемых), разделяемых членами того или иного общества. Эти важнейшие понятия состоят из норм, ценностей, подходов, убеждений.
1985	Э. Шейн	Культура -- это совокупность коллективных базовых правил, изобретенных, открытых или выработанных определенной группой людей по мере того, как она училась решать проблемы, связанные с адаптацией к внешней среде и внутренней интеграцией, и разработанных достаточно хорошо для того, чтобы считаться ценными. Следовательно, новых членов группы следует обучать этим правилам как единственно правильному способу постигать что-либо, думать и чувствовать в ситуациях, связанных с решением подобных проблем.
1986	Г. Морган	Культура в метафорическом смысле -- это один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло.
1986	Р. Килманн, M. Сакстон	Организационная культура -- это философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, аттитюды и нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются ее членами.
1987	К. Шольц	Корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения.
1991	Г. Хофстеде	В широком смысле организационная культура -- коллективное программирование мыслей, которое отличает членов одной организации от другой.
1992	Д. Дреннан	Культура организации -- это все то, что для последней типично: ее характерные черты, превалирующие отношения, сформировавшиеся образцы принятых норм поведения.
1993	А. Уильямс, П. Добсон, М. Уолтерс	Культура -- это общие для всех, относительно устойчивые убеждения, отношения и ценности, существующие внутри организации.
1993	А. Фурнхам, Б. Гунтер	Культура -- разделяемые всеми верования, установки и ценности, которые существуют в организации. Иными словами, культура -- это то, как мы здесь работаем.
1993	А. Мак-Лин, Ж. Маршалл	Организационная культура есть совокупность традиций, ценностей, установок, убеждений и отношений, которые создают всеобъемлющий контекст для всего, что мы делаем или, о чем думаем, выполняя работу в организации.
1995	Э. Браун	Организационная культура -- это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющий тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации.
1998	Б. Карлофф	Культура корпорации -- определенные позиции, точки зрения, манеры поведения, в которых воплощаются основные ценности, выражение этих ценностей претворено в организационной структуре и в кадровой политике.
1998	М. Армстронг	Корпоративная культура -- это совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации. Они могут не быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы.
2002	Д. Мацумото	Организационная культура -- динамическая система правил, разделяемых членами организации. Такие правила включают в себя разнообразные психологические конструкты, например отношения, ценности, убеждения, нормы и поведение. Это нечто большее, чем просто поведенческие практики, которые мы наблюдаем в повседневной производственной деятельности. Она имеет отношение к глубоко укорененным ценностям и убеждениям, которые считают важными для себя не только отдельные работники, но и вся организация в целом.
1993, 1998	Р.Л. Кричевский	Корпоративная культура охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества, выпускаемого продукта и т.д.
1997	Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев	Культура организации -- это совокупность типичных для нее ценностей, норм и точек зрения или идей, которые сознательно или подсознательно формируют образец поведения для сотрудников организации. Они входят в традицию, подвергаются изменениям и узнаются по символам. Культура организации может рассматриваться как выражение ценностей, которые воплощены в организационной структуре и в кадровой политике.
2000	В.В. Томилов	Корпоративная культура -- это совокупность мышления, определяющая внутреннюю жизнь организации; это образ мышления, действия и существования. Культура корпорации может рассматриваться как выражение основных ценностей в организационной структуре; системе управления; кадровой политике, оказывая на них свое влияние.
2000	В.В. Козлов, А. А. Козлова	Корпоративная культура -- система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников данной организационной структуры, стиля руковод-ства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, идентифицирования работников с предприятием и перспективами его развития.
2001	А.О. Блинов, О.В. Василевская	Корпоративная культура -- это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий, которые передаются через символические средства духовного и материального внутриорганизационного общения.
2001	В.А. Спивак	Культура корпорации -- очень сложное, многослойное, динамичное явление, включающее и материальное, и духовное в поведении организации по отношению к субъектам внешней среды и к собственным сотрудникам.
2001	О. С. Виханский, А.И. Наумов	Организационная культура -- это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.
2002	А.В. Карпов	Организационная культура -- совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации.
2003	Т.О. Соломани дина	Организационная культура -- социально-духовное поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих единство философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и поведения персонала компании и позволяющих организации продвигаться к успеху.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Балансовые показатели «Банка Русский Стандарт»

На 31 декабря года Доля в общей сумме активов, % (с учетом корректировки) В млн руб 2005 2006 2007 2005 2006 2007 АКТИВЫ Денежные средства и инструменты денежного рынка 203 164 149 9.56 13.08 16.68 Ценные бумаги 0 199 96 0.01 15.88 10.76 Ценные бумаги для перепродажи (переоцененные по рыночной стоимости) 0 150 0 0 11.91 0 Необращающиеся ценные бумаги 0 50 96 0.01 3.97 10.76 Ссуды банкам (нетто) 48 107 482 2.24 8.48 54.01 Ссуды клиентам (брутто) 1,873 760 148 88.33 60.47 16.59 Прочие потребительские ссуды 1,146 47 Н/Д 54.05 3.71 Н/Д Коммерческие/корпоративные ссуды 601 699 Н/Д 28.34 55.6 Н/Д Все прочие ссуды 126 15 148 5.94 1.16 16.59 Резервы под возможные потери по ссудам 105 46 12 4.97 3.66 1.35 Ссуды клиентам (нетто) 1,767 714 136 83.36 56.81 15.24 Доходные активы 1,947 1,125 776 91.85 89.53 87.02 Участие в неконсолидированных дочерних предприятиях (фин. компаниях) 1 1 Н/Д 0.05 0.06 Н/Д Нематериальные активы (неработающие) 27 23 4 1.26 1.86 0.4 Основные средства 78 44 19 3.69 3.49 2.09 Начисленная дебиторская задолженность 19 27 11 0.92 2.11 1.19 Прочие активы 4 1 0 0.17 0.08 0.04 Итого заявленные активы 2,147 1,280 896 101.26 101.86 100.4 За вычетом неработающих нематериальных активов (27) (23) (4) Скорректированные активы 2,120 1,256 892 100 100 100 2001 2000 1999 2001 2000 1999 ПАССИВЫ Всего депозитов 742 553 159 34.56 43.21 17.71 Небазовые депозиты 578 486 133 26.92 37.98 14.88 Базовые/клиентские депозиты 164 67 25 7.64 5.24 2.83 Прочие заимствования 498 101 0 23.18 7.9 0 Прочие обязательства 46 6 31 2.13 0.5 3.5 Итого обязательства 1,285 661 190 59.87 51.61 21.22 Итого собственный капитал 862 619 706 40.13 48.39 78.78 Основной капитал (заявленный) 862 619 706 40.13 48.39 78.78 Акционерный капитал и эмиссионный доход 937 625 582 43.65 48.83 65.02 Резервы (в том числе под инфляционное обесценение) 340 326 326 15.85 25.49 36.43 Нераспределенная прибыль (416) (332) (203) -19.37 -25.93 -22.67 Итого обязательства и акционерный капитал 2,147 1,280 896 100 100 100 За вычетом резерва под обесценение и нематериальных активов (27) (23) (4) Реальный собственный капитал 835 596 702 Реальный основной капитал 835 596 702 За вычетом вложений в неконсолидированные дочерние предприятия

Подобные документы

• Организационная культура

  Теоретические аспекты формирования организационной культуры, ее элементы, функции и виды. Исследование организационной культуры на предприятии ЗАО "Мукомол", ее характеристика и оценка. Процесс формирования корпоративного духа и имиджа организации.
  
  курсовая работа [54,3 K], добавлен 18.12.2009
  

• Корпоративная культура компании: проблемы формирования и развития

  Изучение механизма формирования, изменения, развития и национальных особенностей корпоративной культуры. Описания правил и норм поведения, стандартов взаимоотношений внутри организации и с клиентами. Анализ методов мотивации и стимулирования персонала.
  
  дипломная работа [210,8 K], добавлен 06.07.2011
  

• Корпоративная культура организации

  Принципы формирования, понятие и содержание корпоративной культуры. Типы корпоративных отношений на примере ПТЧП "Эдельвейс". Роль корпоративных ценностей и норм. Идентификация сотрудника с компанией. Система вознаграждений и управленческая поддержка.
  
  курсовая работа [1,3 M], добавлен 13.12.2013
  

• Исследование организационной культуры как фактора эффективной деятельности организации

  Сущность и классификация организационной культуры; определение ее места в системе управления. Особенности динамических, активных, экстравертных и интровертных, конформистских и конфронтационных видов культуры. Система корпоративных ценностей организации.
  
  курсовая работа [40,9 K], добавлен 13.11.2014
  

• Значимость личного примера руководителя для формирования корпоративной культуры

  Значение организационной культуры в современном бизнесе. Влияние психологического настроя руководителя на корпоративную культуру. Аргументы "за" и "против" социальной ответственности организации. Корпоративный дресс-код. Меры дисциплинарного взыскания.
  
  курсовая работа [34,0 K], добавлен 28.01.2013
  

• Феномен корпоративного духа и корпоративного эгоизма

  Совокупность индивидуальных ценностей отдельного человека. Значение корпоративной культуры для организации, факторы возникновения "корпоративного эгоизма" - искусственно поддерживаемой конкуренции между сотрудниками, способы избегания данного феномена.
  
  эссе [10,8 K], добавлен 25.05.2015
  

• Организационная культура

  Понятие организационной культуры, ее содержание, уровни и типология. Взаимосвязь между организационной культурой и эффективностью организации. Анализ состояния корпоративной культуры на примере фирмы "Полиграфист". Принципы поощрения и наказания.
  
  курсовая работа [41,8 K], добавлен 18.03.2009
  

• Организационная культура как фактор развития социально-культурных учреждений

  Определение организационной культуры как феномена, сочетающего производственную, экономическую и социальную грани корпоративного предпринимательства. Влияние корпоративной культуры на деятельность культурно-досуговых учреждений Волгоградской области.
  
  дипломная работа [98,4 K], добавлен 19.04.2012
  

• Организационные и корпоративные культуры

  Организационная культура как важный фактор, позволяющий существенно увеличить эффективность организации, ее значение на предприятии, методы формирования и взаимосвязь с национальной культурой. Виды и компоненты организационной культуры, стадии развития.
  
  реферат [13,3 K], добавлен 28.05.2010
  

• Организационная культура компании и ее влияние на поведение организации

  Понятие организационной культуры и ее влияние на деятельность организации, виды. Характеристика организационно-экономической деятельности ЗАО "Энергостроительная Компания Сибири", анализ и оценка его организационной культуры, пути совершенствования.
  
  курсовая работа [201,5 K], добавлен 08.10.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам