Организация работы с управленческим кадровым резервом

ѕ 6 этап - наблюдение за кандидатами. Легче и эффективней поминутно записывать поведение своих подопечных для аргументации своих выводов в процессе сведения оценок. В процессе наблюдения так же происходит видеосъемка - для того, чтобы еще раз проанализировать и объективно оценить кандидатов;

ѕ 7 этап - оценка наблюдений. На этом этапе наблюдатели отчитываются по проделанной работе относительно своих участников и аргументируют собственные оценки. Все данные фиксировались на листе оценок;

ѕ 8 этап - подготовка индивидуальных отчетов по результатам ассессмент. Очень важно подготовить краткие и корректные отчеты, которые обладали бы полнотой информации и отражали реальные результаты. В процессе работы используются листы сведения оценок, бланки наблюдателей, результаты упражнений, материалы видеосъемки;

ѕ 9 этап - информирование участников о результатах метода. Данный этап интересен тем, что от него зависит, насколько оправданным было проведение Ассессмент. Будут ли приняты решения на основе результатов? От этого этапа во многом зависит уровень доверия как к процессам оценки в частности, так и в целом к службе персонала;

2 рекомендация - разработка модели компетенций. При создании модели компетенций, компания «Трансазия Лоджистик» может прибегнуть к помощи консалтингового агентства или самостоятельно создать ее.

При создании данной модели, необходимо учесть, что компетенции - это уникальные характеристики конкретной должности в компании. Каждая компетенция должна соответствовать требованиям торговой компании. Подбор компетенций необходим минимальный, который обеспечит максимальную эффективность сотрудника на каждую из должностей.

Разработка модели компетенций возможна из следующих этапов:

ѕ 1 этап - беседа о компетенциях станет первым обучающим мероприятием при разработке самих компетенций. Каждый сотрудник получит «Памятку для сотрудников о компетенциях», чтобы понять, что такое компетенции и зачем они необходимы в работе компании;

ѕ 2 этап - определение компетенций. Важно создать рабочие группы, в состав которых войдут руководители подразделений и ведущие сотрудники. В организации существует 4 направления:

а) департамент (отдел маркетинга, отдел закупок);

б)департамент по логистике (дистрибьюторский центр, отдел товародвижения);

в) служба по УП (отдел УП, отдел по обучению персонала);

г) служба по финансам (финансовый отдел, отдел внедрения систем) [2].

Для каждого из этих направлений, будет сформирована своя рабочая группа, которая будет заниматься разработкой компетенций, соответствуя их должности. В процессе обсуждения можно использовать метод «мозгового штурма», где все участники по очереди будут предлагать свои компетенции по определенной должности.

Работа по определению важных компетенций возможна по такой схеме:

ѕ необходимо назвать конкретную должность;

ѕ определяются основные задачи, которые выполняет сотрудник на данной должности;

ѕ выявить компетенции, благодаря которым, сотрудник успешно справляется с указанными задачами;

ѕ описать определения каждой компетенции;

ѕ полученную информацию обобщить.

Все предложения участников мозгового штурма организатор работы должен фиксировать. После этого, каждый участник должен выбрать компетенции соответствующей должности по степени их важности.

Полученные оценки позволят очертить «портрет идеального сотрудника», который соответствует требованиям данной должности.

ѕ 3 этап - список компетенций дорабатывается, расшифровывается со всеми участниками рабочих групп. В кадровом резерве для оценки резервистов необходимо следующая группа компетенций:

а) профессиональные и деловые качества - выявляется профессионализм, исполнительность, ответственность, деловая активность, ориентированность на клиента, высокая работоспособность;

б) личные качества и интеллект - определяется система мышления, аналитический способ, гибкость, обучаемость, коммуникативность, принципиальность;

в) управленческие и социальные навыки - умение планировать работу, организацию работы, осуществляется контроль выполнения работы, подбираются и расставляются кадры, делегирование полномочий, работа в команде, навыки проведения переговоров и презентаций, умение убеждать, отстаивать свое мнение.

3 рекомендация - создание внешнего кадрового резерва. В данный резерв можно включить молодых специалистов, студентов и выпускников ВУЗов. Указанные категории резервистов представляют интерес для компании, в случае желания их обучать. Работодателю необходимо взаимодействовать с учебными заведениями, которые выпускают соответствующих специалистов в сфере их деятельности. Организация может создать базу молодых специалистов с дальнейшей перспективой их трудоустройства. Во внешний кадровый резерв попадут те студенты, которые, так или иначе зарекомендовали себя как талантливые молодые специалисты, имеют рекомендации от преподавателей вузов.

4 рекомендация - проведение тренингов, деловых игр. Проведение деловых игр - это метод обучения, который не только позволяет получить знания, но и опыт, который в условиях размеренной рутинной работы нужно приобретать годами. С помощью деловых игр, резервисты развивают: лидерские качества, умение ориентироваться в сложной в быстро меняющейся ситуации, в умении общаться. Данный метод позволяет тренировать не только отдельных людей, но и группу работников. Тренинги решают актуальные проблемы конкретных людей [57]. В ходе тренинга резервисты могут получить знания о том, как заинтересовать себя и сотрудников в дальнейшем развитии, как принимать важные управленческие решения, какой стиль лидерства эффективнее и т.д. Это помогает управленцам лучше понимать своих подчиненных, их мотивы, стремления, эффективно выстраивать работу в команде, распределять обязанности между сотрудниками, повышать личные достижения сотрудников и фирмы в целом и, тем самым, повышать прибыль компании.

5 рекомендация - совет молодых управленцев. Данный совет в организации привлечет молодых специалистов к активному участию в решении производственных задач и управлению организацией. Совет будет направлен на развитие творческой активности, интеллектуального потенциала молодых специалистов, повышение их профессионального уровня, подготовку высококвалифицированного кадрового резерва, осуществление контроля за соблюдением прав и интересов молодых специалистов.

6 рекомендация - круглые столы. Для усиления влияния и эффекта обучения, можно устраивать регулярные встречи по обмену опытом, обсуждения проблем. «Круглый стол» - это одна из организационных форм познавательной деятельности обучающихся, позволяющая закрепить полученные ранее знания, восполнить недостающую информацию, сформировать умения решать проблемы, укрепить позиции, научиться культуре ведения дискуссии, что немаловажно для успешного руководителя. Данные встречи позволят резервистам поделиться впечатлениями и успехами на работе, проконсультироваться и дать советы.

3.2 План реализаций программы по совершенствованию работы с кадровым резервом

После подробного анализа кадрового резерва и проведения исследования, который существует в торговой компании «Трансазия Лоджистик» можно предложить сформировать кадровый резерв, согласно всем требованиям и нормам для эффективной работы и повышения показателей резервистов.

Формируя правильный кадровый резерв, компания может решить проблему конкуренции работодателей за квалифицированный персонал и будет способствовать формированию сильной и благоприятной корпоративной культуры. Компания должна понять, чтобы лучшие в профессиональном плане сотрудники занимали руководящие должности и достигали поставленных целей в организации, им необходимо заниматься кадровым резервом постоянно. Если отобранные кандидаты оказываются невостребованными, они или теряют интерес к дальнейшим мероприятиям или в рамках формирования и подготовки резерва, или ощутив возросшие амбиции, начинают искать возможность самореализации у другого работодателя. Если компания сама подпитывает завышенные амбиции у резервистов, но не в состоянии предложить резервисту адекватную компенсацию в новой должности, то она сама провоцирует расставание с ним.

Для того чтобы система кадрового резерва была эффективной в рамках компании «Трансазия Лоджистик», необходимо формирование следующего комплекса условий:

ѕ обоснованная кадровая политика в отношении отбора кандидатур при приеме на работу. К претенденту должны предъявляться высокие требования не только по уровню образования, но и компетентность, опыт, потенциал на будущее, личностные качества, совместимость с коллективом. Должна проводиться работа по выяснению социального статуса, личных ожиданий и возможностей кандидата;

ѕ постоянно действующая система обучения, которая будет рассчитана на все уровни сотрудников. Для сотрудников, входящих в управленческий кадровый резерв, обучение должно происходить по индивидуальной и общей запланированной программе;

ѕ развитая мотивационная система, одним из ведущих направлений которой должно являться потребность в уважении и признании, самовыражении, возможности реализовать свои способности. Каждый сотрудник должен знать, что в компании у него есть реальная возможность сделать карьеру, повысить профессиональный уровень. Этот мотивирующий фактор дает возможность эффективно действовать кадровому резерву, которая предполагает обеспечение самореализации и повышение благосостояния сотрудников;

ѕ развитая система аттестации и оценки персонала. Каждые три месяца для сотрудников необходимо проводить квалификационный экзамен, который позволяет предприятию оценить профессиональный уровень сотрудника, а сотруднику, в свою очередь, повысить квалификацию.

Для проведения и улучшения кадрового резерва компании «Трансазия Лоджистик» необходимы следующие мероприятия и затраты на них. Количество резервистов - 20 человек.

Таблица 1 - Расходы на мероприятия

Мероприятия	Расходы
1.Ассессмент	15 000 рублей на 1 сотрудника
2.Проведение тренингов, деловых игр	3 дня - 120 000 рублей
3.Создание совета молодых управленцев	30 000 рублей
4. Проведение круглых столов	35 000 рублей
	Итого: 485 тысяч рублей

Таким образом, кадровый резерв - это многоэтапная программа и ее реализация на сегодняшний день должно стать приоритетным направлением в работе HR-менеджеров рассматриваемой нами компанией «Трансазия Лоджистик»

Существенная характеристика новой системы работы с резервом кадров - это направленность на формирование управленческой компетентности резервистов, прозрачность решений о включении в резерв, максимально возможная нейтрализация фактора субъективности руководителей в процессе формирования резерва, повышения заинтересованности самих резервистов в развитии.

Основными нововведениями станут: механизм самовыдвижения, предварительный отбор кандидатов, использование ассессмент-центра, привлечение руководителей к формированию резерва в качестве экспертов - оценщиков, систематическая оценка достижений резервистов.

Общая стоимость затрат, при проведении всех мероприятий для улучшения кадрового резерва и повышения управленческой компетентности составляет 485 тысяч рублей. Использование всех мероприятий и улучшение кадрового резерва повлечет за собой подготовленных сотрудников, которые снизят для компании затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, произойдет повышение управленческих компетенций за счет эффективного обучения, с помощью ассессмент будет проводиться тщательный отбор и анализ сотрудников, претендующих в кадровый резерв.

Выводы по главе

В данном разделе, мы предложили рекомендации, которые помогут провести более тщательный отбор, обучать и развивать сотрудников. Работа началась с проведения исследования, которая была направлена на выявление потенциала резервистов к руководящей должности. Результаты показали, что 2 начальника не соответствовали своей должности, а 4 сотрудника в кадровом резерве необходимо исключить.

После этого, был предложен ассессмент-центр, который включает следующие этапы: определение цели оценки; выбор наблюдателей; утверждение профиля требований к кандидатам и списка компетенций оценки; информирование участников; методы оценивания наблюдения за кандидатами; оценка наблюдения; подготовка индивидуальных отчетов по результатам ассессмент.

Следующей рекомендацией являлась разработка модели компетенций, которая состоит из следующих этапов: беседа о компетенциях, определение компетенций, доработка списка компетенций.

Так же было предложено: проведение тренингов, деловых игр, круглых столов, создание внешнего кадрового резерва, создание совета молодых управленцев.

После всех рекомендаций, было предложено сформировать кадровый резерв, учитывающий все требования и условия. К основным условиям, которые необходимы для формирования относятся: обоснованная кадровая политика в отношении отбора кандидатов, постоянно действующая система обучения, развитая мотивационная система, развитая система аттестации и оценки персонала. Были определены приблизительные затраты, которые необходимы для проведения всех мероприятий. О результатах рекомендуемых мероприятий говорить пока рано, но мы надеемся, что ими воспользуется данная организация и изменит нынешнюю работу кадрового резерва на более тщательную оценку и обучение, ради нахождения высококвалифицированных и обученных сотрудников в нем.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении отметим, что в результате проделанной работы мы добились поставленных целей.

При определении понятия резерва, его сущности и необходимости, мы отметили, что существование кадрового резерва необходимо в каждой организации. Кадровый резерв - это группа опытных специалистов, которые наделены различными талантами, компетенциями, умениями и опытом, которые помогут занять руководящее место в организации. С помощью кадрового резерва происходит осуществление потребности в замене персонала, при неожиданном увольнении ценных сотрудников.

Эффективность кадрового резерва может быть осуществлена за счет правильного обучения и подготовки резервистов к своим должностным полномочиям. За счет данного резерва осуществляется связь с управлением, повышается готовность персонала к различным изменениям, меняется лояльность и мотивация, снижающая текучесть кадров.

Руководитель организации должен понять, что кадровый резерв позволит снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, предотвратить кризисные ситуации, в случае сокращения персонала. Создание кадрового резерва поможет организации стать более успешной, развитой, эффективной компанией, которая готова быть конкурирующей на рынке с другими организациями.

При изучении порядка формирования кадрового резерва, было определено, что каждому руководителю проще разработать свой личный кадровый резерв. Данная процедура и дешевле и приносит больше пользы, нежели тратить свои силы и ресурсы на поиск сотрудников у конкурентов.

Основная трудность, встречающаяся у компании - это поиск грамотного, многообещающего, компетентного профессионала в кадровый резерв, так как выбор работника может быть ложным и не верным, что приведет к снижению эффективности и развития организации. Но если в организации будет существовать кадровый резерв, то организация может иметь группу высококвалифицированных и перспективных специалистов, обладающих необходимыми для выдвижения профессионально - деловыми качествами.

Для осуществления работы кадрового резерва в жизнь, необходимы финансовые, интеллектуальные, человеческие и временные ресурсы. Создание и развитие кадрового резерва поможет организации стать более эффективной, успешной и продуктивной организацией на конкурирующем рынке.

Компетентностный подход при формировании кадрового резерва объясняет, что для подготовки резервистов важно знать, какая разница между имеющейся и требуемой профессиональной компетентностью. Это позволяет создать модель компетенций, которая позволяет организации сформировать конкретные критерии, которые могут быть положены в основу отбора персонала из числа кадрового резерва. Компетентностный подход при формировании кадрового резерва поможет нам выявить работников с высоким управленческим потенциалом, повышение уровня компетентности резервистов, формирование понимания корпоративного управленческого эталона деятельности, позитивное восприятие работы по оценке и развитию работников, инновационные предложения от персонала организации

При рассмотрении Ассессмента как метода формирования кадрового резерва, было определено, что он является эффективным процессом для организации. Дается значительная оценка персонала, которая позволяет получить: объективную оценку, учесть целесообразность затрат, осознать четкое понимание критериев оценки. На наш взгляд, целесообразней использовать данный метод только при оценке управленцев высшего уровня, а так же сотрудников, которые только включены в кадровый резерв на различные должности. Организация должна получить достоверную информацию о каждом кандидате, чтобы избежать неправильного назначения некомпетентно сотрудника на руководящую должность.

Каждый сотрудник может выявить свои достоинства и недостатки в профессиональной деятельности. Участники этого процесса стараются максимально демонстрировать себя и показать свои умения, опыт, деловые качества, личностные особенности, отметить свои лидерские возможности. Вследствие оценки этих качеств и выносится результат, который поможет организации сформировать кадровый резерв и включить в него лучших сотрудников, которые смогут развивать организацию и сделать ее успешной и эффективной.

Проанализировав организацию «Трансазия Лоджистик» мы пришли к выводу, что организационная структура управления очень разнообразна и обширна. Каждое подразделение и отдел имеют свои цели и задачи, успешное выполнение которых ведет к слаженной работе организации в целом. В компании ценится профессионализм, опираясь на собственные кадры, поощряется профессиональный рост и личностное развитие. Компания стремится к повышению благосостояния работников, их социальной защищенности и удовлетворенности трудом.

Анализ организации работы с управленческим кадровым резервом позволяет нам выявить, что компания готова включить в кадровый резерв перспективных сотрудников, готовых выполнять эффективно свою работу и занимать руководящие должности. Благодаря определенным методам оценки кандидатов, организация может получить необходимую информацию о сотрудниках, которая затем будет отражаться в определенных документах для вышестоящего руководства и службы обучения.

Немаловажную роль для анализа работы с кадровым резервом сыграло исследование, направленное на личное видение необходимости кадрового резерва начальником отдела персонала, исследование, определяющее соответствие руководящего потенциала с занимаемой должностью. Но были определены проблемы, которые существуют в кадровом резерве:

ѕ 1 проблема связана с отбором в кадровый резерв. Существующий отбор в организации не соответствует классической схеме отбора в кадровый резерв;

ѕ 2 проблема связана с тем, что в организации не разработана модель компетенций;

ѕ 3 проблема была выявлена в том, что организация не определяет число сотрудников на определенную должность;

ѕ 4 проблема связана с тем, что в организации недостаточно происходит теоретическое и практическое обучение управления компетенциями.

Нами были разработаны рекомендации, позволяющие решить вышеперечисленные проблемы:

ѕ проведение ассессмент-центра, где будут оцениваться профессиональные и личностные компетенции, необходимые для выполнения деятельности в компании «Трансазия Лоджистик»

Этапы проведения Ассессмент в компании «Трансазия Лоджистик»

а) 1 этап - определение цели оценки;

б) 2 этап - выбор наблюдателей;

в) 3 этап - утверждение профиля требований к кандидатам и списка компетенций оценки;

г) 4 этап - информирование участников;

д) 5 этап - создание комплекса оценочных процедур для диагностики исполнителя по выделенным компетенциям - методы оценивания;

е) 6 этап - наблюдение за кандидатами;

ж) 7 этап - оценка наблюдений;

з) 8 этап - подготовка индивидуальных отчетов по результатам ассессмент;

и) 9 этап - информирование участников о результатах ассессмент;

ѕ разработка модели компетенций. Каждая компетенция должна соответствовать требованиям торговой компании «Трансазия Лоджистик». Подбор компетенций необходим минимальный, который обеспечит максимальную эффективность сотрудника на каждую из должностей.

Разработка модели компетенций возможна из следующих этапов:

а) 1 этап - беседа о компетенциях станет первым обучающим мероприятием при разработке самих компетенций;

б) 2 этап - определение компетенций;

в) 3 этап - список компетенций дорабатывается, расшифровывается со всеми участниками рабочих групп.

ѕ создание внешнего кадрового резерва. В данный резерв можно включить молодых специалистов, студентов и выпускников ВУЗов;

ѕ проведение тренингов, деловых игр - помогает управленцам лучше понимать своих подчиненных, их мотивы, стремления, эффективно выстраивать работу в команде, распределять обязанности между сотрудниками, повышать личные достижения сотрудников и фирмы в целом и, тем самым, повышать прибыль компании;

ѕ совет молодых управленцев. Данный совет в организации привлечет молодых специалистов к активному участию в решении производственных задач и управлению организацией;

ѕ круглые столы.

После всех рекомендаций, было предложено сформировать кадровый резерв, учитывающий все требования и условия. К основным условиям, которые необходимы для формирования относятся: обоснованная кадровая политика в отношении отбора кандидатов, постоянно действующая система обучения, развитая мотивационная система, развитая система аттестации и оценки персонала. Были определены приблизительные затраты, которые необходимы для проведения всех мероприятий. О результатах рекомендуемых мероприятий говорить пока рано, но мы надеемся, что ими воспользуется данная организация и изменит нынешнюю работу кадрового резерва на более тщательную оценку и обучение, ради нахождения высококвалифицированных и обученных сотрудников в нем.

В завершении следует еще раз заострить внимание на том, что поиск перспективных сотрудников, необходимо осуществлять не в пожарном порядке. В крупных организациях, как «Трансазия Лоджистик» для квалифицированного специалиста необходимо всегда создавать вакансию, так как упускать его в силу укомплектованности штата - непростительная роскошь. Такой работник окупит вложенные затраты, а при реструктуризации всегда легко впишется в штат. Стоить отметить и тот факт, что руководство компании должно осознать, что кадровый резерв - это долгосрочная инвестиция в персонал, которая приносит свои плоды только при кропотливом и аккуратном отношении к принципам и задачам его формирования.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Авдеев, В.В. Управление персоналом. Оптимизация командной работы: Реинжиниринговая технология: Практикум / В.В. Авдеев. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 256 с.

2 Александрова, Н.А. Управление персоналом организации. Учебник для бакалавров / Н.А. Александрова, Л.И. Васильцова, Б.А. Воронин, В.И. Набоков. - М.: Уральский государственный аграрный университет, 2013. - 372 с.

3 Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум / Т.Ю. Базаров. - М.: Юнити-Дана, 2009. - 240 с.

4 Базаров, Т.Ю. Технология центра оценки персонала: процессы и результаты: практическое пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: Кнорус, 2011. - 304 с.

5 Барышникова, Е.И. Оценка персонала методом ассессмент-центра. Лучшие HR-стратегии / Е.И. Барышникова. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. - 255 с.

6 Беликова, Д. Управление кадровым резервом в России и за рубежом / Д. Беликова // Трудовое право для кадровика. - 2013. - № 7. - С. 96-102.

7 Борисова, Е.А. Оценка и аттестация персонала / Е.А. Борисова. - СПб: Питер, 2003. - 212 с.

8 Боровикова, Н. Ассессмент как способ формирования кадрового резерва / Н. Боровикова, А. Паринова // Управление персоналом. - 2004. - №9. - С. 56-59.

9 Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала / В.Р. Веснин. - М.: Юристь, 2006. - 495 с.

10 Викулина, О.В. Теория и практика психологии управления: настольная книга менеджера по персоналу / О.В. Викулина - М.: Изд-во ВЛАДОС - ПРЕСС, 2008. - 239 с.

11 Гаврилина, Е.В. Современные методы работы с кадровым резервом / Е. В. Гаврилина, Т.А. Махмудова // Трудовые и социальные отношения. - 2008. - №6. - С.139-142.

12 Гуревич, А.М. Ассессмент: принципы подготовки и проведения / А. Гуревич. - СПб.: Речь, 2005. - 235с.

13 Дафт, Р. Менеджмент / Р. Дафт. - СПб.: Питер, 2010. - 214 c.

14 Дудка, Г. Кадровый резерв: отбор, формы обучения, практика назначения на вышестоящие должности / Г. Дудка // Служба кадров. - 2002. - №9. - С. 66-69.

15 Дуракова, И.Б. Управление персоналом. Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, Ю.С. Тюлькина, О.Н. Полякова. Л.И. Стадниченко, С.М. Талтынов. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 570 с.

16 Дятлов, В.А. Управление персоналом / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, Ю.Г. Одегов, В.Т. Пихало. - М.: Академия, 2000. - 126 с.

17 Екомасов В.В. Создаем кадровый резерв. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.kapr.ru/articles/2003/10/1805.html

18 Еремина, Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов / Б.Л. Еремина, Т.Ю. Базаров. - М: ЮНИТИ, 2002. - 560 с.

19 Еремина, И. Резерв управленцев - забота каждодневная / И. Еремина, Л. Дудаева // Служба кадров и персонала. - 2013. - №9. - С.52 - 54.

20 Зайцева, Т.В. Управление персоналом / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 336 с.

21 Зыков, А.А. Формирование кадрового резерва и работа с ним / А.А. Зыков // Справочник по управлению персоналом. - 2003. - №8. - С.31-37.

22 Иванов, В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание / В.Ю. Иванов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - № 5. - С.28.

23 Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: Экзамен, 2005. - 416 с.

24 Кибанов, А.Я. Управление персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов. - 4-е издание. - М.: КНОРУС, 2013. - 208 с.

25 Кляйнманн, М. Ассессмент-Центр / М. Кляйнманн. Пер. с нем. - Х.: Изд-во Гуманитарный Центр, 2004. - 128 с.

26 Котлер, Ю. Кадровый резерв - профессиональная команда страны / Ю. Котлер // Управление персоналом. - 2009. - №14. - С.44-48.

27 Ксенофонтова, Е.Н. Ассессмент - центр: что это? / Е. Н. Ксенофонтова // Управление компанией. - 2007. - № 2. - С. 28-33.

28 Куянцев, И.А. Кадровый менеджмент, сборник студенческих работ / И.А. Куянцев. - М.: Студенческая наука, 2012. - 1327 с.

29 Лицарева, Е.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие по курсу / Е.Ю. Лицарева. - Томск: ТГУ, 2002. - 77 с.

30 Магура, М.И. Организация обучения персонала компании / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: Интел-Синтез, 2002. - 244 с.

31 Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами. Пять уроков эффективного HR- менеджмента / И. К. Макарова. - М.: Дело, 2008. -232 с.

32 Макарова, И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы / И.К. Макарова. - М.: ИМПЭ им. А. С. Грибоедова, 2006. - 98 с.

33 Маслова, В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд-во Юрайт, 2014. - 492 с.

34 Маслова, В.М. Управление персоналом: Толковый словарь / В.М. Маслова. - М.: Изд-торг.корпорация «Дашков и К», 2014. - 120 с.

35 Моргунов, Е.А. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. / Е.А. Моргунов // Управление персоналом. - 2005. - № 4. - С.550-555.

36 Мурашев, М. Кадровый резерв: российская практика // Справочник по управлению персоналом. - 2004. - №3. - С.24-27.

37 Мякушкин, Д.Е. Комплексная оценка управленческого персонала. Assessment Center. Формирование группы резерва руководителей / Д.Е. Мякушкин. - Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2004. - С.5-11.

38 Одегов, Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник / Ю.Г. Одегов. - М.: Академический проект, 2005. - 1088 с.

39 Паринова, А. Ассессмент как способ формирования кадрового резерва / А. Паринова, Н. Боровикова // Управление персоналом. - 2004. - №9. С. 75-76.

40 Райгородский, Д.Я. Энциклопедия психодиагностики. Психодиагностика персонала / Д.Я. Райгородский. - Самара: Изд. дом «Бахрах-М», 2010. - 790 с.

41 Реймаров, Г. Комплексная оценка персонала / Г. Реймаров, В. Ионов, Н. Соловьев // Управление персоналом. - 2008. - №7. - С. 35-37.

42 Рыбак, Я.О. Кадровая политика / Я.О. Рыбак. - М.: Лаборатория книги, 2010. - 104 с.

43 Самара, Н.В. Assessment Center для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы / Н.В. Самара, М.В. Красностанова, Н.В. Осетрова. - Изд-во: Вершина, 2007. - 208 с.

44 Сохорученко, О. Факторы, влияющие на профессиональное развитие персонала / О. Сухорученко // Управление персоналом. - 2013. - №12. - С.83-86.

45 Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2003. - 272 с.

46 Турчинова, А.И. Управление персоналом: Учебник/ А.И. Турчинова. - М., 2004. - 488 с.

47 Тюшева, О.М. Формирование кадрового резерва компании / О.М. Тюшева // Управление развитием персонала. - 2008. - №2(14). - С.146-151.

48 Федорова, Н.В. Управление персоналом: учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КНОРУС, 2013. - 432 с.

49 Фокин, К. Зачем управлять кадровым резервом руководителей организации / К. Фокин, П. Баранов // Управление персоналом. - 2008. - №11. - С.73-76.

50 Фокин, К.Б. Зачем управлять кадровым резервом руководителей организации? / К.Б. Фокин, П.П. Баранов // Управление персоналом. - 2008. - №11(189). - С.52-55.

51 Фокин, К.Б. Необходимость управленческого кадрового резерва руководителей / К.Б. Фокин // Управление персоналом. - 2008. - №4. - С.202-204.

52 Хруцкий, В.Е. Оценка персонала: современные методы системы и технологии / В.Е. Хруцкий, Р.А Толмачев // Финансы и статистика. - 2004. - №5. - С.173-174.

53 Чернятин. С. Компетентностный подход в работе с персоналом / С. Чернятин // Кадровик. - 2014. - № 8. - С. 90-93.

54 Чуланова, О. Сущность и содержание модели компетенций персонала организации / О. Чуланова // Кадровик. - 2014. - №5. - С.100-106.

55 Шапиро, С.А. Управление персоналом: курс лекций, практикум: учебно - методическое пособие / С.А. Шапиро. - М.: Берлин: Директ - Медиа, 2015. - 288 с.

56 Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие / С.В. Шекшня. - М.: ЗАО «Интел-Синтез», 2002. - 368 с.

57 Щекин, Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник / Г.В. Щекин. - М., 2002. - 323 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Таблица А.2- Результаты по тесту «Проверьте, какой вы руководитель?»

Должность	Пол	Возраст	Баллы
1.Менеджер	женский	22	10
2.Менеджер по продажам	женский	40	14
3.Торговый агент	мужской	27	14
4.Менеджер	женский	30	11
5.Торговый агент	женский	25	11
6.Начальник отдела	женский	35	16
7.Мерчендайзер	мужской	24	8
8.Начальник отдела продаж	женский	37	13
9.Тренинг-менеджер	женский	36	15
10. Аналитик	женский	25	17
11. Менеджер	женский	36	13
12. Менеджер по персоналу	женский	25	13
13. Начальник сектора	женский	30	16
14. Заместитель начальника отдела	женский	29	13
15. Менеджер по персоналу	женский	33	12
16. Менеджер по персоналу	женский	28	12
17. Начальник отдела	мужской	40	17
18.Торговый агент	мужской	43	9
19. Менеджер (ДЦ)	женский	33	10
20. Менеджер (ДЦ)	женский	27	9

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Таблица Б.3 - Результаты по тесту «Способны ли вы стать руководителем?»

Должность	Пол	Возраст	Баллы
1.Менеджер	женский	22	29
2.Менеджер по продажам	женский	40	51
3.Торговый агент	мужской	27	51
4.Менеджер	женский	30	49
5.Торговый агент	женский	25	35
6.Начальник отдела	женский	35	61
7.Мерчендайзер	мужской	24	53
8.Начальник отдела продаж	женский	37	43
9.Тренинг-менеджер	женский	36	48
10. Аналитик	женский	25	36
11. Менеджер	женский	36	42
12. Менеджер по персоналу	женский	25	50
13. Начальник сектора	женский	30	45
14. Заместитель начальника отдела	женский	29	41
15. Менеджер по персоналу	женский	33	48
16. Менеджер по персоналу	женский	28	43
17. Начальник отдела	мужской	40	46
18.Торговый агент	мужской	43	33
19. Менеджер по персоналу ДЦ	женский	24	30
20. Менеджер по персоналу ДЦ	женский	31	32

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Рисунок 11 - Организационная структура организации ООО «Трансазия Лоджистик»

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Фокусированное интервью, с целью получения информации относительно управления кадрового резерва организации « Трансазия Лоджистик»

Вопросы для интервью - опроса:

1.Существует ли в вашей организации кадровый резерв?

2.Как давно был создан кадровый резерв в организации?

3.На ваш взгляд, для чего необходим кадровый резерв в организации?

4.Какие главные задачи решает кадровый резерв?

5.Кто может быть включен в кадровый резерв?

6.Какие требования предъявляются к кандидатам на продвижение в кадровый резерв?

7.Как оцениваются деловые и личностные качества сотрудников на замещение вакантных должностей?

8.На какой профиль должностей вы готовите своих кандидатов?

9. Какая самая сложная задача является при создании кадрового резерва?

10.В вашей организации преобладает резерв на выдвижение или же резерв руководителей?

11.Какой вид программ используется для подготовки резерва?

- общая программа

- специальная программа

- индивидуальная программа

12. Как вы удерживаете высококвалифицированных сотрудников в вашей компании?

13. Часто ли у вас в организации происходят увольнения ценных сотрудников?

14. Как вы решаете проблему удержания ценных сотрудников?

15. Кто может быть исключен из кадрового резерва?

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

Тест «Способны ли Вы стать руководителем?»

Ваш возраст____ Пол____ Должность ___________

Прежде чем претендовать на высокие руководящие должности, неплохо было бы проверить, есть ли для этого необходимые предпосылки. Ну а если вы уже являетесь руководителем (пусть даже небольшого коллектива), то все равно проверьте себя: предлагаемый тест -- это дополнительная возможность оценить свои способности и склонности, повод для серьезных размышлений.

Прочитав вопрос, на отдельном листе бумаги запишите его номер и рядом буквенное обозначение того варианта ответа, который соответствует Вашим привычкам и характеру. Далее, пользуясь таблицей-ключом, подсчитайте сумму баллов, набранную Вами в результате самооценки. В зависимости от полученного результата Вы можете ответить себе на вопрос: "Способны ли вы стать руководителем? " и насколько ярко эта способность выражена.

1.Представьте себе, что с завтрашнего дня Вам предстоит руководить большой группой сотрудников, которые несколько старше вас по возрасту. Чего больше всего вы опасались бы в этом случае?

а. что можете оказаться менее осведомленным в сути дела, чем они?

б. что вас будут игнорировать и оспаривать принимаемые вами решения?

в. что не удастся выполнить работу на том уровне, как вам бы хотелось?

2.Если вас в каком-либо деле постигнет крупная неудача, то:

а.постараетесь ли утешиться, пренебрегая ею, считая случившееся несущественным ("Подумаешь, бывает и хуже!") и направитесь рассеяться, например, на концерт?

б. начнете ли лихорадочно раздумывать: а нельзя ли свалить вину на кого-нибудь другого или, в крайнем случае, на объективные обстоятельства?

в. проанализируете ли причины неудачи, оценивая, в чем был ваш собственный промах и как исправить дело?

г. опустятся ли у вас руки от случившегося, испытаете ли вы отчаяние, впадете ли в депрессию?

3.Какое из нижеперечисленных сочетаний качеств и черт наиболее подходит вам?

а.скромный, общительный, снисходительный, впечатлительный, добродушный, медлительный, послушный;

б. приветливый, настойчивый, энергичный, находчивый, требовательный, решительный;

в. работящий, уверенный в себе, сдержанный, старательный, исполнительный, логичный.

4.Считаете ли вы, что большинство людей:

а.любят работать хорошо и старательно?

б.добросовестно относятся к работе только тогда, когда их труд оплачивается должным образом?

в. считают работу необходимостью, не более?

5.Руководитель должен быть ответствен за:

а. поддержание хорошего настроения в коллективе (тогда и с работой не будет хлопот);

б. отличное и своевременное выполнение заданий (будут до вольны и начальники и подчиненные); ,

6. Представьте себе, что вы являетесь руководителем какого-либо коллектива и должны в течение недели представить вышестоящему начальству план определенных работ. Как вы по ступите?

а. составите проект плана, доложите о нем начальству и попросите поправить, если что не так?

б. выслушаете мнение подчиненных специалистов, после чего составите план, принимая только те из высказанных предложений, которые согласуются с вашей точкой зрения?

в. поручите составить проект плана подчиненным и не станете вносить в него никаких существенных поправок, послав для согласования в вышестоящую инстанцию своего заместителя или другого компетентного работника?

г. проект плана разработаете совместно со специалистами, после чего доложите о плане руководству, обосновывая и отстаивая его положения?

7. На ваш взгляд, наилучших результатов достигает тот руководитель, который:

а. бдительно следит, чтобы все его подчиненные точно выполняли свои функции и задания;

б. подключает подчиненных к решению общей задачи, руководствуясь принципом "доверяй, но проверяй ";

в. заботится о работе, но за суматохой дел не забывает и о тех, кто ее выполняет.

8. Работая в каком-либо коллективе, считаете ли вы ответственность за свою собственную работу равнозначной вашей ответственности за итоги работы всего коллектива в целом?

а. да;

б. нет.

9. Ваше мнение или поступок встречен критически другими. Как вы будете вести себя?

а. не поддадитесь мгновенной защитной реакции и не поспешите с возражениями, а сумеете трезво взвесить все "за "и "против ";

б. не спасуете, а постараетесь доказать преимущество своего воззрения;

в. в силу вспыльчивого характера не сумеете скрыть свою досаду и, возможно, обидитесь и разгневаетесь;

г. промолчите, но взгляда своего не измените и поступать будете по-прежнему.

10. Что лучше решает воспитательную задачу и приносит наибольший успех?

а. поощрение;

б. наказание.

1 1. Хотели бы вы:

а. чтобы другие видели в вас хорошего друга?

б. чтобы никто не усомнился в вашей честности и решимости оказать помощь в нужный момент?

в. вызвать у окружающих восхищение вашими качествами и достижениями?

12. Любите ли вы принимать самостоятельные решения?

а. да;

б. нет.

13. Если вы должны принять важное решение или дать заключение по тому или иному ответственному вопросу, то:

а. стараетесь ли сделать это безотлагательно и, сделав, не возвращаетесь снова и снова к этому делу?

б. делаете ли это быстро, но потом долго терзаетесь сомнениями: "а не лучше ли было бы сделать иначе"?

в. стараетесь ли не делать никаких шагов как можно дольше?

ПРИЛОЖЕНИЕ Е

Тест «Проверьте, какой вы руководитель?»

Инструкция: Ответьте «да» или «нет» на приведенные ниже вопросы.

Ваш возраст____ Пол____ Должность ___________

Вопрос	Да	Нет
1.Охотно ли вы беретесь за правленческие задачи, не имеющие типовых схем решения?
2. Трудно ли вам было отказаться от тех приемов управления, которыми вы пользовались, работая на более низкой должности?
3.Долго ли вы оказывали предпочтение ранее возглавляемым вами подразделением, уйдя на повышение?
4.Стремитесь ли вы выработать универсальный стиль управления, подходящий для большинства ситуаций?
5.Умеете ли вы (безошибочно) дать целостную оценку своим подчиненным(руководителям более низкого ранга), квалифицировав их как сильных, средних или слабых руководителей?
6.Легко ли вам выйти за рамки симпатий или антипатий в кадровых назначениях?
7. Считаете ли вы, что вам легче избежать конфликты с вышестоящим руководством, чем с подчиненными?
8. Считаете ли вы, что универсальные стили управления нужно уметь сочетать с различными стилями в зависимости от специфики управленческих ситуаций?
9.Хочется ли вам сломать стереотипы управления, сложившиеся в возглавляемом вами подразделении?
10.Часто ли оказывается верным ваше первое интуитивное впечатление о качествах человека - руководителя?
11.Часто ли вам приходится объяснять неудачи в управлении объективными неблагоприятными факторами(нехваткой жилья, перебоями в материально-техническом снабжении и т.п)?
12.Часто ли вы ощущаете, что для эффективной работы вам не хватает времени?
13.Считаете ли вы, что если бы имели возможность чаще бывать на объектах, то эффективность вашего руководства значительно повысилась бы?
14.Предоставляете ли вы подчиненным вам сильным руководителям значительно больше полномочий и самостоятельности в решении вопросов, чем слабым, хотя и те и другие имеют один и тот же должностной статус?

Размещено на Allbest.ru