Организационная культура как фактор развития социально-культурных учреждений

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ПОНИМАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Определение и основные принципы исследования организационной культуры

1.2 Типы организационных культур и субкультур в организационной культуре

1.3 Роль руководителя в формировании культуры

ГЛАВА II. РОЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В РАЗВИТИИ СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНЫХ УЧРЕЖДЕНИЙ НА ПРИМЕРЕ ВОЛГОГРАДСКОЙ ОБЛАСТИ

2.1 Особенности организационной культуры в социально-культурной сфере

2.2 Влияние организационной культуры на деятельность культурно-досуговых учреждений Волгоградской области

2.3 Анализ организационной культуры на примере "Большеивановского Сельского Дома Культуры" Иловлинского района Волгоградской области

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Деятельность культурно-досуговых учреждений в новых условиях обозначила ряд актуальных проблем, требующих эффективного реагирования и системного решения. Одной из главных проблем является формирование организационной культуры культурно-досуговых учреждений, направленной на повышение эффективности их деятельности.

Высокие темпы экономического роста Российской Федерации, повышение уровня благосостояния и потребления населением общественных благ в виде продуктов культурной деятельности - произведений искусства и услуг, реализация государством своей социальной функции в современных условиях хозяйствования позволяют органам государственного управления переориентироваться с антикризисного регулирования сферы культуры на её долгосрочное развитие: достижение высокого уровня социально-экономических результатов в перспективном периоде времени.

Повышение эффективности функционирования учреждений, предприятий и некоммерческих организаций сферы культуры в целом непосредственно зависит не только от объемов и структуры государственного финансирования, но и от качества управления ими. Формирование организационной культуры - это один из наиболее актуальных аспектов управления современными учреждениями социально-культурной сферы.

Формирование и развитие организационной культуры в любой стране имеет свои особенности, которые обусловлены общим уровнем культуры общества, спецификой политических, экономических, правовых и других институтов, структурой социального неравенства и т.д. Важным фактором, влияющим на характер организационной культуры, является система стандартизированных ценностей, норм и принципов, стихийно сложившихся, формально установленных или декларируемых, в самой организации. Именно здесь, испытывая влияние внешней среды, формируется не только организационная культура, но и культура социальных взаимодействий и отношений сотрудников. В повседневных общениях людей кристаллизируются социально-значимые свойства каждого человека, его способность к признанию интересов других людей, терпимость к отличным от его качеств чертам характера коллег, стремление содействовать достижению целей организации и т.д.

Признание роли и места каждого конкретного человека в обществе, его права на развитие, самореализацию и достойную жизнь является "ядром" эффективной организационной культуры. При этом провозглашаемые ценности организации должны опираться или, хотя бы, не противоречить базовым представлениям людей, которые основаны на их психологических, ментальных и социальных особенностях индивидов.

Многие западные и российские предприниматели пришли к выводу, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены иерархические перегородки, где каждый кровно заинтересован в общем успехе, ибо от этого зависит его материальное благополучие. Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую организационную культуру.

Организационная культура - это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации.

Основная цель организационного поведения помочь людям более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. Для реализации данной цели требуется, кроме всего прочего, сформировать ценностные установки личности, организации, отношений и т.д. Речь идет о нормах, правилах, или стандартах организационного поведения. Любое поведение должно оцениваться или самооцениваться по наиболее общественно прогрессивным меркам. Это довольно большая область приложения сил и для теоретиков, и для практиков. Актуальность изучения и применения таких норм, правил и стандартов несомненна. В результате из организационного поведения начинает выделяться новое научное направление - организационная культура.

Степень изученности проблемы: Вопросами исследования в области культуры организации занимались многие зарубежные авторы: Х. Трайс, Э.Мэйо, У. Уорнер, М.Далтон, Оучи, Т. Питерс, В. Уотерман, П. Фрост, М. Мескон, Э.Шейн. Важными для понимания особенностей корпоративной культуры стали научные работы: О.С. Виханского, Ю.Д. Красовского, Л.И. Наумова, А.И. Пригожина, В.Л. Спивака, М. Тарарухиной, О.И. Шкаратана, В.В. Щербины и С.В. Щербины, в том числе и работы социологов, посвященные социологическим, психилогическим и экономическим проблемам современного общества: Г.С. Батыгина, В.Б. Голофаста, В.Г. Гречихина, В.И. Добренькова, А.И. Кравченко, А.Г. Здравомыслова, О.И. Кузнецова, А.И. Ковалёвой, В.А. Лукова, В.Т. Лисовского, С.Н. Иконниковой, Г.В. Осипова, П.Д. Павленка, В.А. Ядова и др.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что во всем мире, и в России в частности, как в одной из его частей, в последние десятилетия изменилась сама парадигма управления. Огромное влияние стало уделяться человеческому фактору. Практический интерес к исследуемой теме организационной культуры объясняется, прежде всего, тем, что организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

Большинство учреждений культуры в России, так же как и многие фирмы и предприятия других сфер деятельности, пока ещё не ясно осознают, что проблемы настоящего и будущего не могут решаться с помощью рецептов прошлого. Представление о ценностях кардинально меняется. Не ясно пока ещё осознают руководители многих учреждений культуры и то, что на смену прошлым общепризнанным ценностям, таким как дисциплина, послушание, иерархия, власть, приходят другие: участие, самоопределение, коллектив, раскрытие личности, творчество.

Объектом исследования является организационная культура.

Предмет исследования - влияние организационной культуры на развитие социально-культурных учреждений.

Целью выпускной квалификационной работы стало исследование организационной культуры как фактора эффективного развития социально-культурной деятельности.

В соответствии с данной целью в выпускной квалификационной работе ставились следующие задачи:

-рассмотреть понятие "организационная культура", выявить основные концептуальные трактовки;

-рассмотреть типы организационных культур и субкультур в организационной культуре;

-определить роль руководителя в построении культуры;

-выявить особенности влияния организационной культуры на развитие учреждений культуры региона.

- проанализировать характер влияния организационной культуры на развитие социально-культурных учреждений на примере Большеивановского Дома Культуры.

Методы исследования - теоретико-методологический анализ в изучении организационной культуры в социокультурной сфере, анализ документов, социодиагностика.

База исследования - "Большеивановский Сельский Дом Культуры" Иловлинского района Волгоградской области.

Структура работы определена целями и задачами исследования и состоит из введения, 2-х глав, заключения, списка литературы и приложений.

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ПОНИМАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Определение и исследование организационной культуры

Организационная культура - это социальное явление, которое возникает на любом предприятии и является системой ценностей, убеждений, а также норм, ролей, правил, которые направляют деятельность организации (предприятия).

Организационная культура обладает рядом специфических черт, которые выделяют данную организацию среди остальных и являются, как правило, продуктом исторического развития организации. Этими специфическими чертами являются традиции, язык (сленг), лозунги, обычаи, - все то, что способствует передаче культурных ценностей, убеждений, норм и содержания ролей другим поколениям работников, приемы адаптации и сплачивания (интеграции) работников данного предприятия.

Организационная культура является результатом многократного взаимодействия работников, их индивидуальных ценностей, убеждений, поиска приемлемых норм поведения, распределения ролей, выработки приемов и методов взаимодействия (эффективной коммуникации). С одной стороны, организационная культура является продуктом человеческих отношений работников предприятия, связанных общей целью, - культура организации складывается из ценностей, убеждений, норм, ролей, установок людей, которые работают в данной организации. С другой стороны, культура находится над людьми - направляет и корректирует поведение людей в соответствии с общепринятыми нормами и ценностями.

По мнению Э.С. Маркаряна, "Благодаря социорегулятивной подсистеме культуры человеческая деятельность не только стимулируется и координируется, но и воспроизводится.

Это становится возможным в результате накопления исторического общественно значимого опыта путем выражения его в соответствующих групповых стереотипах деятельности и передачи их из поколения в поколение. В данном случае мы сталкиваемся с действием механизма культурной традиции".

Рассмотрим определения организационной культуры в исследованиях различных авторов.

По мнению Э.Х. Шейна, "Культура группы может быть определена как паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем"⁴.

Как считает Р. Рюттингер, "Культура предпринимательства (здесь имеется в виду культура организации) представляет собой систему совместно выношенных и реальных убеждений и представлений о ценностях.

Представления о ценностях отвечают на вопрос, что является важным для предприятия, в то время как убеждения, прежде всего, помогают понять, как должно функционировать предприятие, как надо управлять, как, короче говоря, быть преуспевающим. Непосредственно познаваемы лишь те фрагменты культуры предпринимательства, которые можно конкретно наблюдать на уровне поведения, т.е значительная часть того, что относится к представлениям о ценностях, нормах, предложениям и фантазиям о самом себе и других и стоит за образами действий, остаётся в тени, является неосознанным или недоосознанным, но очень эффективным"⁵.

О.С Причина определяет организационную культуру как "систему общепринятых в организации представлений и доходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от других". Она считает, что "Корпоративная культура выступает сложным организационным феноменом, сочетающим производственную, экономическую и социальную грани корпоративного предпринимательства, а также отражающим мотивационный механизм стратегической реализации инновационного потенциала данной корпорации". Также организационная культура рассматривается как "мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечить преданность, облегчать общение"⁷. Деятельностная интерпретация организационной культуры, звучит как: "... организационная культура ... - социальный механизм воспроизведения опыта, жизненно важного для успешного функционирования и развития организации". Под понятием социально-психологической культуры (работника) подразумевается характеристика способов реализации человеком своего потенциала и удовлетворения своих потребностей… Социально-психологическая культура человека позволяет судить об уровне психологической оптимальности его производственной, творческой, познавательной и коммуникативной деятельности. Она проявляется в восприятии и понимании человека человеком, в обращении и отношениях между людьми, в культуре и глубине психологического включения человека как в предметную, так и в коммуникативную деятельность, в психологической атмосфера, характеризующей состояние межличностных отношений, человеческих групп и общностей и т. д.

По мнению О.Е. Стекловой, "организационную культуру можно определить как систему надбиологических средств осуществления кооперированной человеческой деятельности, находящихся в распоряжении одной организации, направленных на реализацию её целей. Система надбиологических средств осуществления кооперированной человеческой деятельности включает в себя ценности в качестве основных элементов, отражающих основные цели организации и ориентирующие деятельность работников в нужном направлении; нормы поведения, согласованные с ценностями; культурные формы, в которых проявляется уникальность совместного опыта и мышления членов данной организации, информационная система, позволяющая обеспечить необходимыми знаниями сотрудников".

Таким образом, различные авторы рассматривают организационную культуру с различных точек зрения, не умаляя её важности в деле регулирования поведения работников предприятия, для эффективной жизнедеятельности организации. В связи с этим сформировался подход к управлению персоналом, который получил название организационно-культурного. Содержание организационной культуры определяется теми ценностями, которые составляют основу организационной культуры. К свойствам организационной культуры, как феномена можно отнести:

1. Коллективность. Культура не может быть произведена средствами изолированных друг от друга индивидов. Выработка организационной культуры является прерогативой коллектива, члены которого находятся в тесном регулярном взаимодействии;

2. Эмоциональность. Организационная культура обладает огромной эмоциональной силой. Эмоциональная окраска культурных элементов придает им огромное значение в жизни социальной общности;

3. Историчность. Выработка организационной культуры является процессом трудным и медленным, особенно на уровне тех допущений, которые представляются как само собой разумеющееся. "Сильная" организационная культура складывается тогда, когда организация постоянна и однородна по своему составу и существует в течение продолжительного периода времени;

4. Динамичность. Несмотря на свою кажущуюся стабильность, организационная культура претерпевает изменения на протяжении всей истории существования организации. Культурные образцы, со временем утратив свою актуальность, либо полностью исчезают, либо принимают соответственно новым условиям форму.

Для эффективного воздействия на развитие и формирование корпоративной культуры, которая бы поддерживала выработанную руководством стратегию организационного развития, необходимо изучить существующую культуру организации. Существуют два основных подхода к проблеме исследования организационной культуры:

1. Идеографический ("понимающий"), в основе которого лежит использование качественных методов, в том числе традиционный анализ документов организации, включенное монографическое наблюдение. С помощью качественных методов в рассматриваемой организации можно изучить следующие аспекты организационной культуры: устный фольклор; сложившиеся в организации правила, традиции, церемонии и ритуалы; различные документы, определяющие жизнедеятельность организации; сложившуюся практику управления.

2. Формализованный (количественный), характеризующийся использованием различных стандартизированных опросников.

Среди формализованных методов можно выделить:

-социологические исследования (анкетирование, интервью);

-концепцию Г. Ховштеде;

-измерения Э. Шейна;

-модель С. Ханди;

-модель Денисона.

Рассмотрим качественные методы исследования организационной культуры.

Глубинное интервью используется обычно как средство установления контакта с персоналом организации и сбора качественной информации, которую практически невозможно получить ни из документов, ни методом анкетирования. Это мнение сотрудников о компании, ее ресурсах и трудностях в развитии; уровень мотивации; предложения по совершенствованию работы, внутренние конфликты, неформальные связи и информация приватного характера. Это требует значительных затрат времени, а эффективность его зависит от профессионализма интервьюера.

Метод монографического исследования позволяет изучить историю культуры организации, ее события, рассказы, узнать о личности, олицетворяющей культуру, а также то, что дает начало ретроспективному анализу культуры. В любой организации есть свой фольклор, который нигде не записан и передается из уст в уста. Именно в нем находят отражение основные черты сложившейся организационной культуры.

Ценности, установки, которые оказывают решающее влияние на поведение работников организации, не передаются путем письменных инструкций, приказов или распоряжений. Преимущественно они передаются и проявляются в неформальном общении.

Корпоративную культуру, сложившуюся в организации, часто характеризует использование профессионального сленга, словечки и выражения, употребляемые большей частью коллектива.

Допустимость или недопустимость использования ненормативной лексики в неформальном общении также является одной из характеристик данной культуры организации.

Культура организации находит свое отражение и в документах, определяющих жизнедеятельность организации. В качестве таких документов выступают уставы, декларации, различные планы, программы, приказы, распоряжения, должностные инструкции, положения и др. Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует. Анализ таких документов, как приказы и распоряжения, может показать соответствие поощрений и наказаний работников - определение стиля работы организации, системы мотивации; повторяемость приказов по одному и тому же поводу - выявление проблемных зон и людей, которые упоминаются в связи с данной проблемой; количество упоминаний положительно либо отрицательно о работниках организации - определение делового рейтинга работников организации.

Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства - причем реальные, а не декларируемые - относительно процесса управления¹⁵. Итогом изучения сложившейся в организации культурной среды должно стать решение трех задач. Первая задача - ясно осознать (прописать, сформулировать) ведущие ценности, приоритеты, установки, призванные поддержать перспективную организационную стратегию. Вторая задача - прояснить, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации. Третья задача - оценка имеющегося разрыва, то есть степени соответствия сложившейся корпоративной культуры стратегии развития организации (бизнеса), выработанной руководством.

Далее рассмотрим формализованные методы диагностики организационной культуры: социологические исследования культуры организации и измерения Э. Шейна. При изучении организационной культуры конкретной компании важно обеспечить достоверность получаемой информации. Этому способствует использование целого комплекса методов, где анкетирование работников организации может играть важнейшую роль.

К основным достоинствам анкетирования можно отнести его экономичность и оперативность, а также независимость от личности интервьюера. Использование этого метода позволяет собрать значительный объем информации и провести статистический анализ. Чаще всего опросники разрабатываются непосредственно под конкретные задачи компании. Социометрия применяется для диагностики отношений.

С ее помощью можно судить о социально-психологической совместимости сотрудников отдельных подразделений, характере поведения сотрудников, моральном климате и уровне конфликтности в коллективе. Кроме того, с помощью социометрии можно определить степень сплоченности или разобщенности коллектива; выявить лидера или, наоборот, "отвергнутых"; обнаружить "группировки", во главе которых стоят неформальные лидеры.

Тесты, в первую очередь личностные опросники, используются с целью выявления личностных особенностей сотрудников: установок, особенностей мотивации, характера, деловых и личностных качеств. Часто используются при подборе персонала, расстановке и ротации кадров, формировании управленческого резерва, аттестации. Однако использование тестов требует максимальной корректности и осторожности. Социокультурные составляющие, а именно ценности, мнения и социальные нормы трудно заметить в их непосредственном проявлении. Однако все они просматриваются в косвенном приложении через систему динамических факторов, где выступают: отношения работников к своей трудовой деятельности и к рабочему месту; внутрифирменная социальная коммуникация; управленческая культура предприятия; господствующие на предприятии мотивация и мораль.

Названные факторы положены в основу теста по определению "индекса культуры организации". В нем представлена серия утверждений, составляющих социокультуру предприятия, сгруппированных в четыре секции: работа; коммуникации; управление; мотивация и мораль. Эти утверждения подобраны таким образом, что способствуют осуществлению оценки индекса культуры организации.

Ролевые игры, тренинги имеет смысл проводить при оценке персонала при принятии управленческих решений о выдвижении на должность (когда много кандидатов и необходима быстрая сравнительная оценка), аттестации персонала, при формировании программы профессионального развития сотрудников и т. д. Или же такая оценка идет как дополнительная, если основной задачей ставится обучение персонала.

По мнению Э. Шейна, для диагностики организации недостаточно простого описания ее структуры, коммуникации, норм и ценностей. Настоящая организационная парадигма, по Шейну, определяется тем, какую позицию занимают члены организации по базовым предположениям.

1.Отношение к природе: как члены организации рассматривают отношение организации к окружающей ее среде - как доминирующее, подчиненное, гармоничное или ее задачей является нахождение соответствующей ниши?

2. Природа реальности и правды: лингвистические и поведенческие правила, которые определяют, что реально, а что нет, что такое "факт" и как, в конце концов определяется правда? Является ли правда обнаруженной? Каковы базовые концепции времени и пространства?

3. Природа человека: что значит быть человеком и что рассматривается как внутренне присущее ему или основное?

Является ли человек по природе добрым, злым или нейтральным? Совершенно ли человеческое существование?

4. Природа человеческой активности: что значит, для человека делать что-то правильно? (на основе вышерассмотренных предположений о реальности, окружающей среде и природе человека). Значит ли это быть активным, пассивным, саморазвивающимся, фаталистом?

5. Природа человеческих взаимоотношений: что рассматривается как "правильное" во взаимоотношениях между людьми? Является ли жизнь сферой сотрудничества или соревнования - индивидуальной групповой или общинной? На чем основываются взаимоотношения - на традиционной линейной власти, харизме или др.?

Вскрыть эти неосознаваемые предположения Э. Шейн предлагает путем изучения истории организации, проследив, какими методами она справлялась с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. При этом он считает, что реальную организационную культуру компании невозможно описать только формализованными методами. Для него вскрытие организационной парадигмы - это совместное с членами организации исследование через повторяющиеся индивидуальные и групповые интервью.

1.2 Типы организационных культур и субкультур в организационной культуре

Разделение на различные виды культур отражает основные свойства культур, интересующие исследователя, и которые он считает ключевыми для оценки совместимости с культурами других организаций или для успешного развития и функционирования исследуемой организации. Существует несколько подходов к описанию организационной культуры. Каждый подход использует определенные критерии для анализа организационной культуры, позволяющие выделить ведущие тенденции жизнедеятельности различных предприятий. Для характеристики организационных культур в различных исследованиях часто используется типологизация К. Камерона и Р. Куинна, аналогом которой в российской практике является модель, предложенная Т. Базаровым. В таблице 1 представлены основные типы организационных культур согласно данным классификациям

организационный культура корпоративный

Таблица 1 Основные типы организационных культур по классификациям К. Камерона, Р. Куинна и Т. Базарова

Приведем основные характеристики четырех типов культуры по классификации Камерона - Куинна.

Иерархическая культура представляет собой очень формализованное и структурированное место работы: тем, что делают люди, управляют процедуры. В данной культуре лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Связующей сущностью организации являются формальные правила и официальная политика. В качестве критериев успеха выступают низкие затраты, надежные поставки, плавные календарные графики. Приоритеты в организации: критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности показателей. В управлении наемными работниками основной акцент ставится на гарантии занятости и обеспечении долгосрочной предсказуемости.

Организация, в которой присутствует рыночная корпоративная культура, ориентируется на результаты, ее главной заботой является выполнение поставленной задачи. Лидеры в данной организации -- это твердые руководители и суровые конкуренты. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Критериями успеха являются проникновение на рынки, увеличение рыночной доли, лидерство на рынке. Приоритеты в организации: репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность. В управлении наемными работниками основной акцент ставится на поощрение внутренней конкуренции.

Клановая культура - это очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие. В клановой культуре выделяют два типа лидеров²⁰:

-пособник - ориентирован на людей и процессы. Личность, улаживающая конфликты и занятая поиском консенсуса. В основании его влияния лежит вовлечение людей в принятие решений и разрешение проблем. Активно поощряются участие в бизнесе и открытость.

-наставник - заботливый и проявляющий участие. Личность, осознающая других и проявляющая заботу о нуждах отдельных лиц. В основании его или ее влияния лежат взаимное уважение и доверие. Активно поощряются следование моральным принципам и преданность делу.

Адхократическая культура. Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

В адхократической культуре лидер - это новатор - талантлив и созидателен. Личность, способная предвидеть изменения. В основании его или ее влияния лежит предвидение лучшего будущего и питание надеждами других. Активно поощряются новаторство и приспособляемость. Или же провидец -- ориентирован помыслами в будущее. Личность, озабоченная тем, куда идет организация, делающая акцент на возможностях и оценивающая вероятности.

Признак этого стиля лидерства -- стратегическое направление и непрерывное улучшение текущей деятельности. Принципы кадрового менеджмента конкретной организации определяются типом доминирующей на предприятии организационной культуры.

Предложенные типы являются эволюционными этапами развития организационных культур и как бы вырастают одна из другой и определяются уровнем развития организации и того общества, в котором организация существует.

Необходимо различать сильную и слабую культуру: сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура.

Показателями слабости организационной культуры может стать срок существования организации, чем меньше возраст, тем больше вероятность, что культура слабая. Чем больше возраст организации, тем больше вероятность, что культура сильная, но только вероятность. К сожалению, сила культуры зависит не только от срока существования организации. Рассмотрим типологию организационных культур Р. Акоффа.

Р. Акофф для исследования культуры организации выделял два параметра: степень привлечения работников к установлению целей в группе (организации) и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании сравнения этих двух параметров им было выделено четыре типа организационной культуры с характерными отношениями власти:

1.Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизированной структурой).

2. Консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения "доктор-пациент" (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).

3 ."Партизанский" тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств достижения поставленных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы).

4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей.

Отношения демократии (группы и организации, управляемые "по целям" или по "результатам", компании со структурой "перевёрнутой пирамиды").

М. Бурке выделил восемь типов организационной культуры по следующим параметрам: взаимодействие с внешней средой, размер и структура организации, мотивация персонала.

У. Оучи предложил свой вариант типологии организаций, который базируется на различиях в регуляции взаимодействий и отношений. По Оучи существует три наиболее распространенных типа культуры: рыночная, бюрократическая, клановая.

Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений. Руководство и персонал такого типа организаций ориентируется главным образом на рентабельность.

Бюрократическая культура основывается главным образом на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур.

Клановая культура - элемент неформальных организаций и является дополнением к двум вышеуказанным. Люди в такой организации объединены какой-либо разделяемой всеми системой ценностей.

Субкультура - это совокупность основных для данной организационной культуры ценностей и дополнительных, образовавшихся по какой-либо причине, а также некоторых специфических черт в культуре группы (подразделения), позволяет отделять субкультуры от доминирующей культуры организации.

Все организации по мере своего роста проходят процесс дифференциации. Этот процесс может именоваться разделением труда, функционализацией, дивизионализацией или диверсификацией. Общим элементом для этих всех процессов является то, что с увеличением числа сотрудников, клиентов, товаров и услуг основатель постепенно утрачивает возможность осуществлять координацию всех аспектов работы своей организации. Успешная деятельность организации неизбежно приводит к возникновению подразделений, в которых начинается процесс формирования собственных культур, и появляются свои лидеры.

По мнению Э.Х. Шейна, возможны следующие виды дифференциации:

функциональная/профессиональная дифференциация;

географическая децентрализация;

дифференциация по продуктам, рынкам или технологиям;

-"дивизионализация";

дифференциация по иерархическим уровням;

-слияния и поглощения;

-совместные предприятия, стратегические альянсы.

Фактором создания функциональных субкультур является наличие технологической и профессиональной культуры в рамках исполняемой функции. В каждой функциональной области существует как представления основателя, так и представления, ассоциируемые с данной функциональной/профессиональной группой.

Функциональные субкультуры содержат отличия, обусловленные существованием различных профессиональных сообществ и технологий, которые связаны с исполнением этих функций. С этой множественностью связаны основные проблемы интеграции и координации, поскольку управленцам не удаётся подогнать под один шаблон работников организации, имеющих различные точки зрения, обусловленные их образованием и местом, занимаемым в компании.

Обучение основным элементам общеорганизационной культуры новых членов организации становится, таким образом, одним из наиболее важных координационных и интеграционных механизмов, которые могут использоваться лидерами, однако оно должно сопровождаться другими структурными решениями и процессами, учитывающими сложность коммуникации между различными функциональными субкультурами. Географическая децентрализация как основа для формирования субкультур возникает в тех случаях, когда организация делится на ряд территориальных или географических подразделений. Это обосновывается следующими причинами: необходимость приближения к различным потребительским базам и осознание того факта, что потребители, проживающие в разных зонах, могут испытывать интерес к совершенно различным товарам и услугам; потребность в использовании дешёвой рабочей силы, существующей в тех или иных регионах; близость к источникам сырья, энергии или к поставщикам; требования местных потребителей, в соответствии с которыми продукты, продающиеся на их рынке, должны производиться в этой же рыночной зоне (для защиты интересов местных производителей).

Тем не менее, культурные последствия зачастую оказываются совершенно неожиданными, поскольку территориальные подразделения неизбежно заимствуют часть представлений у принимающей культуры. При вступлении организации в стадию зрелости территориальные единицы могут брать на себя всё большее и большее число функций. Вместо того, чтобы быть всего лишь торговыми или производственными подразделениями, они зачастую превращаются в интегрированные филиалы со своими отделами исследований и разработок. Преодолению функциональных барьеров мешают дополнительные субкультурные затруднения, обусловленные географической удалённостью функционального центра.

По мере развития организации, как правило, дифференцируются в зависимости от используемых ими базовых технологий, соответствующих наборов продуктов или типа потребителей, с которыми они имеют дело.

Существуют два типа факторов, ведущих к субкультурным различиям такого рода. Во-первых, разные люди с неодинаковым образовательным уровнем и профессиональной принадлежностью испытывают интерес к разным видам деловой активности; во-вторых, взаимодействие с потребителем всегда обладает определённой спецификой, что не может не отразиться и на коллективном опыте. По мере роста организации и выхода её на различные рынки она зачастую переживает так называемую "дивизионализацию", при которой большинство функций управления децентрализуются и передаются производственным или рыночным структурам. Такого рода процессы позволяют сконцентрировать все функции вокруг данной технологии, набора продуктов или группы потребителей, что помогает выйти за границы субкультур и обеспечить более высокий уровень интеграции.

Силы, вызывающие формирование субкультур, теперь начинают действовать на уровне подразделений. По мере обретения подразделением своего опыта оно начинает развивать дивизиональную субкультуру, отражающую особенности его технологии и рыночных условий, пусть при этом и сохраняется географическая близость к материнской компании. Наличие сильных дивизиональных культур не будет вызывать у материнской компании проблем до той поры, пока она не попытается внедрить определённые общеорганизационные методы и управленческие процедуры. При увеличении численности работников в организации координация их действий становится всё более сложной.

Один из самых простых и распространенных механизмов решения этой проблемы, которого придерживаются все группы, организации и сообщества, состоит в создании дополнительных иерархических уровней, позволяющих сохранить за каждым менеджером разумную зону контроля, что приводит к дифференциации по иерархическим уровням. Взаимодействие и коллективный опыт представителей данного уровня обеспечивает возможность для формирования общих представлений. Устойчивость подобных коллективных представлений будет являться функцией относительно уровня взаимодействия и интенсивности коллективного опыта, характерного именно для представителей данного, а не любого другого уровня. Субкультура каждого организационного уровня со временем начинает структурно отражать основные проблемы и задачи данного уровня, иными словами, структура культуры любого иерархического уровня будет обусловливаться главным образом основными целями этого уровня.

Проблемы взаимодействия культур и субкультур возникают при слиянии компании или поглощении одной компании другой. В первом случае, при слиянии, руководство пытается совместить две культуры, превратив их в одну, не считая при этом ни одну из них доминантной.

В случае поглощения приобретаемая организация автоматически становится носительницей субкультуры в рамках культуры приобретающей её компании.

Культурные аспекты обретают ещё большую значимость при рассмотрении стремления многих компаний к сотрудничеству, позволяющему им использовать сильные стороны партнёров, выходить на новые рынки и выпускать новую продукцию. Данные обстоятельства приводят к формированию субкультур совместных предприятий, стратегических альянсов и других мультиорганизационных предприятий²⁷.

Рост и развитие организаций иногда сопровождается формированием групп, изначально ощущающих себя оппозиционными по отношению к другим группам и формирующих структурные оппозиционные субкультуры, которые, в известном смысле, являются контркультурными по отношению к основной культуре. Оппозиционные субкультуры также могут иметь основой управленческую философию, в которой особый акцент делается на внутриорганизационную конкуренцию между отдельными индивидами и группами. Когда зрелые и стареющие организации становятся излишне жёсткими, в них порой возникают контркультуры, в основе которых лежат новые производственные или технологические идеи.

Субкультуры могут быть полностью совпадающими, могут поддерживать друг друга, находиться в оппозиции или же не зависеть друг от друга²⁸. При изучении любой организации следует эмпирически определять взаимозависимость субкультур разных уровней.

Построение эффективной организации, в конечном итоге, сводится к соединению различных субкультур путём разработки общих целей, общего языка и общих процедур принятия решений.

1.3 Роль руководителя в построении культуры

Разнообразие деятельности и ответственности предъявляет особые профессиональные требования к руководителям учреждений культуры, что делает их весьма разносторонними специалистами, заинтересованными в наращивании своего профессионализма. Важной характеристикой деятельности руководителей органов культуры продолжает оставаться необходимость тесного взаимодействия с населением в условиях высокого уровня социальной напряженности.

Отношение руководства к организационной культуре может проявляться двояко: если культура не противоречит целевым установкам руководства, то они её не ощущают, не замечают, но чувствуют себя комфортно. Однако если базовые установки существующей культуры не способствуют развитию организации, если цели работников противоречат целям руководства, то культура становится серьёзным препятствием на пути развития и может стать причиной краха организации.

Культура в любом сообществе, в том числе и в организации, является мощным регулятором деятельности человека. Культура задает целевой ориентир (общественно одобряемые цели), ограничивает способы достижения целей (социально приемлемые средства - нормы поведения, принятые в данном сообществе), а также даёт психологическую поддержку и одобрение со стороны членов сообщества, если индивид действует в рамках правил.

Организационная культура организации отражает ценности, нормы поведения, которые сформировались под управленческим воздействием на протяжении истории развития данного учреждения. Она несёт в себе, как основу, черты национальной культуры той страны (или региона), в которой существует организация. Но столь, же сильное воздействие на содержание организационной культуры оказали ценности, принципы, установки и представления тех, кто создавал эту организацию.

Роль руководителя в построении организационной культуры во многом определяется степенью управляемости организацией. Поскольку под управлением обычно понимают воздействие на объект управления, под степенью управляемости в социально-культурной сфере будем понимать форму и скорость реагирования учреждения на принимаемые руководителем, его возглавляющим, управленческие решения, поскольку свое воздействие на учреждение культуры руководитель осуществляет именно через принятие решений.

Другими словами, руководителя при управлении им учреждением интересует, в той ли форме, как он ожидает, и столь ли быстро, как он того хотел бы, учреждение реагирует на каждое принимаемое им решение.

Степень управляемости учреждением может быть высокой, средней, нормальной и низкой. Степень управляемости учреждением должна быть нормальной, т. е. соответствующей норме, тому порядку, который закрепился в сознании руководителя как удовлетворяющий его. Если учреждение в целом или его подразделения реагируют на принимаемые руководителем решения так, как он рассчитывал в момент принятия решения, и если такое реагирование проявляется достаточно быстро, то учреждение можно назвать управляемым. И наоборот, если учреждение в целом или его отдельные компоненты не реагируют на принимаемые руководителем решения, то учреждение относится к неуправляемым. Если же реагирование проистекает весьма вяло, да еще и не в той форме, в которой этого ожидал руководитель, то учреждение малоуправляемо.

Для эффективного управления неприемлема низкая степень управляемости, наилучшей будет нормальная для данного руководящего состава степень управляемости. Нормальная степень управляемости учреждения означает наличие такой внутренней ситуации, организационной культуры, когда любому принимаемому управленческому решению соответствует подходящая по содержанию и скорости реакция самого учреждения, его коллектива. Если учреждение малоуправляемо, то даже самые блестящие, многообещающие решения будут приниматься впустую или же реализовываться с низкой эффективностью, намного, ниже той, какой она могла бы быть в случае, когда для учреждения была бы свойственна нормальная степень управляемости. Неуправляемому или малоуправляемому учреждению свойственно раздельное существование аппарата управления и всей остальной части коллектива.

Управленческий аппарат живет своей жизнью, он самодостаточен, он может действовать весьма активно, но вся его активность не оказывает почти никакого воздействия на основу учреждения, его основную часть, которая живет и функционирует на основе сложившегося или складывающегося порядка.. В этой ситуации организационная культура представляет собой механизм поиска компромиссных вариантов разрешения разнонаправленных индивидуальных и групповых эгоистических интересов всех сотрудников учреждения, каждый из которых нацеливается на выживание в рамках данной организации, если он решает оставаться в ней, или если он осознает, что уходить ему некуда. О цели, о судьбе, о будущем учреждения никто не думает: аппарату необходимо удержать свои позиции, всем остальным - выжить, пережить, дождаться лучших времен. В такой ситуации в учреждении не могут не появляться неформальные лидеры, которые со временем начинают взаимодействовать с аппаратом управления, осуществляя поиск компромиссов.

В учреждениях социально-культурной сферы, где руководство и персонал действуют как единое целое, где существует объединяющая сила - организационная культура, существует нормальная степень управляемости. Там могут быть какие-то проблемы, неувязки, но единство целей и действий сохраняется. Решения, принимаемые аппаратом управления, контролируются.

Учреждение реагирует на такие решения в ожидаемой форме и с ожидаемой скоростью. Внимание коллектива концентрируется на общем деле. Реализовать свой эгоистический интерес, кроме как через реализацию организационного интереса, не представляется возможным: учреждение со временем все равно вытеснит за пределы того, кто не считается с общим интересом. Неэффективное управление или некомпетентность в таком учреждении становится очевидной почти сразу же, начинает проявляться и реагирование учреждения на такую неэффективность или компетентность.

Прежде всего, к факторам, воздействующим на степень управляемости учреждения можно отнести личность самого руководителя, а точнее соответствие стиля управления, свойственного руководителю, типу организационной культуры. Под стилем управления понимают форму восприятия подчиненными всего того, что исходит от руководителя - команд, приказов, указаний, рекомендаций и т. д.

При жестком (авторитарном) стиле управления, свойственном руководителю, некоторые типы организаций становятся более управляемыми. В других типах организаций на такой стиль может быть обратная реакция - скрытое сопротивление, снижение эффективности деятельности. Предпочтительность жесткого стиля объясняется тем, что в этой ситуации у подчиненных под воздействием возможного недовольства руководителя возникает естественное желание реагировать на воздействие с его стороны соответствующим образом.

Мягкий же стиль управления, при отсутствии сильной организационной культуры, позволяет подчиненным неоднозначно трактовать воздействие, оказываемое на них со стороны руководителя.

В условиях сильной организационной культуры руководство и подчиненные мыслят одними категориями, единое ценностно-нормативное пространство не допускает расхождения в трактовках, осмыслении целей и средств их достижения. Соответствие стиля управления типу организационной культуры непосредственным образом влияет на степень управляемости учреждения социально-культурной сферы.

Личные или индивидуальные особенности руководителя, воздействующие на степень управляемости учреждения, не ограничиваются только стилем управления. Второе требование к руководителю в этом контексте сопряжено с его умением принимать решения и не просто решения, а решения эффективные, а кроме того, и эффективно организовывать реализацию таких принимаемых им решений.

Принятие же решений в свою очередь связано с умением руководителя формулировать цели - внеорганизационную и внутриорганизационную. А цель можно формулировать эффективным образом только тогда, когда руководитель достаточно хорошо знает объект управления, т. е. особенности учреждения, его организационную культуру и может моделировать реальный образ учреждения в перспективе. Наличие определенной организационной культуры не зависит от руководителя: она существует в любом случае, в любой организации. Процесс формирования и развития организационной культуры может оказаться безуспешным, неэффективным, если отсутствует должное управленческое обеспечение, предусматривающее разработку и реализацию программы формирования и развития организационной культуры.

На содержание управленческого обеспечения процесса формирования и развития организационной культуры влияют следующие основные факторы: цели, которые ставит перед собой учреждение, формируя организационную культуру; общий уровень образования и квалификация работников; существующая организационная культура; финансовое положение, сфера деятельности, размер учреждения; другие.

Программа формирования и развития организационной культуры, как и любое нововведение, должна разрабатываться руководством учреждения.

Изменения, связанные с реализацией программы, могут вызвать сопротивление персонала. Процесс формирования и развития организационной культуры обладает определенной спецификой. Во-первых, если учреждение не вновь создающееся, то определенная организационная культура уже существует: есть устоявшиеся традиции, обычаи, ценности, цели, отношение к внешней и внутренней среде и т.д. Поэтому изменение культуры, кроме всего прочего, потребует квалифицированной работы самого руководителя. Во-вторых, организационную культуру нельзя сформировать "сверху", в приказном порядке, так как она формируется в сознании работников, в процессе их совместной деятельности в учреждении.