Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Учреждение образования

Частный институт управления и предпринимательства

Кафедра управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Управление персоналом»

Совершенствование работы с кадровом резервов предприятия на примере УП «Стародорожская швейная фабрика»

Студента Николайченко Ю.В.

Курс 5, группа 4

Факультет заочное отделение

Специальность Менеджмент

Руководитель Оганесян И.А.

Минск, 2012



Содержание

• Введение
• 1. Теоретические основы формирования и использования кадрового резерва предприятия
• 1.1 Понятие и виды кадрового резерва предприятия
• 1.2 Организация работы с кадровым резервом на предприятии
• 1.3 Оценка эффективности работы с кадровым резервом на предприятии
• 2. Оценка организации работы с кадровым резервом в УП «Стародорожская швейная фабрика»
• 2.1 Краткая характеристика производственно-хозяйственной деятельности УП «Стародорожская швейная фабрика»

2.2 Анализ системы формирования кадрового резерва в УП «Стародорожская швейная фабрика»

3. Направления совершенствования работы с кадровым резервом в УП «Стародорожская швейная фабрика»

Заключение

Список использованной литературы

Приложения



• Введение
• кадровый резерв совершенствование
• В современных условиях управление профессиональным развитием превратилось в ключевой элемент управления организацией. Формами профессионального развития являются планирование и развитие карьеры, профессиональное обучение, подготовка резерва руководителей.
• Современные организации заинтересованы и способствуют профессиональному росту своих сотрудников на всех уровнях иерархии. Однако существует группа должностей, которым уделяется особое внимание. Это должности высших руководителей, оказывающих исключительное влияние на развитие организации. Способность выявлять и успешно готовить будущих руководителей является сегодня важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Поэтому особое внимание уделяют подготовке сотрудников для занятия ключевых должностей - руководителей.
• Подготовка преемников представляет собой сложный многоступенчатый процесс, требующий постоянного внимания со стороны высшего руководства, специалистов по профессиональному развитию, поддержки руководителей подразделений. Значимая роль в работе с кадровым резервом отводится кадровым органам. Анализируя практику их работы, можно отметить, что в настоящее время они активно заняты поисками в области создания системы диагностики кадров управления. От того, насколько эффективно будет работать эта система, во многом будет зависеть успех всей организации, поэтому управление ею составляет один из приоритетов высшего руководства.
• Однако в данной области имеется и ряд серьезных проблем. Данная задача недостаточно изучена применительно к новым условиям хозяйствования, ее решение не обеспечено необходимыми, отвечающими современным требованиям, нормативно-методическими и аналитическими материалами, соответствующими развивающемуся рынку труда. Недостаточная изученность механизма управления кадровым резервом в современных условиях приводит к тому, что потребности предприятий в человеческих ресурсах полностью не удовлетворяются, что снижает эффективность их работы. Нередко руководящий состав недооценивает объективную необходимость достижения поставленных целей в работе с резервом кадров. В некоторых случаях нет взаимодействия между функциональными подразделениями и кадровыми органами, система аттестации недостаточно ориентирована на решение вопросов резерва кадров, не созданы единые модели диагностики и подготовки кандидатов на вышестоящие должности.
• Таким образом, сложность и многообразие проблем формирования резерва кадров определяют актуальность темы дипломного исследования.
• Проблематике формирования кадрового резерва была освещена в работах таких известных российских экономистов, как А.Н. Аверин, Т.Ю. Базаров, В.Р. Веснин, О.Л. Виханский, Т.О. Гордеев, И.Б. Дураков, В.А. Дятлов, А.П. Егоршин, Б.Л. Еремин, Н.И. Кабушкин, А.Я. Кибанов, В.П. Кокорев, Г.К. Копейкин, Н.А. Саломатин, Р.С. Седегов, Н.Д. Стрекалов, В.В. Травин, В.В. Черепанов, С.В. Шекшня, Г.В. Щекин и других.
• Благодаря их научным трудам и богатому опыту формирования кадрового резерва, современные белорусские организации могут эффективно управлять своими кадрами.
• Предметом данного исследования является кадровый резерв.
• Объект исследования - УП «Стародорожская швейная фабрика».
• Целью курсовой работы является совершенствование работы с кадровым резервом на примере УП «Стародорожская швейная фабрика».
• Для достижения поставленной цели необходимо решить задачи:

- исследовать теоретические и методологические основы формирования и работы с кадровым резервом;

- проанализировать состав и структуру персонала УП «Стародорожская швейная фабрика»;

- провести анализ формирования и развития кадрового резерва УП «Стародорожская швейная фабрика»;

- разработать рекомендации для совершенствования работы с кадровым резервом УП «Стародорожская швейная фабрика».

Информационной базой для работы послужила финансовая и статистическая отчетность УП «Стародорожская швейная фабрика» за период 2008-2011 гг.

В работе использовались следующие методы исследования: анализ документов, группировки, сравнение, наблюдение, беседа, анкетирование.

Новизна результатов исследования заключается в разработке методических подходов и инструментов, практических рекомендаций по совершенствованию системы управления кадровым резервом в современных организациях.

Практическая значимость данного исследования заключается в том, что результаты исследования в области кадрового резерва могут быть полезны в практике управления персоналом другим организациям в процессе работы с кадровым резервом.



• 1. Теоретические основы формирования и использования кадрового резерва предприятия
• 1.1 Понятие и виды кадрового резерва предприятия
• В последнее время спрос на талантливых лидеров в современном деловом мире значительно превосходит предложение. Острая нехватка людей, имеющих квалификацию, необходимую для того, чтобы занять важные руководящие посты, - одна из самых серьезных проблем и в сфере управления персоналом.
• Кадровый резерв - это высокопотенциальные сотрудники предприятия, планируемые для горизонтального и вертикального перемещения на конкретные должности [2, с.33].
• Формирование кадрового резерва является составной частью развития персонала и планирования карьеры. Работа с кадровым резервом тесно взаимосвязана с другими технологиями управления персоналом.
• Наличие кадрового резерва обеспечивает преемственность и устойчивость управления предприятием и его подразделениями, позволяет заранее на плановой основе по научно-практической обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.
• Формирование резерва кадров является жизненно важной задачей для надежного функционирования предприятия, так как позволяет своевременно обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки, увольнения работников.
• Есть еще ряд важных причин формирование кадрового резерва.
• В первую очередь, это мотивация персонала. Вначале сотрудников мотивирует возможность профессионального развития, затем - карьерного роста. Наличие грамотно организованного кадрового резерва в компании уменьшает текучесть кадров, позволяет повысить отдачу от сотрудников. Для работающих сотрудников кадровый резерв становится «мостиком» в новые возможности. Менеджеры по персоналу могут сохранить ценных сотрудников для компании, продлить время их работы на компанию за счет развития и ротации [6, с.110].
• Другая причина: возможность сохранения знаний и опыта в компании. Кадровый резерв необходим на все позиции в компании, в том числе исполнительские. Не всегда мы можем взять готового специалиста с «улицы». Работа с кадровым резервом с помощью организации стажировок позволяет передать опыт от зрелых специалистов молодым. Рано или поздно любой сотрудник достигает «потолка» на своей позиции. Сотрудник перестает стараться как прежде, если его не мотивировать чем-то значимым для него. В этот момент его внимание необходимо занять чем-то еще, например, сделать наставником. Он может уйти и унести вместе с собой ценные для компании наработки. На своем рабочем месте сотрудник не должен работать больше определенного времени [8, с.130].
• С помощью кадрового резерва решаются несколько задач: во-первых, удерживаются лучшие сотрудники, во-вторых, не распыляются деньги на тренинги и на поиск руководителей через дорогостоящие агентства. К тому же, как уже отмечалось, свой сотрудник хорошо знает деятельность организации, адаптирован к корпоративной среде, поэтому риск ошибки при выдвижении существенно снижается. Кроме того, по мнению М. Мескона, «продвижение по службе - отличный способ признания выдающегося исполнения работы» [5, с.415].
• При серьезном и глубоком отношении к работе с кадровым резервом, на определенном этапе развития возникает проблема категоризации кадрового резерва. В теории и практике управления кадровым резервом существуют различные подходы к классификации кадрового резерва, представленные в приложении А.
• Так, в науке принята следующая классификация (типология) кадрового резерва: ближний, среднесрочный, дальний (или стратегический); открытый, закрытый; обезличенный или на конкретную должность.

Оптимальным представляется выделение следующих категорий кадрового резерва (по времени назначения), которое позволяет объединить все достоинства планирования замещений, планирования преемственности и управления талантами [12, с.44-46].

Стратегический резерв - молодые специалисты или руководители технологического уровня с выявленным управленческим потенциалом, участвующие в программах подготовки, сформированными в соответствии со стратегическими целями развития организации и способные к будущей управленческой деятельности в отдаленной перспективе, которые будут проходить многоступенчатую систему развития, часто не привязанную к подготовке на замещение конкретных должностей.

К этой категории, как правило, относятся резервисты с высоким потенциалом и талантливые сотрудники.

Развитие данной категории резерва относится к процессам управления талантами, планирования преемственности и к стратегическому управлению человеческими ресурсами. В отношении данных сотрудников необходимо разрабатывать ряд мероприятий, имеющих целью их удержание в организации до появления условий для их выдвижения на вышестоящую должность.

Данная группа резерва способна сформировать будущий управленческий потенциал организации.

Оперативный резерв - группа специалистов и руководителей технологического и управленческого уровня, которые прошли обучение и могут претендовать на руководящие должности в ближайшее время, либо выдвижение которых на вышестоящие должности отсрочено в связи с рядом объективных причин. Это наиболее привычное пониманий кадрового резерва в системе управления персоналом, не имеющее, как правило, долгосрочной нацеленности на реализацию стратегических целей компании.

В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию. Используя разные виды кадрового резерва, организация имеет возможность более точно планировать подготовку резервистов в зависимости от временного фактора, а также направленности будущей деятельности каждого работника, связанной с вступлением на руководящую должность или с его карьерой.

Работа с резервом кадров для выдвижения строится на определенных принципах:

- подбор кандидатов и состав резерва по их нравственно-психологическим и деловым качествам;

- соблюдение возрастного и образовательного цензов кандидатов на выдвижение. С учетом того, что подготовка профессионального руководителя на базе высшей школы занимает 4-6 лет, а расцвет творческой деятельности человека наступает в 35-40 лет, возраст кандидатов в резерв на выдвижение в руководители среднего уровня управления не должен превышать 25-30 лет;

- рациональное определение структуры и состава резерва с учетом того, что на каждую руководящую должность необходимо иметь не менее двух-трех кандидатов;

- регулярный и систематический поиск кандидатов в резерв руководителей на основе гласности.

- гласность в организации работы с резервом для выдвижения.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т.д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т.д. [16, с.177].



• 1.2 Организация работы с кадровым резервом на предприятии
• Программа формирования резерва - сложный комплексный процесс, который сложно осуществить без наличия соответствующих инструментов, методов и технологий. При организации и проведении этого процесса необходимо придерживаться ряда этапов, от реализации которых зависит эффективность процесса формирования резерва руководителей:
• Этап 1. Определение ключевых должностей для подготовки резерва.
• Этап 2. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую позицию.
• Этап 3. Профилирование целевых должностей.
• Этап 4 (сквозной). Мероприятия по информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва.
• Этап 5. Разработка положения о кадровом резерве.
• Этап 6. Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов).
• Этап 7. Подготовка резервистов (реализация программы развития профессиональных и управленческих компетенций).
• Этап 8. Оценка результатов подготовки резервистов.
• Этап 9. Планирование дальнейшей работы с резервом [10, с.144].
• Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:

- спрогнозировать изменение структуры аппарата;

- усовершенствовать продвижение работников по службе;

- определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

- определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве.

При определении ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва, вначале проводится анализ организационной структуры и штатного расписания предприятия. Его цель: определение кадровой укомплектованности структурных подразделений компании. При этом необходимо планировать замещение образующихся вакантных позиций, в случае, если резервисты будут назначены на вышестоящие должности. Организация не должна допускать возникновения кадровых «пустот», особенно если речь идет об узких специалистах и редких профессиях, представителей которых сложно найти на внешнем рынке.

Затем проводится возрастной анализ текущего руководящего состава предприятия, цель которого выявление наиболее критичных менеджерских позиций с точки зрения срочности подготовки резерва (руководители пенсионного или предпенсионного возраста).

Следующий этап - экспертный анализ менеджерских позиций высшим руководством компании, цель которого выявление наиболее приоритетных руководящих позиций с точки зрения их вклада в бизнес-результат и перспектив высвобождения должности.

Критерии экспертного анализа должностей могут быть следующие:

- вклад в достижение бизнес-результата компании;

- перспектива высвобождения (низкая перспектива - должность не планируется высвобождать в ближайшие 3-5 лет (не планируется выход сотрудника на пенсию, повышение или ротация);

- количество сотрудников в подчинении (наличие/отсутствие заместителей, кадровая укомплектованность отдела /департамента). Отделы, в которых недоукомплектован штат сотрудников, являются дефицитными в отношении потенциальных резервистов [9, с.200].

Отдельно стоит отметить должности, которые в компании планируется создать в перспективе (например, при формировании новых подразделений в рамках расширения бизнеса). При составлении списка целевых должностей также необходимо проанализировать с точки зрения важности и срочности подготовки резерва.

Результат данного этапа: определены должности, требующие приоритетного формирования кадрового резерва.

С учетом важности и ее приоритетности, далее необходимо определить, сколько резервистов потребуется подготовить для каждой целевой должности. Оптимальным количеством резервистов на должность является 2-3 человека. С одной стороны, это «страхует» целевую должность от риска потери резервиста (из-за его ухода из компании или выбывания из программы подготовки резерва). С другой стороны, наличие нескольких претендентов на одну должность, при грамотной политике, создает здоровую конкуренцию между резервистами, повышая их мотивацию к саморазвитию. Результат этого этапа - определено оптимальное количество резервистов для каждой целевой позиции.

Этап 3. Профилирование целевых должностей, т.е. проведение анализа ключевых должностей и составление карты компетенций (профиля должности). При формировании резерва необходимо точно знать квалификационные требования, предъявляемые к той должности, на которую зачисляется в резерв специалист, учитывать, какие специальные знания и опыт необходимы в каждом конкретном случае для обеспечения высокопрофессионального руководства. Следовательно, цель этапа: определить основные требования к профессиональным и деловым качествам, знаниям и навыкам, которыми необходимо обладать сотруднику для успеха на той или иной должности. Здесь же определяются и дополнительные критерии для отбора кандидатов в резерв (возраст, стаж и т.п.)

Таким образом, для каждой целевой должности составлен профиль, включающий перечень наиболее важных компетенций (профессиональных и деловых), необходимых успешному держателю позиции.

Одной из распространенных ошибок при внедрении программы кадрового резерва является то, что она разрабатывается и обсуждается очень узким кругом лиц и доходит до сотрудников в уже готовом виде как некое нововведение, обязательное к исполнению. Это вызывает у большинства персонала естественную защитную реакцию и резко снижает эффективность работы программы. В связи с этим, необходимо соблюдать три простых принципа в ходе разработки нового проекта и его внедрения:

- информирование - сотрудникам важно быть в курсе разработки, запуска и работы программы подготовки кадрового резерва. Прежде всего, им необходимо узнать цели и задачи программы, понять, чем она может быть полезна предприятию в целом и лично каждому сотруднику. Недостаточное информирование персонала о нововведении может послужить причиной появления негативных слухов, опасений и привести к непринятию программы резерва частью сотрудников;

- вовлечение - для того чтобы избежать появления ложных представлений и ожиданий от программы подготовки резерва, помимо информирования, необходимо целенаправленно вовлекать персонал в обсуждение проекта, предоставлять возможность открыто высказывать свое мнение о программе, задавать вопросы и выдвигать предложения;

- усиление значимости, т.е. участие в проведении информационных мероприятий ТОП-менеджеров и неформальных лидеров компании способно существенно повысить значимость программы и подчеркнуть ее важность для организации.

Важно использовать разнообразные источники информирования:

- встречи с сотрудниками - проведение личных встреч с сотрудниками, информирование их о целях и задачах программы подготовки кадрового резерва.

- печатные материалы - публикации в корпоративной газете/доске объявлений, информационные буклеты.

- электронные материалы - информационные рассылки по электронной почте, объявления на корпоративном сайте/ создание специального раздела на внутреннем сайте.

И что особо важно: информационное сопровождение программы должно осуществляться на всех этапах ее реализации.

Затем обязательно разрабатывается положение о кадровом резерве:

- во-первых, положение помогает структурировать этапы программы, документально зафиксировать зоны ответственности участников программы, четко определить их права и обязанности. Кроме того, положение будет являться важным источником информации о целях, задачах и механизме работы программы подготовки кадрового резерва;

- во-вторых, положение, являясь официальным документом предприятия, подчеркивает важность кадрового резерва для компании и серьезность намерений руководства по отношению к нововведению [12, с.134].

Следующий этап - это отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов). Данный этап включает в себя: формирование списка кандидатов в резерв; создание резерва на конкретные должности.

На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:

- оценка кандидатов;

- сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;

- сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

Следует определить, кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение; какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Выдвижение кандидатов в резерв проводится, как минимум, 3 способами:

1. Выдвижение сотрудника его непосредственным руководителем;

2. Выдвижение сотрудника вышестоящим руководителем;

3. Самовыдвижение сотрудника.

Сотрудники, чьи кандидатуры были заявлены на зачисление в резерв, проводят стандартизированную процедуру отбора, цель которого - выявить управленческий потенциал сотрудника и его готовность к прохождению программы подготовки.

Отбор целесообразно проводить в 2 этапа:

1) Предварительный отбор - формальное соответствие кандидата требованиям зачисления в кадровый резерв, например с использованием следующих критериев (таблица 1.1).

2) Основной отбор - оценка менеджерского потенциала (профессионально - деловые качества) проводится в соответствии с составленным профилем должности для каждой позиции.

Например, оценка следующих компетенций:

- понимание бизнеса, навыки планирования и организации работы;

- умение анализировать информацию и принимать взвешенные решения;

- лидерские качества, умение выстраивать отношения;

- стремление к результату и ответственность;

- открытость новому и стремление к развитию.

Таблица 1.1 - Критерии отбора для зачисления в кадровый резерв

Критерии отбора	Соответствие критериям
Возраст кандидата в резерв	Для всех: не менее 25 лет Для женщин: не более 50 лет Для мужчин: не более 55 лет Соответствует / не соответствует
Стаж работы на предприятии	Не менее 3-х лет Соответствует / не соответствует
Наличие на предприятии целевых должностей, под которые требуется кадровый резерв	Есть/нет
Отсутствие дисциплинарных взысканий за время работы (в течение последних 3-х лет работы в организации)	Есть/нет
Результативность работы сотрудника за период (предыдущий + текущий год)	Результативность высокая / растет Результативность средняя Результативность низкая / падает Профессиональные достижения: есть / нет



Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности, базирующихся на основе анализа конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления.

Особое внимание уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные ответственные решения [7, с.202].

Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании качеств руководителя в резервируемой должности, являются:

- мотивация труда - интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;

- профессионализм и компетентность - образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;

- личностные качества и потенциальные возможности - высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д. При выдвижении в резерв применяются также практические методы: назначение кандидата руководителем коллектива, выполняющего временную задачу; замещение отсутствующего руководителя на время его командировки, болезни, отпуска; стажировка, дублерство и др.

Наибольшее распространение получили следующие методы:

- биографический, или метод изучения документов работника;

- получение произвольных устных и письменных характеристик, или «интервью»;

- обобщение независимых экспертных мнений;

- психологическое тестирование и самооценка работника.

При формировании резерва необходимо определить базовые должности для каждой категории руководителей, а также источники комплектования резерва для выдвижения. Например, для замещения должности начальника участка базовой является должность мастера, начальника цеха - должность начальника участка и т.д., а источником резерва кадров могут быть [17, с.102]:

- работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение;

- школы кадрового резерва с привлечением всех молодых рабочих и служащих;

- молодые специалисты, проявившие себя на практической работе как стажеры руководителя;

- заместители руководителей разного ранга;

- рабочие предприятия (организации), оканчивающие высшие и средние учебные заведения без отрыва от производства.

В результате данного этапа формируется итоговый список кандидатов на зачисление в кадровый резерв.

Таким образом, процедура принятия обоснованного решения о выдвижении того или иного работника на руководящую должность из состава резерва должна предусматривать:

- наличие нескольких кандидатов на данную должность;

- оценку профессионально необходимых качеств кандидатов и соответствие их требованиям, предъявляемым должностью;

- сравнительный анализ оценок качеств кандидатов для выбора наиболее достойного.

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников - одним из важнейших направлений в работе с резервом является организация подготовки их к должности. По мере дальнейшего изменения механизма управления производством закономерно повышаются требования к профессиональной подготовке современного руководителя [8, с.119].

Кроме базовой подготовки, в высшем учебном заведении руководителю любого ранга необходимо еще приобрести дополнительные знания и навыки в области управленческой деятельности, что достигается, как правило, путем обучения в различных видах и формах системы повышения квалификации и переподготовки кадров управления.

Управленческая подготовка - важнейшая составная часть квалификации руководителя, во многом определяющая ее уровень.

Выбор формы обучения кандидатов в резерв зависит от уровня их специального образования, стажа работы, прохождения ими квалификационной учебы, обучения в данный момент, а также от возможности учебно-материальной базы предприятия, организации, отрасли организовать учебу по соответствующей форме и профессиональной направленности.

Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

- индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

- стажировка в должности на своем и другом предприятии;

- учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ. Общая программа включает теоретическую подготовку - обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством [12, с.144].

Цель общей программы резервистов: развитие менеджерских компетенций резервистов, применимых для всех целевых должностей. В данном случае речь идет о составлении общей для всех резервистов программы менеджерской подготовки, которая включает в себя групповые формы обучения: тренинги, семинары, мастер-классы и т.д., направленные на развитие универсальных менеджерских компетенций, важных на любой управленческой должности в компании.

Как правило, программа общей подготовки планируется на 1 год и реализуется в рамках внутреннего обучающего центра (силами внутренних тренеров), либо с привлечением внешних тренинговых компаний (либо сочетание обоих способов). Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям [19, с.234].

Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности.

Цель индивидуального плана развития: обеспечить подготовку резервиста под требования целевой должности с учетом его индивидуальных особенностей, сильных и слабых сторон.

Составление для каждого резервиста индивидуального плана развития (как правило, на 1 год), в котором сочетаются различные методы развития профессиональных и деловых качеств, необходимых для успешной работы на целевой должности.

Среди основных методов развития следует отметить:

- развитие на рабочем месте - получение нового опыта без отрыва от основной производственной деятельности;

- развивающие поручения - решение рабочих задач, направленных на развитие менеджерских компетенций сотрудника;

- участие в развивающих проектах - формирование проектных групп из числа резервистов и других сотрудников для достижения производственных целей и развития управленческого потенциала резервистов.

- временные замещения - получение нового менеджерского опыта при временном исполнении резервистом обязанностей вышестоящего руководителя;

- обучение на опыте других (работа с наставником) - получение необходимого опыта от более опытного коллеги или руководителя в совместной работе и др.

Для подготовки резерва руководящих кадров, кроме установленных видов обучения системы повышения квалификации, используются дополнительные формы: учеба в системе соискательства ученых степеней; организация теоретических семинаров; привлечение работников, зачисленных в резерв, к преподавательской работе в системе повышения квалификации; обучение в школах и центрах менеджеров и др.

Завершением работы по формированию и подготовке резерва кадров является выдвижение работника на соответствующую должность [9, с.160].

• 1.3 Оценка эффективности работы с кадровым резервом на предприятии
• Эффективность кадровой работы определяется качеством работы с персоналом всех трех уровней управления в компании (высшее звено, профессиональная кадровая служба, линейные руководители) и общим интегральным показателем - индексом удовлетворенности работников корпоративной системой труда и трудовых отношений. Указанный индекс рассчитывается как сумма объективных показателей качества труда и трудовых отношений и субъективных, полученных методами опроса сотрудников и оценки их мнения по данной проблеме.
• На высшем уровне управления критерием эффективности кадровой работы могут служить только те показатели (оценочные параметры), которые свидетельствуют о строгом и успешном исполнении присущих именно этому уровню задач и приоритетов ведения данной работы, тех основных кадровых законов и принципов, которые и должны реализовываться этими органами руководства.
• Эффективность работы с людьми руководителей линейных подразделений определяется, прежде всего, через экономические и производственные показатели работы этих подразделений, и критерием является их приближение к расчетным (плановым) цифрам. Вместе с тем целесообразно говорить и о специфических критериях, характерных для кадровой работы. Речь идет о показателе удовлетворенности работников сложившейся корпоративной системой организации труда и социальных отношений. Этот показатель и должен интегрально характеризовать работу всех уровней управления с персоналом и выразить сотрудниками итоговую оценку организации труда и тех трудовых отношений, что складываются в производственном коллективе в процессе труда. На наш взгляд, в состав этого показателя должны в обязательном порядке войти объективные показатели качества работы (нормы освещенности, рост зарплаты, изменение должностного положения и т. д.), а также субъективные, полученные методом опросов и социологических замеров мнений самих сотрудников.
• Такой порядок оценки кадровой работы в компании, когда главная оценка (удовлетворенность сотрудников работой и трудовыми отношениями) дается самими сотрудниками, а все надстройки над сотрудниками, все уровни управления дают оценку своего уровня работы, выглядит справедливым. Важно, чтобы такая оценка была в поле зрения высшего руководства и регулярно проводилась силами и авторитетом этого руководства. Один раз в год обязательно проводить оценку результатов, достигнутых кандидатами, зачисленными в кадровый резерв, вносятся изменения в последующие мероприятия.
• При этом учитывалось, что, пребывая в резерве, работники проходят основательную подготовку к руководящей работе, значительно повышают свой профессиональный и личностный потенциал. Невозможность реализовать его внутри предприятия может подвигнуть специалиста к смене места работы, в результате чего окажутся напрасными усилия (организационные, финансовые, временные и т. п.), затраченные на подготовку работника.
• Для анализа эффективности работы с кадровым резервом используется ряд количественных показателей, учет которых позволяет своевременно корректировать подготовку кандидатов, зачисленных в резерв и их перестановку.
• Количественную характеристику состояния работы с кадровым резервом могут дать следующие основные показатели:
• 1) Эффективность подготовки руководителей внутри организации Э_под:
• 2) Текучесть резерва Т_рез:

• 3) Средний срок пребывания в резерве t_рез:
• 4) Готовность резерва Г_рез:
• Таким образом, в заключение раздела следует отметить, что работа с кадровым резервом в организациях носит целенаправленный, системный и плановый характер. Обеспечивает компании необходимым персоналом в соответствии с текущими и будущими потребностями при расширении деятельности, ротации кадров. Профессиональный отбор кадров содержит основные этапы изучения потенциала работника и работы кадровой комиссии. Формирование резерва кадров осуществляется за счет внутренних и внешних источников на основе научного подхода к изучению потенциала человека и его служебной карьеры. Осуществляя работу с кадровым резервом, руководство компании получает много полезной информации о компетенциях сотрудников (перспективность и предрасположенность сотрудника для работы или продвижения) и о том, что следует предпринять, чтобы развить компетентность персонала в соответствии с требованиями компании и бизнеса (для составления планов обучения и развития персонала организации, разработки систем мотивации и выбора конкретных методов стимулирования отдельных сотрудников).

• 2. Оценка организации работы с кадровым резервом в УП «Стародорожская швейная фабрика»
• 2.1 Краткая характеристика производственно-хозяйственной деятельности УП «Стародорожская швейная фабрика»
• УП «Стародорожская швейная фабрика» расположена по адресу: 222932 Минская область, г. Старые Дороги, ул. Калинина, 2. Размер уставного фонда 161 млн.руб.
• Вид деятельности: производство продукции военного назначения, специальной одежды, верхней и рабочей одежды, мягкого инвентаря и постельного белья.
• Собственное производство - костюм рабочий специальный, куртка утепленная рабочая, халаты рабочие, медицинские, колпаки медицинские, брюки мужские, рукавицы хозяйственные, специальные, наматрацники. постельное белье, насыпки, одеяло ватные и синтепоновые, подушки с синтетическим и ватным наполнителем, салфетки обтирочные.
• Услуга по переработке давальческого сырья - военная одежда, костюм рабочий специальный, куртки мужские, жилеты спасателя, жилеты сигнальные, рукавицы хозяйственные, наматрацники, брюки утепленные, комбинезоны специальные.
• Организационная структура УП «Стародорожская швейная фабрика» представлена на рисунке 2.1.

• Рисунок 2.1 - Организационная структура УП «Стародорожская швейная фабрика»
• В ведении директора находится обеспечение предприятия квалифицированными кадрами. Он проводит расстановку работников с учетом требований рационального разделения труда, квалификации и психологических особенностей работников, следит за повышением их квалификации, созданием благоприятного микроклимата в коллективе, создание безопасных условий труда. Общее руководство производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, организация взаимодействия всех структурных подразделений, цехов и производств возлагается на директора УП «Стародорожская швейная фабрика». Обеспечение технической подготовки производства, руководство проведением научно-исследовательской работы, организация обучения и повышения квалификации работников организации, соответственно на начальника отдела кадров.
• Основные экономические показатели деятельности УП «Стародорожская швейная фабрика» за 2008-2010 гг. представлены в таблице 2.1.

• Таблица 2.1 - Динамика основных экономических показателей деятельности УП «Стародорожская швейная фабрика» за 2008-2011 гг., млн. руб.

№ п/п	Показатель	2008	2009	2010	2011	Отклонение (+,-)	Темп роста, %
1	Объём произведенной продукции	815	994	1018	1048	+30	102,4
2	Выручка от реализации продукции (без налогов)	802	982	1056	1091	+35	103,3
3	Себестоимость продукции	795	970	1007	1096	+89	108,8
4	Расходы на реализацию	2	4	8	7	-1	87,5
5	Прибыль от реализации продукции	5	8	41	-12	-53
6	Прибыль отчётного года	33	121	188	148	-40	78,7
7	Сумма активов предприятия	1966	2003	2207	2365	+158	107,2
8	Рентабельность продукции, исчисленная по прибыли от реализации продукции, % (стр.6/стр.3Ч100%)	0,63	0,82	4,07	-1,09	-5,16 пп.
9	Рентабельность продукции, исчисленная по прибыли отчётного периода, % (стр.7/стр.3Ч100%)	4,15	12,47	18,67	13,5	-5,17 пп.
10	Рентабельность продаж, % (стр.6/стр.2Ч100%)	0,62	0,81	3,88	-1,1	-4,98 пп.
11	Рентабельность активов, % (стр.6/стр.8Ч100%)	0,25	0,4	1,86	-0,51	-2,37 пп.

Данные, представленные в таблице 2.1, указывают на то, что экономическое положение УП «Стародорожская швейная фабрика» в 2011 г по сравнению с 2010 г значительно ухудшилось. В 2011 г по сравнению с 2010 г выручка от реализации продукции возросла на 3,3% и составила 1091 млн. руб., объем производства возрос на 2,4 % и составил в 2011 г 1048 млн. руб. Темпы роста себестоимости продукции (108,8%) превышают темпы роста выручки от реализации продукции (103,3%), что является отрицательным моментом в экономической деятельности предприятия.

В 2010 г УП «Стародорожская швейная фабрика» получило прибыль от реализации продукции в размере 41 млн. руб., в 2010 г убыток в размере 12 млн. руб. Это произошло в основном за счёт снижения объёма производства и объёма продаж продукции. В 2010 г рентабельность продукции составила 4,07%, в 2011 г она снизилась на 5,16 пп. и составила -1,09%. Рентабельность активов в 2009 г составили 0,4%, 2010 г - 1,86%, а в 2011 г она снизилась на 2,37 пп. и составила -0,51 %.

Показатели ликвидности за 2008-2011 гг представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Показатели ликвидности и платежеспособности УП «Стародорожская швейная фабрика» за 2008-2011 гг.

Показатели	2008	2009	2010	2011	Откл. 2011 от 2010
1. Коэффициент текущей ликвидности	1,11	1,07	1,04	1,77	0,73
2. Коэффициент абсолютной ликвидности	0,2	0,16	0,11	0,2	0,09
3. Коэффициент критической ликвидности	0,18	0,19	0,19	0,2	0,01
4. Коэффициент обеспеченности оборотным капиталом	0,36	0,33	0,25	0,44	+0,19
5. Коэффициент маневренности	0,35	0,33	0,32	0,44	0,12
собственного капитала
6. Коэффициент финансовой независимости	0,41	0,45	0,5	0,64	0,14

Как видно из данных таблицы 2.2, коэффициент текущей ликвидности по сравнению с 2010 годом вырос на 0,73 и стал выше нормативного значения, т.е. 1,7, что говорит о финансовой устойчивости предприятия. Коэффициент абсолютной ликвидности равен нормативному значению 0,2 в 2011, однако в 2010 году наблюдается значительное снижение данного коэффициента. Коэффициент обеспеченности собственным капиталом возрос на 0,19, и выше нормативного уровня 0,3. Коэффициент маневренности собственного капитала увеличился на 0,12, что положительно характеризует деятельность предприятия. Коэффициент финансовой независимости увеличился на 0,14, что говорит об увеличении собственных средств в общей сумме имущества предприятия.

Данные о структуре, составе, динамике и эффективности использования трудовых ресурсов предприятия за 2008-2011 гг. представлены в таблице 2.3.



2.2 Анализ системы формирования кадрового резерва в УП «Стародорожская швейная фабрика»

Таблица 2.3 - Численность, состав и образовательный уровень работников УП «Стародорожская швейная фабрика» в 2008-2011 гг.

№ п/п	Показатель	2008	2009	2010	2011	Отклонение (+, -)	Темп роста, %
1	Среднегодовая численность работников, чел	104	104	104	105	+1	101,0
1.1	В том числе: промышленно-производственный персонал, чел	103	103	103	104	+1	101,0
1.1.1	Рабочие	88	88	88	89	+1	101,1
1.1.2	Служащие	16	16	16	16	-	-
1.2	Персонал неосновной деятельности (розничная торговля)	1	1	1	1	-	-
2	Фонд заработной платы	412,6	412,6	498,6	527,8	+29,2	105,9
3	Объём произведенной продукции, млн. руб.	896	994	1018	1048	+30	102,4
4	Производительность труда, млн. руб. (стр.3/стр.1)	8,615	9,558	9,788	9,981	+0,193	102,0

Из таблицы 2.3 видно, что в 2011 г численность персонала предприятия возросла на 1 чел и составила 105 человек. Это увеличение произошло за счёт роста численности рабочих (на одного человека). Фонд заработной платы в 2011 году возрос на 29,2 млн. руб. (на 5,9 %) и составил 527,8 млн. руб. Объём производства в 2011 г возрос на 2,4 % и составил 1048 млн. руб. В свою очередь производительность труда увеличилась на 0,193 млн. руб. и в 2011 г составила 9,981 млн. руб. Следует отметить, что в УП «Стародорожская швейная фабрика» темпы роста заработной платы (105,9%) превышают темпы роста производительности труда (102,0%), что является отрицательным моментом в экономической деятельности предприятия.

Эффективная кадровая политика позволяет добиться наименьших потерь рабочего времени. Рассмотрим, каким образом используется рабочее время в УП «Стародорожская швейная фабрика» в таблице 2.4.



Таблица 2.4 - Использование рабочего времени в УП «Стародорожская швейная фабрика» в 2011 г.

Наименование	Ед. измер.	Всего	В т.ч. рабочие
Всего явок и неявок на работу	Чел-дней	106939	90332
в том числе: отработанное время	Чел-дней	66086	55792
выходные и праздничные дни	Чел-дней	29615	24984
неявки по уважительным причинам	Чел-дней	10399	8830
Потери рабочего времени	Чел-дней	839	695
в том числе: отпуска без сохранения заработной платы по семейно-бытовым и другим уважительным причинам	Чел-дней	80	70
прогулы и другие неявки из-за нарушения трудовой дисциплины	Чел-дней	19	19
целодневные простои	Чел-дней	4	5
Численность работников, совершивших прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины	Человек	2	2
Число случаев прогулов и других нарушений трудовой дисциплины	Единиц	3	3

Как видно из таблицы 2.4, на предприятии имеют место потери рабочего времени 839 чел.-дней, в том числе рабочими - 695 чел.- дней:

- значительный удельный вес имеют отпуска без сохранения заработной платы по уважительным причинам - 80/83Ч100=97,1%;

- удельный вес прогулов и других неявок по неуважительным причинам - 1/83Ч100 = 2,4%.

- удельный вес целодневных простоев - 4/83Ч100=0,5%.

Первым шагом в организации работы по подготовке кадрового резерва в УП «Стародорожская швейная фабрика» является разработка Положения о подготовке кадрового резерва. В соответствии с Положением кадровый резерв формируется в соответствии с потребностью предприятия на ближайшую и отдаленную перспективу:

1) оперативный резерв - резервисты, обладающие достаточным потенциалом к замещению резервируемой должности в период не более 1 года. Формирование оперативного кадрового резерва происходит под конкретную должность с учетом норм резервирования.

2) тактический резерв - резервисты, прогноз по развитию которых позволяет предположить их способность занять более высокие позиции в резервируемых направлениях в течение ближайших 2-3 лет. Формирование тактического резерва происходит под группу должностей определенного функционального направления с учетом норм резервирования.

3) стратегический резерв - резервисты, прогноз по развитию которых позволяет предположить их способность занять более высокие позиции в резервируемых направлениях в течение ближайших 4-5 лет. Формирование стратегического резерва происходит под группу должностей функционального направления с учетом норм резервирования.

Кроме того, устанавливаются следующие уровни и кадрового резерва:

1) резерв на должности руководителей подразделений;

2) резерв на должности руководителей низшего звена.

Целями формирования и развития кадрового резерва являются: формирование кадрового резерва руководящего состава предприятия;

- обеспечение преемственности менеджмента и непрерывности управления предприятием;

- повышение уровня вовлеченности и ответственности руководителей за подготовку резервистов;

- повышение мотивации работников за счет обеспечения максимальной прозрачности в вопросах кадровых назначений и перемещений;

- повышение эффективности вложений в развитие и обучение работников предприятия.

Список кадрового резерва утверждается ежегодно не позднее 1 апреля. Работа с резервом кадров в УП «Стародорожская швейная фабрика» включает три этапа:

- подбор кандидатов в резерв на выдвижение;

- подготовку сотрудников, входящих в резерв кадров, к работе в новой должности;

- назначение на вакантную руководящую должность.

Принцип резервирования должностей и функциональных направлений по видам и уровням резерва в УП «Стародорожская швейная фабрика»:

- один работник может состоять в нескольких видах и уровнях резерва;

- один работник может находиться в оперативном резерве на несколько должностей, но не более чем на 3 резервируемые должности;

- один работник может находиться в тактическом и стратегическом резерве, но не более чем по 2 функциональным направлениям.

Источниками формирования кадрового резерва УП «Стародорожская швейная фабрика» являются:

- список кандидатов в кадровый резерв, представленный заместителями генерального директора по функциональным направлениям;

- список кандидатов, представленный руководителями подразделений предприятия, на основании результатов ежегодной оценки;

- список кандидатов, сформированный в результате проведения открытого конкурса на самовыдвижение в тактический и стратегический резерв среди работников предприятия.

Несмотря на различные источники формирования резерва кадров, критерии и методы их оценки, как правило, едины.

Предварительный отбор и изучение возможных кандидатур в резерв кадров на руководящие осуществляется кадровыми органами с участием руководителей соответствующих подразделений. Одновременно изучаются материалы, характеризующие деловые и моральные качества кандидата, индивидуальные особенности, уровень профессиональной подготовки.

Положение о формировании кадрового резерва предписывает обсуждать отобранные кандидатуры на оперативных совещаниях и (или) на собраниях сотрудников в зависимости от номенклатуры резерва. Это решающий этап системы формирования резерва кадров.

Основанием для окончательного принятия решения о судьбе кандидата на выдвижение является представление о его зачислении в резерв, подписанное руководителем подразделения, имеющего право на представление о перемещении на планируемую руководящую должность.

Критериями оценки при подборе «резервистов» на выдвижение являются требования к кандидату в резерв кадров, представленные в Положение о формировании и развитии кадрового резерва УП «Стародорожская швейная фабрика». При выдвижении в резерв кадров в УП «Стародорожская швейная фабрика» оценка кандидатов проводится на основе критериев, представленных в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Базовые критерии отбора кандидатов в кадровый резерв УП «Стародорожская швейная фабрика»

Вид резерва / Критерии отбора	Оперативный	Тактический	Стратегический
Максимальный возраст	Не менее 6 лет до наступления пенсионного возраста	Не старше 45 лет	Не старше 35 лет
Мобильность	Желательно мобилен	Мобилен	Мобилен
Степень выполнения годовых целей / КПЭ	Перевыполним выполним	Перевыполним/ выполним	Перевыполним выполним
Степень соответствия профилю должности или профилю направления	Степень развитости профессионально- технических знаний и навыков	Высокая средняя	Высокая	Средняя
	Степень развитости управленческих знаний и навыков	Высокая	Средняя	Низкая
Степень соответствия корпоративной модели компетенций	Высокая	Высокая / Средняя	Высокая / Средняя
Выполнение плана личного развития за предыдущий год	Обязательно	Обязательно	Обязательно
Наличие реализованных проектов по развитию ПСР, в течение года	Реализован (-ы) с экономическим эффектом соизмеримым с уровнем занимаемой должности	Реализован (-ы)	Не реализован, но есть высокая мотивация к реализации проектов по развитию ПСР



На специалистов, зачисленных в кадровый резерв, кандидатом заполняется «Карта кандидата в кадровый резерв», которая хранится в отделе оценки и развития персонала. Все дополнительные сведения о специалисте, поступившие в течение срока зачисления, хранятся в его личном деле. Ежегодно резервист подтверждает свой статус на соответствие критериям отбора в кадровый резерв, проходя процедуру ежегодной оценки. На специальной комиссии по кадровому резерву выносится решение о продлении срока зачисления в кадровый резерв, либо вывод специалиста из него.

Резервисты рассматриваются в первую очередь при объявлении конкурса на вакантную должность. В процессе развития карьеры возможен переход из одного вида кадрового резерва в другой (с повышением уровня).