Анализ работы с кадровым резервом на примере ОАО "Институт БЕЛОРГСТАНКИНПРОМ"

2 человека - кандидаты на замещение должности директора предприятия;

2 человека - претендуют на позицию заместителя директора предприятия;

2 - претендуют на должность главного инженера;

1 - кандидат на замещение должности главного бухгалтера.

Руководство ОАО «Институт БЕЛОРГСТАНКИНПРОМ» считает недостаточным количество сотрудников, находящихся в резерве. Оно не соответствует числу имеющихся должностей для замещения и не охватывает все уровни управления предприятия.

К сожалению, в системе работы с кадровым резервом ОАО «Институт БЕЛОРГСТАНКИНПРОМ» есть и другие недостатки.

Во-первых, пока не удалось решить главную задачу - сформировать в кадровый резерв молодое компетентное поколение управленцев.

Статистическая диагностика возрастного состава кадрового резерва показывает, что средний возраст лиц, зачисленных в резерв на ключевые должности - 41,4 лет.

Во-вторых, остается острой проблемой недостаточная эффективность использования кадрового резерва при замещении вакантных должностей. Основной причиной является несоответствие специалистов квалификационным требованиям к замещению имеющихся вакантных должностей. Обучение сотрудников в кадровый резерв происходит поверхностно по общим темам, которые не пригодятся в практике. Кроме этого, необходимо привлечение специалистов для выстраивания системы непрерывного обучения.

Нередко возникают и такие ситуации, когда сотрудник, простояв много лет в резерве, так и не был переведен на должность, а был исключен из списков резерва в связи с возрастным цензом. Такая ситуация демотивирует работу, связанную с кадровым резервом. 

Еще один недостаток - это низкая ротация кадров. Чаще всего она происходит не в целях развития резерва, а по производственной необходимости. Замещение руководящих должностей осуществляется недостаточно оперативно.

Однако стоит отметить, что все названные недостатки работы с кадровым резервом вполне решаемы, путем внедрения новых методик работы с резервистами. Одним из основных способов улучшения работы с кадровым резервом - отправка работников на различные семинары, конференции, курсы повышения квалификации и переподготовки.

На предприятии имеется хороший кадровый потенциал, который позволяет сохранить развитие предприятия с опытным коллективом, хорошими перспективами деятельности в рамках стратегии развития холдинга «Белстанкоинструмент».

3. Разработка предложений и их обоснование по совершенствованию формирования кадрового резерва ОАО «Институт Белоргстанкинпром»

Изучив и проанализировав работу ОАО «Институт БЕЛОРГСТАНКИНПРОМ» в части работы с кадровым резервом можно сделать вывод, что работа с персоналом сводится к обычным кадровым процедурам. У руководителя предприятия отсутствует долгосрочная программа действий в отношении персонала. Служба управления персоналом отсутствует, кадровую работу выполняет 1 специалист по кадровой работе. Кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.

Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремиться погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Решающая проблема формирования кадрового резерва ОАО «Институт БЕЛОРГСТАНКИНПРОМ» в том, что предприятие не имеет возможности вкладывать средства в формирование кадрового резерва.

Общей целью кадровой политики ОАО «Институт БЕЛОРГСТАНКИНПРОМ» должно являться формирование и управление кадровым резервом, основой которого являются активные, ответственные, нравственные, профессионально компетентные, физически и психологически здоровые, самореализующиеся руководители, обладающие инициативой, предприимчивостью, уверенностью в себе широтой взглядов и гибкостью мышления, способные к диалогу и сотрудничеству.

Требования, которые ОАО «Институт БЕЛОРГСТАНКИНПРОМ» предъявляет к специалистам, включают целый комплекс профессиональных и личностных знаний, качеств и навыков. Однако, помимо специфических, профессиональных, специалист, который претендует на место резерва должен обладать целым рядом межотраслевых способностей, которые могут быть перенесены в другие сферы деятельности и, в первую очередь, навыки в сфере коммуникаций.

Отбор кандидатов в кадровый резерв предприятия должен производится на основе требований к кандидату, представленных в Постановлении Министерства промышленности от 29.11.2006г. № 21 «О работе с руководящими кадрами в Министерстве промышленности, государственных организациях, подчиненных Министерству промышленности Республики Беларусь».

Однако, показатели оценки эффективности работы с кадровым резервом выявили несоответствие некоторых резервистов предъявляемым требованиям.

Следовательно, необходимо обеспечивать исполнение следующих принципов:

1.Принцип соответствия кандидата резервируемой должности. В применении этого принципа должны учитываться следующие условия:

комплексная оценка уровня квалификации, профессионализма и продуктивности деятельности работника;

оценка качества труда (пригодность результатов труда к использованию, тщательность выполнения, надежность, рациональность, экономичность);

оценка деловых качеств;

оценка личностных качеств.

2.Принцип перспективности кандидата:

требования к квалификации кандидата;

требование к образованию;

способность к управленческой деятельности;

стаж работы в должности (или по специальности);

состояние здоровья.

Принцип целенаправленности:

кадровый резерв формируется для подготовки специалистов к последующему замещению вышестоящих должностей;

численность кадрового резерва и его должностная структура определяются в соответствии с категориями резервируемых должностей, для замещения которых он создается;

категории должностей в структуре кадрового резерва определяются руководителем.

В качестве одного из наиболее эффективных механизмов отбора кандидатов на резервируемые руководящие должности я рекомендую применить конкурсный отбор, дающий наиболее полное представление о профессиональных и личностных ориентирах кандидата в кадровый резерв. Для того чтобы сделать механизм отбора наиболее объективным, для участия в работе Конкурсной комиссии пригласить не только внутренних специалистов, а привлечь внешних консультантов.

Рекомендуется отбирать максимальное число сотрудников, потенциально соответствующих тем требованиям, которые предъявляются к претендентам на данную позицию.

Для повышения эффективности конкурсного отбора желательно привлекать к участию в нем максимально возможное количество работников, потенциально соответствующих требованиям группы резервируемых должностей.

ОАО «Институт БЕЛОРГСТАНКИНПРОМ» необходимо перейти от пассивной к активной кадровой политике. При активной кадровой политике руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с ситуацией.

Операция по работе с персоналом и работа с кадровым резервом является комплексной. Каждый руководитель подразделения в ОАО «Институт БЕЛОРГСТАНКИНПРОМ» должен определять потребность в кадрах и рекомендовать людей на замещение вакансий, главным образом по управленческим позициям. Программа обучения кадрового резерва также должна составляться вместе с руководителем подразделения.

Низкие возможности повышения квалификации работающих на предприятии вызваны отсутствием структуры подготовки кадров.

Известно, что полученные в институтах и колледжах знания стареют в течении десяти лет, если их периодически (раз в 3-4 года) не обновлять. Поэтому необходимо создать программу подготовки кадров.

Система формирования кадрового резерва является хорошим мотивирующим фактором для сотрудников предприятия.

Положительный эффект от работы с кадровым резервом может быть достигнут только в том случае, если создание резерва является составной частью целостной системы работы с персоналом предприятия.

Для проведения планомерной систематической работы с резервом кадров на ОАО «Институт БЕЛОРГСТАНКИНПРОМ» необходимо создать постоянно действующую комиссию по работе с резервом. Она должна способствовать качественной подготовке и действенной расстановке кадров, максимальному устранению субъективизма в оценке деловых и личностных качеств специалистов, зачисляемых в резерв. Комиссия по работе с резервом должна регулярно проводить свои заседания, но не реже нескольких раз в год и рассматривать следующие вопросы:

обеспечение качественного подбора, расстановки и подготовки кадров;

формирование резерва кадров для выдвижения;

анализ расстановки руководящих кадров;

подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности;

работа с руководителями структурных подразделений.

Работа по формированию кадрового резерва не может вестись урывками. Процесс должен быть четко прописан и включать в себя следующие этапы:

процесс планирования кадрового резерва;

определение требований к руководителям;

подбор кандидатов в резерв;

подготовка планов развития резерва;

реализация этого плана;

подведение итогов обучения и стажировок, отработка навыков;

назначение на должность;

оценка эффективности подготовленного резерва руководителей.

Следует разработать и утвердить формы отчетность, установить периодичность сдачи отчетов, а также определить круг лиц, ответственных за их составление и обобщение.

На ОАО «Институт БЕЛОРГСТАНКИНПРОМ» необходимо разработать систему развития сотрудников, которая должна включать не только различные образовательные программы, на и мероприятия, направленные на:

развитие у «резервистов» необходимых качеств для работы на резервируемой должности;

придание резервистам определенно статуса, повышающего их престижность на предприятии.

Оплата сотруднику второго высшего образования является не только стимулирующим фактором, но и способствует закреплению сотрудника на предприятии как минимум на весь период обучения.

На мой взгляд, для оценки качеств резервиста следует применить следующие критерии оценки.

Таблица 3 - Карта критериев оценки кандидата

Уровень:

не имеет достаточных знаний (навыков, способностей) и не стремится их приобрести;

имеет не очень глубокие знания (навыки, способности);

имеет достаточные знания (навыки, способности);

обладает хорошими знаниями (навыками, способностями);

обладает глубокими знаниями (навыками, способностями), по многим вопросам может дать исчерпывающую консультацию.

Для анализа квалификационных данных кандидата следует применять следующие методики:

Проверка исполнения кандидатом служебных обязанностей и выполнения отдельных поручений.

Оценка эффективности работы кандидата по итогам деятельности подразделения, в котором он работает.

Анализ результатов и выводов последней аттестации.

Анализ документальных данных (личная карточка, автобиография, характеристика и т.п.), изучение кадровых документов кандидата и оценка по ним его служебной деятельности, квалификации и опыта работы, личных и деловых качеств.

Изучение и оценка кандидата путем личного общения, проведения интервью или собеседования для выявления определенных сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т.п.).

Изучение и оценка кандидата путем получения о нем отзывов его непосредственного руководителя и руководителей и специалистов смежных подразделений.

Изучение и оценка кандидата путем проведения профессиональных интервью, опроса, анкетирования, тестирования, экспертной оценки.

Изучение и оценка управленческого потенциала кандидата путем проведения психологического тестирования.

Изучение и оценка путем сравнения качеств кандидата с требованиями должности.

Заключение

Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовывать обучение специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях управления.

Руководство ОАО «Институт БЕЛОРГСТАНКИНПРОМ» работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремиться погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Решающая проблема формирования кадрового резерва ОАО «Институт БЕЛОРГСТАНКИНПРОМ» в том, что предприятие не имеет возможности вкладывать средства в формирование кадрового резерва.

Кадровый резерв предприятия ОАО «Институт БЕЛОРГСТАНКИНПРОМ» формируется в соответствии с потребностью предприятия на ближайшую перспективу (2-3 года).

Целями формирования и развития кадрового резерва являются:

- формирование кадрового резерва руководящего состава предприятия;

- обеспечение преемственности менеджмента и непрерывности управления предприятием;

- повышение уровня вовлеченности и ответственности руководителей за подготовку резервистов;

- повышение мотивации работников за счет обеспечения максимальной прозрачности в вопросах кадровых назначений и перемещений;

- повышение эффективности вложений в развитие и обучение работников предприятия.

При формировании списка резерва решаются 2 главные задачи:

1) оценить кандидатов в резерв;

2) сравнить качества кандидатов с требованиями должностей в зависимости от участков работы, на которые кандидаты предлагаются.

Факторы, которые учитываются при формировании списка в резерв:

1) требования к должности, к рабочему месту, оценка производительности труда;

2) профессиональная характеристика специалиста;

3) перечень должностей, на которые работник может претендовать;

4) предельные ограничения критериев подбора кандидатов на должность;

5) результаты оценки требования и индивидуальных особенностей кандидата;

6) выводы и рекомендации последней аттестации;

7) мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, трудового коллектива;

8) результаты оценки потенциала кандидата.

Таким образом, имеющийся управленческий и трудовой потенциал ОАО «Институт БЕЛОРГСТАНКИНПРОМ» позволяет сохранить целенаправленное развитие коллектива.

Тем не менее, надо постоянно совершенствовать работу в области формирования кадрового резерва.

Таким образом, можно сделать следующие выводы.

1) Кадровый резерв необходим:

- как действенный способ «выращивать» собственных специалистов, знающих специфику работы именно этой компании от и до и на разных уровнях должностей

- как средство сохранения знаний в компании и средство непрерывного обучения ключевых специалистов и передачи опыта напрямую от опытного наставника.

2) Кадровый резерв необходим предприятию как сильное средство мотивации для перспективных сотрудников, в том числе для тех, для которых в данный момент нет свободной вакансии, как способ удержать перспективного сотрудника на предприятии. Сотрудников мотивирует возможность профессионального развития и карьерного роста, предприятие получает большую отдачу от таких специалистов.

3) Наличие кадрового резерва обеспечивает непрерывность процесса управления, уменьшает риск, связанный с ошибочным назначением на вакантную должность, позволяет избежать случайностей и своевременно заменять недостаточно подготовленных работников более подготовленными.

Список использованной литературы

Березина, Н.С. Методические рекомендации по работе с резервом руководящих кадров государственных органов и иных государственных организаций / Н.С.Березина, А.А.Бержанин [и др.]; под общ. ред. С.Н.Князева. - Минск: Акад. Упр. При Президенте Респ. Беларусь, 2006. - 49 с.

Бизнес-план ОАО «Институт БЕЛОРГСТАНКИНПРОМ» за 2011 и 2012 год.

Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе / В.Р.Веснин. - М.: Юрист, 2003. - 495 с.

Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И.Наумов. - 3-е изд. - Москва: Гардарика, 2001. - 528 с.

Воронина, Э.М. Менеджмент предприятия и организации: учебн.-практ. пособие / Э.М. Воронина. - Москва: Московский государственный университет экономики, статистики и информатики, 2004. - 256 с.

Мякушкин, Д.Е. Формирование управленческого состава организации: основные этапы процесса, обучения и практической подготовки группы кадрового резерва / Д.Е.Мякушкин // Вестник Южно-Уральского государственного университете. Серия «Психология». - 2010. - № 40(216). - с. 69-76.

Мякушкин, Д.Е. Формирование управленческого состава организации: учебн. пособие / Д.Е.Мякушкин. - Челябинск: ЮУрГУ, 2005. - 46 с.

О некоторых мерах по совершенствованию подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров в сфере управления: Указ Президента, 06. июня 2009г., № 275 // Нац. Реестр правовых актов Респ. Беларусь. - 2009. - № 136. - 1/10739.

Об утверждении Концепции государственной кадровой политики Республики Беларусь: Указ Президента Республики Беларусь, 18 июля 2001, № 399 // Нац. Реестр правовых актов Респ. Беларусь. - 2001. - № 68. - 1/2863.

О работе с руководящими кадрами в Министерстве промышленности Республики Беларусь, государственных организациях, подчиненных Министерству промышленности Республики Беларусь: постановление Министерства промышленности Республики Беларусь, 29 нояб. 2006г., № 21 // Нац. Реестр правовых актов Респ. Беларусь. - 2007. - № 45. - 8/15735.

Управление персоналом: Учебник /Т.Ю.Базарова [и др.]; под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М.: ЮНИТИ, 2002. -- 554 с.

Устав ОАО «Институт БЕЛОРГСТАНКИНПРОМ».

Размещено на Allbest.ru