Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ бюджетное ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ им. А.И. ГЕРЦЕНА»

Факультет управления

Кафедра управления персоналом

КУРСОВАЯ РАБОТА

по учебной дисциплине

«Основы кадровой политики и кадрового планирования»

на тему:

КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ И ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВЫЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА В КРУПНОЙ ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ ООО «ИКЕА»)

Выполнила:

Топильская Анастасия Владимировна,

Научный руководитель:

Волковицкая Галина Андреевна

Санкт-Петербург - 2014



Оглавление

Введение

Раздел 1. Теоретические основы формирования кадрового резерва

1.1 Основные понятия и принципы формирования кадрового резерва организации

1.2 Правовые аспекты формирования системы кадрового резерва

1.3 Организационные подходы в классификации кадрового резерва в крупной торговой организации

Раздел 2. Анализ системы формирования кадрового резерва в организации ООО ИКЕА

2.1 Организационно-экономическая характеристика компании ООО «ИКЕА»

2.2 Исследование сложившейся системы формирования кадрового резерва в компании ООО «ИКЕА»

Раздел 3. Разработка и обоснование проектно-практических рекомендаций по совершенствованию системы формирования кадрового резерва в ООО «ИКЕА»

3.1 Проектные рекомендации по совершенствованию системы формирования кадрового резерва ООО «ИКЕА»

3.2 Оценка социальной и экономической эффективности проектно-практических рекомендаций

3.3 Оценка возможности применения проектных рекомендаций в других крупных торговых организациях

Заключение

Источники и литература



Введение

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что анализ системы управления персоналом на современных предприятиях различных форм собственности показал, что до последнего времени мало уделялось внимания такой её важнейшей функции, как работа с резервом. Вместе с тем, целенаправленная работа с резервом позволяет избегать необоснованного выдвижения работников на вышестоящие должности, соблюдая при этом основные принципы, включая планомерность, научную обоснованность, эффективность и др.

Объектом исследования служит система формирования кадрового резерва организации.

Предмет исследования - концептуальные и организационно-правовые основы формирования кадрового резерва организации ООО «ИКЕА».

Цель исследования состоит в разработке проектно-практических рекомендаций для совершенствования системы формирования кадрового резерва организации ООО «ИКЕА».

Для достижения указанной цели в курсовой работе решаются следующие исследовательские задачи:

1. Определить принципы формирования кадрового резерва.

2. Рассмотреть правовые аспекты формирования системы кадрового резерва.

3. Проанализировать систему формирования кадрового резерва в ООО «ИКЕА».

4. Разработать проектно-практические рекомендации по совершенствованию системы формирования кадрового резерва организации ООО «ИКЕА».

5. Провести оценку социальной и экономической эффективности проектных рекомендаций.

6. Рассмотреть возможности применения проектных рекомендаций в других крупных торговых организациях.

Методы исследования. В курсовой работе применяются такие общенаучные методы исследования, как наблюдение, измерение, описание, сравнение, анализ, синтез, индукция, дедукция, аналогия и некоторые другие.

Эмпирическую базу исследования составили результаты традиционного анализа нормативно-правовой базы, интернет-источников.

Структура исследования. Курсовая работа включает в себя введение, 3 раздела и 8 подразделов в них, в которых решаются поставленные исследовательские задачи, заключение, список источников и литературы.



Раздел 1. Теоретические основы формирования кадрового резерва

1.1 Основные понятия и принципы формирования кадрового резерва организации

Кадровый резерв - это специально сформированная на основе установленных критериев группа перспективных служащих, обладающих необходимыми для выдвижения профессиональными, деловыми и морально-психологическими качествами, положительно проявивших себя на занимаемых должностях, прошедших необходимую подготовку и предназначенных для замещения очередных должностей Кибанов А.Я. Управление персоналом организации - М.: Инфра-М, 2009. - С. 64..

Существует несколько видов кадрового резерва - потенциальный, предварительный и окончательный. Потенциальный резерв образуют руководители, работники администраций, специалисты министерств, ведомств, удовлетворяющие основным требованиям по образованию, специальности, возрасту либо способные им удовлетворить в ближайшее время. Он весьма неоднороден и представляет собой контингент перспективных работников, которые могут быть в будущем назначены на руководящие должности. Данная категория может стать источником создания предварительного резерва. Его состав устанавливается по сравнительным оценкам управленческих качеств кандидатов. В окончательный резерв включаются только те работники, которые в наибольшее мере соответствуют всем критериям формирования и использования кадрового резерва См.: Теория управления: Учебник. - М.: Изд-во РАГС, 2009. - С. 373-379..

Для успешной кадровой работы по подготовке перспективных специалистов необходимо строго следовать целям, задачам и принципам формирования кадрового резерва. При принятии решения о внедрении в практику программы создания кадрового резерва в отрасли необходимо понимание того, что это потребует определенных трудовых и материальных затрат, однако положительный эффект будет достигнут за счет:

· снижения ошибок при подборе новых сотрудников, уменьшения времени адаптации новых сотрудников;

· прогнозирования потребности в персонале задолго до острой необходимости, что позволило бы заранее найти сотрудников, соответствующих требованиям должности;

· оценки персонала, позволяющей определить уровень его качества, выявить талантливых сотрудников, сократить численность персонала, не соответствующего требованиям должности;

· нематериальной мотивации сотрудников и закреплению их в отрасли;

· снижения рисков при заболевании ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных обстоятельств Абчук В.А., Борисов А.Ф., Воронцов А.А. Система управления организацией. - СПб.: Перспектива, 2010. - С. 18..

Цели создания кадрового резерва:

· Достижение стратегических целей учреждения.

Качественное осуществление уставной деятельности и выполнение поставленной задачи невозможно без наличия подготовленной команды управленцев и высококвалифицированных специалистов. Кадровый резерв позволяет решить вопросы замещения должностей качественным образом и в кратчайшие сроки.

· Стабилизация и повышение уровня финансового положения учреждения  Генкин Б.М., Кононова Г.А. Основы управления персоналом. - М.: Высшая школа. 2009. - С. 52..

Постоянный состав сотрудников, их высокая мотивация к труду, постоянная профессиональная подготовка и, как следствие, высокая производительность труда обеспечивают непрерывность работы учреждения, необходимый уровень качества предоставляемых государственных услуг, экономию расходования бюджетных средств, рост доходов, полученных от приносящей доход деятельности.

· Повышение уровня готовности персонала учреждения к организационным изменениям.

В любом учреждении постоянно происходят организационные изменения. Подготовка и переподготовка персонала являются основными источниками пополнения кадрового резерва. Для повышения уровня готовности персонала к изменениям проводится дополнительное обучение сотрудников по смежным специальностям, переориентация на другие сферы деятельности, расширение зоны ответственности и т.д. Обеспечение преемственности в управлении Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. - М.: Финпресс, 2012. - С. 177-178..

· Повышение мотивации сотрудников учреждения.

Именно возможность внутреннего перемещения по служебной лестнице является для многих сотрудников мощным мотивирующим фактором. Создание кадрового резерва призвано сделать процесс перемещений плановым и управляемым. Важно добиться максимальной прозрачности в вопросах назначений и перемещений, чтобы сотрудники могли видеть перед собой цель и способы ее достижения  Вотякова И.В., Брендаков В.Н. Оценка эффективности инвестиций в кадровый потенциал при формировании стратегии инновационного развития кадрового потенциала организации. - М.: Дело, 2011. - С. 53..

Формирование кадрового резерва основывается на следующих принципах:

· принцип плановости - учитывает объективную потребность опережающего роста уровня подготовки руководителей по сравнению с технологическими и социально-экономическими характеристиками производства;

· принцип единства - обеспечивает качественную подготовку руководителей всех уровней управления;

· принцип непрерывности - реализуется в том, что система развития разрабатывается на несколько лет работы специалиста (в зависимости от конкретной группы должностей) и начинает реализовываться с момента его выдвижения в резерв;

· принцип комплексности - обеспечивает гармоническое сочетание и взаимодополняемость основных видов трудовой деятельности работника, его основных социальных ролей;

· принцип участия высшего руководства - гарантирует реальность работы с резервом;

· принцип гласности - создает условия, при которых возможна общественная проверка качеств резервиста Гапоненко А.Л. Теория управления: Учебник. - М.: Изд-во РАГС, 2002. - С. 374..

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

· руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

· главные и ведущие специалисты;

· специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

· молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку Фёдорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управления персоналом организации: учебное пособие - 3-е изд. - М.: КНОРУС, 2007. - С. 404..

Несмотря на различные источники формирования и использования кадрового резерва, требования к его подбору должны быть едины:

· высокий уровень профессионализма;

· прогрессивные взгляды и личностные характеристики (положительная мотивация на реализацию социально-экономической политики государства, активная установка на добросовестное и творческое выполнение должностных обязанностей и т.д.;

· четко выраженные признаки социально-психологической зрелости Турчинов А.И. Теория управления: учебник. - М.: Изд-во РАГС, 2009. - С. 173..

Таким образом, в данном подразделе нами рассмотрено, что формирование кадрового резерва основывается на следующих принципах: актуальности резерва, соответствие кандидата должности и типу резерва и перспективности кандидата. А так же нами были рассмотрены цели, источники и принципы формирования кадрового резерва персонала.

1.2 Правовые аспекты формирования системы кадрового резерва

Применение кадровых технологий в любой организации, и тем более на государственной и муниципальной службе, должно опираться на нормативную правовую основу, то есть - быть легитимными. Это значит, во-первых, что применяемые кадровые технологии не должны нарушать права, личное достоинство человека. Во-вторых, действия по порядку их применения руководителями или специалистами кадровых служб должны быть строго регламентированы и, что немаловажно, содержание применяемых кадровых технологий должно быть понятно тому, по отношению к кому они применяются.

К настоящему времени в России уже сформировались правовые основы для решения столь сложной кадровой задачи и в этом плане заслуживает внимания законодательная основа и практика организации работы с кадровыми резервами, постепенно внедряемая в системе государственной службы на федеральном уровне, уровне субъектов Российской Федерации, и муниципальном уровне Черепанов В.В. Основы государственной службы и кадровой политики: Учебник для студентов ВУЗов. - М.: «Юнити». 2010. - С. 36..

Первым нормативно-правовым актом, положившим начало становлению новой системы работы с резервом кадров, стал Указ Президента РФ "О первоочередных мерах по организации системы государственной службы в Российской Федерации" от 3 июня 1993 г.

Указом, в частности, было поручено руководителям Администрации Президента РФ, аппарата Правительства РФ, федеральных министерств и ведомств, органов исполнительной власти республик в составе Российской Федерации, краев, областей, автономной области, автономных округов, городов Москвы и Санкт-Петербурга "в месячный срок провести анализ кадрового обеспечения соответствующих органов исполнительной власти и утвердить, перспективные планы работы по подготовке в них кадрового резерва" Собрание актов Президент и Правительства Российской Федерации. 1993. № 3. ст. 2108. Важно, что использование института резерва кадров рассматривалось как одна из первоочередных мер по организации новой системы государственной власти в России.

Согласуясь с требованиями Указа, ряд министерств разработал и утвердил положения, определяющие порядок работы с резервом кадров на выдвижение с учетом ведомственной специфики.

Указом Президента РФ от 12 февраля 1994 г. была создана специальная организационная структура - Управление федеральной государственной службы Президента Российской Федерации, одной из задач которого определялась подготовка по поручению Совета по кадровой политике при Президенте РФ предложений, касающихся формирования федерального кадрового резерва Федеральный закон «О занятости населения в Российской Федерации» в редакции от 22. 08. 2004 г. № 122-ФЗ. - Екатеринбург: Уральское изд-во, 2009. .

Проблемам работы с кадровым резервом уделяет внимание также Правительство Российской Федерации. Так, в одобренных Постановлением Правительства от 4 ноября 1993 г. Основных направлениях подготовки кадров для рыночной экономики было предложено сформировать республиканские, региональные, отраслевые и другие информационные банки резерва кадров. Кадровым службам органов государственной власти рекомендовалось организовать работу по оценке и формированию кадрового резерва.

Таким образом, принятые на федеральном уровне нормативно-правовые акты по проблемам формирования и использования кадрового резерва создали необходимую законодательную основу для становления новой системы работы с кадровым резервом в структурах государственной службы. Имеющиеся нормативно-правовые акты позволяют организовать работу с резервом кадров в органах государственной власти как на федеральном, так и на региональном уровне, а также в различных ведомствах.

1.3 Организационные подходы в классификации кадрового резерва в крупной торговой организации

В теории и практике управления кадровым резервом существуют несколько подходов к классификации кадрового резерва.

Стратегический резерв - кадровый резерв, который будет проходить многоступенчатую систему развития, часто не привязанную к подготовке на замещение конкретных должностей. К этой категории, как правило, и относятся резервисты с высоким потенциалом и талантливые сотрудники. Развитие данной категории резерва относится к процессам управления талантами, планирования преемственности и к стратегическому управлению человеческими ресурсами Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. - М.: Интел-Синтез, 2013. - С. 58..

Оперативный резерв - кадровый резерв на замещение конкретных должностей в конкретные сроки. Это наиболее привычное понимание кадрового резерва в системе управления персоналом, не имеющее, как правило, долгосрочной нацеленности на реализацию стратегических целей компании. Подготовка данной категории резерва относится к процессам планирования замещения ключевых должностей и планирования преемственности. Исходя из категорий кадрового резерва, можно сформулировать для каждой категории основные стратегии управления кадровым резервом:

1) Стратегический резерв.

1. Наилучшее развитие и применение личностного потенциала резервистов.

Компании, реализующие эту стратегию, идут двумя путями:

· выявляют талант кандидата на входе в компанию, подбирая позицию под талант человека;

· определяют, в чем именно талантливы уже работающие сотрудники, и перемещают их на лучшую для них должность.

Если компания выбирает такую стратегию управления талантами, она должна быть готова к большому количеству внутренних ротаций, пока талант не найдет себя и свое место в компании, риск ошибки также очень высок.

Принципы формирования такого подхода определяют, что лучшей стратегией является предоставление возможностей сотрудникам заниматься тем, в чем они талантливы, от чего выигрывает и сам сотрудник, и компания. Такой подход эффективен при взаимодействии с вузами и при найме выпускников. В этом случае инвестиции не столь значительны, а риск невозврата инвестиций или ошибок найма не столь высок, что позволяет готовить несколько больше талантливых потенциальных резервистов, чем реально сегодня требуется компании, с расчетом на долгосрочное развитие, чтобы выявить настоящих самородков.

2. Наилучшее развитие и использование профессионального или управленческого потенциала резервистов.

При выборе данной стратегии важен большой потенциал к развитию хотя бы одной из корпоративных компетенций (управленческих или профессиональных). При таком подходе у HR появляются понятия «ключевой персонал» (или «таланты»), которому компания уделяет максимальное внимание, и «остальной персонал».

Эта стратегия популярна и в России, и за рубежом, так как большинство крупных российских компаний осознали необходимость подготовки резервистов не только на средние управленческие должности, но и на самые высокие позиции. Эта стратегия требует очень высоких инвестиций в резервистов, поэтому основным принципом является индивидуальный подход к каждому тщательно отобранному резервисту.

2) Оперативный резерв.

1. Проявление природных возможностей резервистов без создания особых условий для развития.

В реальности эта стратегия весьма распространена в средних, бурно развивающихся компаниях, которые не строят специальную систему работы с кадровым резервом, а ориентируются на выживших сильнейших сотрудников. Исходят они из того, что талантливый человек с хорошим потенциалом пробьется всегда, его невозможно не заметить и не оценить как в краткосрочном периоде, так и в долгосрочном, хотя в большей степени таких пробившихся чаще используют на замещении возникающих вакансий, а не задумываются об их дальнейшем развитии. Инвестиции в этом случае практически отсутствуют, чем и объясняется живучесть такой стратегии.

2. Создание резерва замещения на максимальное количество должностей.

Основной принцип данной стратегии - формирование резерва под максимальное количество должностей, кроме самых нижних уровней вспомогательного персонала. Компании важно, чтобы не было простоев позиции в случае ухода человека или возникновения новой позиции, возникшую пустоту сразу же заполняют внутренними резервами. Построение системы кадрового резерва чаще всего начинается именно с этой стратегии Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации - М.: «Интел-Синтез», 2012. - С. 86..

Таким образом, для достижения стратегических целей компании, в особенности крупных компаний, наиболее эффективным является сочетание нескольких стратегий управления кадровым резервом. Например, стратегия наилучшего развития личностного потенциала сотрудника и стратегия замещения на максимальное количество позиций даст возможность, как обеспечить решение неотложных задач укомплектования кадрового состава, так и обеспечить разработку и реализацию долгосрочных целей талантливыми сотрудниками из стратегического резерва.

Выводы по первому разделу:

1. Таким образом, в данном разделе нами установлено и показано, что при отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

2. Выявлено что, уже сформированные и вновь создаваемые нормативно-правовые акты реализуют вышеуказанные направления и с точки зрения достаточности есть полный комплекс инструментов этой сферы, который позволяет эффективно отражать кадровую работу, в том числе и в части формирования кадрового резерва организации.

3. Проанализировано что, в управления кадровым резервом крупными торговыми компаниями существуют несколько подходов к классификации кадрового резерва. И для достижения стратегических целей компании, в особенности крупных компаний, наиболее эффективным является сочетание нескольких стратегий управления кадровым резервом.



Раздел 2. Анализ системы формирования кадрового резерва в организации ООО ИКЕА

2.1 Организационно-экономическая характеристика компании ООО «ИКЕА»

правовой кадровый резерв организационный

ИКЕА - сеть гипермаркетов, которые специализируются на продаже товаров для обустройства дома, товаров для декора, а так же аксессуаров. В гипермаркете ИКЕА качественная мебель по низким ценам от известных производителей.

IKEA принадлежит нидерландскому фонду Stichting INGKA Foundation (головная компания группы -- голландская Ingka Holding B. V.).

Президент компании - Микаель Ольссон (Mikael Ohlsson). А также основатель и совладелец IKEA Ингвар Кампрад.

До 1 сентября 2009 года генеральным директором компании являлся Андерс Дальвиг. После него этот пост занял Микаель Ольссон.

Сеть гипермаркетов ИКЕА предлагает широкий выбор товаров для обустройства дома, товаров для декора, мебели, предметов интерьера по низким ценам.

ИКЕА это шведская компания, которая вот уже более 60 лет создает мебель и предметы интерьера собственного дизайна. ИКЕА видит свою миссию в том, чтобы изменить к лучшему повседневную жизнь многих людей, предлагая мебель и товары для дома высокого качества по доступным ценам.

Группе компаний ИКЕА принадлежит 266 магазинов в 24 странах. Помимо этого, еще 34 магазина в 16 странах работают под управлением частных франчайзеров.

По результатам прошедшего финансового года магазины ИКЕА во всем мире посетили 565 миллионов человек, открыто более 20 новых магазинов, а товарооборот Группы компаний ИКЕА составил 21,2 миллиардов евро. Закупки: около 1 300 поставщиков в 55 странах мира. В 29 странах работает 41 закупочный офис. Снабжение: 43 региональных дистрибьюторских центра в 19 странах отвечают за поставку товаров в магазины ИКЕА.

Производство: промышленная группа Сведвуд в составе ИКЕА насчитывает 33 фабрик и лесопильных заводов в 10 странах.

Сотрудники: более 127 800 сотрудников работают в различных подразделениях ИКЕА в 39 странах мира. ИКЕА в России это: Департамент розничных продаж, включающий в себя: магазины ИКЕА в Москве, Санкт-Петербурге, Казани, Нижнем Новгороде, Екатеринбурге, Новосибирске, Ростове-на-Дону, Омске, Краснодаре, Самаре и Уфе.

Центральный офис, осуществляющий деятельность в области маркетинга, координации продаж, кадровой работы, логистики, а также отвечающий за дальнейшее развитие розничной сети ИКЕА в России и странах СНГ. Закупочные офисы в Москве и Новосибирске, которые сотрудничают с российскими поставщиками-производителями продукции ИКЕА. В данном подразделении работают специалисты в области закупок, работы с поставщиками, логистики, производства мебели и сопутствующих товаров, координаторы инвестиционных проектов. Организация снабжения, включающая в себя такие отделы как отдел по работе с таможней и транспортный отдел, а также Дистрибьюторский центр/склад ИКЕА в Московской области, г. Солнечногорск.

Департамент недвижимости подразделение компании ИКЕА, ответственное за развитие, строительство и управление семейными торговыми центрами МЕГА. В данном подразделении работают специалисты и менеджеры в области продаж, маркетинга, строительства, проектной деятельности. Cервис Офис, который включает в себя подразделения, осуществляющие поддержку всех бизнес-процессов ИКЕА в России (финансы и бухгалтерия, общие кадровые вопросы, администрация, информационные технологии, безопасность, юридическая служба) Официальный сайт магазина «ИКЕА», - [Электронный ресурс]: http://www.ikea.com (Дата обращения 26.03.2014)..

В ИКЕА приветствуется инициатива каждого сотрудника. В этом она видит путь к прогрессу. Работа в ИКEA - прекрасная возможность для обучения и развития. Управление построено по принципу горизонтальной координации с минимальным количеством вертикальных подразделений. В основе взаимодействие собственника с Советом директоров, а также взаимодействие менеджеров всех уровней между собой. Цель - обмен информацией и опытом.

Организационная структура магазина ИКЕА:

1. Отдел по работе с персоналом:

· Информирует о процессе всех сотрудников.

· Проводит тренинг по Беседам в случае запроса и обязательно для всех новых менеджеров.

· Составляет расписание бесед в своем магазине.

· Поддерживает менеджеров в процессе.

· Предоставляет все материалы в магазине: формы, тренинг и т.д.

· Предоставляет статистику в центральный офис по запросу.

2. Тренинг-координатор:

· Обеспечивает менеджеров информацией по тренингам, которые возможно провести в магазине (использует тренинг каталог и тренинг календарь).

· Вводит данные по проведенным беседам и планируемым тренингам.

· Заполняет форму по кадровому резерву (TBU).

3. Начальники отделов и менеджеры:

· Составляет сбалансированное расписание для менеджеров.

· Объясняет сотрудникам как работать с формами.

· Инициирует беседы с сотрудниками.

· Проводит беседы о планах развития, заполняет формы и предает из в отдел по работе с персоналом магазина.

· Проводит промежуточные беседы в течение года.

4. Отдел по работе с персоналом сервис офиса:

· Создает годовой цикл бесед. Информирует магазины.

· Предоставляет в магазины формы, презентации о процессе, процедуры по использованию форм, материалы для тренингов (на русском и английском).

· Поддерживает магазины на протяжение процесса.

Все принимаемые на работу лица, а также командированные в организацию работники и работники сторонних организаций, выполняющие работы на выделенном участке, и другие лица, участвующие в производственной деятельности организации, проходят в установленном порядке вводный инструктаж, который проводит инженер по охране труда.

Главная миссия - это удовлетворение спроса клиентуры на товар при наименьших затратах, связанных с функционированием системы.

Главными конкурентами являются мебельные компании ШАТУРА, СТОЛПЛИТ, MEGGA, МУМ, МЕБЕЛЬ FRESH.

Основным конкурентным преимуществом компании ИКЕА является высокий уровень профессиональной подготовки кадров, хорошая логистика, грамотная маркетинговая политика, что дает хороший задел к дальнейшей конкурентной борьбе.

Таким образом, в данном подразделе нами рассмотрена главная миссия организации ИКЕА и она заключается в том, чтобы изменить к лучшему повседневную жизнь многих людей, предлагая мебель и товары для дома высокого качества по доступным ценам. А также организационная структура и основные отделы организации ИКЕА.



2.2 Исследование сложившейся системы формирования кадрового резерва в компании ООО «ИКЕА»

Преимущество большинства крупных компаний - возможность стремительного карьерного роста. Компания «ИКЕА» - не исключение. «Мы верим в способность каждого человека развиваться, независимо от полученного образования, опыта работы и возраста». Кадровая политика компании «ИКЕА» основана на исторически сложившихся корпоративных традициях и ценностях. От сотрудников ожидают прежде всего честности, открытости, активной жизненной позиции, оптимизма и дружелюбия. Важную роль играет готовность людей к профессиональному совершенствованию, всестороннему развитию, желание учиться на собственном опыте и делиться полученными знаниями с коллегами. Руководство со своей стороны делает все возможное для того, чтобы вышеупомянутые личностные и деловые качества нашли применение в компании, способствуя профессиональному росту сотрудников и повышению их удовлетворенности своей карьерой. Добиться такого эффекта было бы сложно без четко отлаженной, структурированной системы внутрикорпоративного обучения.

Рассмотрим кадровую политику отдела по управлению персоналом в компании «ИКЕА», находящейся в городе Санкт-Петербург. Общей целью кадровой политики компании «ИКЕА» является формирование и управление кадровым резервом, основой которого являются активные, свободные, ответственные, нравственные, профессионально компетентные, культурные, физически и психологически здоровые, творческие, самореализующиеся менеджеры, обладающие инициативой, предприимчивостью, уверенностью в себе, широтой взглядов и гибкостью мышления, способные к диалогу и сотрудничеству.

Работа с кандидатами, включенными в состав резерва, проводится по индивидуальному плану развития, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому усвоению характера работ, выработке умения и навыков руководства на уровне современных требований, а также развития личных качеств, необходимых для успешной личной и трудовой деятельности.

Реализация кадровой политики, направленной на повышение конкурентоспособности компании, носит целенаправленный, системный и плановый характер, и решает две основные задачи:

· обеспечение компании необходимым руководящим персоналом в соответствии с текущими и будущими потребностями при расширении деятельности с учетом планового выбытия, ротации кадров;

· обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого менеджера, включенного в кадровый резерв, к самостоятельной и эффективной деятельности.

Группа кандидатов на замещение вакантной должности формируется на основе объявления открытого конкурса и из электронного банка резерва кадров, включающего в себя лиц, занимающих подобную должность или квалифицированных специалистов, подходящим по профессиональным и личностным качествам, работающих во всех филиалах компании. Соответственно, оценка кандидатов проводится с целью определить наиболее подходящего для занятия вакантной должности. Данные оценки каждого кандидата заносятся в его личное дело, в котором учитываются профессиональное образование, пройденные курсы подготовки и переподготовки, результаты аттестации и оценки, занимаемые должности, а также рекомендации к дальнейшему карьерному продвижению. В результате оценки группы кандидатов выявляется наиболее подходящий претендент, при необходимости для него формируется индивидуальный план развития, а также программы групповой подготовки, принимаются решения о зачислении его в резерв по новым должностям, повышение или ротацию.

Кадровый резерв чаще всего формируется путем опроса руководителей подразделений. Каждый руководитель подразделения в компании в начале года определяет потребность в кадрах и рекомендует людей на замещение вакансий, главным образом, по управленческим позициям. Программа обучения кадрового резерва также составляется вместе с руководителями подразделений.

Повысив квалификацию, люди часто нуждаются в новых возможностях приложения своих сил. Поэтому в целях повышения мотивации сотрудников к обучению компания предлагает им работу над новым проектом (например, при открытии магазинов в других городах и странах) или в новой должности (карьера «по горизонтали» или «по вертикали») Яковлев Р.А. Оплата труда в организации - М.: МЦФЭР, 2009. - С. 49..

Кадровая политика находится на достойном уровне. Благодаря правильной расстановке приоритетов и формулировке понятных и одобряемых сотрудниками принципов стратегического управления персоналом, работники понимают и разделяют основные ценности и цели компании. Здесь ценятся инициатива и личный вклад каждого сотрудника в развитие предприятия.

Стратегии подбора и обучения персонала тщательно продуманны и удовлетворяют современным требованиям менеджмента. Их функционирование позволяет компании эффективно управлять персоналом, внушать доверие сотрудникам и поддерживать репутацию надежного работодателя.

Однако стратегия подбора персонала не лишена и недостатков:

1) Низкая мотивация сотрудников, например, если кассиру предлагают работу, например, вязальщицы на чулочной фабрике, и дают зарплату на 50 000 рублей больше, то она соглашается, не задумываясь, потому что она не делает карьеры ни тут, ни там.

2) Снижение производительности труда. Производительность труда - один из важнейших показателей эффективности кадрового менеджмента, в том числе и стратегического. Те компании, у которых сотрудники не «бьют баклуши», а используют каждую минуту с пользой, работая быстро и эффективно, обычно оказываются лидерами в своей области. Таким образом, выигрывают не только лучшие маркетинговые стратегии, но и лучшие стратегии управления производительностью труда, то есть производительность становится важнейшим конкурентным преимуществом предприятий. Однако в связи с внедрением новой программы обучения, в первое время, производительность труда снижается, поскольку помимо своей повседневной работы сотрудники уделяют время еще и обучению, тренингам, семинарам. Таким образом, общий объем сделанной работы падает вместе с производительностью. Очевидно, что руководство идет на такие жертвы для того, чтобы в будущем эту же производительность и повысить, но все же такая проблема имеет место быть.

3) Многозадачность (выполнение большого количества задач одним сотрудником). Обучение персонала напрямую связано с развитием его способностей выполнять несколько задач одновременно. Присвоение новых функций линейным менеджерам, обучение персонала без отрыва от производства также связано с этим. А поскольку далеко не все сотрудники с радостью воспринимают такое положение вещей, весь процесс обучения может «пойти насмарку».

Таким образом, в данном подразделе нами установлено, что система обучения в «ИКЕА» тесно связана с системой развития персонала. Она представляет собой один из способов создания конкурентного преимущества компании на рынке, обеспечивая ей положительный имидж, качественное удовлетворение запросов покупателей и поставщиков, а также возможности для каждого сотрудника расти и осваивать передовые методы и технологии менеджмента.

Выводы по второму разделу:

1. Таким образом, в данном разделе нами установлено, что осуществляя работу с кадровым резервом, руководство компании «ИКЕА» получает много полезной информации о компетенциях сотрудников (перспективность и предрасположенность сотрудника для работы или продвижения) и о том, что следует предпринять, чтобы развить компетентность персонала в соответствии с требованиями компании и бизнеса (для составления планов обучения и развития персонала организации, разработки систем мотивации и выбора конкретных методов стимулирования отдельных сотрудников).

2. Также нами выявлено, что основным конкурентным преимуществом компании ИКЕА является высокий уровень профессиональной подготовки кадров, хорошая логистика, грамотная маркетинговая политика, что дает хороший задел к дальнейшей конкурентной борьбе.



Раздел 3. Разработка и обоснование проектно-практических рекомендаций по совершенствованию системы формирования кадрового резерва в ООО «ИКЕА»

3.1 Проектные рекомендации по совершенствованию системы формирования кадрового резерва ООО «ИКЕА»

В стратегии управления персоналом «ИКЕА», как уже упоминалось, присутствуют следующие недостатки:

· низкая мотивация сотрудников;

· снижение производительности труда;

· работа в многозадачном режиме.

Рассмотрим методы устранения этих недостатков.

1) Для организации «ИКЕА» необходимо создать два вида кадрового резерва:

- прямой - в него входят руководители-кандидаты, готовые к замещению ключевых должностей в настоящий момент или в ближайшем будущем;

перспективный - молодые специалисты с лидерскими качествами, которые в дальнейшем могут занять руководящие должности в компании Бергер Д., Бергер Л. Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда. - М.: «Альпина Бизне Букс», 2012. - С. 39..

Для успешного внедрения системы подготовки резервистов необходимо соблюдение ряда условий:

· проектирование новых отделов и направлений, которые они смогут возглавить;

· создание прозрачной системы повышения и перемещения на основе открытых конкурсов;

· повышение требований к профессионализму менеджеров, дающее возможность перехода организации к новому этапу развития;

· обеспечение максимально благоприятных условий для перспективных сотрудников и возможностей для их дальнейшего роста Беляев С. 13 тенденций в подборе персонала - 2010-2011, [Электронный ресурс]: http://www.hr-ua.com. (Дата обращения - 15.03.2014)..

Материальное стимулирование - несомненным условием адекватной мотивации является прямая зависимость от экономических результатов - достижения плановых и сверхплановых показателей, завершения этапов работы. В компании необходимо ввести практику заключения контрактов с работниками, состоящими в резерве. В них описываются условия развития и планирования карьеры, а также закрепляется ответственность сторон. Последнее означает выполнение учебного плана резервистом и инвестиционного - организацией. В контракте указываются критерии успешности стажировки, итогом которой может стать индивидуальный отчет, бизнес-план и т.п. резервиста и ожидаемое повышение в должности / окладе. Такой контракт обязательно должен содержать полное описание мотивационной схемы, быть понятным и согласованным.

Нематериальное стимулирование - кроме денежных выплат в организации придается большое значение нематериальной мотивации перспективных специалистов. Одной из задач менеджера является побуждение подчиненных к эффективной работе. Однако вряд ли он сможет двигать вперед команду, не осознавая собственных целей и не чувствуя внутреннего подъема. Эта психологическая составляющая называется «удовлетворенность жизнью», она связана с уровнем самооценки, внутренним контролем, наличием или отсутствием депрессии. Степень удовлетворенности менеджеров своим настоящим положением и перспективами в компании необходимо измерять и анализировать. Для этого используются технологии, известные широкому кругу менеджеров по персоналу. Они включают в себя открытые опросы и скрытые методики: получение информации о намерениях сменить работу, недовольство отдельными проблемами в своей деятельности или организацией в целом Хьюзлид М.А. Оценка персонала: как управлять человеческим капиталом, чтобы реализовать стратегию - М.: Вильямс, 2009. - С. 93..

Моральная поддержка, искренний интерес к личности специалиста играет довольно значимую роль в формировании лояльности сотрудников к организации. Даже если директор фирмы склонен поддерживать дистанцию в отношениях с подчиненными, ему стоит быть более внимательным к ценным специалистам, профессионалам. Неформальные беседы, интерес, проявленный к мнению сотрудника по тем или иным вопросам, создают атмосферу доверия и уважения, которая порой бывает более весома, чем материальное стимулирование. Внимание должно подкрепляться и конкретными действиями начальства.

Управление профессиональной карьерой - целенаправленная деятельность службы управления персоналом по развитию профессиональных способностей человека, накоплению им профессионального опыта и его рациональному использованию в интересах как сотрудника, так и организации.

Сочетание интересов отдельного работника и организации обеспечивается планированием личной карьеры, а также проектированием и планированием должностной структуры и должностного продвижения.

2) Снижение производительности труда при внедрении новой системы развития персонала является временным явлением и, своего рода, «жертвой» ради дальнейшего процветания предприятия. Вначале, когда сотрудники осваивают новые навыки, методы работы, технологии наблюдается резкий спад производительности. Затем, с течением времени, она возвращается к прежнему уровню, продолжает расти и, наконец, стабилизируется на более высокой отметке по сравнению с тем, чего можно было добиться при прежних навыках. Бороться со спадом производительности, как с таковым, не приходится. Здесь важно только спрогнозировать динамику ее снижения и следить за тем, чтобы она не отклонялась от намеченных показателей Румянцева З.П. Общее управление организацией. - М.: Инфра-М, 2011. - С. 33..

3). Многозадачность - одна из основных проблем современного менеджмента, что связано с дефицитом высококвалифицированных, инициативных и подходящих конкретной компании кадров. Таким образом, уменьшать количество функций одного сотрудника и сводить их число к минимальному не совсем целесообразно. В таких условиях необходимо заинтересовать работников в более интенсивном труде (в разумных пределах) при помощи разнообразных материальных и нематериальных методов стимулирования. Только так можно добиться эффективного исполнения персоналом всех своих функций, независимо от их количества Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента - М.: Дело ЛТД, 2010. - С. 83..

Придерживаясь этих рекомендаций можно устранить основные недостатки кадровой стратегии «ИКЕА» или же уменьшить степень их влияния на эффективность стратегического менеджмента человеческих ресурсов.

Таким образом, в данном подразделе нами установлено, что учтя все мероприятия по совершенствованию организации кадрового резерва, руководитель организации может добиться больших успехов в своем бизнесе и сделать свою компанию уникальной и конкурентоспособной.

3.2 Оценка социальной и экономической эффективности проектно-практических рекомендаций

Внедрение предложенных проектно-практических рекомендаций не

пройдет бесследно для исследуемой организации и повлечет за собой ряд экономических и социальных преимуществ в ООО «ИКЕА».

К социальным преимуществам можно отнести такие показатели:

1. Каждая из рекомендаций приведет к тому, что сотрудники будут удовлетворены своей работой, будут стремиться к улучшению качества своей работы.

2. Увеличится процент производительности труда работников.

3. Снизится уровень конфликтности между руководителями и подчиненными, в компании установится положительная атмосфера и укрепится корпоративный дух.

4. Повысится инициативность сотрудников, каждый будет стремиться выполнять больше работы для того, чтобы их заслуги были замечены и оценены по достоинству.

5. Возможность реализации и развития

индивидуальных способностей работников.

Таким образом, социальные показатели в исследуемой организации значительно увеличатся, а это покажет, то, что состояние кадровой политики в ООО «ИКЕА» значительно улучшилось, в сравнении с тем, что было до внедрения вышеперечисленных рекомендаций.

К экономическим результатам можно отнести такие показатели, как:

1. В результате внедрения предлагаемых мероприятий ожидается снижение уровня текучести кадров за счет четкого представления персонала об ожиданиях руководства, предполагается снижение приема на работу людей извне.

2. Помимо этого, после внедрения вышеперечисленных мероприятий, повысится производительность труда работников, что сможет повысить и прибыль, получаемую компанией.

Производительность труда персонала рассчитывается по формуле: количество произведенного продукта / среднюю численность персонала.

В базовый период отделение обслужило 100 000 человек, численность персонала данного отделения равняется 250, тогда,

ПТбаз. = 100 000/250 = 400, то есть на одну единицу затраченного труда приходится 400 единиц произведенного продукта.

В отчетный период отделение обслужило уже 160 000 человек, то есть

ПТбаз. = 160 000/250 = 640. Таким образом, из данного примера можно увидеть, что производительность труда повысилась на 240 единиц.

В результате внедрения предлагаемых мероприятий ожидается снижение уровня текучести кадров, предполагается снижение приема людей на работу извне.

Коэффициент текучести кадров рассчитывается по формуле: число увольнений за конкретный период / среднюю численность персонала за конкретный период *100%.

Итак, рассчитаем коэффициент текучести кадров на примере персонала одного из магазинов ИКЕА. Среднесписочная численность работников составляет 250 человек. Численность уволенных работников в базовый период составила 25 человек.

Ктек.баз. = 25/250*100% = 10%;

Далее рассчитаем коэффициент текучести кадров в отчетный период.

Количество уволенных сотрудников составит 15 человек:

Ктек.отч. = 15/250*100% = 6%.

Выходит, что предлагаемые мероприятия могут помочь предприятию снизить текучесть кадров как минимум на 4% и это не является пределом Сафронова Н.А. Экономика предприятия. - М.: Юристъ. 2009. - С. 45-67..

Таким образом, в данном подразделе мы дали оценку социально- экономической эффективности вышеизложенных проектно-практических рекомендаций. Можно сказать, что проведение данных мероприятий поможет улучшить и укрепить состояние кадровой политики в исследуемой организации, а также, повысит производительность труда работников, укрепит их веру в корпоративный дух и повысит уверенность в завтрашнем дне.



3.3 Оценка возможности применения проектных рекомендаций в других крупных торговых организациях

Рассмотрев все возможные пути устранения проблем, существующие в кадровой политике ООО «ИКЕА», а также дав им социально-экономическую оценку, можно с уверенностью сказать, что данные проектно-практические рекомендации можно применять и в других организациях, сталкивающихся с такими проблемами. Хотелось бы заметить, что кадровая политика в коммерческих организациях ничем не отличается от кадровой политики государственных организаций, из чего следует, что данные мероприятия можно проводить в организациях как первого, так и второго вида.

Так, например, подробно рассмотрев кадровую политику такой крупной Санкт-Петербургской организации, как ООО «Леруа Мерлен», которая является сетью гипермаркетов, предлагающая своим покупателям широкий спектр товаров от стройматериалов до предметов отделки интерьера, а также электротоваров и прочих вещей, необходимых для отделки помещений и квартир, можно сделать вывод о том, что конечно, кадровая политика в ней развита лучше, чем в ООО «ИКЕА» Официальный сайт магазина «Леруа Мерлен», - [Электронный ресурс]: http://leroymerlin.ru/. (Дата обращения 01.04.2014).. Однако в ней присутствует и такой недостаток, как плохая мотивация сотрудников. Из данных мной рекомендаций выше, в данной организации можно применить такие, как, например, материальное и нематериальное стимулирование труда, делать премирование сотрудников в качестве поощрения за эффективный труд, выдача путевок для работника и всей его семьи в какой-либо санаторий, денежные поощрения, выдача дипломов и грамот и т.д.

Также, изучив кадровую политику ООО «Домовой», являющейся одной из крупнейших сетей супермаркетов в Санкт-Петербурге, предлагающая полный ассортимент товаров для обустройства интерьера, ведения домашнего хозяйства и мелкого ремонта, можно увидеть, что несмотря на прекрасную кадровую политику, которую они излагают на своем сайте, там также присутствует недостатки. К ним относится отсутствие кадрового резерва. Компании следует позаботиться о создании хорошего кадрового резерва, так как отсутствие нужных людей, либо сотрудника, которые могут заменить руководителя, наносит ощутимый ущерб. Именно поэтому данной организации просто необходимо создание кадрового резерва. Конечно же, кадровый резерв, в первую очередь, необходим офисным работникам данного предприятия, который поможет поддерживать эффективность работы компании, а также удостоверит руководителей в том, что их предприятие выполняет свою работу на должном уровне.