Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

АННОТАЦИЯ

Структура и объем выпускной квалификационной работы. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и 1 приложения, содержит 3 рисунка, 18 таблиц. Объем выпускной квалификационной работы 83 страниц.

Объектом исследования выбран ОАО «Уральский завод РТИ».

Предметом исследования являются особенности и проблемы работы с кадровым резервом, которые показывают действенность, состав, качество подготовки кадрового резерва в ОАО «Уральский завод РТИ».

Целью ВКР является - разработка проекта по совершенствованию работы с резервом кадров ОАО «Уральский завод РТИ».

Решение поставленных задач осуществляется путем использования различных методов, таких как: изучение литературы (нормативно-правовые, документы, справочная, учебная, монографическая литература, статьи периодических изданий по исследуемой проблеме), анализ, сравнение, обобщение, классификация, систематизация, моделирование, наблюдение, интервьюирования.

Результатом выпускной квалификационной работы является разработанная программа мероприятий по совершенствованию системы управления кадровым резервом ОАО «Уральский завод РТИ».

Прогноз развития системы управления кадровым резервом ОАО «Уральский завод РТИ» представляется как эффективное функционирование системы управления деловой карьерой персонала в данной организации.



ГЛОССАРИЙ

Кадровая политика-совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом.

Кадровая служба-совокупность специализированных подразделений в структуре предприятия (с занятыми в них должностными лицами -- руководителями, специалистами, техническим персоналом), призванных управлять персоналом предприятия в рамках избранной кадровой политики

Кадровое делопроизводство-деятельность, обеспечивающая документирование и организацию работы с кадровыми документами.

Кадровое обеспечение-комплекс действий, направленных на поиск, оценку и установление заранее предусмотренных отношений с рабочей силой как в самой компании для дальнейшего продвижения по карьерной лестнице, так и вне её пределов для нового найма временных или постоянных работников.

Кадровый потенциал предприятия-общая (количественная и качественная) характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций и достижением целей перспективного развития предприятия; это имеющиеся и потенциальные возможности работников, как целостной системы (коллектива), которые используются и могут быть использованы в определённый момент времени.

Кадровый резерв -- подход в управлении персоналом, состоящий в специальном отборе части сотрудников организации для дальнейшего продвижения (чаще всего вертикального, реже -- для горизонтальных ротаций).

Коучинг-метод консультирования и тренинга, отличается от классического тренинга и классического консультирования тем, что коуч не дает советов и жестких рекомендаций, а ищет решения совместно с клиентом.

Менеджмент (в максимально широком смысле)-руководство социально-экономическими системами.

Мотивация-побуждение к действию; динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

Персонал-совокупность всех работников предприятия, занятых трудовой деятельностью, а также состоящих на балансе (входящих в штатный состав), но временно не работающих в связи с различными причинами (отпуск, болезнь, присмотр за ребёнком и т. д.).

Система менеджмента-система управления людьми и техническими средствами, как объектами управления, для достижения предопределённых целей данными объектами управления. Современные системы менеджмента в организациях состоят из наборов систем управления по определённому признаку, например по типу управляемой системы.

Система оценки персонала-набор нескольких инструментальных систем, прочно связанных основными функциями управления персоналом.

Система управления-систематизированный набор средств влияния на подконтрольный объект для достижения определённых целей данным объектом. Объектом системы управления могут быть как технические объекты так и люди. Объект системы управления может состоять из других объектов, которые могут иметь постоянную структуру взаимосвязей.

Стратегическое управление-единоличное управление стратегом в соответствии с выработанной им стратегией для достижения стратегической цели.



Введение

Актуальность темы исследования заключена в том, что сегодня в России для нормального функционирования системы современного общества требуется новая волна управленцев, сформировавшихся на основе новых принципов. При этом в настоящее время в России еще не создана нормально функционирующая система формирования кадрового резерва, его обучения и использования.

Предприятия остро нуждаются в специалистах и руководителях нового типа, подготовка которых требует структурной оптимизации, как региональной образовательной сети, так и системы организации образовательного процесса, обеспечивающего подготовку кадров с новым набором профессиональных качеств, умеющих работать в новых условиях.

До недавнего времени вопросы, связанные с кадровым обеспечением производственной деятельности предприятий в основном относились к числу организационных, и по этой причине в научных исследованиях по данному направлению многие проблемы не нашли должного отражения.

Развитие предприятия, совершенствование работы во всех звеньях управления, эффективность деятельности в производственной, экономической, и социальных сферах в условиях рыночных отношений в значительной мере определяется уровнем работы с персоналом, прежде всего с руководителями и специалистами.

Грамотный и надежный резерв руководителей и специалистов является одним из основных условий успеха работы.

Объект - управление кадровым резервом.

Предметом исследования является совершенствование управления кадровым резервом ОАО «Уральский завод РТИ».

Целью работы - проанализировать управление кадровым резервом в ОАО «Уральский завод РТИ» и разработать проект его совершенствования.

Для достижения поставленной цели необходимо было решить следующие задачи:

– провести теоретический анализ проблемы управления кадровым резервом на основе анализа имеющейся литературы по данной теме и консультаций со специалистами для выявления существующих способов решения проблемы;

– проанализировать систему управления персоналом и управление кадровым резервом в ОАО «Уральский завод РТИ»;

– разработать проект совершенствования управления кадровым резервом в ОАО «Уральский завод РТИ» и оценить его экономическую эффективность.

Методы исследования: анализ, сравнение, обобщение, классификация, систематизация, анализ документов, наблюдение.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Во введении определены актуальность, противоречие, проблема, объект, предмет, цель и задачи, описаны методы и структура работы.

В первой главе теоретически определены цели, задачи и принципы системы подготовки кадрового резерва, так же выявлены основные этапы работы с кадровым резервом и что является показателями эффективности управлением кадрового резерва.

Во второй главе проанализированы система управления персоналом и кадровым резервом в ОАО Уральский завод РТИ

В третьей главе представлены мероприятия совершенствования управления кадровым резервом в ОАО Уральский завод РТИ, предоставлена экономическая оценка мероприятий.

В заключении сформулированы основные выводы по теме работы.



Глава 1. Теоретические основы изучения управления кадровым резервом ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Цели, задачи и принципы системы подготовки кадрового резерва

Под резервом руководящих кадров понимают специально сформированную группу работников, которые по своим качествам соответствуют требованиям, предъявляемым к руководителям определенного ранга, прошедших аттестационный отбор, специальную управленческую подготовку и достигших положительных результатов в производственной деятельности.

Работа с кадровым резервом является одной из основных задач управления персоналом. Она предусматривает планомерную и целенаправленную систему подготовки и проверки на практике будущих руководителей, позволяет обеспечить непрерывный отбор кандидатов на руководящие должности, рост их деловых и профессиональных качеств.

Систематическая работа с резервом позволяет избегать стихийного продвижения по службе. Все вакантные рабочие места, на которых нельзя использовать неквалифицированных работников, желательно заполнять путем перемещения или повышения в должности сотрудников в организации.

Не существуют резервисты, пригодные для заполнения любой вакансии. Каждого кандидата на выдвижение целесообразно готовить по возможности на конкретную должность, требующую не только данного уровня знаний, компетентности, квалификации, но и определенного стиля работы. Для того чтобы работа с резервом проводилась систематически и планомерно, руководитель должен иметь четко функционирующую службу управления персоналом, состоящую из квалифицированных специалистов. Их задача заключается в оказании помощи руководителю при формировании резерва 3, с.54.

Целью подготовки резерва руководителей является повышение эффективности работы подразделения в долгосрочной перспективе.

Система подготовки резерва руководителей решает следующие задачи:

выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;

обеспечение замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника 4, с.41.

Процесс планирования и подготовки резерва руководителей представляет собой сложный, многоступенчатый процесс, требующий постоянного внимания со стороны высшего руководства, специалистов по кадрам, поддержки руководителей среднего звена. Далеко не все организации эффективно управляют этим процессом, многие до сих пор решают проблему руководящих кадров в оперативном порядке в момент освобождения определенной ключевой должности. Это не удивительно, поскольку планомерная работа с резервом требует от руководителей значительных затрат времени, что часто входит в противоречие с первоочередными задачами, глобального взгляда, терпения, проницательности.

Работа с резервом кадров для выдвижения строится на определенных принципах и включает в себя несколько этапов.

Общими принципами работы с резервом руководителей являются такие:

– подбор кандидатов в состав резерва, осуществляющийся по их деловым и личностным качествам с целью решения задачи постоянного улучшения качественного состава руководителей;

– соблюдение возрастного и образовательного цензов кандидатов на выдвижение. Учитывая, что подготовка профессионального руководителя на базе высшей школы занимает 5 - 8 лет, а расцвет творческой деятельности человека наступает в 35-40 лет, возраст кандидатов в резерв для выдвижения в руководители среднего уровня управления не должен превышать 25-30 лет. Образование кандидата должно быть высшим и, как правило, соответствовать профилю будущей производственной деятельности;

– рациональное определение оптимальной структуры и состава резерва с учетом того, что на каждую руководящую должность необходимо иметь не менее двух-трех кандидатов;

– осуществление регулярного и систематического поиска кандидатов в резерв руководителей;

– гласность в организации работы с резервом для выдвижения. При принятии решения о зачислении кандидата в состав резерва учитываются итоги производственной деятельности вверенного ему участка работы; выводы последней аттестации; результаты изучения работника путем личного общения, а также итоги исследований общественного мнения о кандидатах в руководители; результаты изучения личного дела; другие материалы, характеризующие деловые и личностные качества работника.

При формировании резерва руководящих кадров необходимо определить базовые должности для каждой категории руководителей, а также источники комплектования резерва для выдвижения. Например, для замещения должности начальника участка базовой является должность мастера, должности начальника цеха -- должность начальника участка и т. д.

Источниками резерва руководящих кадров являются:

– работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение;

– молодые специалисты, проявившие себя на практической работе;

– заместители руководителей разного ранга;

– работники предприятия (организации), оканчивающие высшие учебные заведения без отрыва от производства, и др.

Структура резерва руководящих кадров определяется соответствующим уровнем управления и номенклатурой. Перечень должностей, право назначения на которые имеет руководитель определенного ранга, называется его номенклатурой.

При определении кадрового резерва также немаловажную роль играет планирование деловой карьеры работников предприятия.

Основное определение деловой карьеры заключается в том, что это продвижение по служебной лестнице. При этом можно утверждать, что карьера - это род занятий или вид деятельности. На сегодня жизнь человека вне труда имеет сильное воздействие на продвижение по службе, являясь частью деловой карьеры.

Итак, деловая карьера представляет собой определенное изменение положения сотрудника в компании, например:

- последовательность смены занятий (по-другому горизонтальная карьера) как в рамках отдельного предприятия, так и на протяженности всей жизни сотрудника;

- рост по ступеням служебной иерархии (по-другому вертикальная карьера), которая имеет пирамидальный характер управленческой структуры, не позволяющий реализовывать всем сотрудникам непрерывную вертикальную карьеру, в результате чего возникает проблема сотрудников, для которых карьера больше не продвигается;

- близость к «ядру» компании, которая означает пропуск в ограниченный круг общения и включение в элиту (по-другому центростремительная карьера).

Полноценная карьера представляет собой сбалансированное взаимодействие процессов внутреннего развития личности и его внешнего движения в освоении социального пространства.

Внутреннее развитие, в свою очередь, включает в себя профессиональный рост (приумножение знаний и навыков сотрудника, а также модификация его влияния и авторитета) в рабочей среде, повышение уровня благосостояния, а также престижа в глазах коллег и подчиненных. Внешние движения сопровождаются, например, движением по должностям, разрядам, позициям квалификационной лестницы, статусными рангами, уровням заработной платы и премий.

Карьера также может быть административной или профессиональной с точки зрения содержания.

Рост, подвижность и перспектива карьеры являются условиями устойчивости персонала компании. Поэтому многие организации, отчетливее всего это видно в наукоемких отраслях, для сохранения высококвалифицированных кадров и улучшения использования их творческого потенциала устанавливают в соответствие служебной лестнице ранги научных званий и степеней (как пример можно привести параллельную служебную лестницу, в которой высшие ранги соответствуют должностям заместителей директоров). Это в свою очередь предотвращает переход научной элиты на более оплачиваемую управленческую и административную должность, хотя на низших «этажах» это еще возможно.

В России же имеет место такой темп продвижения работников как нарастающий. Примерно такая же практика продвижения существует и в США. Так, чтобы иметь возможность занять ведущую должность в головном офисе компании, надо быть к 40-45 годам руководителем крупного отделения фирмы. Предпочтение отдается тем, кто отработал минимум 2 года в качестве простого инженера на производстве или менеджера в отделе продаж, маркетинга, планово-экономическом отделе - от 2 до 4 лет включительно, начальником группы инженеров - от 3 до 6 лет. При этом для данных категорий работников желательно руководство подразделением с несколькими отделами, а также участие в руководстве чрезвычайными ситуациями, управление зарубежными отделениями и т.п. [11, с.42].

Так, в Японии карьера начинается где-то через десять лет работы на предприятии.

Карьера может быть перспективной и тупиковой с точки зрения возможностей дальнейшего продвижения по службе. Тупиковая карьера имеет место при условии, что человек хорошо изучил свой участок работы, но все его способности и знания не пригодны для более значительных уровней управления в организации, где необходимы черты, которые нельзя было приобрести прежде. При этом имеющийся опыт и навыки сотрудника должны быть учтены лишь в контексте его будущей трудовой деятельности.

Далее выделим главные характеристики карьеры:

- высшая точка (или «плато»);

- длина (представляет собой число позиций от нижней до высшей точки в карьере);

- уровень позиции (это есть отношение количества лиц, занятых на высшем уровне к количеству лиц на данном уровне);

- потенциальная подвижность (которая представляет собой отношение количества вакансий на высшем уровне к количеству сотрудников на данном уровне).

Карьера может оказаться тупиковой ввиду влияния следующих факторов:

- решение о том или ином шаге в области карьеры принимается в условиях недостатка информации;

- решение о том или ином шаге в области карьеры принимается в виду субъективной оценки себя и обстоятельств;

- решение о том или ином шаге в области карьеры принимается в условиях нехватки времени или эмоциональной нестабильности;

- решение о том или ином шаге в области карьеры не всегда бывают рациональными и оправданными.

Факторами успешности деловой карьеры выступают:

- возможность, создаваемая социально-экономическим статусом семьи (например, связи и образование);

- реалистичность в подходе к выбору направления движения карьеры;

- случайность, предоставляющая человеку шанс выделиться;

- неплохое знание собственных слабых и сильных сторон;

- отчетливое планирование будущего[26, с.50].

Самостоятельная оценка успехов или неудач в карьере происходит путем сравнения сотрудником фактического положения дел с личностными целями и амбициями. Внешняя же оценка опирается на мнении коллег, занимаемом месте, статусности, влиятельности, уровне заработной платы. Эти оценки могут различаться друг от друга, после чего формируется почва для развития внутреннего конфликта в сотруднике, которая чревата различными неблагоприятными последствиями.

В заключение отметим, что любая карьера формируется для определенной цели, таким образом, имеет свои ориентиры, которые с годами могут меняться. Менеджмент и сотрудники кадровых служб должны ясно себе представлять эти цели:

- власть, успехи лидерство, которые воспринимаются вместе с постом руководителя, званием, символом статуса, важностью и ответственностью работы, высокой заработной платой, бонусами, признанием среди руководителей;

- возможности заняться творчеством;

- высокая оплата труда, а также различные льготы, социальный пакет или другие бонусы материального характера;

- высокий уровень компетентности, под которым подразумевается. ориентация на профессиональный рост, признание администрации и коллег, а не на должностные продвижения и материальную сторону карьеры;

- совмещение интересов личности и семьи сотрудника, т.е. компромисс, который обеспечивает высокооплачиваемая и разнообразная работа (но не на первых должностях), и предоставляющая свободу перемещения, распоряжения своим временем и др.;

- самостоятельность в решении широкого круга вопросов, так, в рамках компании данные полномочия дают высокая должность, заслуги, авторитет, с которыми коллеги и подчиненные обязаны считаться;

- нужда быть первым всегда;

- сохранение и упрочение своего статуса в компании, т.е. стремление к занятию должностей, дающих такую гарантию;

- подходящие условия трудовой деятельности и жизни[36, с.74].

При этом цели карьеры с возрастом могут изменяться по мере того, как меняется сам сотрудник: с ростом профессионализма, продвижением по карьерной лестнице, пересмотром ценностей и др. Следует помнить, что формирование целевых ориентиров карьеры - это постоянный процесс.

Таким образом, мы определили, что целью подготовки резерва руководителей является повышение эффективности работы подразделения в долгосрочной перспективе, так же обозначили главные задачи: выявление, подготовка и замещение освободившейся должности нужным сотрудником.

1.2 Основные направления (этапы) работы с кадровым резервом

Работа с резервом позволяет быстро окупить вложенные в нее средства, важно только, чтобы она была эффективной. Многие организации сотрудничают с консультантами и высококвалифицированными педагогами для того, чтобы улучшить эту работу. На основании данных публикаций по управленческому консультированию (отечественных и зарубежных) можно определить основные направления совершенствования политики по отношению к резерву руководителей и направлению практической работы с резервом (табл. 1. и 2.)[5, с.46].

Таблица 1 - Направления совершенствования политики по отношению к резерву руководителей

Направление деятельности	Сложившаяся политика по отношению к резерву	Политика, необходимая для решения современных задач производства
Философия отношения к резерву	Резерв - это затраты	Активы, приносящие доход, условие успешного решения стратегических задач подразделения
Механизм выдвижения в резерв	Административный	Личная инициатива человека, имеющего желание стать руководителем
Подбор резерва	На основе интуиции и опыта руководителя	На основе многостороннего изучения личности с помощью специальных методик
Цели работы с резервом	Финансовое благополучие подразделения	Формирование понимания, что интересы личности и подразделения совпадают Воспитание верности миссии предприятия
Содержание работы с резервом	Действия согласно правилам и срокам	Действия согласно правилам и срокам плюс: совершенствование способов выполнения своей работы или своих функций проявление инициативы, в том числе в затруднительных ситуациях внедрение рациональных методов труда с использованием новейших технологий и достижений в своей профессии овладение смежными профессиями
Должностные обязанности и права	Специализированные	Широкие («гибкий работник», владеющий не одной, а двумя - тремя специальностями, повышающий квалификацию всю трудовую жизнь)
Мотивирование резерва	Должностной рост как фактор повышения заработной платы, получения льгот и т.п.	Конкретные мотивационные методики для каждого типа подразделений и их руководителей, основанные на принципе коллективной хозрасчетной заинтересованности
Контроль	Со стороны непосредственных руководителей	Самоконтроль

Таблица 1. показывает, что существует немало важных направлений работы с резервом, и, чтобы идти вперед, необходимо их сознавать и развивать эту работу

Таблица 2. - Основные направления работы с резервом

№ работы	Направление работы
1	Принципы продвижения в должности Отбор кандидатов внутри подразделения из списков резерва, на основе прохождения этапов должностной карьеры
2	Выбор кандидатов в резерв На основе наличия специального образования, опыта и стажа работы, личностных качеств, определяемых самим работником, его коллегами («сверху», «сбоку», «снизу»), психологом
3	Подготовка резерва Начало обучения специалиста как будущего руководителя вуза Формирование в вузах групп специальной подготовки из числа студентов, проявивших организаторские способности «Штучное» обучение, программа которого основана на индивидуальном подходе, выявляющем и развивающем потенциальные возможности резервиста Прохождение этапов должностной карьеры При заключении контракта специально оговариваются временные интервалы и формы повышения квалификации
4	Оценка резерва Ежегодная оценка резервиста по параметрам качеств, требуемых должностью (группой должностей) со стороны самого работника, его коллег («сверху», «сбоку», «снизу»), психологом По желанию резервиста, оценка может быть проведена через полгода
5	Общение резервистов Систематическое целевое общение между собой, а также с тем руководителем, на замещение должности которого планируется кандидат, с вышестоящим руководством
6	Мотивирование резерва Перспективой должностного роста (не обязательно в данном подразделении) Перспективой профессионального роста, обучение с отрывом от производства за счет предприятия Перспективой повышения заработной платы Участием в работе межфункциональных групп Расширением социальных контактов Недопущением дисциплинарных взысканий за упущения в работе в течение первого года работы
7	Изменение отношений с вышестоящим руководством Вышестоящий руководитель не относится к резервисту как к конкуренту, так как формируется резерв не на его конкретную должность, а на должность руководителя среднего уровня
8	Понимание резервистами стратегии деятельности своего подразделения и предприятия Знание резервистом социально-экономической программы развития предприятия и его подразделений Знание принципов организационной культуры предприятия
9	Рекламирование подготовленных резервистов Систематическое знакомство топ-менеджеров с результатами обучения и роста резервистов (по материалам деловых оценок и тестирования)
10	Наличие центра оценки персонала Специально оборудованный центр оценки персонала на предприятии
11	Обучение оценочной комиссии Обучение лиц, которые проводят оценку кандидатов на выдвижение в резерв (не менее двух дней)
12	«Горизонтальное» перемещение резервистов в период, когда нет вакансий Регулирование перемещений, связанных с временным замещением, расширением круга обязанностей, ответственности, горизонтальное движение между существующими должностями

Начальным этапом в работе с резервом является определение ключевых должностей, то есть должностей, оказывающих особое влияние на деятельность организации. Для организации стратегически важно, кто занимает ключевые должности, поскольку вклад этих людей в достижение целей организации исключительно высок. Как правило, такими должностями являются должности первого руководителя, его непосредственных подчиненных, руководителей среднего звена. Число и конкретный состав ключевых должностей зависит от размеров и специфики организации.

Структура резерва определяется, в первую очередь целями, которые преследуют формирование резерва.

Категория руководящих должностей в структуре резерва кадров должны быть определены приказом руководителя предприятия. Включать в резерв руководитель может только те руководящие должности, право назначения на которые, входит в его компетенцию. Перечень этих руководящих должностей составляет номенклатуру руководящих должностей определенного уровня управления. В пределах этой номенклатуры руководитель определяет права и ответственность должностных лиц за создание резерва.

При планировании резерва необходимо не только определить, какие должности являются ключевыми для организации сегодня, но и как их список будет выглядеть через год, два, пять лет. Это особенно актуально в современных условиях организационных изменений, вызванных конкуренцией и ускорившимся технологическим процессом. В этом помощь организации могут оказать анализ динамики внешней среды, собственной стратегии развития и других факторов, учитываемых при планировании потребностей организации в человеческих ресурсах.

Последнее, что необходимо сделать на этом этапе - подготовить план освобождения ключевых должностей. Для этого кадровая служба совместно с руководителем организации должны тщательно проанализировать существующую ситуацию с точки зрения возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья каждого из сотрудников, занимающих ключевые должности. Подготовленный план ляжет в основу управления подготовкой руководителей.

Этап определения характеристик будущих руководителей играет исключительно важную роль во всем процессе подготовки резерва. На нем необходимо определить, какими качествами должны обладать занимающие ключевые должности руководителей. Без понимания этого организация не может эффективно осуществлять отбор потенциальных приемников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность.

Под характеристиками понимаются компетенция, личные качества, знания, необходимые для эффективной работы в должности руководителя, то есть портрет руководителя. При планировании резерва этот портрет складывается из трех составляющих - общих характеристик руководителя, характеристик эффективного руководителя данной организации и качеств, необходимых для работы в конкретной должности.

Эффективность руководства зависит также от способностей, которые делятся на общие - интеллект и специфические - знания, умения, опыт.

Качества руководителей для разных организаций могут быть неодинаковы и должны определяться с участием занимающего в данный момент эту должность руководителя.

Следующим этапом работы с резервом является отбор кандидатов.

Формирование резерва представляет собой процесс выдвижения с помощью специально разработанных форм и методик отбора наиболее перспективных работников. Отбор кандидатов в резерв руководителей осуществляется высшим руководством организации совместно с кадровой службой. Отбор производится применительно к конкретной должности с учетом трех основных критериев:

· соответствие индивидуальных характеристик кандидата должности руководителя;

· результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях;

· степени готовности кандидата (соотношение возраст - потенциал и оценка усилий по подготовке к занятию к данной должности).

Информацию о кандидатах содержат следующие источники.

Личное дело кандидата в резерв, где фиксируются его образование, данные о повышении квалификации, трудовые достижения и награды, трудовые взыскания и трудовые перемещения

Записи как факты поведения, хранимые в форме, пригодной для считывания. Это могут быть файлы, отчеты, записи в журналах (например, о поломках и остановках оборудования) и т.п. Записи представляют собой важный источник информации. По тому, насколько старательно, полно, четко, безошибочно и своевременно они сделаны, можно судить об особенностях личности. При отсутствии способности к четкому изложению есть смысл сомневаться в возможности продвижения даже при наличии высокой деловой активности.

Результаты поставленных задач: кандидату предлагается сформулировать задачи, которые ставит перед ним должность, на которую он планируется в резерв. Степень пригодности кандидата на должность определяется степенью знания проблем и узких мест производства, а также умением видеть инновационные возможности производства. Анализ поставленных задач должны проводить опытные эксперты.

Данные оперативного решения поставленных задач, выполненных на основе должностных инструкций. Анализируются яркие примеры успеха или неудач работника, которые заносятся в специальные досье с плюсами на одной стороне и с минусами -- на другой. Это позволяет избежать влияния «последних дней», когда большое значение придается эпизодам, прошедшим в последнее время, потому что они более свежи в памяти.

Наблюдение как непосредственная фиксация поведения работника.

Беседы (интервью) со специалистами и коллегами. Они позволяют использовать в анализе деятельности многолетний опыт специалистов, которые могут привести примеры успешной и неуспешной работы и раскрыть факторы, определяющие различия в эффективности профессиональной деятельности. Беседы могут быть индивидуальными и групповыми либо принимать форму семинара, где обсуждаются различные особенности деятельности. Полученные данные соотносятся с деятельностью конкретного работника, определяя ее успешность.

Тестирование как средство уточнения личностного потенциала. Тестирование является методом быстрого обнаружения фактов. Оно основано на выявлении необходимого перечня свойств индивидуальности для профессионального выполнения работы.

По завершении поиска кандидатов в резерв составляются предварительные списки резерва по результатам сравнения учетных данных работников с фактографическими требованиями должности.

Зачисление в резерв производится сначала на должностной уровень, а затем на определенную должность. Список резерва согласовывается с первым руководителем и утверждается приказом по предприятию. Все лица, зачисленные в резерв на руководящие должности, подлежат социальному учету.

Следующим важным этапом в работе с резервом кадров является разработка индивидуальных планов продвижения специалистов или так называемых карьерограмм, в которых намечаются этапы и условия его должностного продвижения на конкретном предприятии, информация о путях и сроках продвижения, что является значительным стимулом к активной трудовой деятельности. Когда человек не видит перспективы своего должностного роста, и, если за 20 лет до выхода на пенсию он будет знать, что даже с великолепными профессиональными качествами и при наилучшем усердии, у него не будет шансов на повышение в должности, у него начинает вырабатываться безразличие к выполняемой работе, он превращается в равнодушного человека, механически выполняющего свои функции, не способного вырабатывать и осуществлять на практике новые идеи.

Далее следует этап реализации планов подготовки, который требует участия трех сторон - самого сотрудника, отдела управления персоналом и вышестоящего руководства. Развитие предполагает, прежде всего, активное и позитивное участие самого преемника - без его мотивации и усилий самый совершенный план развития обречен на неудачу. Руководство организации должно хорошо представлять, что работа над планом развития требует от преемника значительных дополнительных, по сравнению с обычной работой в должности, затрат времени, интеллектуальных и физических усилий, и думать о том, как мотивировать конкретного сотрудника на активное участие в программе развития. Наиболее сильным мотиватором является возможность занять в перспективе одну из ключевых должностей, однако не следует забывать о других интересах и потребностях сотрудника. Потенциальными мотиваторами могут быть желание совершенствоваться в занимаемой должности, интерес к приобретению новых знаний и навыков.

При оценке пригодности кандидата на должность устанавливается степень соответствия его знаний новой должности, а, следовательно, и объем дополнительной подготовки. Профессионально-квалификационная модель руководителя соответствует содержанию программы подготовки специалиста, включенного в резерв, в зависимости от уровня знаний конкретного специалиста. При разработке программы обучения принимаются во внимание модели руководителей по должностям, особенности обучающихся и перспективы их роста. Подготовка кандидата может быть организована в следующих основных формах:

– индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

– стажировка в должности;

– учеба в институтах повышения квалификации.

При работе с резервом необходимо творчески применять формы и методы подготовки исход из условий и специфики предприятия 11, с.44.

Для подготовки резерва разрабатываются три вида программ:

– общая программа включает теоретическую подготовку;

– специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям и их подготовка сочетает теоретическую и практическую части

– индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв.

На курсы повышения квалификации для подготовки резерва руководителей целесообразно направлять работников, оцененных по рекомендуемому уровню по следующим критериям:

– степень мотивированности;

– личностный потенциал;

– характер подготовки;

– творческие способности;

– оставшиеся годы до выхода на пенсию - 10-20 лет.

И, наконец, заключительный этап - назначение резервиста на должность.

В случае освобождения ключевой должности (заблаговременно до ее фактического освобождения) руководство организации проводит обсуждение готовности преемников и принимает решение о назначении. При определении готовности преемника учитываются результаты реализации плана развития; работа в занимаемой должности по итогам аттестации, которая ставит своей целью объективно определить деловые качества специалистов, сделать выводы об их соответствии должности руководителя; авторитет в организации у подчиненных, коллег и руководителей; зрелость. Хотя решение о готовности занять ключевую должность является кульминацией всего процесса подготовки кандидата, до сих пор не существует «научных» методов, облегчающих принятие этого решения. Знание людей, опыт, интуиция руководителей являются факторами, определяющими качество этого решения. В то же время, осуществление постоянного контроля за развитием преемников, регулярное обобщение информации об их достижениях и недостатках позволяет сделать это решение более обоснованным 12, с.15.

При этом после назначения преемника на новую должность начинается более трудный период - период адаптации.

Таким образом, можно увидеть поэтапно, как строится работа кадрового резерва.

1.3 Основные показатели эффективности управления кадровым резервом

Основным критерием оценки эффективности управления кадровым резервом является успех подразделения, т.е. степень выполнения стоящих перед ним задач. В то же время можно предположить ряд специальных показателей, используемых для оценки результатов работы с резервом.

Такими показателями являются следующие.

1. Результирующая оценка:

Рассчитывается делением суммы фактических оценок по каждому из блоков оценочной таблицы на число оценок.

Список блоков:

– объективные данные;

– психологические черты личности как индивидуальности;

– поведение в структуре в межличностных отношений;

– профессиональные знания;

– профессиональные черты личности;

– уровень субъективного самоконтроля;

– эффективность профессиональной деятельности;

– инновационный потенциал;

– потенциал ведения стратегии развития подразделения.

Таким образом, формула для расчета результирующей оценки будет следующей:

(1)

2. Действенность резерва (Д).

Этот показатель рассчитывается как:

(2)

где З - число должностей, занятых резервистами;

О - число должностей, освободившихся в данный период.

Этот показатель сравнивается с приемом руководителей со стороны (С), рассчитываемым как:

(3)

где П - число должностей, занятых приглашенными со стороны специалистами.

3. Текучесть резерва (Т).

Этот показатель рассчитывается как:

(4)

где У - число резервистов, покинувших организацию в течение отчетного периода;

Р - общее число сотрудников, состоящих в резерве.

4. Средний срок пребывания в резерве до занятия ключевой должности ().

Этот показатель рассчитывается как:

(5)

где В - число (сумма) лет между зачислением в резерв и занятием ключевой должности для всех сотрудников, перешедших из резерва на руководящие должности в течение периода;

З - число сотрудников, занявших освободившиеся должности.

5. Готовность резерва (Г).

Этот показатель рассчитывается как:

(6)

где К - число ключевых должностей, имеющих преемников, готовых к занятию должностей в течение одного года;

О - общее число ключевых должностей.

Чтобы оказывать положительное влияние на результаты всего подразделения, работа с резервом должна быть построена на основе учета реальных потребностей и возможностей.

Итак, работа с кадровым резервом позволяет:

– осуществить раннее выявление молодых сотрудников с лидерским потенциалом;

– прогнозировать персональные продвижения, их последовательность и соответствующие мероприятия, прорабатывать всю цепочку продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников;

– подходить к отбору, оценке и обучению резерва с позиции требований должности, а не по предписанию или случайности;

– сократить период должностной адаптации работника;

– руководителям наладить обратную связь с наиболее способными и перспективными специалистами через систематическое изучение результатов оценки резерва;

– формализовать процесс работы с резервом;

– оценить личность и указать ей на цель работы над собой, разработать проект деятельности, обеспечивающий достижение требуемого результата;

– формировать мотивацию достижения молодых специалистов;

– организовать работу с резервом как регулярный процесс, учитывающий индивидуальные особенности работника;

– оценить работу с резервом по тому, насколько изменились во времени показатели профессионализма, личностных свойств или информированности резервистов.

деловой карьера персонал резерв



Глава 2. Анализ системы управления персоналом и управления кадровым резервом в ОАО «Уральский завод РТИ»

2.1 Общая характеристика ОАО «УРАЛЬСКИЙ ЗАВОД РТИ»

ОАО «Уральский завод РТИ» (УрРТИ) специализируется на производстве резиновых технических изделий для горнодобывающей и горно-обогатительной промышленности, угольной промышленности, металлургии, транспорта, машиностроение, пищевой промышленности и сельского хозяйства.

Завод РТИ создавался в начале войны на базе трех эвакуированных заводов: московского «Каучука», ленинградского «Красного треугольника», киевского «Красного резинщика». 16 декабря 1941 года на оборонные заводы и для действующей армии была отправлена первая продукция. Эта дата считается днем рождения Уральского завода РТИ.

ОАО «Уральский завод РТИ» имеет опыт производства более 67 лет и является одним из ведущих предприятий России, выпускающих резиновые технические изделия. Адрес местонахождения: 620125, г.Екатеринбург, ул.Монтерская, 3 [39].

Ассортимент ОАО «Уральский завод РТИ» составляет более 15000 наименований:

– конвейерные резинотканевые ленты,

– ремни плоские,

– рукава напорные и напорно-всасывающие,

– техпластины,

– формовые и неформовые изделия,

– резиновые и резиномагнитные футеровки, сита,

– клеи,

– прорезиненные ткани,

– вальцованные и каландрованные резиновые смеси.

Изделиями ОАО «Уральский завод РТИ» комплектуют крайне ответственные машины и оборудование различных отраслей, в том числе оборонной промышленности: в танках и бронетехнике, ракетных комплексах «Булава», «Тополь М», грузовой военной технике, на подводных лодках, в самолетах и вертолетах.

Кроме широкой линейки выпускаемой продукции комплекс факторов позволяет предприятию ОАО «Уральский завод РТИ» успешно конкурировать на рынке РТИ:

– научно-технический потенциал разработки и внедрения РТИ, включая Институт резины и РТИ, и аккредитованный испытательный центр (ЦЗЛ);

– качество продукции подтверждено международными стандартами ИСО 9001 (2008года) и стандартами серии СРПП ВТ, ГОСТ РВ 15.002--2003 (применительно к оборонной продукции);

– современные стандарты обслуживания и сервиса;

– технологии для военной, космической, авиапромышленности, судостроения;

– удобное географическое положение в центре России, обеспечивающее оптимальные сроки доставки продукции потребителям и позволяющее осуществлять отгрузки любым транспортом;

– стабильное качество выпускаемой продукции и доверие потребителя к продукции под маркой ОАО «Уральский завод РТИ».

В июне 2010 контрольный пакет предприятия был приобретен компанией «Интербосс-холдинг». Приход новых акционеров и действия команды топ-менеджеров уже привели к существенному росту объемов продаж завода. Кроме того, разработана стратегия развития предприятия на период с 2011 по 2015 год, предусматривающая модернизацию оборудования, внедрение инноваций и рост реальных объемов производства.

Для того чтобы оценить деятельность предприятия, необходимо провести анализ технико-экономических показателей по данным отчетности предприятия. Это позволит сделать предварительный вывод о результатах работы предприятия.

Анализируемые данные представим в виде таблицы 3.

Таблица 3 - Основные финансово-экономические показатели ОАО «Уральский завод РТИ» за 2012 -2013 гг.

№ п/п	Показатели	Ед.измер.	2012	2013	Темпы роста 2013 к 2012
					+/-	%
1	Объем реализации продукции в текущих ценах	тыс.руб.	966033	866542	-99491,0	89,7
2	Объем реализации продукции в фиксированных ценах	тыс.руб.	966033,0	771222,4	-194810,6	79,8
3	Среднегодовая стоимость основных средств
	- по первоначальной стоимости	тыс.руб.	201957	208931	6974,0	103,5
	- по остаточной стоимости	тыс.руб.	98511	105500	6989,0	107,1
4	Фондоотдача	руб./ руб.	9,8	7,3	-2,5	74,5
5	Коэффициент износа основных средств	%	51,2	49,5	-1,72	х
6	Коэффициент обновления основных средств	%	4,3	6,4	2,11	х
7	Коэффициент выбытия основных средств	%	1,2	3,1	1,93	х
8	Среднесписочная численность работающих	чел.	798,0	743,0	-55,00	93,1
9	Производительность труда одного работающего	тыс. руб./ чел.	1210,6	1038,0	-172,58	85,7
10	Фонд оплаты труда	тыс.руб.	220589,0	271478,0	50889,00	123,1
11	Средняя зарплата одного работающего	руб./ чел.	23036	30448	7412,80	132,2
12	Себестоимость реализованной продукции	тыс.руб.	720129	585623	-134476,00	81,3
13	Затраты на рубль реализованной продукции	руб./ руб.	0,75	0,68	-0,07	90,7
14	Балансовая прибыль (прибыль до налогообложения), всего	тыс.руб.	205078	166752	-38326,00	81,3
	в том числе:
	- прибыль от реализации (от продаж)	тыс.руб.	175968	170907	-5061,00	97,1
	- сальдо доходов и расходов от внереализационных операций	тыс.руб.	29110	-4155	-33265,00	-14,3
15	Чистая прибыль	тыс.руб.	154027	126798	-27229,00	82,3
16	Среднегодовая величина оборотных средств	тыс.руб.	719320	967015	247695,00	134,4
17	Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	обороты	1,3	0,8961	-0,45	66,7
18	Продолжительность одного оборота	дни	268	402	133,68	149,9
19	Рентабельность продукции	%	24,4	29,2	4,75	х
20	Рентабельность производства	%	25,1	15,5	-9,53	х

Сведения таблицы 3 показывают, что ОАО «Уральский завод РТИ» является крупным предприятием.

По результатам работы за 2013 год можно говорить о падении уровня продаж по сравнению с 2012 годом на 10,3 % или на 99,5 млн. руб. При этом, прибыль снизилась на 18,7 по сравнению с 2012 годом.

Объем реализации в фиксированных ценах упал значительнее и составил 20,2%, что связано с влиянием уровня инфляции в 2013 году.

Динамика основных технико-экономических показателей предприятия за два года позволила выявить ряд тенденций. Темпы снижения затрат по продажам продукции (18,7% за 2013 год) превышают темпы падения объема продаж (10,3% за 2013 год), что является положительным показателем.

Затраты на 1 рубль объема продаж продукции значительные, и имеют тенденцию к снижению, так в 2012 году - 75 копеек, а в 2013 году 68 копеек.

Предприятие работает прибыльно. Чистая прибыль значительная и имеет тенденцию к снижению на 27,2 млн.руб. в 2013 году по сравнению с 2012 годом.

Численность работников предприятия за исследуемый период снизилась с 798 человек до 743 чел., что обусловлено снижением заказов. Среднемесячная заработная плата возросла в 2013 году по сравнению с 2012 годом на 32,2% и составила 30,5 тыс.руб. Что связано с политикой руководства на улучшение благосостояния работников и снижение текучести кадров.

Материально-техническая база предприятия развивается, об этом свидетельствует увеличивающаяся стоимость основных средств. Среднегодовая стоимость основных средств увеличилась в 2013 году на 7,1% по сравнению с 2012 годом.

Рентабельность продукции увеличилась с 24,4% в 2012 году до 29,2% в 2013 году. Данное обстоятельство связано со значительным сокращением издержек предприятия.

Фондоотдача упала из-за снижения выручки.

Соотношение темпов прироста производительности труда и темпом прироста средней заработной платы показывает, что при снижении производительности труда в 2013 году на 14,3%, среднемесячная заработная плата увеличилась на 32,2%. Это является негативным показателем и свидетельствует о нерациональном расходовании бюджета компании.

Необходимо также отметить, что снижается деловая активность предприятия. Так, если в 2012 году коэффициент оборачиваемости оборотных средств был равен 1,3 оборотов, то в 2013 году он снизился и составил 0,9 оборота. Что свидетельствует о снижении отдачи оборотных активов и является негативным показателем.

В заключение следует отметить, что проанализировав основные экономические показатели работы предприятия, можно говорить о стабильном положении компании в условиях кризиса. Но при этом негативным моментом деятельности предприятия является высокая затратоемкость продукции.

2.2 Анализ системы управления персоналом в ОАО «Уральский завод РТИ»

Формирование эффективной системы управления персоналом является одной из наиболее важных задач современного управления.

Кадровая политика организации - генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, имеющее своей целью обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Кадровая политика Уральского завода РТИ направлена на создание сплоченной команды профессионалов, способных реализовать стратегические цели предприятия.

Основные принципы кадровой политики:

1. Создание сбалансированного кадрового состава.

Кадровая политика предприятия нацелена на привлечение молодых специалистов и создание условий для обмена опытом.

Для этого на предприятии существует:

- достойная, официальная заработная плата;

- социальный пакет согласно ТК РФ;

- программа помощи молодым специалистам;

- гибкая система льгот и доплат.

2. Возможности профессионального роста.

Кадровая политика предприятия обеспечивает возможность развития и карьерного продвижения. На Уральском заводе РТИ действуют программы:

- «Наставничество» -- для вновь принятых работников, для работы на предприятии с прохождением необходимого первоначального обучения;

- ежегодные программы внутреннего обучения, позволяющие развивать профессиональные навыки и умения;

- программа «Кадровый резерв», в рамках которой перспективные молодые сотрудники зачисляются в резерв на замещение должностей руководителей.

3. Сохранение и развитие заводских традиций, укрепление корпоративной культуры.

Уральский завод РТИ отличает высокий уровень корпоративной культуры, мобилизующий все структурные звенья предприятия и ее отдельных работников на достижение целей завода. На предприятии широко развиты программы по сохранению традиций, сплочению коллектива и формированию единой команды. Среди них:

- заводская Спартакиада;

- корпоративные праздники: День основания завода, День химика и т. д.;

- постоянно действующие спортивные секции (футбол, волейбол, настольный теннис);

- юнармейская игра «Зарница» для детей работников завода;

- конкурсы и соревнования среди структурных подразделений, участков, бригад и сотрудников предприятия;

- корпоративные радио и газета.

Перед отделом кадров стоят следующие задачи:

- планирование персонала;

- снижение текучести кадров;

- создание хороших условий труда;

- обеспечение каждого работника постоянным рабочим местом;

- стимулирование персонала;

- образование и повышение квалификации в заинтересованных кадрах;