Карьерный рост сотрудников и формирование кадрового резерва в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Грамотно построенное управление карьерой является фактором повышения эффективности деятельности организации, условием ее устойчивости и жизнеспособности в изменяющейся среде, движущей силой, механизмом развития.

Успешная карьера обеспечивает материальное благополучие, удовлетворение высших психологических потребностей человека (в самореализации, в уважении и самоуважении, в успехе и власти).

Сегодня естественный процесс движения руководителей по ступеням карьеры недостаточен и должен дополняться искусственным их «выращиванием» с помощью резерва для замещения вакантных должностей.

Данный проект является актуальным, потому что планирование карьерного роста сотрудников, а также формирование кадрового резерва в организации необходимо для того, чтобы максимально использовать предоставляемые ресурсы для развития предприятия в полной мере и осуществления всех поставленных задач, так как это в значительной мере предопределяет успешность всей производственной деятельности коллектива организации.

Предмет исследования - карьерный рост сотрудников, формирование кадрового резерва в организации.

Объект исследования - ЗАО «Сахалинтурист» гостиница «Турист».

Целью данного курсового проекта является анализ карьерного роста сотрудников, кадрового резерва исследуемого предприятия и разработка мероприятий по ее совершенствованию.

Исходя из цели проекта, поставлены следующие задачи:

* изучить теоретические аспекты карьерного роста сотрудников, формирование кадрового резерва организации;

* дать общую характеристику гостиницы «Турист»;

* выявить особенности и эффективность карьерного роста и кадрового резерва в гостинице;

* предложить мероприятия, направленные на совершенствование карьерного роста сотрудников и формирование кадрового резерва.

Структура курсового проекта состоит из 3-х глав:

* в первом разделе раскрывается сущность, этапы и виды карьерного роста, рассматривается порядок формирования кадрового резерва и дается характеристика управления карьерой в организации;

* во втором разделе дается общая характеристика деятельности гостиницы «Турист», проводится анализ различных показателей, связанных с карьерным ростом и кадровым резервом гостиницы, оценивается их эффективность и выявляются проблемы;

* в третьем разделе на основе рассмотренных теоретических аспектов первого раздела и особенностей проведенного анализа во втором разделе, предложены пути повышения эффективности карьерного роста сотрудников и формирования кадрового резерва гостиницы «Турист».

В ходе выполнения работы были использованы статьи периодических изданий, учебно-методическая литература.



1. ТЕОРЕТИЧСЕКИЕ АСПЕКТЫ КАРЬЕРНОГО РОСТА СОТРУДНИКОВ, ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность, этапы и виды карьерного роста сотрудников

Деловая карьера - это любое изменение положения работника в организации:

? продвижение по ступенькам служебной иерархии (вертикальная карьера): пирамидальный характер управленческой структуры не позволяет осуществлять всем непрерывную вертикальную карьеру, поэтому возникает проблема работников, для которых она прекращается;

? последовательная смена занятий (горизонтальная карьера) как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни;

? приближение к «ядру» организаций, допуск в узкий круг общения, включение в элиту (центростремительная карьера) [1, с.256].

Полноценная карьера - это сбалансированное взаимодействие процессов внутреннего развития человека и его внешнего движения в освоении социального пространства. Внутреннее развитие включает профессиональный рост (приумножение его знаний и навыков, изменение его влияния, авторитета) в среде, престижа в глазах подчиненных или коллег, повышение уровня благосостояния. Внешнее движение сопровождается, например, движением по должностным позициям, разрядам квалификационной лестницы, статусным рангам, уровням материального вознаграждения [2, с.123].

С точки зрения содержания карьера может быть административной или профессиональной.

С точки зрения организации, продвижения можно выделить следующие виды карьер:

? «ступени» - горизонтальная и вертикальная попеременно;

? «трамплин» - сначала постепенное продвижение до высокой должности, а затем пребывание на ней длительный срок до пенсии;

? «стремянка» - сначала постепенное продвижение вверх, затем такой же спуск вниз;

? «перепутье» - неизвестность после повышения квалификации - вверх, вниз или по горизонтали;

? «змея» - горизонтальная карьера на одном уровне, затем переход на высший.

С точки зрения возможностей дальнейшего продвижения карьера может быть перспективной или тупиковой. Последнее может иметь место, например, даже если человек хорошо изучил свой участок работы, но все его способности и знания не подойдут для более высоких уровней управления, где необходимы черты, которые нельзя было приобрести прежде. Поэтому имеющийся опыт и навыки надо учитывать только в контексте будущей деятельности [3, с.361].

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными условиями, такими как:

1. Высшая точка карьеры - высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

2. Длина карьеры - количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

3. Показатель уровня позиции - отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

4. Показатель потенциальной мобильности - отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

Поскольку решения о тех или иных шагах в области карьеры принимаются в условиях недостатка информации, субъективной оценки себя и обстоятельств, нехватки времени или эмоциональной нестабильности, они не всегда бывают рациональными и оправданными. В результате карьера может оказаться тупиковой.

Факторы успешной карьеры:

? случай, предоставляющий человеку шанс;

? реалистичный подход к выбору направления движения;

? возможности, создаваемые социально-экономическим статусом семьи (образование, связи);

? хорошее знание своих сильных и слабых сторон;

? четкое планирование.

В деловой карьере условно можно -выделить несколько этапов:

1. Подготовительный (18-22 года) связан с получением высшего или среднего профессионального образования. Карьеры в собственном смысле слова здесь еще нет.

2. Адаптационный (23-30 лет) происходит овладение молодым специалистом новой профессией, поиск своего места в жизни. Требуется информация со стороны для оценки своей деятельности, значимости, возможностей, укрепления уверенности в себе, специализации, углублении знаний, в получении практического опыта. Середина этого этапа может совпасть с началом административной карьеры.

3. Стабилизационный (30-40 лет). Сотрудники окончательно разделяются на перспективных и неперспективных в отношении руководства. Но все же к концу этого периода все становятся профессионалами.

4. Консолидационный (40-50 лет). Перспективные руководители продолжают свою карьеру. Неперспективные руководители низового уровня осваивают новые сферы деятельности и переходят к горизонтальной карьере.

Отсутствие перспективы продвижения, дополняемое психологическими проблемами, связанными с естественной перестройкой организма, приводит большинство людей к кризису середины жизни - расхождению между жизненными целями личности и реальной ситуацией. В результате люди начинают подводить итоги сделанного, переосмыслить избранный путь, освобождаться от иллюзий и, понимая, что дальнейший карьерный рост невозможен, искать пути приспособления к новой ситуации и решать, как жить дальше.

5. Этап зрелости (50-60 лет). Люди сосредотачиваются на передаче своих знаний, опыта, мастерства молодежи. Для руководителей здесь необходимо своевременно подбирать должности с учетом их реальных сил, опыта и знаний.

6. Этап подготовки к уходу на пенсию и определения, что делать дальше (старше 60 лет), сугубо индивидуален. Для одних лиц его желательно осуществлять как можно раньше (с момента возникновения у них законного права); для других, полных физических и духовных сил, - как можно позже. Так, в Японии считается нормой, когда высшие (но только высшие!) руководители имеют возраст, приближающийся к 80 годам [4, с.217].

1.2 Формирование кадрового резерва

Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Формирование кадрового резерва проводится по результатам работы аттестационных комиссий; оценок знаний кандидатов, полученных ими в ходе обучения в системе повышения квалификаций; заключений по итогам стажировок, тестирований и т.п., с учетом физического состояния кандидатов, их способности переносить дополнительные нагрузки. Планирование кадрового резерва ставит целью прогнозирование профессионального продвижения, его последовательности и сопутствующих мероприятий. Для этого должна быть проработана вся цепочка продвижений, перемещений и увольнений конкретных работников в организационной структуре управления. Ежегодно руководитель службы управления персоналом организации должен проводить подготовительную работу по выявлению кандидатов кадрового резерва и составлять предварительный список резерва кадров на выдвижение [5, с.109].

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв кадров служат:

? требуемый уровень образования и профессиональной подготовки;

? опыт практической работы с людьми;

? организаторские способности;

? личностные качества;

? возраст и состояние здоровья.

Различаются следующие типы резерва:

1. По виду деятельности:

? резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Данные сотрудники могут выбрать одно из двух направлений карьеры - либо профессиональную, либо руководящую.

? резерв функционирования - группы специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Данные сотрудники ориентированы на руководящую должность.

2. По времени назначения:

? группа А - это кандидаты, которые могут быть выдвинуты н вышестоящие должности в настоящее время.

? группа Б - это кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие 1-3 года.

Принципы формирования резерва:

1. Принцип актуальности резерва. При применении этого принципа должна учитываться реальная потребность в замещении должностей, и резерв на должности должен формироваться из расчета, что сотрудники, зачисленные в него, имеют реальный шанс продвинуться на должность.

2. Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва. При применении этого принципа должны учитываться требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

3. Принцип перспективности кандидата. При применении данного принципа должны учитываться:

? ориентация на профессиональный рост;

? требования к образованию;

? возраст;

? стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом;

? состояние здоровья [6, с.239].

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т.д., а также специфику требований к личности кандидата, основанную на анализе ситуации в подразделении, тип организационной культуры и т.д.

Этапы работы с резервом:

1. Анализ потребности в резерве. До начала процедуры формирования резерва должны быть выполнены следующие работы:

? прогноз изменения структуры аппарата;

? совершенствование продвижения работников по службе;

? определение степени обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

? определение степени насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

Итогом выполнения указанных работ является определение текущей и перспективной потребности в резерве. Оптимальная численность резерва кадров рассчитывается следующим образом:

1. Выявляется потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет).

2. Определяется фактическая численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку тот или иной работник, зачисленный в резерв.

3. Определяется примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например, из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.

4. Определяется число руководящих работников, высвобождающихся в результате изменения структуры управления, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Эти показатели корректируются в течение всего периода работы с ним.

1.3 Управление карьерой

Управление карьерой необходимо рассматривать как один из важнейших структурных элементов системы управления персоналом. Специфической формой профессионального роста является работа с кадровым резервом. Целенаправленная работа с резервом позволяет избегать стихийного продвижения работников по службе. При этом используются различные подходы, формы и методы работы с резервом для развития кадрового потенциала организации.

Желание человека оптимизировать карьеру с помощью управления связано с возможностью его самоопределения, самостоятельного выбора им путей движения в социальном пространстве общества.

Грамотно построенное управление карьерой является фактором повышения эффективности деятельности организации, условием ее устойчивости ее жизнеспособности в изменяющейся среде, движущей силой, механизмом развития.

Оно обеспечивает бесперебойное и рациональное замещение ключевых должностей; адаптивность и маневренность в условиях быстрых изменений содержания труда [7, с.98].

Конкретные цели управления карьерой:

? формирование, развитие и рациональное использование трудового потенциала каждого работника и организации в целом;

? обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры;

? достижение взаимопонимания между фирмой и менеджером по вопросам развития и продвижения;

? создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

Управление карьерой сводится к совокупности мероприятий, осуществляемых кадровыми службами, позволяющих выявить лиц с высоким потенциалом продвижения, помочь им раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и организации способом в соответствии с разработанными схемами перемещения.

Для этого необходим постоянный анализ возможностей для развития карьеры сотрудников и регулярное заполнение формы, отражающей (где возможно, в баллах) результативность их труда, оценку квалификации, знаний, профессиональных навыков руководства и общения, способностей решать проблемы; перспективы роста потенциала на 3 - 5 лет и предположительный максимально допустимый уровень должности.

Основой управления карьерой сотрудников в рамках фирмы является соответствующая программа сотрудника, создаваемая на основе анализа требований к должностям и связям между ними. Программа содержит:

? оценку потребностей в управленческих кадрах, их развитии и продвижении; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

? способы выявления сотрудников с высоким потенциалом роста и их продвижения в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования, опыта, деловых качеств, характера мотивации;

? схема замещения должностей;

? стимулы к созданию индивидуальных планов карьеры;

? способы увязки карьеры с результатами аттестации;

? пути создания благоприятных условий для развития (обучение, подбор должностей, разовые задания с учетом личных возможностей, кураторство);

? организацию эффективной системы повышения квалификации;

? возможных направлений ротаций;

? формы ответственности руководителей.

Управление карьерой включает:

? помощь в познании сотрудниками своих потребностей и интересов (желаемой должности, уровня доходов и пр.) и потенциальных возможностей, на основе чего и с учетом перспектив организации формулируются основные цели карьеры;

? самостоятельное (или с помощью руководителя и при консультации специалиста по работе с персоналом) определение вариантов продвижения как в данной фирме, так и за ее пределами, а также необходимые для этого меры;

? планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.) и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров;

? организацию обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;

? активизацию карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой, самомаркетинга;

? регулирование карьерных процессов, предупреждение и профилактику кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появление карьеризма;

? координацию и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

? контроль, оценку эффективности на основе определенной системы показателей.

План карьеры - это согласованная с руководителем программа индивидуальной работы сотрудника. План работы с сотрудниками организации, включенными в резерв кадров, предусматривает конкретные мероприятия по формированию необходимых профессиональных, экономических и управленческих знаний, углубленному усвоению характера работы, выработке у кандидата умений и навыков руководителя на уровне современных требований.

Формой планирования карьеры часто становится так называемая карьерограмма.

Это документ, составляемый на 5 - 10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному или вертикальному перемещению работника (в виде формального перечня должностей, на которые он может реально претендовать), а с другой стороны - его обязательства повышать уровень образования, квалификации, профессионального роста.

В результате управления карьерой у сотрудников появляется:

? большая удовлетворенность работой и организацией;

? более благоприятные возможности достижения цели в сфере профессиональной деятельности;

? отношение к работе не только как к повседневной обязанности, но и как к условию продвижения;

? видение перспектив и возможность планировать другие аспекты своей жизни;

? заинтересованность в целенаправленном повышении квалификации и подготовке к будущей работе;

? лояльность по отношению к фирме [8, с.178].

Итак, деловая карьера - это любое изменение положения работника в организации. Выделяют следующие виды карьеры: «ступени», «трамплин», «стремянка», «перепутье», «змея». В деловой карьере условно можно выделить несколько этапов: подготовительный (18-22 года), адаптационный (23-30 лет), стабилизационный (30-40 лет), консолидационный (40-50 лет). Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Управление карьерой необходимо рассматривать как один из важнейших структурных элементов системы управления персоналом. Целенаправленная работа с резервом позволяет избегать стихийного продвижения работников по службе.



2. АНАЛИЗ КАРЬЕРНОГО РОСТА СОТРУДНИКОВ И КАДРОВОГО РЕЗЕРВА ЗАО «САХАЛИНТУРИСТ» ГОСТИНИЦЫ «ТУРИСТ»

2.1 Общая характеристика предприятия

Совместное предприятие закрытое акционерное общество «Сахалинтурист» создано в соответствии с действующим на территории Российской Федерации законодательством. ЗАО «Сахалинтурист» осуществляет свою деятельность в соответствии с Гражданским кодексом РФ, настоящим уставом и нормами действующего законодательства.

Местоположение и юридический адрес гостиницы «Сахалинтурист» - г. Южно-Сахалинск, ул. Сахалинская, 2. Гостиница располагается в очень удачном месте.

Полное название: Закрытое акционерное общество «Сахалинтурист» гостиница «Турист».

Сокращенное название: гостиница «Турист».

В гостинице «Турист» 80 номеров с максимальным расселением 90 человек. Из них 62 одноместных номера первой категории, т.е. номера в средстве размещения, состоящие из одной жилой комнаты с одной кроватью, с полным санузлом, рассчитанные на проживание одного/двух человек; 18 номеров категории «Люкс» с двойным и одноместным размещением, т.е. номера в средстве размещения площадью не менее 35 м2 каждый, состоящие из двух жилых комнат, рассчитанные на проживание одного/двух человек; один «Люкс» для влюбленных, так называемый Romantic Suite. Все номера оснащены спутниковым телевидением, минибаром, ванной комнатой и телефонной связью с любым городом мира. «Люксы» также располагают высокоскоростным Интернетом. Это одно из главных отличий их от стандартных одноместных номеров.

Гостиница «Турист» самостоятельно планирует свою сферу деятельности и определяет перспективы ее развития, исходя из спроса на гостиничные услуги на основе договоров, заключаемых с потребителями.

Главной задачей предприятия является насыщение рынка услуг, получение прибыли и на этой основе обеспечение социальных и экономических потребностей трудового коллектива.

Основные виды деятельности ЗАО «Сахалинтурист» - гостиничные услуги, в том числе, предоставление номеров для проживания, услуги прачечной.

Гостиница «Турист» является одним из многих предприятий в городе предоставляющих гостиничные услуги. Гостиница предоставляет полный комплекс услуг данного характера.

Основные посетители гостиницы - посетители, включающие гостей с других субъектов РФ, иностранцев (в частности американцы и японцы). В общем же можно сказать, что потребители гостиницы - это люди среднего и высокого достатка.

Способы расчета с клиентами: наличный расчет и расчет по кредитной системе карточек. Имеется система скидок для постояльцев гостиницы.

У предприятия имеется большое количество конкурентов: гостиницы «Рубин», «Пасифик Плаза», «Якорь», «Юбилейная», «Гагарин» и многие другие.

В соответствии с минимальными требованиями и критериями бальной оценки гостиница «Турист» обладает категорией «три звезды».

Таким образом, из вышесказанного, можно сделать вывод, что предоставляемые услуги комплекса «Турист» отвечают всем требованиям современного человека и соответствуют статусу гостиницы.

Главной задачей организационной структуры гостиницы «Турист» является установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников. Эти отношения устанавливаются посредством делегирования, которое означает передачу полномочий и задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Организационная структура гостиницы «Турист» представлена на рисунке 1.

В гостинице «Турист» сформированы органы управления, высшим является общее собрание во главе с председателем совета директоров. Единоличный исполнительный орган ЗАО «Сахалинтурист» - генеральный директор. Текущее руководство осуществляет директор гостиницы.

1. Генеральный директор, директор гостиницы, финансовый отдел, отдел кадров - график работы: 5 дней (суббота, воскресенье - выходной) с 9-00 до 17-00.

2. Вице-президент - руководит рестораном «Турист».

3. В службе приема и размещения работает старший администратор, администратор, 6 дежурных администратора - графин работы: 1 сутки работает, 3 суток отдыхает.

4. Горничные - 14 человек. График работы: ежедневно с 9.00 до 17.00. Дежурные горничные - 5 человек. График работы: 1 сутки работает, 3 суток отдыхает.

5. Служба безопасности - 6 человек. График работы: 1 сутки работает, 3 суток отдыхает.

6. Инженерная служба - 10 человек. График работы: 5 дней в неделю (суббота, воскресенье - выходной) с 9-00 до 17-00.

7. Заведующий складом - график работы: 5 дней в неделю (суббота, воскресенье - выходной) с 9-00 до 16-00.

8. Бухгалтер - 1 человек, Финансист - 1 человек, Отдел кадров - 1 человек.

Менеджеры всех отделов подотчетны директору. Каждый отдел также разбивается на более мелкие организационные единицы.

2.2 Анализ особенностей карьерного роста и кадрового резерва исследуемого предприятия

Практика показывает, если на предприятии не разработана и не действует программа карьерного роста работников основных подразделений, текучести кадров не избежать.

Люди, поступающие на работу, интересуются не только тем, сколько будут зарабатывать, но смогут ли они повысить свой профессиональный статус.

Безусловно, планировать на массовое продвижение по службе нереально, да оно и не нужно. Стоит учитывать желания и возможности самих работников.

Карьерный рост сотрудников и формирование кадрового резерва гостиницы «Турист» можно проанализировать с помощью нескольких показателей:

? количественная характеристика персонала - нужна для обозначения потребности в персонале, для определения резерва для повышения;

? динамика движения персонала - важна для определения необходимости в различных перемещениях внутри организации;

? качественный состав - значим для выявления необходимого кандидата на вакантную должность или на замену, если работник не соответствует занимаемой должности по уровню квалификации.

Движение рабочей силы на предприятии, связанное с приемом и увольнением работников, является важным объектом анализа, поскольку уровень стабильности кадров показывает как часто работники перемещались либо внутри организации, либо приходили в нее, либо увольнялись из нее.

К персоналу со средним образованием и без образования относятся: администраторы, горничные, уборщики, дворники и разнорабочий.

Большинство работников имеет средне-специальное и неоконченное высшее образование. Это вполне нормально для деятельности гостиницы, так как для обслуживающего персонала не требуется высшего образования. Также наблюдается отсутствие какого-либо образования у меньшинства числа персонала, которые работают преимущественно уборщицами, дворниками и разнорабочими. Количество работников с высшим образованием в 2010 году по сравнению с 2009 годом уменьшилось. Однако в данной ситуации это не говорит о снижении качественного состава работающих.

Итак, проанализировав персонал гостиницы «Турист», можно сделать вывод, что гостиница обладает всеми необходимыми человеческими ресурсами для эффективной работы. Наблюдается движение персонала, его качественный и гендерный состав находится на необходимом уровне.

Кадровый резерв в гостинице «Турист» отсутствует. То есть гостиница может занять место уволившегося работника другим своим работником. Но как таковой систематизированной работы с кадрами относительно резерва нет. Прежде всего, это связано с тем, что персонал в гостинице «Турист» относительно постоянный.

Среди административно-управленческого аппарата вообще не наблюдается текучести кадров. Это положительный момент, однако, именно неожиданный уход одного из работников управленческой должности может вызвать нарушение работы всей системы гостиницы.

2.3 Проблемы повышения эффективности карьерного роста и кадрового резерва гостиницы

По результатам проведенного анализа характеристики исследуемого предприятия, а также, рассмотрев различные экономические показатели, связанные с выявлением особенностей качественной и количественной характеристик персонала, были выявлены некоторые проблемы в системы подбора и расстановки кадров в гостинице «Турист».

Сама система карьерного роста сотрудников и формирования кадрового резерва в гостинице действует несколько неправильно и неэффективно.

Единственным преимуществом является то, что гостиница широко практикует повышение работника в должности. Однако это повышение происходит только в случае крайней необходимости, когда освобождается рабочее место из-за увольнения работника, а это, как известно, всегда происходит неожиданно. И выбирая из двух вариантов - найти нового работника на это место или повысить одного из работников меньшей должности, - политика гостиницы решает в пользу своих работников. И уже на освободившееся место назначаются люди, найденные в результате активного поиска через различные источники. Это, несомненно, является большим преимуществом. Гостиница в этом случае делает для себя правильный выбор - повышаемый уже знает всю специфику работы именно на данном предприятии и осваивается на новом рабочем месте быстрее, чем только что принятый работник.

Однако в этом есть также свои недостатки. Повышаемый работник переходит на новое рабочее место без всякой подготовки, и поэтому он совершает некоторые ошибки в рабочем процессе, что негативно сказывается на эффективности работы всей гостиницы. Однако не только повышаемый работник не проходит обучение (повышение квалификации), но и новый сотрудник как такового не проходит должного обучения. Сам процесс обучения заключается в том, что в первые несколько дней к нему прикрепляется наставник. Затем новичок путем проб и ошибок исполняет свои должностные обязанности, советуясь с другими работниками гостиницы в сложных ситуациях. Это все сказывается на общем мнении о степени сервиса в гостинице. В этом заключается главный недостаток системы карьерного роста персонала и формирования кадрового резерва - она является не плановой, а происходит всегда неожиданно, спонтанно. Поэтому, карьерный рост сотрудников в гостинице «Турист» является не совсем эффективным.

Таким образом, проанализировав деятельность ЗАО «Сахалинтурист» гостиница «Турист» и оценив осуществляемую гостиницей кадровую политику касательно карьерного роста сотрудников и формирования кадрового резерва, можно сделать вывод о том, что система управления и повышения работников не эффективна.

Основными проблемами в деятельности исследуемого предприятия являются:

1. Система карьерного роста персонала и формирования кадрового резерва является не плановой, а осуществляется всегда неожиданно, спонтанно.

2. Повышаемый работник переходит на новое рабочее место без всякой подготовки, поэтому он совершает некоторые ошибки в рабочем процессе, также новый сотрудник как такового не проходит должного обучения.

Для устранения вышеизложенных проблем и повышения эффективности деятельности в ЗАО «Сахалинтурист» гостиница «Турист» необходимо разработать ряд мероприятий.



3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАРЬЕРНОГО РОСТА СОТРУДНИКОВ И ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА ЗАО «САХАЛИНТУРИСТ» ГОСТИНИЦА «ТУРИСТ»

Текущая проблема - в гостинице «Турист» наблюдается неэффективная работа кадровой службы относительно определения текущей и перспективной потребности в персонале, то есть нет сформированного плана по развитию персонала, что способствует несвоевременной и неэффективной замене работников.

Цель мероприятия - применение планового формирования кадрового резерва.

Описание мероприятия: в гостинице «Турист» должны быть проведены следующие работы по формированию и составлению списка резерва:

? формирование списка кандидатов в резерв;

? создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить:

? кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

? кого из включенных в списки кандидатов в резерв необходимо учить;

? какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Данные работы можно осуществить при помощи:

? анализа документальных данных - отчетов, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

? интервью (беседы) для выявления интересующих сведений;

? наблюдения поведения работника в различных ситуациях;

? оценка результатов трудовой деятельности - производительности труда, качества выполняемой работы и т.д.

Подготовку кандидатов необходимо организовать по одному из следующих направлений:

? индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

? стажировка в должности;

? учеба на курсах и в институтах.

Программа подготовки резерва должна включать теоретическую подготовку, пополнение знаний касательно специфики гостиницы, обучение специальным знаниям, необходимым для повышения эффективности управления производственным процессом.

Ожидаемый эффект от внедрения мероприятий - после введения планового формирования кадрового резерва будет наблюдаться наличие хорошо подготовленного персонала, готового вступить на новую должность с необходимыми профессиональными знаниями в запланированный период.

В помощь определению управленческого резерва применяются тесты, которые выявляют лидеров, способных подняться на последующую карьерную ступень.

Зачастую общего теста, который предлагается заполнить претендентам на вакантную должность, бывает недостаточно, так как он определяет только поверхностные знания касательно обслуживания гостей в гостинице.

Итак, следующая проблема заключается в несовершенстве использования тестирования в гостинице.

Цель мероприятия - дополнить тестирование в гостинице «Турист» дополнительным пакетом анкет и тестов.

Описание мероприятия: при повышении работника необходимо выявить его соответствие вакантному месту путем соответствия представленных критериев и требований. Если работник подходит по этим требованиям, его необходимо протестировать несколькими тестами:

1. Представительной группой тестов, используемых в целях профессионального отбора, являются тесты общих способностей, или интеллектуальные тесты. Тесты общих способностей (интеллектуальные) направлены на определение уровня развития познавательных психических процессов: мышления, памяти, воображения. В целом, можно сказать, что общий высокий интеллектуальный уровень персонала не является лишним для компаний любого профиля, поскольку позволяет решать достаточно сложные и нестандартные проблемы, которыми насыщен современный бизнес. Из наиболее известных тестов можно назвать также тест структуры интеллекта Амтхауэра, предназначенный для измерения уровня интеллектуального развития лиц в возрасте от 13 до 61 года (измеряются различные функции интеллекта). Данный тест интересен тем, что позволяет, кроме оценки общего уровня интеллектуального развития, определить степень соответствия индивидуального интеллектуального профиля кандидата требованиям, предъявляемым определенными видами профессиональной деятельности (предлагаются для сравнения профили по 40 профессиям).

2. Еще одна группа тестов профессионального отбора - это тесты достижений. Тесты достижений отражают не столько влияние прошлого опыта, общих способностей на поведение и решение задач, сколько измеряют влияние специальных программ обучения, профессиональной и другой подготовки на эффективность обучения определенному комплексу знаний, формирование специальных умений. Другими словами, тесты достижений дают возможность оценивать специальные умения на момент обследования.

3. Психодиагностика отдельных профессионально значимых качеств.

Например, известно, что успешность деятельности в сфере продаж во многом обусловлена такими качествами личности, как коммуникативность, активность, эмоциональная устойчивость. Действительно, успешный менеджер должен уметь и стремиться устанавливать контакт с покупателем, а значит иметь выраженную потребность в общении, быть настроенным на достижение успеха, то есть иметь высокую потребность в достижениях, спокойно переживать отказы и не бояться их, проявлять умеренную агрессивность в поведении, оптимально реагировать на конфликтные ситуации и неожиданные препятствия.

В торговле и сфере обслуживания нередко проблемой являются конфликты между сотрудниками и клиентами. Следовательно, здесь необходимы низкая агрессивность, эмоциональная устойчивость, оптимальная линия поведения в конфликте.

4. Тесты, непосредственно связанные с особенностями и технологиями работы в гостинице «Турист» для каждой должности. Этот тест можно поручить составить менеджеру, согласовав его в итоге с президентом гостиницы.

Тесты можно проводить как на бумажном носителе, так и на компьютере, при помощи специальной программы.

Предполагаемый эффект от проведенного мероприятия:

* расширение полученной информации о претенденте;

* возможность с максимальной точностью и достоверностью подобрать на вакантное место подходящего работника.

В гостинице «Турист» в последнее время наблюдается большая текучесть кадров - коэффициент выбытия превышает коэффициент прибытия. Но между тем гостиница нанимает новых работников на освободившиеся места. Места освобождаются по двум причинам: в связи с увольнением работника и в связи с его повышением в должности. В гостинице «Турист» это происходит обычно неожиданно и поэтому освободившееся место иногда некоторое время пустует. В этом и заключается проблема.

Цель мероприятия - сделать повышение в должности работника плановым.

Описание мероприятия. Для начала необходимо выявить те должности в ресторане, которые могут повышаться. Это будет легким этапом, если будет существовать план формирования кадрового резерва.

Специалист по кадрам излагает свои предложения и план по повышению должности работника на определенный период времени главному менеджеру гостиницы. Обычно такими работниками становятся те, кто проработал в организации не менее 2 лет. Если обе стороны (сам работник и менеджер) соглашаются с планом, то он утверждается главным директором. План рассчитывается с учетом повышения 1 - 2 человек из всего персонала за год.

Сам процесс перемещения работника включает в себя:

* изучение претендентом учебной литературы в свободное время от работы;

* наблюдение за работой своего (пока еще работающего) наставника;

* за 5 дней до конца срока проведения проверки на уровень полученных знаний менеджером;

* утверждение на повышаемую должность, либо проведение повторной проверки через 5 дней в случае «несдачи экзамена».

Ожидаемый эффект - работник будет знать о том, что занимаемая в настоящее время должность - не предел, то есть ему есть к чему стремиться. Работоспособность вследствие этого будет несомненно повышаться. Главный мотиватор этого - увеличение заработной платы на новой должности.

Итак, для гостиницы «Турист» были предложены следующие мероприятия:

? применение планового формирования кадрового резерва;

? дополнение тестирования в гостинице «Турист» дополнительным пакетом специализированных и углубленных анкет и тестов;

? введение плановой карьеры работников гостиницы «Турист».



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Деловая карьера - это любое изменение положения работника в организации. Выделяют следующие виды карьеры: «ступени», «трамплин», «стремянка», «перепутье», «змея». В деловой карьере условно можно выделить несколько этапов: подготовительный (18-22 года), адаптационный (23-30 лет), стабилизационный (30-40 лет), консолидационный (40-50 лет). Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Управление карьерой необходимо рассматривать как один из важнейших структурных элементов системы управления персоналом. Целенаправленная работа с резервом позволяет избегать стихийного продвижения работников по службе.

Проанализировав деятельность ЗАО «Сахалинтурист» гостиница «Турист» и оценив осуществляемую гостиницей кадровую политику касательно карьерного роста сотрудников и формирования кадрового резерва, можно сделать вывод о том, что система управления и повышения работников не эффективна.

Основными недостатками в деятельности исследуемого предприятия являются:

1. Система карьерного роста персонала и формирования кадрового резерва является не плановой, а осуществляется всегда неожиданно, спонтанно.

2. Повышаемый работник переходит на новое рабочее место без всякой подготовки, поэтому он совершает некоторые ошибки в рабочем процессе, также новый сотрудник как такового не проходит должного обучения.

Для устранения вышеизложенных недостатков и повышения эффективности деятельности ЗАО «Сахалинтурист» гостиница «Турист» необходимо разработать ряд мероприятий.

Для гостиницы «Турист» были предложены следующие мероприятия:

? применение планового формирования кадрового резерва;

? дополнение тестирования в гостинице «Турист» дополнительным пакетом специализированных и углубленных анкет и тестов;

? введение плановой карьеры работников гостиницы «Турист».

Исходя из цели проекта, были решены следующие поставленные задачи:

* изучены теоретические аспекты карьерного роста сотрудников, формирования кадрового резерва организации;

* дана общая характеристика гостиницы «Турист»;

* выявлены особенности и эффективность карьерного роста и кадрового резерва в гостинице;

* предложены мероприятия, направленные на совершенствование карьерного роста сотрудников и формирование кадрового резерва.

карьерный рост кадровый резерв



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. - М.: Проспект, 2009. - 688 с.

2. Дементьева Е.П. Ресторанный бизнес. Секреты успеха / Дементьева Е.П. - Ростов н/Д: Феникс, 2006. - 256 с.: (Вершина успеха).

3. Федосеев В.Н. Управление персоналом: Учебное пособие. (Серия «Учебный курс»). - М.: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2006. - 528 с.

4. Сотникова С.И. Управление карьерой: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 201. - 408 с. (Серия «Высшее образование»).

5. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА -М, 2007. 368 с. - (Высшее образование).

6. Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. - М.: Юриспруденция, 2002. - 304 с.

7. Труханович Л.В., Щур Д.Л. Кадры в сфере гостиничного обслуживания: Сборник должностных и производственных инструкций. - М.: Изд-во «Финпресс», 2003. - 160 с.

8. Зайцев Г.Г. Управление деловой карьерой: учеб. Пособие для студ. высш. учеб. заведений / Г.Г. Зайцев, Г.В. Черкасская. - М.: Издательский центр «Академия», 2007. - 256 с.

9. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 512 с.

10. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 560 с.

11. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2001. - 312 с.

12. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия «Высшее образование». - Ростов н/Д: Феникс, 2004. - 352 с.

13. Маренков Н.Л., Алимарина Е.А. Управление трудовыми ресурсами. Серия «Высшее образование». М.: Московский экономико-финансовый институт. Ростов н/Д: Изд-во «Феникс», 2004. - 448 с.

14. Бондаренко Г.А. менеджмент гостиниц и ресторанов: учеб. пособие/ Г.А. Бондаренко. - 2-е изд., стер. - М.: Новое знание, 2008. - 365 с. - (Экономическое образование).

15. Черевичко Т.В. Теоретические основы гостеприимства: учеб. пособие/ Т.В. Черевичко. - М.: Флинта: МПСИ, 2008. - 288 с.

16. Ари Вайнцвейг, Безупречный сервис. Чтобы каждый чувствовал себя королем/ пер. с англ. - М.: Издательство «Добрая книга», 2006. - 152 с.

17. Зайцева Н.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: Учеб. для студ. высш. учеб. заведений. - М.: Издательский центр «академия», 2003. - 224 с.

18. Кобяк М.В., Скобкин С.С. Управление качеством в гостинице: учеб. пособие/ М.В. Кобяк, С.С. Скобкин. - М.: Магистр, 2008. - 511 с.

19. Федцов В.Г. Культура гостинично-туристского сервиса: учебное пособие/ В.Г. Федцов. - Ростов н/Д: Феникс, 2008. - 503 с. - (Высшее образование).

20. Медлик С. Гостиничный бизнес: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям сервиса/ С. Медлик, Х. Инграм; (пер. с англ. А.В. Павлов). М.: ЮНИТА-ДАНА, 2005. - 239 с. - (Серия «Зарубежный учебник»).

21. Филипповский Е.Е., Шмарова Л.В. Экономика и организация гостиничного хозяйства. - Финансы и статистика, 2003. - 176 с.

22. Тимохина Т.Л. Организация административно-хозяйственной службы гостиницы: учебное пособие. - М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2008. - 256 с.: ил. - (Высшее образование).

23. Байлик С.И. Гостиничное хозяйство. Организация, управление, обслуживание: Учеб. пособие. - К.: ВИРА-Р, 2002. - 252 с.

24. Мотышина М.С. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: учеб. пособие/ М.С. Мотышина, А.С. Большаков, В.И. Михайлов; под ред. проф. М.С. Мотышиной. - Ростов н/Д: Феникс, 2008. - 445 с.: ил. - (Высшее образование).

25. Зайцева Н.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: Учеб. для студ. высш. учеб. заведений. - М.: Издательский центр «Академия», 2003. - 224 с.

26. Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: АКАЛИС, 2003.

Размещено на Allbest.ru