Организация работы с управленческим кадровым резервом

Данный подход позволяет целенаправленно изучить преимущества участников, выявить лидерские качества. К тому же предоставляются результаты всем участникам данного процесса, а не только руководителям предприятия. После каждого выполнения задания, осуществляется обратное взаимодействие. В другом же управлении, взаимодействие осуществимо к концу всей деятельности.

В состав применяемых диагностических процедур могут входить: интервью с экспертом, тестирование, краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками, деловая игра, биографическое анкетирование, описание профессиональных достижений, индивидуальный анализ конкретных ситуаций (case - study), экспертное наблюдение [4].

Ассессмент изучает сотрудников по таким критериям, как: особенности личности, особенности поведения, выполнение должностных обязанностей, эффективность деятельности сотрудника. Данный метод используется в организации для продвижения сотрудников, отбора персонала, управления карьерой и наставничества, обучение и развитие персонала. Важной частью метода является использование своих талантов и опыта, путем активного участия во всех упражнениях. Каждый участник может справедливо и разностороннее произвести анализ профессиональных качеств. Узнав свои преимущественные качества и способности, он может направить все силы на развитие своих недостатков и стать эффективным работником для предприятия. Можно получить индивидуальные предложения по развитию персональных данных.

К тому же, Базаров Т.Ю. выделил центр самопознания и стратегический ассессмент [4].

Центр самопознания направлен на выявление сильных сторон участников и их потребностей в развитии. В данном методе выделяется особое внимание к самооценке человеком эффективности собственной работы, акценте на определении им своих потребностей в развитии.

Основными целями являются:

ѕ развитие у участников навыков работы с методиками оценки эффективности работы;

ѕ разработка индивидуального плана развития;

ѕ ознакомление с технологией и процедурами центра оценки.

Self - assessment centre проводится по следующей схеме:

ѕ 1 день - работа участников над упражнениями и тестами. Запись на видеомагнитофон для анализа;

ѕ 2 день - вариант тренинга наблюдателей;

ѕ 3 и 4 день - оценка. Каждый участник выступает в роли наблюдателя и проводит полную оценку эффективности собственной работы и работы одного из своих коллег. После полного анализа, участник, выступающий в качестве наблюдателя, производит обратную связь;

ѕ 5 день - участник собирает всю информацию о себе со всех данных обратной связи и составляет индивидуальный план развития.

Достоинство данного центра является в том, что у участников возникает более ответственное отношение к реализации индивидуального плана развития, формируется полное представление об эффективности своей работы, формулируются и совершенствуются навыки оценки и предоставления обратной связи.

Стратегический ассессмент - направлен на использование проектных ситуаций для работы с ведущими компетенциями, то есть это оценка кадрового потенциала компании и поддержки процессов организационных изменений на всех уровнях личности, управленческой команды и организации в целом.

В заключение хочется сделать небольшой вывод о том, что Ассессмент - центр как метод формирования кадрового резерва является эффективным процессом для организации. Данный метод дает значительную оценку персонала, который осуществляется благодаря различным методам. Позволяет получить:

ѕ объективную оценку;

ѕ учесть целесообразность затрат;

ѕ осознать четкое понимание критериев оценки.

На мой взгляд, более целесообразно использовать данный метод при оценке управленцев высшего уровня, а также сотрудников, включенных в кадровый резерв на данные должностные обязанности. Организации необходимо получать достоверную информацию о каждом кандидате, чтобы избежать неправильного назначения некомпетентного сотрудника на руководящую должность.

Каждый сотрудник может выявить свои достоинства и недостатки в профессиональной деятельности. Участники этого процесса стараются максимально демонстрировать себя и показать свои умения, опыт, деловые качества, личностные особенности, отметить свои лидерские возможности. Вследствие оценки этих качеств, и выносится результат, который поможет организации сформировать управленческий кадровый резерв и включить в него лучших сотрудников, которые смогут развивать организацию и сделают ее успешной и эффективной.

Выводы по главе.

Итак, в главе теоретические и методические основы работы с кадровым резервом было рассмотрено понятие кадрового резерва, его сущность и необходимость. Проанализировав различные формулировки понятия «кадровый резерв» разных авторов, был сделан вывод, что все это многообразие характеризует кадровый резерв как сложное, многоаспектное явление.

Были определены задачи, которые решает кадровый резерв, а именно: потребность в замене персонала, неожиданное увольнение ценных сотрудников, предварительное оценивание профессионального роста ценных кадров.

Определили, что для обучения и подготовки кандидатов в резерв есть некоторые виды программ, такие как: общая программа, специальная программа, индивидуальная программа.

Подчеркнули, что главной причиной, по которой образовывают кадровый резерв компании - это борьба компании за высококвалифицированных и компетентных работников.

Были рассмотрены этапы работы с кадровым резервом:

ѕ 1 этап - анализ потребности в резерве;

ѕ 2 этап - формирование и составление списка резерва;

ѕ 3 этап - подготовка кандидатов.

Отметили, что Ассессмент дает значительную оценку персонала, учитывает целесообразность затрат и осознает четкое понимание критериев.

2. Особенности организации работы с кадровым резервом на примере ООО «Трансазия Лоджистик»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Трансазия Лоджистик»

Компания «Трансазия Лоджистик» - эксклюзивный представитель Procter&Gamble в Краснодарском крае и Ростовской области. С 1994 года является одним из признанных лидеров на рынке дистрибьюторских услуг ЮФО.

В данный момент компания активно расширяет свой бизнес, используя годами накопленный опыт и навыки. В число поставщиков входят такие известные компании-производители как Braun, Ferrero, Kraft Foods и многие другие.

Деятельность компания ведет в трех регионах: Краснодарский край, Ростовская область, Ставропольский край. К тому же, имеется сеть филиалов в различных городах.

Основная цель компании - стать лидером среди дистрибьюторских компаний региона по объему продаж и доходности, основываясь на корпоративных принципах и целях.

В организации существует множество задач, а именно:

ѕ социальные задачи: создание и использование эффективной системы мотивирования, личностного и профессионального развития, создание необходимых условий труда, создание эффективной команды профессионалов;

ѕ финансовые задачи: обеспечение прибыли на вложенный капитал, оптимизация издержек относительно объема продаж;

ѕ технологические задачи: поддерживание оптимального ассортимента и товарного запаса, использование и совершенствование передовых технологий

ѕ организационные задачи: реализация политики компании, использование оптимальной организационной и функциональной структуры.

ѕ

ѕ

ѕ

Рисунок 1- Схема компании

Существуют в организации основные принципы: стремление быть лучшими, единая цель для всей организации, хозяйское отношение. Обязательность, творческий подход к делу, забота о людях. Проявляется забота о работниках компании, их здоровье и отдыхе, развитии и профессиональном росте.

К ценностям компании можно отнести: работники компании, коллектив компании, благополучие, честность, результат, клиенты и поставщики, имя компании, репутация компании, ответственность, профессионализм, сотрудничество.

В приложении 3, изображена схема организационной структуры управления персоналом компании «Трансазия Лоджистик». Рассмотрим подробнее назначение данных отделов и подразделений управления ими.

Все филиалы возглавляются генеральным директором. Каждый из филиалов имеет несколько отделов, а именно:

ѕ отдел индустриальных продаж занимается планированием, контролем, оценкой и анализом деятельности подчиненных. Разрабатывает и проводит мероприятия для увеличения объема продаж;

ѕ отдел рекламы занимается выработкой основной идеи рекламной компании. Определяет затраты, необходимые для проведения рекламной компании;

ѕ отдел бухгалтерии занимается соблюдением установленных правил оформления приемки и отпуска товарно-материальных ценностей; контролирует правильность расходования фонда оплаты труда, установления должностных окладов, строгое соблюдение кассовой дисциплины;

ѕ отдел маркетинга занимается планированием политики в области выпуска и ассортимента продукции, ценообразованием, продвижением товара;

ѕ отдел закупок занимается решением о закупке товаров, заключают контракты на поставку продукции, решает вопросы выбора поставщика, устанавливает требования к качеству продукции;

ѕ отдел товародвижения подразумевает доставку нужного товара нужному потребителю в нужное место в нужное время;

ѕ отдел продаж продуктов питания занимается исследованием потребителей, постоянным контролем продаж, составлением предложений по улучшению сервиса.

Во главе различных департаментов и служб стоит генеральный директор. Каждый департамент и служба имеют внутри себя различные отделы и центры, которые занимаются различными видами деятельности.

В настоящий момент списочная численность ООО «Трансазия Лоджистик» в г. Краснодаре (ДЦ) составляет 1300 человек.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что организационная структура управления компании «Трансазия Лоджистик» очень разнообразна и обширна. Каждое подразделение и отделы имеют свои цели и задачи, успешное выполнение которых ведет к слаженной работе организации в целом. Работники компании являются главным достоянием. В компании ценится профессионализм, опираясь на собственные кадры, поощряется профессиональный рост и личностное развитие. Компания стремится к повышению благосостояния работников, их социальной защищенности и удовлетворенности трудом.

2.2 Анализ организации работы с кадровым резервом

Целью нашей работы был анализ организации работы с управленческим кадровым резервом в рассматриваемой нами торговой компании «Трансазия Лоджистик». Для реализации данной цели, нами были проанализированы следующие регламенты: Положение о кадровом резерве, карта критериев оценки, схема зачисления в резерв. Из анализа перечисленных документов, была выявлена следующая ситуация.

Компания «Трансазия Лоджистик» в кадровый резерв на руководящие должности принимает перспективных работников, которые по своим потенциальным возможностям могут рассматриваться в качестве кандидатов на руководящие должности.

В организации существует несколько участников кадрового резерва, а именно:

ѕ «кандидат» в кадровый резерв - сотрудник, прошедший этапы отбора (по итогам аттестации/оценки) и утвержденный на уровне филиала и ГК для прохождения программы развития в кадровом резерве;

ѕ резервист» - сотрудник, прошедший обучение/развитие по утвержденной программе и готовый к назначению на должность (в течение года после обучения, после чего статус требует подтверждения по итогам аттестации);

ѕ руководитель» структурного подразделения - лицо, выдвигающее сотрудника в Кадровый резерв (далее - руководитель);

ѕ куратор» - сотрудник службы обучения, развития и управления персоналом - лицо, координирующее процесс реализации программы развития кадрового резерва в Компании, осуществляет организационное и документационное сопровождение процесса.

В организации главная цель работы с резервом состоит в создании управленческой культуры и формирования управленческого профессионализма, основанного на ценностях компании для повышения эффективности работы и предоставления работникам возможности реализации карьерных ожиданий.

Основными задачами кадрового резерва в компании являются:

ѕ выявление и формирование кадрового резерва;

ѕ развитие у сотрудников, зачисленных в резерв, управленческих навыков и умений, получение ими дополнительных знаний и повышение уровня специальной подготовки;

ѕ оценка готовности резервистов к назначению.

Формированием и подготовкой кадрового резерва занимается руководство компании и руководители различных структурных подразделений. На службу обучения и развития управления персоналом возлагается организация сопровождения данной работы.

Кадровый резерв формируется из внутренних источников из числа: высококвалифицированных специалистов и руководителей компании по итогам аттестации/оценки. Отбирая кандидатов в кадровый резерв, рассматриваются кандидатуры перспективных специалистов и руководителей, работающих в данной организации.

Для включения сотрудника в кадровый резерв, необходимо учитывать следующие условия:

ѕ сотрудник должен эффективно работать в текущей должности;

ѕ иметь управленческий потенциал по ведущим компетенциям профиля управленческой должности;

ѕ иметь мотивацию на карьерный рост;

ѕ иметь рекомендации непосредственного руководителя.

Подготовка кадрового резерва основывается на имеющихся подробных описаниях соответствующих должностей (должностных инструкциях, распределении обязанностей, положениях о структурном подразделении и т.д.).

На каждого кандидата в КР составляется индивидуальный план подготовки, предусматривающий конкретные мероприятия, направленные на развитие профессиональных, деловых и личностных качеств резервиста до уровня, предъявляемого требованиями организации, планируемой к замещению, по следующим направлениям:

ѕ теоретическое обучение;

ѕ практическая подготовка;

ѕ мероприятия по изучению и оценке деловых и личностных качеств.

В кадровом резерве, теоретическое обучение может иметь несколько форм:

ѕ индивидуальная самостоятельная работа (самостоятельное изучение материала);

ѕ консультация (работа с наставником и куратором);

ѕ групповая работа (участие в семинарах).

Формами практической подготовки по овладению навыками управленческой работы, являются:

ѕ стажировка в соответствующей должности руководителя;

ѕ временное исполнение обязанностей по соответствующей должности руководителя на период его отпуска, болезни, командировки и т.д.;

ѕ участие в формировании и принятии управленческих решений, подготовке нормативных и распорядительных документов на уровне предполагаемой к замещению должности;

ѕ привлечение к организации и проведению мероприятий, разовые поручения по профилю деятельности предполагаемой к замещению должности;

ѕ участие во внедрении новой техники, новых технологий;

ѕ проведение учебных занятий с подчиненными и коллегами [44].

Выбор форм работы с кандидатом и резервистом, а так же порядок их применения определяется при формировании индивидуального плана развития в соответствии с целями и задачами подготовки, учитывающий особенности времени, места и уровня подготовленности работника.

Индивидуальный план подготовки находится у резервиста, копии передаются в Службу обучения, развития и управления персоналом, которая обеспечивает контроль за выполнением плана.

Руководители всех уровней обязаны обеспечить кандидатам, зачисленным в кадровый резерв, условия для повышения профессионального мастерства в соответствии с индивидуальными планами подготовки.

Оценка кандидатов на руководящие должности является неотъемлемой частью работы по формированию и подготовке резерва, обязательна для всех кандидатов на соответствующие должности и проводится в случаях:

ѕ формирования списка кандидатов в состав кадрового резерва;

ѕ присвоения статуса «резервист» с целью определения уровня готовности для занятия определенной должности.

Оценка кандидатов и резервистов производится с помощью определенных методов и форм, а результаты отражаются в определенных документах. Рассмотрим подробнее их:

ѕ 1 метод - сбор информации о кандидате. В произвольной форме, указываются данные об опыте работы по требуемому направлению деятельности, деловых и личностных качествах, конкретных примерах решения производственных задач, подтверждающих высокую квалификацию. Необходимые документы: заполненная анкета кандидата на должность, рекомендательное письмо и представление непосредственного руководителя к зачислению в резерв;

ѕ 2 метод - профессиональное собеседование. Необходимые документы: заполненный оценочный лист по результатам профессионального собеседования с кандидатом;

ѕ 3 метод - профессиональное тестирование. По форме определяется службой, проводящей тестирование. Необходимые документы: заполненная оценочная ведомость по результатам экзамена или зачета;

ѕ 4 метод - комплексная оценка/аттестация. По форме, устанавливается Положениями об аттестации, оценке в организации. Необходимые документы: аттестационный лист, выписка из протокола заседания аттестационной комиссии.

Для отобранных резервистов существуют другие методы, а именно:

ѕ 1 метод-оценка по результатам прохождения обучающихся или развивающихся по повышению квалификации (курсы, семинары, тренинги, деловые игры и т.д.) Форма документов определяется организацией, проводящей обучение и формой, проводящей тренинг и деловую игру. Необходимые документы: отчет кандидата по результатам семинара, курсов повышения квалификации; копия документа, полученного по итогам обучения; результаты участия в тренинге, оценка работы в команде в процессе деловой игры;

ѕ 2 метод - оценка по результатам выполнения индивидуального плана подготовки. Необходимые документы: отчет кандидата о выполнении мероприятий индивидуального плана подготовки.

Профессиональное собеседование проводится для всех групп резерва.

Профессиональное тестирование проводится в виде экзамена или зачета по методике и вопросам, разрабатываемым структурными подразделениями по направлениям деятельности.

Документы о подготовке и оценке кандидата и резервиста в 7- дневный срок, после окончания мероприятия, представляются для обобщения и хранения в Службу обучения, развития и управления персоналом

Результаты профессионального собеседования, профессионального тестирования и комплексной оценки носят конфиденциальный характер, и доступ к ним предоставляется только работникам Службы обучения, развития и управления персоналом и Генеральному директору.

В организации, при включении сотрудника в кадровый резерв, заполняется карта рекомендуемых критериев оценки кандидата на должность в резерв. Определяются такие критерии, как:

ѕ профессионализм: экспертность. Данный критерий демонстрирует профессиональные знания, навыки решения типовых задач, знание нормативной базы, стандартов работы;

ѕ формирование образа будущего подразумевает под собой определение приоритетов, ведущих к достижению цели, формулировка цели работы, принятие взвешенных решений, на основе анализа информации, определение факторов, на которые можно повлиять для достижения цели при возникновении препятствий;

ѕ профессионализм: технологичность управления. Данный критерий определяет способы достижения цели, выявляет необходимые ресурсы для достижения поставленной цели, оценивает уровень подчиненных и развивает их, планирует работу подразделения и создает инструменты контроля;

ѕ профессионализм: лидерство. Формируется у подчиненных сопричастность к общей цели, вдохновляя на ее достижение. Обеспечиваются благоприятные условия труда для подчиненных, отстаиваются их интересы, объясняется вклад каждого подчиненного в достижение общих целей, транслируются цели и ценности компании, контролируется их понимание;

ѕ сотрудничество. Критерий позволяет выявить отношение сотрудника к себе и другим, конструктивное взаимодействие друг с другом, выполнение взятых на себя обязательств, предоставление качественных результатов работы;

ѕ развитие: анализирует достижения, совершенствует достигнутый результат, изменяется поведение для достижения цели, сотрудник принимает изменения среды, адаптируется к ним, знает свои сильные и слабые стороны, анализирует достижения и старается совершенствовать достигнутый результат;

ѕ ответственность. Имея данный критерий, сотрудник, формирует видение будущего в компании, берет на себя ответственность за результат работы, его качество и устойчивость, эффективно использует рабочее время и ресурсы, соблюдает нормы и правила компании, исполняет поставленные задачи, принимая их целесообразность.

После заполнения вышеперечисленных критериев, наставник определяет уровень сотрудника. Уровней всего пять:

ѕ 1 уровень: не имеет достаточных знаний, не стремится их приобрести;

ѕ 2 уровень: имеет не очень глубокие знания;

ѕ 3 уровень: имеет достаточные знания;

ѕ 4 уровень: обладает хорошими знаниями;

ѕ 5 уровень: обладает глубокими знаниями, по многим вопросам может дать исчерпывающие консультации.

Определяя уровень, можно проанализировать знания, умения сотрудников к готовности на руководящую должность.

Исключение работника из кадрового резерва на руководящие должности производится в следующих случаях: назначение работника на руководящую должность или по решению комиссии, в случаях:

ѕ успешного прохождения программы развития и присвоения статуса «резервист» и длительного периода не назначения на вышестоящую должность (отсутствия перспектив назначения год и более) по ходатайству Генерального директора/директора департамента/филиала;

ѕ неуспешного прохождения программы развития в кадровом резерве и изменение мотивации кандидата на карьерную перспективу;

ѕ неэффективности в текущей должности кандидата или резервиста.

Таким образом, хочется сделать небольшой вывод о кадровом резерве компании ООО «Трансазия Лоджистик». Компания готова включить в кадровый резерв перспективных сотрудников, готовых выполнять эффективно свою работу и занимать руководящие должности. В организации существует несколько участников кадрового резерва, определяются задачи и основные принципы резерва. Благодаря определенным методам оценки кандидатов, организация может получить необходимую информацию о сотрудниках, которая затем будет отражаться в определенных документах для вышестоящего руководства и службы обучения.

Но стоит выделить и некоторые проблемы в кадровом резерве:

ѕ 1 проблема связана с отбором в кадровый резерв. Отбор ведется из внутренних источников, по результатам аттестации. Отбираются кандидаты, которые эффективно работают в текущей должности, имеют мотивацию на карьерный рост и рекомендации непосредственного руководителя. Но стоит отметить, что такой отбор не соответствует классической схеме отбора в кадровый резерв. Ведь руководитель может дать рекомендацию тому сотруднику, которого он хочет видеть на данной должности, не учитывая при этом его потенциал, управленческие качества и знания. Целесообразнее всего проводить отбор в кадровый резерв с помощью ассессмент-центра. Данную оценку будут проводить как внешние эксперты, так и сотрудники компании, что доказывает объективность включения того или иного сотрудника в кадровый резерв[5].С помощью Ассессмент оцениваются профессиональные и личностные компетенции, необходимые для выполнения деятельности в компании. Оценивается, насколько компетентен человек относительно своей нынешней работы, и самое важное, относительно своей будущей работы, на которую он претендует. На основе полученных данных, организация делает выводы о потенциале и личностно - деловых качеств отдельных работников, и включает уже сотрудника в кадровый резерв, который соответствует всем необходимым требованиям;

ѕ 2 проблема связана с тем, что в организации не разработана модель компетенций. В организации существуют следующие регламенты: карта рекомендуемых критериев оценки кандидата на должность в резерв, уровни развития составляющих мотивационного профиля и компетенций. Данные регламенты не позволяют согласовать компетенции сотрудников со стратегическими планами компании. Трудно соотнести выявленные компетенции под существующую в компании корпоративную культуру и под функционал конкретной должности. Тем самым, необходимо разработать модель компетенций, которая позволит организации:

а) эффективно проводить оценку с целью подбора, перемещения и развития сотрудников компании;

б) позволяет отдельным работникам корректировать их поведение в соответствии со стратегиями организации;

в) принимать важные решения на основе оценки по компетенциям;

г) продуктивно вкладывать средства на обучение сотрудников, то есть учить именно тому, что сделает работника более эффективным;

д) дает возможность компании устанавливать ожидания от работников;

е) каждому работнику понимать, как достичь ожидаемого от них уровня [31].

ѕ 3 проблема была выявлена в том, что организация не определяет число сотрудников на определенную должность. Тем самым, в организации необходимо ежегодно в декабре следующего месяца выявлять число сотрудников и их потребность в кадровом резерве на ту или иную должность. Количество человек можно определять за счет статистики текучести персонала за год на данную должность, и следует учитывать решение высшего руководства о количестве резервистов и кандидатов;

ѕ 4 проблема связана с тем, что в организации недостаточно происходит теоретическое и практическое обучение управления компетенциями. В организации происходит самостоятельное изучение материала, работа с наставником, участие в семинарах, стажировки в соответствующей должности руководителя, временное исполнение обязанностей на период отпуска, болезни другого сотрудника. Но в организации не проводят выездных семинаров, тренингов, деловых игр, различных курсов, стажировок, различных конкурсов, которые способствовали бы развитию профессиональных навыков и знаний «резервистов», необходимых им для успешной работы в резервируемой должности и оценки эффективности работы с кадровым резервом.

2.3 Диагностика управленческих качеств руководителей, включенных в состав управленческого резерва

кадровый резерв ассессмент управленческий

В данном разделе будут представлены основные шаги по реализации практической части нашей работы. Исследование проводилось в 3 этапа:

ѕ 1 этап - Было проведено интервью с начальником отдела персонала. В процессе интервью, было выявлено, что главная задача кадрового резерва состоит в своевременной замене управленцев. В кадровый резерв могут быть включены сотрудники любой должности, в организации существует карьерная лестница и очень часто, сотрудники кадрового резерва занимают руководящие должности;

ѕ 2 этап исследования заключался в экспертном опросе «Проверьте, какой вы руководитель?». Тест позволяет выявить соответствие управленческих качеств сотрудников с занимаемой ими должностью;

ѕ 3 этап исследования заключался в экспертном опросе «Способны ли вы стать руководителем?» Тест оценивает способность и склонность сотрудников к руководящей должности.

Основные методы исследования: анализ документов, интервью, экспертный опрос.

Анализу подлежали следующие документы: Положение о кадровом резерве, карта критериев в резерв, уровни развития составляющих мотивационного профиля и компетенций.

На 1 этапе исследования было проведено интервью с начальником отдела персонала компании ОАО «Трансазия Лоджистик» - Середой Евгенией Валерьевной. Интервью затрагивало много важных вопросов, касающихся кадрового резерва и состояло из 20 вопросов. На вопрос «Существует ли в вашей организации кадровый резерв?», начальник ответила, что в рамках этого года кадровый резерв не является приоритетным в организации, но имеет место быть и развиваться. Кадровый резерв в организации существует 7 лет, но с учетом того, что в компании принята стратегия продвижения изнутри, то ежегодно происходят какие-то изменения в схеме подбора, отбора кадрового резерва.

Необходимость кадрового резерва, начальник видит в своевременной замене управленцев и легкой адаптации руководителя к изменениям, так как сотрудники будут приняты из внутренних источников и тем самым, произойдет удержание ценных кадров.

Главные задачи заключаются в своевременной замене управленцев в случае их увольнения, изменения в должности, удержание ключевых сотрудников.

В кадровый резерв компании «Трансазия Лоджистик» могут быть включены сотрудники на любой должности. Кандидат должен быть эффективным в рамках своей деятельности, достигать определенных целевых показателей, обладать важными критериями, согласно ценностям компании. Руководитель обязан дать рекомендацию на сотрудника, при включении его в кадровый резерв и обосновать, почему данный работник лучше других.

Требования, которые предъявляются к кандидатам на продвижение в кадровый резерв, используются с помощью оценочной карты, где прописаны необходимые требования.

На вопрос «Как оцениваются деловые и личностные качества сотрудников на замещение вакантных должностей?», начальник пояснила, что происходит оценка критериев. В компании есть профиль должности управленца и происходит сравнение профиля должности с реальными качествами человека.

Самой сложной задачей в создании кадрового резерва является заинтересованность руководителя, то есть организация должна привлечь руководителя к созданию кадрового резерва и пояснить, для чего он необходим. Чаще всего руководители не заинтересованы в данной процедуре, так как они не собираются покидать компанию в ближайшее время и затрачивать на это ресурсы.

Отмечено было, что в организации существует резерв на руководящие должности. Если сотрудник захотел работать в другом отделе, то его переведут при открытой вакансии.

Для подготовки резерва используется общий вид программы. Данный вид используется в рамках развития управленческих качеств. Существует документ, где прописаны тренинги, какие шаги должен пройти кандидат, все это больше касается функций управления: мотивация, планирование, контроль. Все собранные данные изучаются и после сравниваются, в чем контроль между руководителем и специалистом. В рамках индивидуальной программы - это план профессионального развития и касается он больше должности.

На вопрос «Ведется ли обучение кадрового резерва?», начальник ответила, что как только кандидат выдвинут на резерв, то ему приписывается план развития, и в течение года он обучается. Если через год, он не занял свою должность, то он исключается из кадрового резерва и на следующий год снова идет на пересмотр. Обучение позволяет сотрудникам дать завышенные ожидания того, что они готовы к руководящей должности, а должности как таковой нет.

Главная задача - донести до сотрудника, что если он обучен, то он готов стать руководителем и занимать руководящую должность. Есть возможность занять место в новом филиале, но это очень тяжело сделать, так как в организации преобладает хорошая стабильность, но при этом, все равно необходимо и важно удержать сотрудника, чтобы он не ушел к конкурирующей организации.

Для компании кадровый резерв дает перспективу в поддержании стабильности компании. Управленцы имеют много обязанностей и очень сложно адаптироваться новичку, понять сущность работы и выйти на нужный уровень эффективности. Необходимо как минимум полгода, чтобы новый сотрудник привык к своей должности. Но если работник готовится заранее к определенной должности и работает в этой организации давно, то эти сроки могут снизиться, чем существеннее помогут организации развиваться дальше.

«Часто ли в вашей организации, сотрудники из кадрового резерва занимали руководящие должности?» 70 % сотрудников заняли руководящие должности. Кто-то был исключен, кто - то повышен. Все зависит от человека и его активности. Некоторые сдаются и исключаются из кадрового резерва. В организации существует карьерная лестница, и все нынешние руководители прошли все ступени карьерной лестницы. Когда организация только начинала развиваться и открывались новые филиалы, то существовало больше шансов занять хорошую должность, но спустя 20 лет, компания стала стабильной, и нет возможности занимать руководящие должности как было раньше.

Исключен из кадрового резерва может быть сотрудник, который не хочет развиваться. Ежеквартально, проводятся срезы, по которому определяется, что сделано сотрудником. Сотрудник, не выполняющий все эти требования, исключается из кадрового резерва. Если должность не освобождена, то кандидат так же уходит, но может быть повторно включен.

2 этап исследования - экспертный опрос на тему «Проверьте, какой вы руководитель?» Тест взят из энциклопедии психодиагностики: психодиагностика персонала [40].

Опросник состоял из 14 вопросов, на которые сотрудники должны были ответить «да» или «нет». В данном исследовании было опрошено 20 сотрудников, которые включены в управленческий кадровый резерв. Все сотрудники занимают высшее и среднее звено. Данная методика позволяет определить, насколько сотрудники, включенные в кадровый резерв, соответствуют своей должности или же возможно им стать руководителями в дальнейшем.

После анализа полученных данных, были выявлены следующие результаты:

Данный опросник имел 4 категории баллов, а именно: от 0 до 5, от 6 до 10, от 11 до 15, от 16 до 20. Максимальное количество баллов - 20. См. приложение 1.

На рисунке 2, по полученным результатам можно сделать вывод, что возраст у коллектива весьма незрелый, по способу суммирования общих лет, приблизительный возраст сотрудников - 33, 15 лет.

Рисунок 2 - Возраст сотрудников

На рисунке 3 изображено, что среди опрошенных 20 человек, 16 женщин и 4 мужчин.

Рисунок 3 - Пол сотрудников

На рисунке 4, из 20 человек, 4 человека, среди которых 2 женщины и 2 мужчины, набрали баллы от 6 до 10. Данные сотрудники не являются сильными руководителями, им стоит прислушиваться к мнению вышестоящих руководителей, при хорошем раскладе работы в возглавляемом коллективе, таким сотрудникам лучше не предпринимать коренных реорганизаций. Таким людям не стоит соглашаться на переход в другой коллектив, и он должен стремиться создать и упрочить традиции в коллективе. См. приложение А.

Рисунок 4 - От 6 до 10 баллов

На рисунке 5, из 20 человек, 11 женщин и 1 мужчина выбрали баллы от 11 до 15. Данные сотрудники относятся к типу «руководителя-организатора». В возглавляемых отделах, у таких сотрудников дела идут успешно, но стоит контролировать исполнение подчиненных. Такая категория работников умеет сконцентрировать силы на наиболее важных проблемах, отделяет главное от второстепенного, умеет, во что бы то ни стало добиться решения принципиальных проблем, не останавливаясь перед конфликтами и взысканиями.

Рисунок 5 - От 11 до 15 баллов

На рисунке 6, 20 человек, 4 человека, среди которых было 3 женщины и 1 мужчина выбрали от 16 до 30 баллов. Таким сотрудникам тяжело работать в «текучке». Они способны к различным перестройкам, изменениям, ориентированы на деловую карьеру. Данная категория работников готова вывести отстающее подразделение на хороший уровень и высокий показатель эффективности. Обладая необходимыми управленческими способностями, они не всегда успешно адаптируются, так как мешает излишняя резкость в отношении с вышестоящими руководителями

Рисунок 6 - От 16 до 30 баллов

Анализируя данное исследование, мы разделили 20 сотрудников на 3 категории - сильные руководители, средние руководители и слабые руководители. Сильных руководителей - 4 человека, средних - 12 человек, слабых - 4 человека. Можно сделать вывод, что из 20 человек большее количество сотрудников, а именно 12 человек, относятся к руководителю - организатору, то есть данные сотрудники относятся к категории средних руководителей.

Рисунок 7 - Результаты теста «Проверьте, какой вы руководитель?»

Категория сильных руководителей, набравших большее количество баллов - начальник отдела, аналитик, начальник сектора, начальник отдела. Тем самым можно подвести итог о том, что данные сотрудники соответствуют своей должности и являются хорошими руководителями, готовыми повышаться и дальше по карьерной лестнице. К средней категории сотрудников попали сотрудники, не соответствующие своей должности, а именно: начальник отдела продаж и заместитель начальника сектора. Тем самым, необходимо подробнее проанализировать работу и профессионализм данных сотрудников на занимаемые ими должности.

3 этап исследования - экспертный опрос на тему «Способны ли вы стать руководителем»

Тест взят из энциклопедии психодиагностики: психодиагностика персонала[40]. Опросник состоял из 13 вопросов, на которые сотрудники должны были выбрать буквенное обозначение из нескольких вариантов. В данном исследовании было опрошено 20 сотрудников, которые включены в кадровый управленческий резерв. Все сотрудники занимают высшее и среднее звено. Данная методика позволяет оценить свои возможности и склонности к руководящей должности. После анализа полученных данных, были выявлены следующие результаты.

Данный опросник имел 3 категории баллов, а именно: менее 10 очков, от 10 до 40, более 40. Максимальное количество баллов - 40. См. приложение Б.

На рисунке 8, 20 человек, 15 человек, из которых 3 мужчины и 12 женщин, набрали больше 40 очков. У данных сотрудников есть много задатков стать хорошим руководителем с современным стилем поведения. Такие люди верят в людей, в их знания, и добрые качества, требовательны к себе и своим коллегам. Данная категория людей не любит лентяев в своем коллективе и не будете стараться завоевывать дешевый авторитет. Для добросовестных подчиненных будет не только начальником, но и хорошим товарищем, который в трудных ситуациях сделает все возможное для оказания помощи и поддержки словом и делом.

Рисунок 8 - Больше 40 баллов

На рисунке 9, 5человек из 20 набрали от 10 до 40 очков, среди которых 1 мужчина и 4 женщины. Данные сотрудники могли бы руководить определенными объектами и работами, но нередко сталкивались бы с трудностями. Такие люди стараются быть для своих подчиненных опекуном, но иногда могут вымесить на них свой гнев и дурное настроение. Оказывают помощь и советы разного рода, не спрашивая, есть ли в них необходимость.

Рисунок 9 - От 10 до 40 баллов

Подводя итог, можно сделать вывод, что из опрошенных 20 человек, почти большая часть сотрудников готовы стать хорошими руководителями. К слабой категории руководителей попали сотрудники, чья должность не является высокой, а именно: 2 менеджера, торговый агент, менеджер по персоналу.

Рисунок 10 - Результаты теста «Способны ли вы стать руководителем?»

Таким образом, проведение практической части показало нам, что в организации существуют следующие проблемы.

Из интервью с начальником нами было выявлено, что оценка деловых и личностных качеств сотрудников происходит с помощью оценки критериев. В организации существует внутренний резерв, сложная задача в кадровом резерве - это заинтересовать руководителя к созданию кадрового резерва. В ходе интервью и наблюдения подтвердились выводы о том, что в организации отсутствует модель компетенций и отбор не осуществляется через ассессмент-центр. Данная работа ведется в торговой компании, но не соответствует стандартному отбору и оценке сотрудников.

В исследовании «Проверьте, какой вы руководитель?» были выявлены следующие выводы. Из 20 сотрудников, которые находятся в кадровом резерве и являются сотрудникам - специалистами и сотрудниками - руководителями выяснилось, насколько сотрудники, включенные в кадровый резерв, соответствуют своей должности. По полученным результатам было определено, что 4 человека из 20 не являются сильными руководителями. Должности данных сотрудников: торговый агент, менеджер по персоналу, мерчендайзер и менеджер. К тому же, 2 руководителя, а именно: начальник отдела продаж и заместитель начальника сектора попали к средней категории сотрудников. Очень часто, бывают случаи, когда руководитель какого-то подразделения, попал на эту должность случайно, его не повышают, но он по-прежнему остается на этом месте работы, не обладая необходимыми управленческими навыками и важными компетенциями для его должности. Данные результаты, позволяют нам оценить, что некоторые руководители не являются компетентными в своей должности и им необходимо обучение и развитие.

Исследование «Способны ли вы стать руководителем?» показало нам следующие результаты. Из 20 сотрудников, 15 человек набрали высокие результаты, что говорит об их хорошем потенциале стать хорошими руководителями. Но 5 человек, из которых: 2 менеджера по персоналу, 2 торговых агента и аналитик набрали низкие баллы, что говорит об отсутствии необходимых управленческих качеств, необходимых для руководящей должности. Данные сотрудники совершенно не готовы к руководящей должности и их не целесообразно держать в кадровом резерве. Таким образом, необходимо исключить данных сотрудников, находящихся в кадровом резерве и опираться на другие должности.

Выводы по главе.

В данном разделе мы рассмотрели основные направления деятельности компании «Трансазия Лоджистик» и существующий управленческий кадровый резерв. Компания стремится включать в кадровый резерв сотрудников, готовых выполнять эффективно свою работу на руководящей должности. В организации существует несколько участников кадрового резерва: кандидат, резервист, руководитель и куратор. Было проанализировано, что главной целью работы с резервом является создание управленческой культуры и формирование управленческого профессионализма, основанного на ценностях компании.

Было определено, что для включения в кадровый резерв сотрудников учитываются: эффективная работа в текущей должности; наличие управленческого потенциала по ведущим компетенциям; мотивация на карьерный рост; рекомендации руководителя. Но так же были выявлены и недостатки. Отбор в кадровый резерв не соответствует классической схеме отбора; не разработана модель компетенций; не определяется число сотрудников на определенную должность; недостаточное обучение теоретической и практической части.

Было определено, что некоторые руководители не являются компетентными в своей должности; в кадровом резерве находятся сотрудники, которые не готовы к руководящей должности и не имеют потенциал к развитию и дальнейшему продвижению.

Итак, оценив существующую в компании ситуацию работы с кадровым резервом, можно сделать следующий вывод: в компании присутствует формальное заявление о существующей работе с кадровым резервом. Но в действительности, только некоторые мероприятия реализуются и контролируются в какой - то степени.

3. Рекомендации по совершенствованию работы с кадровым резервом в компании

3.1 Рекомендации по управлению кадровым резервом в ООО «Трансазия Лоджистик»

В ходе анализа библиографических источников, регламентов, и тестов на выявление управленческих качеств, были выявлены следующие проблемы:

ѕ 1 проблема связана с отбором в кадровый резерв. Отбор ведется из внутренних источников, по результатам аттестации. Отбираются кандидаты, которые эффективно работают в текущей должности, имеют мотивацию на карьерный рост и рекомендации непосредственного руководителя. Но стоит отметить, что такой отбор не соответствует классической схеме отбора в кадровый резерв. Целесообразнее всего проводить отбор в кадровый резерв с помощью ассессмент. В процессе интервью, начальник службы персонала, подтвердила, что отбор не происходит через данный метод. С помощью ассессмент оцениваются профессиональные и личностные компетенции, необходимые для выполнения деятельности в компании. Оценивается, насколько компетентен человек относительно своей нынешней работы, и самое важное, относительно своей будущей работы, на которую он претендует;

ѕ 2 проблема связана с тем, что в организации не разработана модель компетенций. В организации существуют следующие регламенты: карта рекомендуемых критериев оценки кандидата на должность в резерв, уровни развития составляющих мотивационного профиля. Данные регламенты не позволяют согласовать компетенции сотрудников со стратегическими планами компании. Трудно соотнести выявленные компетенции под существующую в компании корпоративную культуру и под функционал конкретной должности в компании. В ходе интервью и наблюдения подтвердились выводы о том, что в организации отсутствует данная модель;

ѕ 3 проблема была выявлена в том, что организация не определяет число сотрудников на определенную должность. Тем самым, в организации необходимо ежегодно в декабре следующего месяца выявлять число сотрудников и их потребность в кадровом резерве на ту или иную должность;

ѕ 4 проблема связана с тем, что в организации недостаточно происходит теоретическое и практическое обучение управления компетенциями. В организации происходит самостоятельное изучение материала, работа с наставником, участие в семинарах, стажировки в соответствующей должности руководителя, временное исполнение обязанностей на период отпуска, болезни другого сотрудника. Но в организации не проводят выездных семинаров; тренингов; деловых игр; различных курсов; стажировок; различных конкурсов, которые способствовали бы развитию профессиональных навыков и знаний «резервистов», необходимых им для успешной работы в резервируемой должности и оценки эффективности работы с кадровым резервом;

ѕ 5 проблема - некоторые руководители не являются компетентными в своей должности и им необходимо обучение и развитие. В ходе исследования, было выявлено, что 4 человека из 20 не являются сильными руководителями. Должности данных сотрудников: торговый агент, менеджер по персоналу, мерчендайзер и менеджер. К тому же, 2 руководителя, а именно: начальник отдела продаж и заместитель начальника сектора отнеслись к средней категории сотрудников;

ѕ 6 проблема - нахождение в кадровом резерве сотрудников не готовых к руководящей должности. По полученным результатам, было определено, что 4 человека, из которых: 2 менеджера по персоналу, 2 торговых агента набрали низкие баллы, что говорит об отсутствии необходимых управленческих качеств, необходимых для руководящей должности. Данные сотрудники совершенно не готовы к руководящей должности и их не целесообразно держать в кадровом резерве;

Таким образом, выявив проблемы кадрового резерва компании «Трансазия Лоджистик» можно определить следующие рекомендации:

1 рекомендация - проведение ассессмент. С помощью ассессмент-центра, оцениваются профессиональные и личностные компетенции, необходимые для выполнения деятельности в компании «Трансазия Лоджистик». Необходимо оценить насколько компетентен человек относительно своей нынешней работы и самое важное, относительно своей будущей работы, той на которую он претендует. Суть технологии центра оценки заключается в том, чтобы создать четкую заданную последовательность процедур, позволяющих определить степень выраженности ключевых компетенций персонала. Их будут оценивать внешние эксперты и сотрудники компании (руководители отделов)

Ассессмент проходит в виде тренинга под наблюдением видеокамеры и группы наблюдателей во главе с ведущим экспертом. Они будут фиксировать в специальных бланках поведение участников.

Используемые методы:

ѕ индивидуальные упражнения, включающие в себя:

а) « STAR идея» (индивидуальное письменное задание);

б) парные упражнения « один на один» с «подсадными» игроками (данный игрок создает сложную ситуацию, а участник решает ее).

ѕ групповые упражнения:

а) упражнения с распределенными ролями (каждому участнику дается инструкция с информацией, общей для всех и индивидуальной для него самого. Групповое упражнение такого плана содержит в себе конфликт или соревнование, поскольку каждый участник дискуссии преследует свои цели, способствуя одновременно достижению общей цели;

б) упражнения с нераспределенными ролями (участники должны рассмотреть какую-то проблему и прийти к согласию относительно того, как ее можно решить) [36].

Оценка персонала, проведенная по технологии Ассессмент, не только объективна, но и выгодна, так как позволяет:

ѕ получить зафиксированную в письменном виде объективную оценку необходимых для работы личных качеств сотрудника;

ѕ проверить сотрудника в деле, то есть увидеть его реакцию на стресс, коммуникативные навыки, лидерские качества и т.д.;

ѕ сравнить показатели данного конкретного сотрудника с показателями других претендентов на эту должность, выполнившими те же задания, в тех же условиях;

ѕ существенно сократить временные затраты отдела персонала (оцениваются несколько участников одновременно);

ѕ сделать объективные выводы о потребностях данного сотрудника в обучении.

Преимущества ассессмент для компании «Трансазия Лоджистик»: оценка индивидуального потенциала кандидатов, не подверженная влиянию условий работы, оценок и склонностей лиц, проводящих интервью, возможность узнавать специфические сильные и слабые стороны по измеряемым качествам для каждого участника, возможность узнать индивидуальную мотивацию (потребности, цели, ожидания).

Преимущества использования Ассессмент для кандидатов: возможность выразить свои интересы, цели и ожидания в отношении карьеры в условиях, специально созданных для эффективного использования информации, получение объективной и справедливой профессиональной оценки.

Этапы проведения Ассессмент в компании «Трансазия Лоджистик»:

ѕ 1 этап - определение цели оценки - проводится на совещании с будущими наблюдателями, руководителями отделов компании. Главная задача- сформировать действенный, эффективный кадровый резерв на высокие руководящие позиции. Необходима многоплановая информация о кандидатах резерва, позволяющая принимать в дальнейшем решения об их назначении на должности;

ѕ 2 этап - выбор наблюдателей. Оценщики и эксперты - наблюдатели набираются из числа квалифицированных сотрудников компании, имеющих опыт работы на оцениваемых позициях. Участие внутренних экспертов - наблюдателей позволяет проводить оценку персонала с учетом всех особенностей корпоративной культуры компании;

ѕ 3 этап - утверждение профиля требований к кандидатам и списка компетенций оценки. После создания в организации модели компетенций, происходит подготовка к разработке самой процедуры и ее организации;

ѕ 4 этап - информирование участников. Необходимо ознакомить участников с целями и принципами проведения Ассессмент, регламентом работы [32]. Важно участников ознакомить с критериями оценивания, где применялись данные программы, насколько достоверны результаты, уделить время конфиденциальности полученных данных и гарантии их секретности;

ѕ 5 этап - создание комплекса оценочных процедур для диагностики исполнителя по выделенным компетенциям - методы оценивания. Проведение упражнений. Данное упражнение рассчитано на один день, в течение трех часов без перерыва в развернутой форме необходимо сделать анализ нынешней ситуации компании, дать свое видение предполагаемого пути его развития, необходимо предложить какую-то идею, которая поможет усовершенствовать и улучшить процесс работы;

Остальные упражнения подбираются, и разрабатываются с партнерской консалтинговой компанией, такие как: парные упражнения «один на один» с подсадными игроками, упражнения с распределенными ролями. Групповое упражнение такого плана содержит в себе конфликт или соревнование, так как каждый участник преследует свои цели, способствуя одновременно достижению общей цели.