Организация работы с управленческим кадровым резервом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(ФГБОУ ВПО «КубГУ»)

Кафедра управления персоналом и организационной психологии

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА Бакалавра

ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ С УПРАВЛЕНЧЕСКИМ КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ

Работу выполнила Д.Г. Манукян

Факультет управления и психологии

Направление 080400.62 Управления персоналом

Научный руководитель,

доцент, канд.социол.наук М.А. Коробкина

Краснодар 2015

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретические и методические основы работы с кадровым резервом

1.1 Понятие кадрового резерва, его сущность, необходимость

1.2 Порядок формирования кадрового резерва

1.3 Компетентностный подход при формировании кадрового резерва

1.4 Ассессмент-центр как метод формирования кадрового резерва

2. Особенности организации работы с кадровым резервом на примере ООО «Трансазия Лоджистик

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Трансазия Лоджистик»

2.2 Анализ организации работы с кадровым резервом

2.3 Диагностика управленческих качеств руководителей, включенных в состав управленческого резерва

3 Рекомендации по совершенствованию работы с кадровым резервом в компании

3.1 Рекомендации по управлению кадровым резервом в ООО «Трансазия Лоджистик»

3.2 План реализаций программы по совершенствованию работы с кадровым резервом

Заключение

Список использованных источников

Приложение А Результаты теста «Проверьте какой вы руководитель?»

Приложение Б Результаты теста «Способны ли вы стать руководителем»

Приложение В Организационная структура компании

Приложение Г Фокусированное интервью

Приложение Д Тест «Проверьте, какой вы руководитель?»

Приложение Е Тест «Способны ли вы стать руководителем?»

ВВЕДЕНИЕ

Развитие персонала является важным и преимущественным моментом процветания компании на рынке труда. Служба управления персоналом обязана создавать такие условия для всех подразделений сотрудников, где работа и руководство станут действенным и плодотворным шагом. Из этого возникает необходимость обучать и развивать свой персонал внутри организации. Именно высококвалифицированные сотрудники будут являться главным элементом в развитии и выживании компании.

Одним из важных элементов в компании является управление кадровым резервом. Управленческий резерв занимает важное место в структуре управленческой деятельности, так как менеджеры высокооплачиваемы и значимы в организации, и благодаря таким профессионалам обусловливается продвижение и процветание организации.

Основная цель работы с управленческим кадровым резервом - это обеспечить предприятие квалифицированными управленческими кадрами на всех ступенях. В создании5кадрового2резерва организация должна принимать активное участие, так как может произойти потеря ценных и важных сотрудников организации.

Актуальность рассматриваемой темы обусловлена следующими обстоятельствами:

Во - первых, в любом предприятии обязателен и ценен хорошо специализированный управленческий кадровый резерв, который сможет принимать важные решения и являться продуктивным для организации. Чаще стало появляться большинство организаций, которые расширяются, объединяются, развиваются и благодаря этому, повышается потребность в высококвалифицированных работниках, которым удается успешно работать и возглавлять различные отделы в компании.

Во - вторых, потенциал работников управления не менее ценный стратегический ресурс, ведь нереализованный потенциал может найти выход в деятельности, по существу разрушительной - в имитации перестройки работы, в игнорировании нововведений, в интригах вокруг руководства.

В - третьих, наличие управленческого кадрового резерва в организации позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв.

В- четвертых, своевременное выявление и успешная подготовка к работе на высокой должности будущих руководителей является сегодня важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе современных организаций. Поэтому компании создают систему подбора, развития и перемещения будущих руководителей (резерва) и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу.

В - пятых, российский рынок, предъявляет высокие требования в первую очередь к высшему звену управленческого персонала, с одной стороны, повышается уровень стандарта к деятельности руководителя, с другой - способствует закреплению только тех, которые способны в постоянно изменяющейся рыночной среде приводить компанию к успешной деятельности с минимальными затратами.

Во многих компаниях преобладают сотрудники пенсионного возраста, работающие достаточно много лет в организации и при увольнении таких работников, менеджеру необходимо быстро закрывать открытую вакансию. На рынке труда ощущается нехватка молодых, талантливых и растущих руководителей. Можно выделить несколько причин:

ѕ минимальная доля молодых руководителей;

ѕ быстрый прогресс и становление предприятия;

ѕ сложный поиск и найм ценных сотрудников;

ѕ переманивание хороших сотрудников конкурентами организации.

Из этого следует, необходимость выявить группу людей в компании, умеющих управлять деятельностью организации. Необходимы сотрудники, прошедшие профессиональный отбор кадров, аттестацию и много других процессов. Учитывая все эти требования, организация начнет развиваться и достигнет успеха среди конкурирующих компаний.

Для любой организации можно найти человека, который будет руководителем и лидером в одном лице. Но если искать такого специалиста со стороны, то компания может допустить ошибку, ведь такой руководитель не знает основных принципов, ценностей и задач организации, в которой он будет работать. Такая ситуация значительно повлияет на организационную культуру компании. К тому же, найм таких руководителей со стороны, влечет за собой отсутствие мотивации, достижения успеха, стремление быть лучше и развиваться у собственных сотрудников, проработавших значительное время в организации.

Теоретико-методологическая разработанность проблемы исследования дипломной работы составлена на основании трудов отечественных и зарубежных ученых как: Базаров Т.Ю., Веснин В.Р., Дятлов В.А., Егоршин А.П., Еремина Б.Л., Журавлев П.В., Кибанова А.Я., Макарова И.К., Одегов Ю.Г., Тебекин А.В., Шекшня С.В. В зарубежных странах исследованиями данной проблемы занимались: Г. Десслер, Д. Коул, С. Холлифорд, Р. Шейн и др.

Объект исследования: кадровый резерв

Предмет исследования: организация работы с управленческим кадровым резервом.

Цель дипломной работы: исследовать организацию работы с кадровым управленческим резервом и выработать рекомендации по ее совершенствованию на примере ООО «Трансазия Лоджистик».

Задачи исследования:

ѕ определить понятие резерва, его сущность и необходимость;

ѕ изучить порядок формирования кадрового резерва;

ѕ дать характеристику компетентностному подходу при формировании кадрового резерва;

ѕ рассмотреть Ассессмент, как метод формирования кадрового резерва;

ѕ проанализировать общую характеристику ООО «Трансазия Лоджистик»;

ѕ проанализировать организацию работы с управленческим кадровым резервом;

ѕ исследовать соответствие управленческих качеств резервистов на примере «Трансазия Лоджистик»;

ѕ разработать рекомендации по организации работы управленческого кадрового резерва;

ѕ создать программу мероприятий по совершенствованию управления кадровым резервом.

В дипломной работе были использованы следующие методы исследования:

ѕ анализ библиографических источников;

ѕ анализ документов компании (Положение о кадровом резерве, устав организации, карта критериев оценки);

ѕ тест «Проверьте, какой вы руководитель» Энциклопедия психодиагностика. Психодиагностика персонала;

ѕ тест «Способны ли вы стать руководителем» Энциклопедия психодиагностика. Психодиагностика персонала;

ѕ интервью с руководителем службы персонала;

ѕ анализ таких документов, как устав организации, положение о работе с кадровым резервом на руководящие должности, карта критериев оценки.

Теоретическая значимость проведенного исследования состоит в том, что анализ особенностей кадрового резерва, поможет в дальнейшем выявить взаимосвязь кадрового резерва с развитием и продвижением персонала, создать план мероприятий по совершенствованию кадрового резерва в организации.

Практическая значимость данного исследования заключается в необходимости высококлассных специалистах, которые имеют деловые и личностные качества, необходимые для руководящих должностей. Кадровый резерв необходим для более качественного обеспечения компании подготовленными сотрудниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие - по смежным направлениям. Подготовленные специалисты позволяют компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что в свою очередь значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в компании. Кроме того, наличие высококвалифицированного управленческого кадрового резерва позволяет значительно снизить риск компании при заболевании ключевых сотрудников или возникновении других обстоятельств.

Структура дипломной работы включает в себя: введение, 3 главы, каждая из которых подразделяется на параграфы, заключение, список использованной литературы и приложения. В первой главе раскрыты понятия кадрового резерва, его сущность и необходимость в организации. Подробно описан порядок формирования кадрового резерва и рассмотрен компетентностный подход, при формировании резерва. Ассессмент как метод формирования кадрового резерва, позволяющий получить достоверную информацию о каждом резервисте. Во второй главе раскрывается общая характеристика организации, происходит выявление управленческих качеств сотрудников за счет тестов, анализ организации работы с кадровым резервом. Третья глава состоит из рекомендации по управлению кадровым резервом в ООО «Трансазия Лоджистик» и плана реализаций мероприятий по совершенствованию кадрового резерва.

1. Теоретические и методические основы работы с кадровым резервом

1.1 Понятие кадрового резерва, его сущность необходимость

В настоящее время происходит серьезная проблема для руководителей различных организаций, ведь существует жуткая нехватка персонала, высококвалифицированного и готового занять руководящее звено. Тем самым важно создать кадровый резерв, обеспечивающий организацию обученными и способными кадрами, решающими важные задачи и проблемы в организации.

В различных источниках существует множество понятий кадрового резерва. Рассмотрим некоторые из них:

По мнению Базарова Т.Ю., кадровый резерв - это группа квалифицированных работников компании, прошедших предварительный отбор и специальную подготовку и являющихся кандидатами на замещение вакансий вышестоящих должностей руководителей и ключевых специалистов компании [3].

По мнению Кибанова А.Я., кадровый резерв - это специально сформированная на основе управленческих критериев группа высококвалифицированных и перспективных специалистов, обладающих необходимыми для выдвижения профессионально-деловыми качествами, положительно зарекомендовавших себя на занимаемых должностях, прошедших необходимую профессиональную подготовку и предназначенных для замещения определенных должностей, включенных в список резервирования [23].

Одегов Ю.Г. в качестве цели работы по управлению кадровым резервом рассматривает «относительно быстрое приращение профессионального опыта персонала» и «своевременное и стабильное поддержание требуемого профессионального опыта, кадрового обеспечения организации подготовленными руководителями» [38].

Кадровый резерв - это потенциально активная и подготовленная часть персонала компании, способная замещать вышестоящие должности, а также часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия должностей более высокой квалификации[14].Формирование резерва кадров осуществляется на основе профессионального отбора кадров, результатов аттестации персонала, изучение личных дел сотрудников, планов карьеры работников.

В работе Маслова Е.В. формирование кадрового резерва и работа с ним рассматривается как основа служебно-квалификационного продвижения, целью которого является «своевременное обеспечение рабочих мест руководителями нужного уровня квалификации, обладающими соответствующими личными качествами и опытом работы», а также закрепление руководителей и повышение эффективности использования кадрового потенциала работника [49].

Хочется подвести вывод о том, что кадровый резерв характеризуется как сложное и многоаспектное явление; является осведомленной и профессиональной частью персонала, готовой к управленческой деятельности и замещению вакантных должностей.

Одним из ценных и важных элементов в кадровом резерве является то, что сотрудник, находящийся в кадровом резерве, готов заменить коллегу в случае болезни, увольнения, отпуска или же смерти. Но составить перечень резервистов не самый важный процесс, который дает гарантию успеха. Можно выбрать грамотного, перспективного, мотивированного сотрудника, но при этом он не будет эффективен на новом месте, тем самым, необходимо правильно обучать и подготавливать резервистов к непривычной для него работе и должностным функциям.

Каждая организация видит главную и необходимую цель кадрового резерва в поиске, формировании компетентного профессионала в управлении, который готов решить различные ситуации и проблемы в колеблющихся обстоятельствах. Необходимо обучать, выдвигать персонал, готовый осуществлять главные задачи и цели предприятия. Тем самым существование кадрового резерва характеризует удовлетворенность компании тем персоналом, который замещает различные вакансии.

Можно выделить три определяющие задачи, которые решает кадровый резерв при образовании:

1 задача - потребность в замене персонала, имеющего высшее положение в течение долгого времени, на более молодых сотрудников. Заданная проблема не так важна в данный период, но в дальнейшем она может оказаться актуальной. Все же приток молодых специалистов со свежей силой, идеями и стремлением развиваться, позволят оказать существенное действие на развитие организации;

2 задача - важно создать кадровый резерв на момент неожиданного увольнения ценных и способных сотрудников. Заранее не подготовленная ротация важных сотрудников, может оказать упадок в организации. Такая ситуация может оказаться кризисом для организации, ведь поиск ценного, эффективного сотрудника может затянуться на длительный срок;

3 задача - проектирование кадрового резерва, иными словами предварительное оценивание профессионального роста ценных кадров. Данный процесс допускает устранение беспорядочности в системе персонала [21].

По виду деятельности существует резерв на выдвижение и резерв руководителей.

Резерв на выдвижение - группа лиц в организации, характеризующееся восприимчивым, целеустремленным и талантливым персоналом, готовым прогрессировать и достигать высот при повышении.

Резерв руководителей - группа лиц в компании, обладающая определенным багажом опыта и знаний в замене руководящей должности. Таким сотрудникам необходимо предоставлять возможность обучаться и продвигаться по карьерной лестнице [6].

Управленческий резерв. Наличие управленческого резерва в компании позволяет заранее готовить кандидатов на руководящие должности, эффективно организовывать их обучение и стажировки [13].

Управленческий резерв - это группа сотрудников компании, обладающих потенциалом к руководящей деятельности и имеющих желание и амбиции стать профессиональными управленцами.

Оценка управленческого резерва - это комплексная процедура, предполагающая исследование степени выраженности у сотрудника следующих ключевых компетенций, характеризующих управленческий потенциал сотрудника:

ѕ лидерский потенциал (харизматичность, интуиция, личная эффективность, организаторские способности);

ѕ интеллектуальный потенциал (концептуальность мышления, масштабное видение, аналитические способности, обучаемость);

ѕ коммуникативный потенциал (общительность, умение ставить задачи подчиненным, умение вести эффективные переговоры);

ѕ творческий потенциал (способность видеть нестандартные пути решения задачи, креативность);

ѕ эмоциональный капитал (адекватная самооценка, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость, способность принимать жесткие решения);

ѕ социальный капитал (навыки построения отношений; аутентичность (верность себе); способность вызывать доверие, навыки создания команды);

ѕ личностная зрелость (уровень внутренней автономии и ответственности);

ѕ мотивационный механизм (доминирующие мотивы, активность, воля, целеустремленность, амбиции);

ѕ ценности (стиль руководства и политика управления персоналом).

Оценка управленческого резерва позволяет определить: уровень зрелости сотрудника, его способность стать эффективным руководителем; уровень удовлетворенности и лояльности сотрудника: его готовность развиваться вместе с компанией; формирование программ личного развития и обучения сотрудника.

По функциональным признакам различают:

ѕ стратегический резерв -- кандидаты, повышение которых гарантировано в ближайшие годы. Такой резерв характеризуется молодым персоналом, участвующим в проекте разработок и обучения, которые имеют несколько определенных элементов в деятельности управления. Данная категория может включать в себя молодых, даровитых и высокоталантливых сотрудников. Существует необходимость создавать и проводить множество мероприятий, сосредоточенных на удержание ценных кадров. Данная группа резерва способна сформировать дальнейший управленческий потенциал организации;

ѕ оперативный резерв -- состоит из профессионалов, которые прошли подготовку, обучение и готовые занять руководящую должность в ближайший период времени. Как правило, они уже выполняют функции руководителя в периоды его отсутствия или имеют опыт управленческой деятельности в прошлом, на другой работе или в общественной жизни [24].

Молодые профессионалы; общественные организации; заместители общественных организаций; сотрудники, получившие оценку или аттестацию; сотрудники, завершившие обучение в различных учебных учреждениях - все это и является источником кадрового резерва [10].

Существование кадрового резерва позволяет организации:

ѕ иметь «запасных» руководителей;

ѕ обеспечить устойчивость управления компанией, ее подразделов;

ѕ сохранить и развивать перспективу, шансы работников;

ѕ снижение затрат на подбор и продвижение руководящих кадров;

ѕ повышение заинтересованности персонала для приобретения высоких успехов и повышения квалификации;

ѕ улучшить репутацию организации, заботящейся о своем персонале.

Одна из сложных задач в организации - выбрать грамотного, перспективного, мотивированного сотрудника в кадровом резерве, так как при быстром решении данного вопроса, нет гарантий успеха в правильности выбора. Необходимо также тщательно подготовить «резервистов» к новой работе и должности.

Недостаточная осведомленность о кадровом резерве является препятствием для организации. Из-за отсутствия информации, возникает снижение производительности труда, и нет налаженной связи между подразделениями. При наличии в кадровом резерве обученных, осведомленных и опытных специалистов, возникает снижение затрат на подбор и адаптацию новых работников, при этом повышается нематериальная мотивация, которая благоприятно отразится на успехе и развитии организации.

Существуют основные принципы организации подготовки резерва:

ѕ принцип плановости - характеризуется объективной потребностью роста уровня подготовки руководителей по сравнению с технологическими и социально-экономическими характеристиками производства;

ѕ принцип единства - обеспечение высококачественной подготовки руководителей всех уровней управления;

ѕ принцип общности - выражает необходимость соответствия квалификации руководителей на всех ступенях системы управления современным требованиям;

ѕ принцип дифференциации и индивидуализации подготовки - выражает необходимость соответствия содержанию подготовки потребности руководителей системы управления актуальным условиям и перспективам развития отрасли [18].

Для обучения и подготовки кандидатов в резерв, есть некоторые виды программ, которые утверждены руководящим составом организации.

Первая программа - общая. Данная программа опирается на теоретическую часть, то есть улучшает образование резервистов, пополняет знания по разным вопросам, происходит упор на некоторые дисциплины, которые необходимы для повышения производительности и эффективности организации. Контроль для сотрудников происходит в виде сдачи экзамена или зачета.

Вторая программа - специальная. Рассчитана она на деление резерва по различным специальностям. В данной программе осуществляются деловые игры по различным проблемам, тренинги, решение конкретных задач по специальностям. Для сдачи формы контроля работники должны разработать рекомендации и мероприятия по улучшению состояния производительности на сегодняшний день.

Третья программа - индивидуальная. Входят в данную программу задачи, повышающие уровень знаний, умений, для каждого специалиста, попавшего в резерв. Осуществляется индивидуальная программа на производственной практике в различных организациях, стажировки на резервных должностях [30].

Организация работы с кадровым резервом осуществляется по следующему сценарию:

ѕ анализ потребности в кадровом резерве;

ѕ подбор кандидатов в состав резерва (анализ документальных данных кандидатов, оценка кандидатов);

ѕ формирование списка кадрового резерва (оперативный резерв, стратегический резерв);

ѕ программа подготовки резерва (теоретическая, специальная, индивидуальная);

ѕ анализ эффективности работы с кадровым резервом [17].

Для эффективной работы кадрового резерва используются такие качественные показатели, как: средний срок пребывания сотрудников в организации, текучесть резерва. Учет данных показателей помогает нам вовремя корректировать перестановку и подготовку кандидатов. С помощью нахождения сотрудников в резерве, кандидаты получают больше опыта, пополняют теоретическую базу знаний, повышают профессиональный и личностный потенциал, проходя при этом тщательную подготовку к руководящей работе [22]. Если сотрудник, не будет иметь возможности реализовывать свой потенциал и талант внутри организации, то все старания и усилия, потраченные на обучение, будут напрасны.

Управление персонала подразделяется:

ѕ планирование персонала (анализ кадрового потенциала, организационное проектирование, оценка персонала);

ѕ планирование карьеры (обучение и повышение квалификации, программа мотивации, программа ротации) [33].

Тем самым, существует неразрывная взаимосвязь управления персоналом с кадровым резервом, то есть работа с резервом является комплексным процессом.

Таким образом, хочется подвести небольшой вывод о данном разделе. Существование кадрового резерва необходимо в каждой организации. Кадровый резерв - это группа опытных специалистов, которые наделены различными талантами, компетенциями, умениями и опытом, которые помогут занять руководящее место в организации [34]. Эффективность кадрового резерва может быть осуществлена за счет правильного обучения и подготовке резервистов к своим должностным полномочиям. За счет данного резерва осуществляется связь с управлением, повышается готовность персонала к различным изменениям, меняется лояльность и мотивация, снижающая текучесть кадров.

Кадровый резерв помогает осуществить:

ѕ потребность в замене персонала;

ѕ потребность при неожиданном увольнении сотрудников, готовых занять новое место работы и не снижать эффективность деятельности организации.

Руководитель организации должен понять, что кадровый резерв позволит снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, предотвратить кризисные ситуации, в случае сокращения персонала. Кадровый резерв является долгосрочной инвестицией в персонал, которая готова принести свои плоды при кропотливом отношении к задачам и принципам его формирования [20]. Создание кадрового резерва поможет организации стать более успешной, развитой, эффективной компанией, которая готова быть конкурирующей на рынке с другими организациями.

1.2 Порядок формирования кадрового резерва

Формирование кадрового резерва является важным процессом в организации. Совершенствование и успех кадрового резерва подразумевает четкое понимание руководящих должностей об обязательности и потребности в создании кадрового резерва. Необходимо верное понимание главных целей и задач, которые приведут к дальнейшему успеху организации, ее развитию и высокоэффективности. Наличие резерва дает возможность подготавливать кандидатов на созданные, свободные вакансии, продуктивно осуществлять обучение, стажировку данных сотрудников, которые входят в состав кадрового резерва. Таким образом, кандидаты должны участвовать во всех направлениях управленческой деятельности, чтобы подробнее узнать о специфике управления в компании.

Под создание кадрового резерва подразумевается отбор руководителем перспективных сотрудников или же работников с высокой мотивацией и потенциалом. Нахождение кандидатов оценивает значимость резервиста, анализируются его деловые и личностные качества и важность в организации [46].

Главной причиной, по которой образовывают кадровый резерв крупные организации - это борьба компании за высокоспециализированных и компетентных работников, которые могут заменить вакантную должность ключевого сотрудника. В последнее время происходит дефицит ключевых сотрудников, готовых выполнять свои функции эффективно и поднимать организацию на более высокий уровень. Таким образом, происходит у компании нехватка ценных сотрудников, за которых в дальнейшем идет борьба.

Многие организации стремятся к высокопрофессиональному развитию и подготовке своих сотрудников на всех уровнях предприятия. Значительный упор и внимание в организации направлено на должности высших руководителей, от которых многое зависит в организации. Во многом, успех организации в борьбе с другими компаниями отмечает умение выделить и успешно готовить грядущих руководителей на вакантную должность. Поэтому для отбора и подготовки таких сотрудников необходимо постоянное внимание, финансовые ресурсы и поддержка руководящего звена.

При отсутствии кадрового резерва, любая, даже самая успешная организация может потерпеть неудачи и снижение эффективности. Благодаря специальному обучению, подготовке специалистов в кадровый резерв, можно решить много важных задач и идей организации. Сотрудник, использующий знания и умения, может увеличить результативность организации и повысить статус организации. Следовательно, кадровый резерв характеризуется ростом и профессиональным прогрессом работников, которые замотивированы на высококачественную работу и повышение производительности труда [48].

Существует 2 вида кадрового резерва, а именно: внешний и внутренний кадровый резерв.

Необходимость внешнего кадрового резерва заключается в благовременном заполнении стартовых вакансий; вакансий, на которых всегда высокая текучесть кадров; вакансий, необходимых при расширении бизнеса. К данному типу можно отнести взаимодействие с различными фондами, учебными заведениями и школами.

Формирование внутреннего резерва характеризуется подготовкой и обучением сотрудников к замещению вакантных должностей. Благодаря данному резерву, компания получает грамотных и лояльных сотрудников на руководящие должности, которые знакомы уже со всеми принципами и процессами компании. Таким образом, организация может не заниматься таким трудным и затратным процессом, как поиск и найм сотрудников. Благодаря внутреннему резерву, работники видят перед собой перспективу и прилагают массу усилий и стараний для получения возможности подняться выше [50].

Создание кадрового резерва должно учитывать все меры мотивации сотрудников, а именно: карьерная лестница, материальная мотивация и программа развития [35]. При создании кадрового резерва должно происходить активное участие всех сотрудников организации. Зачисление и нахождение сотрудников в кадровом резерве без каких-либо изменений на работе со временем, может просто демотивировать работника от невозможности саморазвития и самореализации. Кадровый резерв создается с той целью, чтобы руководитель смог найти лучших сотрудников, либо сотрудников с высоким потенциалом, которого можно будет довести до высшего уровня.

Формирование кадрового резерва основывается на следующих принципах:

ѕ актуальность резерва - потребность в замещении должностей должна быть реальной;

ѕ соответствие кандидата должности и типу резерва - требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;

ѕ перспективность кандидата - ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья [47].

Существует несколько целей в создании кадрового резерва:

ѕ повышение мотивации профессиональной деятельности;

ѕ потребность организации в высококвалифицированных и компетентных сотрудниках;

ѕ снижение текучести ценных сотрудников;

ѕ создание благоприятных условий для профессионального и карьерного роста ценных сотрудников;

ѕ сохранение стиля руководства, ценностей и опыта организации [42].

Выделяют несколько этапов работы с кадровым резервом организации:

ѕ анализ потребности в резерве;

ѕ формирование и составление списка резерва;

ѕ подготовка кандидатов [9].

Для выявления приемлемой численности резерва кадров необходимо определить:

ѕ потребность организации в специалистах управления на ближайшую или более длительную перспективу;

ѕ фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня, независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;

ѕ примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др;

ѕ число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках [19].

При создании кадрового резерва необходимо отметить и выяснить для себя: кого можно и нужно включить в список кандидатов; кто из резервистов должен пройти обучение; какую форму подготовки необходимо применить к каждому кандидату, учитывая при этом его личные качества, индивидуальные особенности.

При формировании списка резерва используются такие методы, как:

ѕ интервью или беседа. Данный метод позволит определить и получить различную информацию о сотруднике (потребности, мотивы, стремления, цели);

ѕ анализ документальных данных. Рассматриваются различные документы, как: автобиография, всевозможные отчеты, результаты аттестации сотрудников, характеристики и многое другое;

ѕ наблюдение за поведением работника в различных ситуациях;

ѕ оценка результатов трудовой деятельности. Данный метод позволяет оценить качество выполненной работы сотрудника, его производительность труда и показатели выполнения заданий за определенный период;

ѕ метод заданной группировки. В этом методе сравнивают качества кандидатов с требованиями должности, то есть под определенные требования к определенной должности подбирается претендент, который подходит и соответствует заданным требованиям и характеристикам [11].

При формировании кадрового резерва необходимо выполнять несколько задач, которые помогут в поиске и выборе подходящего кандидата:

ѕ 1 задача - оценка кандидатов;

ѕ 2 задача - сравнение качеств кандидата с теми требованиями и качествами, необходимыми для руководящей должности;

ѕ 3 задача - анализ и сравнение между собой нескольких кандидатов и выбор более подходящего резервиста, который необходим и подходит для какой-то определенной должности;

ѕ 4 задача - подготовка индивидуального плана развития работников;

ѕ 5 задача - реализация планов развития работников;

ѕ 6 задача - оценка прогресса развития работников;

ѕ 7 задача - обеспечение плавного замещения освободившейся должности и адаптация в ней нового работника;

ѕ 8 задача - удержание перспективных работников;

ѕ 9 задача - определение стоимости этих мероприятий [1].

Благодаря данным сравнениям и оценкам, уточняется и создается предварительный список кандидатов на резерв.

Организация работы с кадровым резервом осуществляется по следующему сценарию: анализ потребности в кадровом резерве; подбор кандидатов в состав резерва (анализ документальных данных кандидатов, оценка кандидатов; формирование списка кадрового резерва (оперативный резерв, стратегический резерв; программа подготовки резерва (теоретическая, специальная, индивидуальная); анализ эффективности работы с кадровым резервом [15].

Можно отнести к формированию кадрового резерва следующие принципы:

ѕ эшелонированность - поэтапное включение в кадровый резерв наиболее подготовленных и эффективных руководящих работников, управленцев и специалистов своей компании, а также привлечение опытных и высококвалифицированных работников из других сфер;

ѕ инновационность - переход от традиционной политики воспроизводства кадров к управлению карьерами и развитием профессионалов новой формации;

ѕ комплексность - оценка кандидатов для зачисления в резерв должна производиться на основании ряда разнонаправленных параметров с участием профессиональных экспертов, представляющих различные области деятельности компании;

ѕ престижность - повышение привлекательности работы в компании, которая позволит сделать карьеру в данной организации конкурентоспособной для профессионалов новой формации;

ѕ конкурсность - включение в кадровый резерв должно производиться на условиях состязательности и равенства условий для всех участников и объективной оценки достижений и потенциала [28].

При формировании кадрового резерва возможны следующие ошибки:

ѕ несбалансированность структуры резерва, то есть не все уровни управления отражены в структуре должностей, входящих в резерв;

ѕ отсутствие преемственности в процессе отбора - обучения - мотивации;

ѕ отсутствие достойных проектов для резервистов;

ѕ демотивация резервистов [51].

Таким образом, подводя итог данного раздела, хочется сказать, что любому руководителю организации проще разработать свой кадровый резерв. Такая процедура дешевле, легче и может принести больше пользы, нежели брать сотрудников у своих конкурентов, или привлекать ресурсы с открытого рынка. Среди трудностей в компании - это поиск грамотного, многообещающего, компетентного профессионала в кадровый резерв, так как выбор работника может быть ложным и не верным, что приведет к снижению эффективности и развития организации. Благодаря кадровому резерву, в организации может появиться группа высококвалифицированных и перспективных специалистов, обладающих необходимыми для выдвижения профессионально - деловыми качествами.

Работа с кадровым резервом представляет достаточно понятную, логичную и бюджетируемую технологию [52]. Для осуществления ее в жизнь, необходимы финансовые, интеллектуальные, человеческие и временные ресурсы. Важно, чтобы руководство понимало суть всей этой необходимости, как для организации, так и для руководства и сотрудников в целом. Создание и развитие кадрового резерва поможет быть более эффективной, успешной и продуктивной организацией на конкурирующем рынке.

1.3 Компетентностный подход при формировании кадрового резерва

Формирование собственного кадрового резерва происходит из кандидатов с помощью оценки компетенций, методами структурированного интервью и ассессмент. Компетенция - это личная способность специалиста эффективно решать и выполнять определенный уровень профессиональных задач. Дополнительно компетенция рассматривается как установленные требования к профессиональным, личностным и другим качествам сотрудника организации. В данном значении компетенции используются при оценке персонала [53].

Широкое использование компетентностей породило множество точек зрения на их определение, структуру и содержание. Наиболее часто под этим понятием предполагается грамотность, опыт, знания, умения, навыки и способности человека, которые помогут справиться со сложными задачами на работе.

Компетенции - это требования успешной деятельности, сформулированные в терминах интегральных качеств индивидуального или коллективного субъекта. Эти качества, как правило, сочетают в себе знания, профессиональные навыки и организационно-культурные характеристики, необходимые для успешной работы. Говоря о компетенции сотрудника, подразумевается его способность к выполнению работы определенного вида, например, проводить переговоры или анализировать финансовые показатели, с требуемым уровнем качества [29].

Компетентность - это совокупность ряда личностных характеристик, свойств, способностей, навыков и особенностей мотивации, которыми должен обладать человек для успешной работы в рамках заданных компетенций конкретной должности или компании в целом [16].

Основные составляющие компетенции: знания, умения и навыки, личностно - деловые качества, мотивационные и целевые установки, опыт.

Можно выделить основные и важные компетенции сотрудников, которые входят в кадровый резерв: профессиональные знания и навыки, скорость мыслительных процессов, стратегическое мышление, обучаемость, организаторские способности, лидерские качества, нацеленность на результат, амбициозность, лояльное отношение к компании. Безусловно, этот список не может быть универсальным и готов изменяться в определенной организации или ее подразделениях, в связи с тем, что компетенции тесно связаны с особенностями деятельности компании, стадией ее развития.

Благодаря использованию моделей компетенций, можно составить ясный «портрет» требуемого кандидата и оценить соискателей на предмет соответствия необходимым требованиям. Основываясь на структуре модели компетенций, можно использовать технологию применения модели компетенций в работе с кадровым резервом. Выглядит это технология следующим образом:

ѕ шаг 1. предмет оценки - компетенция;

ѕ шаг 2. метод оценки - тестирование, наблюдение;

ѕ шаг 3.оценочные процедуры - экспертная оценка;

ѕ шаг 4. результаты оценки - ранжирование кадрового резерва;

ѕ шаг 5. использование оценки - замещение вакансий должностей [45].

Сформированная в итоге модель компетенций обеспечивает максимально точное определение управленческих качеств персонала организации и позволяет выбирать направления развития и разрабатывать программы развития управленческого резерва.

Отбор по компетенциям позволяет сократить список кандидатов в кадровый резерв еще на 30-50% и оставить тех сотрудников, которых действительно можно и нужно продвигать по карьерной лестнице, их обычно называют «золотым запасом компании»

С помощью корпоративной модели компетенций, сотрудник может видеть дальнейшие шаги своего развития, уравнивать личные цели со стратегическими целями организации. Благодаря оценке компетенций, с помощью центра оценки, можно определить потребность в обучении и получении новой информации того или иного сотрудника. На основании полученных оценок, организация будет учить того, кого нужно учить. Предоставлять ту информацию, которая необходима и обучать только тогда, когда это будет необходимо. Такое обучение позволяет организации быть эффективной и особенной [54].

Чтобы выделить соотношение и единство кандидата к определенным требованиям, эти требования должны быть выработаны так, чтобы их было достаточно для включения в кадровый резерв. Характеристики кандидатов и являются компетенциями, которые и формируют модель компетенций.

Выделяют некоторые критерии отбора в кадровый резерв:

ѕ возраст. В качестве кандидатов на руководящую должность желательный возраст 25-35 лет. К этому возрасту у человека получен определенный профессиональный, жизненный опыт, имеется высшее образование. К тому же, отмечается и тот факт, что в таком возрасте, сотрудник хочет долгосрочного карьерного роста, профессионального становления и совершение шагов к личной самореализации. Тем самым, зачисление в кадровый резерв поможет повысить мотивацию на работе и совершить толчок к профессиональному развитию. Не рекомендуется включать сотрудников старше 45 лет в кадровый резерв руководителем высшего звена;

ѕ образование. Рекомендуется выбирать сотрудников на руководящую позицию среднего звена с высшим, желательно профессиональным образованием. Топ - менеджеры при включении в кадровый резерв должны иметь высшее образование в сфере финансов, экономики и управления;

ѕ опыт работы в компании на базовой должности. Некоторые компании при включении в кадровый резерв учитывают, где сотрудник получил профессиональный опыт. Одна компания включает только сотрудников, получивших опыт в их организации, а другие компании ищут профессионала, независимо от места получения профессионального опыта. Данный критерий раскрывает принципы корпоративной культуры организации и должен соответствовать принятым в компании нормам;

ѕ результаты профессиональной деятельности. Чтобы быть включенным в кадровый резерв, сотруднику необходимо выполнять должностные обязанности, показывать высокие результаты на занимаемой им должности и быть профессионалом в своем деле. Если сотрудник не будет таковым, но находится в кадровом резерве, то других сотрудников этот факт будет демотивировать, пропадет стремление развиваться и быть лучше;

ѕ стремление кандидата к самосовершенствованию, развитию своей карьеры - самый важный критерий отбора. Если у сотрудника нет желания развиваться, стремиться к карьерному росту и достигать профессиональных высот, то эти критерии и могут быть главным препятствием при включении в кадровый резерв, даже если резервист будет идеально подходить под все требования резервируемой должности [26].

Данный список может дополняться или сокращаться за счет корпоративной культуры организации, задач, которые решаются с помощью кадрового резерва. Модели компетентностей используются для реализации конкретных практических задач в компании или ставятся во главе всей системы управления персоналом для эффективной работы организации в целом.

Развитие резервистов может осуществляться на основе индивидуальных планов развития, которые представляют собой перечень практических заданий, целью, которой является развитие одной из управленческих компетенций до нужного уровня. Этот план рассчитан на 1 год.

Таким образом, хотелось бы сделать небольшой вывод. В любой организации, ориентированной на перспективы длительного развития, возникает настоятельная необходимость развития всех ресурсов, в том числе и персонала как обязательного условия реализации целей организации. Для подготовки резервистов важно знать, какая разница между имеющейся и требуемой профессиональной компетентностью. Это позволяет создать модель компетенций, которая позволяет организации сформировать конкретные критерии, которые могут быть положены в основу отбора персонала из числа кадрового резерва. Измерение уровня развития компетенций рекомендуется проводить методом ассессмент. Компетентностный подход при формировании кадрового резерва поможет нам выявить работников с высоким управленческим потенциалом; повышение уровня компетентности резервистов; формирование понимания корпоративного управленческого эталона деятельности; позитивное восприятие работы по оценке и развитию работников; инновационные предложения от персонала организации.

1.4 Ассессмент как метод формирования кадрового резерва

Ассессмент представляет собой метод оценки компетенций, который подразумевает участие людей в различных упражнениях, имитирующих реальные рабочие ситуации. Первые методики появились еще в английской и германской армиях в годы второй мировой войны.

Первым применением Ассессмент в Европе было создание Отборочной комиссии для Государственной службы в 1945 году. Данный метод оценивал и определял соответствие кандидатов на дипломатическую должность. После, использовался компанией AT&T, которая разработала программу подготовки и профессионального роста менеджеров. Метод помогал найти людей, способных сделать карьеру менеджера, независимо от опыта и образования [43].

Существует множество понятий Ассессмент. В статье, найденной в журнале «Управление компанией», происходила бурная дискуссия экспертов по поводу того, что представляет собой данный метод. Некоторые эксперты, дали следующие понятия данному термину:

Президент корпорации Business Connection - Ильгиз Валинуров отметил, что «Ассессмент -- это метод оценки персонала, основанный на моделировании ключевых моментов деятельности оцениваемого для выявления имеющихся у него профессионально значимых качеств».

Исполнительный директор ГК «Прогрессор» - Игорь Браиловский считает, что Ассессмент является технологией, позволяющая в короткие сроки комплексно и достоверно оценить персонал организации. Внешне Центр оценки выглядит как набор взаимодополняющих методов, которые включают в себя как упражнения на взаимодействие: дискуссии, выступления, ролевые и деловые игры, так и психодиагностические тесты.

Кандидат психологических наук, ведущий консультант, руководитель проектов группы компаний «Топ-Менеджмент Консалт» - Елена Ксенофонтова рассматривает Ассессмент в узком и широком смысле. В самом широком смысле понятие «ассессмент» является синонимом слова «оценка». В более узком смысле означает тестирование или оценку, результаты, которых представлены в количественных показателях, а также оценку, осуществляемую в процессе некоего заседания. Процедура оценки компетенций персонала методом ассессмент -- полезный, но дорогой инструмент.

К тому же существуют и другие понятия:

Ассессмент -- стандартизированная многоаспектная оценка персонала, которая включает в себя множество оценочных процедур: интервью, психологические тесты, деловые игры и т.д. [39]. Данные процедуры могут быть использованы при приеме на работу, при обучении и развитии персонала, при назначении сотрудников на руководящие должности, при планировании дальнейшего обучения сотрудников внутри компании и определения их потенциала развития и т.д.

Ассессмент -- метод оценки персонала, который основан на наблюдении специально обученных оценщиков за поведением оцениваемых сотрудников непосредственно в рабочих ситуациях или при выполнении ими специальных задании. Содержание заданий отражает основные аспекты и проблемы деятельности в рамках той или иной должности. Они позволяют оценить сотрудника или кандидата на вакантную должность по ряду параметров [27].

Из этого следует, что Ассессмент -- это система анализа компетенций, которые характеризуются проведением некоторых упражнений, имитирующих значительные факторы в работе. В данном методе участники используют все свои таланты и компетенции, которые впоследствии будут сравниваться с критериями оценки. Оценивают всех испытуемых, квалифицированные оценщики и эксперты в данной среде, которые помогают определить пригодность сотрудника к какой-то деятельности. Этот метод применяется для определения профессиональных компетенций у сотрудников. Количество участников ограничено, должное число 4-12 человек. Продолжительность данного мероприятия - 1- 3 дня.

Существует несколько видов технологии:

ѕ традиционный вид - позволяет определить стандартные компетенции; точную и нужную информацию об уровне развития персонала и его личностных свойствах;

ѕ развивающий вид - позволяет выявить ключевые компетенции персонала. Данный вид чаще используется в различных программах развития руководящего персонала, который обогащает управленческий инструментарий [12].

Ассессмент рассматривается как целостный процесс, содержащий в себе некоторые ключевые и важные элементы и подразумевающий достижение результата несколькими способами.

Этапы Ассессмент:

ѕ подготовительный этап - необходимо определить цели оценки, создать модель компетенций;

ѕ разработка процедуры - необходимо определить набор и последовательность оценочных методик, создать план, обучить и подготовить экспертов;

ѕ проведение - происходит согласование оценок наблюдений, подготовка и написание отчетов [25].

Чтобы успешно прошел метод, необходимо иметь или создать модель компетенций в организации; иметь упражнения, которые точно определят важные компетенции в течение задания; требуется ведущий и подготовленные наблюдатели, формирующие итоговый балл и вносящие свой вердикт; наличие помещения, оборудованного техническими средствами.

Работа с резервом облегчится и уменьшится, если использовать Ассессмент для оценки управленческого резерва. Благодаря методу оценки, можно определить управленческие, лидерские качества, потенциал и стремление развиваться. С помощью этих данных определяются дальнейшие планы и пути развития кадров.

Выделяют внешний, внутренний, групповой, индивидуальный, стандартный, глубокий Ассессмент [37].

Внешний Ассессмент - анализ и осуществление происходит благодаря внешним специалистам.

Внутренний Ассессмент - анализ и осуществление происходит внутренними специалистами организации, которые обучены и имеют навыки проведения данного процесса.

Групповой Ассессмент - проведение данного метода в группе от 6 до 10 человек.

Индивидуальный Ассессмент - индивидуальное проведение с каждым кандидатом.

Стандартный Ассессмент - проведение процесса в течение 8 часов.

Глубокий Ассессмент - проведение процесса в течение 16- 24 часов.

Участники, которые набрали высшие баллы в процессе данного метода, входят в состав кадрового резерва. В группе резерва могут предусматриваться несколько групп:

ѕ оперативный кадровый резерв - это резервисты, готовые к работе в настоящее или ближайшее время. В данном разделе необходимы профессионалы с опытом работы, определенным багажом знаний для занятия высшей должности;

ѕ кадровый резерв (группа развития) - это знающие кандидаты, готовые продвигаться и повышаться по карьерной лестнице, благодаря наличию важных компетенций, умений, осведомленности, необходимой в данной должности;

ѕ стратегический кадровый резерв - это молодой персонал, имеющий важные качества для руководителя и лидера. Такой кандидат сможет работать на руководящей должности через некоторое время, пройдя при этом все этапы профессиональной подготовки [8].

Долго хотела воплотиться в жизнь, мысль о том, что центр оценки необходимо проводить таким образом, чтобы в развитии были подключены и сотрудники и само предприятие. Вследствие этого появился метод assessment and development (центр оценки и развития). Самая важная задача - оказать помощь работникам проанализировать свои достоинства и недостатки в профессиональной деятельности, и тем самым, определить дальнейший план развития и роста сотрудников в организации.