Кадровый резерв организации: цели формирования и работа с ними

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Московский государственный областной университет (МГОУ)

Курсовая работа

КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ ОРГАНИЗАЦИИ: ЦЕЛИ ФОРМИРОВАНИЯ И РАБОТА С НИМИ

по «Основам управления персоналом»

Милюкова Евгения Леонидовна

Мытищи 2018



СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие и значение «кадровый резерв» в организации

1.2 Основные принципы формирования кадрового резерва

1.3 Управление кадровым резервом в организации

2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ НА ПРИМЕРЕ ООО «DIAGEO»

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика ООО «Diageo»

2.2 Анализ трудовых и производственных показателей ООО «Diageo»

2.3 Анализ системы формирования кадрового резерва ООО «Diageo»

Выводы по 2 главе

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ДЛЯ ПРОЕКТА ПО УПРАВЛЕНИЮ КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ ООО «DIAGEO»

3.1 Рекомендации по управлению кадровым резервом ООО «Diageo»

3.2 Процедура отбора кандидатов в кадровый резерв ООО «Diageo»

3.3 Разработка и проведение программы опережающего обучения участников кадрового резерва и расчет эффективности мероприятий

Выводы по 3 главе

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ



ВВЕДЕНИЕ

Проблема данного исследования заключается в том, что в современных условиях одним из основных направлений совершенствования системы управления персоналом является управление кадровым резервом. В каждой организации необходимо четкое построение системы формирования кадрового резерва.

Актуальность данной темы обусловлена следующими причинами. Наблюдаются тенденции к интеграции во всех сферах деятельности. Компании объединяются, растут, создают обширную сеть филиалов, где увеличивается потребность в специалистах и менеджерах, которые смогут возглавить новые отделы и направления. Устаревают старые системы управления и старые руководящие кадры, отсутствие на предприятиях молодых перспективных сотрудников, способных прийти на смену. Во многих организациях сложилась ситуация, когда специалисты не видят возможности для дальнейшего собственного роста и уходят из нее.

Объектом данной курсовой работы является кадровый резерв ООО «Diageo».

Предметом данной курсовой работы служит кадровый резерв организации.

Целью данной курсовой работы является анализ процесса формирования кадрового резерва на примере ООО «Diageo».

Для реализации данной цели были сформулированы следующие задачи:

1. Ознакомится с понятием «кадровый резерв» и его значением для организации.

2. Изучить основные принципы формирования кадрового резерва в организации.

3. Рассмотреть управление кадровым резервом в организации

4. Дать краткую организационно-экономическую характеристику ООО «Diageo».

5. Проанализировать трудовые и производственные показатели деятельности ООО «Diageo».

6. Проанализировать систему формирования кадрового резерва в ООО «Diageo».

7. Разработать рекомендации по управлению кадровым резервом ООО «Diageo».

8. Рассмотреть процедуру отбора кандидатов в кадровый резерв ООО «Diageo».

9. Разработать программу опережающего обучения участников кадрового резерва для ООО «Diageo» и сделать расчет ее экономической эффективности.

При написании данной курсовой работы были использованы следующие методы: анализ, синтез, обобщение и др.

Данная курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.



1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие и значение «кадровый резерв» в организации

Кадровый резерв - это группа сотрудников предприятия: специалисты и руководители, проявившие себя в профессиональной и управленческой деятельности, обладающие лидерскими и другими квалификационными и личными качествами, необходимыми для эффективного выполнения руководящих обязанностей разного ранга [7].

Работа с кадровым резервом - это комплексный подход, включающий анализ потребности и оценку кандидатов, их отбор, систематическую целевую квалификационную подготовку и тестирование.

Кадровый резерв предприятия в зависимости от целей кадровой работы может формироваться по видам деятельности, срокам и скорости замещения должностей, уровню подготовки кандидатов.

Кандидаты в кадровый резерв отбираются на основании оценки их деловых и личных качеств. Их отбор производится, как правило, конфиденциально, с учетом сравнения их профессиональных личностных компетенций с идеальным вариантом, установленным для каждой руководящей позиции. Сравниваются результаты работы как в прежних должностях, так и в настоящей, степень готовности, возраст, потенциал, оцениваются прилагаемые усилия по подготовке к занятию новой должности [5].

Как вспомогательные инструменты отбора для анализа также используются результаты аттестации, сведения о повышении квалификации, данные тестирования. В основе работы с отобранными в резерв потенциальными руководителями лежит постоянное тестирование. Резерв кадров компании, проходящий систематическое обучение, необходимо периодически оценивать, чтобы иметь реальное представление об изменении уровня имеющихся компетенций и о том, насколько верно выбрана программа развития и обучения каждого кандидата.

После того, как кадровый резерв сформирован и с кандидатами началась работа по индивидуальным программам, оценка степени подготовленности должна проводиться регулярно. Это, прежде всего, необходимо, чтобы исключить ошибки при выдвижении на повышение неподходящих кандидатур, что может дорого обойтись компании.

Анализ кадрового резерва нужен, чтобы выделить и предоставить возможность карьерного роста действительно перспективным сотрудникам, своевременно обеспечить их карьерный рост в соответствии с профессиональным и личностным потенциалом, чтобы их не смогли «переманить» конкуренты [12].

Получая объективную оценку потенциальных возможностей кандидатов, менеджеры по персоналу могут определить и порог компетенции каждого из них, то есть тот предел, перейдя который человек уже не сможет качественно улучшать свои компетенции и эффективно выполнять должностные обязанности более высокого уровня. Кроме того, оперативный анализ и оценка кадрового резерва позволяет отрегулировать кадровые перемещения и объединить их в систему мероприятий, качественно повышающих кадровый потенциал компании с учетом ее текущих и прогнозируемых нужд.

1.2 Основные принципы формирования кадрового резерва

Формирование кадрового резерва -- важный вид управленческой деятельности, заключающийся в отборе и обучении работников, потенциально способных к ответственной руководящей деятельности. Кадровый резерв в данном случае составляют специально подготовленные специалисты, которые в требуемый момент выдвигаются на вышестоящие должности. Грамотная работа с кадровым резервом позволяет быстро замещать вакансии руководителей филиалов в процессе активного развития и расширения компании, эффективно проводить ротацию и обновление кадров.

Задача менеджера, в непосредственные обязанности которого входит работа с кадровым резервом, заключается в поиске и подготовке сотрудников, способных в перспективе занять ответственные посты или новые открывающиеся вакансии.

В зависимости от целей и условий, в которых проводятся мероприятия, используются разные источники формирования кадрового резерва, к которым относятся:

- действующие руководящие работники различных структурных подразделений, филиалов, предприятий;

- ведущие специалисты;

- молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку и зачисленные в штат;

- рядовые специалисты, положительно зарекомендовавшие себя и обладающие необходимой квалификацией [4].

Условно весь процесс можно разделить на три этапа, каждый из которых характеризуется отдельным перечнем мероприятий. Ключевые этапы формирования кадрового резерва представлены:

- анализом потребности в резерве;

- формированием и составление списка резерва;

- подготовкой выбранных кандидатов [10].

На первом этапе прогнозируются изменения, ожидающие структуру аппарата, определяется текущая и перспективная потребность в резерве. Чтобы не допустить ошибок на стадии планирования, нужно учитывать все существующие «проблемные зоны» в управлении персоналом организации, в том числе -- уровень текучести кадров. Правильный первичный расчет потребности в кандидатах позволяет существенно снизить расходы на формирование кадрового резерва компании.

На втором этапе формируется список потенциальных кандидатов в резерв. Целесообразно создавать резерв на конкретные должности, но сначала следует выяснить, кого стоит включать в резервный список, кому из кандидатов придется пройти дополнительное обучение, какие формы подготовки будут выбраны с учетом специфики замещаемой должности и индивидуальных особенностей сотрудника.

Третий этап -- подготовка кандидатов и организация их продвижения. Для этого разрабатываются общие, специальные и индивидуальные программы, проводится социально-психологическая адаптация сотрудников к будущим должностям [6].

Чтобы процедура формирования кадрового резерва обеспечила требуемый результат при минимальных затратах, следует изначально проводить ее в тесной связи с существующими внутри компании системами обучения и оценки персонала, уделяя достаточно внимания мотивации сотрудников. В этом случае талантливые работники будут четко видеть перспективы карьерного роста и профессионального развития, а ведущие позиции займут подготовленные, преданные компании и успешные специалисты. Выбор инструментов и методик, с помощью которых будет осуществляться формирование кадрового резерва на предприятии, осуществляется с учетом финансовых и временных ресурсов, которыми оно располагает, а также с опорой на наиболее приоритетные задачи.

Общий порядок формирования кадрового резерва базируется на следующих принципах:

- актуальность поставленной задачи -- планируя мероприятия по формированию резерва, учитывается реальная потребность в замещении должностей;

- перспективность кандидатов -- как правило, ключевыми ориентирами становятся стаж работы и общая динамика развития карьеры, возрастной и образовательный ценз, ориентация на профессиональный рост, состояние здоровья;

- соответствие кандидата должности, на которую планируется выдвижение [11].

На этапе планирования формируется перечень требований, согласно которым будут отсеиваться неподходящие кандидаты. Обычно в перечень включаются не только определенные профессиональные требования, но и желаемые личностные качества, при отсутствии которых кандидат признается неперспективным.

В зависимости от вида деятельности, которым будут заниматься специалисты, выделяют резерв развития, включающий кандидатов для работы в рамках новых направлений деятельности компании, а также резерв функционирования, куда входят претенденты на руководящие посты. Речь может идти как о работниках, которых планируется выдвигать на новые должности в ближайшее время, так и о кандидатах, выдвижение которых запланировано на ближайшие несколько лет.

Сложившаяся практика работы с кадровым резервом часто подвергается обоснованной критике. Наиболее насущными признаются следующие проблемы формирования кадрового резерва:

- низкий начальный уровень кандидатов;

- формализм;

- чрезмерная длительность и низкая эффективность программ подготовки;

- отсутствие связи с реальными бизнес-потребностями;

- несбалансированность структуры резерва;

- демотивация кандидатов [8].

Существует две основные методики формирования кадрового резерва: традиционная и современная (так называемая система управления талантами). Традиционная методика предполагает подготовку замены на конкретную существующую должность. Современная методика нацелена, прежде всего, на выявление талантливых сотрудников и их активное развитие на текущем рабочем месте, чтобы со временем получить возможность использовать их как основной ресурс для развития компании. Первый вариант дешевле и проще, второй -- сложный и затратный, но в целом более перспективный для компании.

1.3 Управление кадровым резервом в организации

Управление кадровым резервом включает отбор, обучение и внедрение системы наставничества. Каждый этап проводится с учетом анализа специфики работы компании. В начале года специалисты HR-департамента и управления бизнесом собираются и решают, для каких конкретно должностей и подразделениях нужно подготовить резервистов [4].

При формировании резерва и системы управления кадровым резервом следует учитывать:

- территориальную мобильность, готовность кандидата переехать в другой регион;

- успешный опыт работы в компании, например, выполнение KPI и положительную динамику работы в текущей должности;

- соблюдение правила одной ступени: кандидат может претендовать на зачисление в кадровый резерв на позицию на одну ступень выше той, которую он занимает сейчас [2].

Не только руководитель может предложить кого-то из подчиненных в качестве кандидата на включение в кадровый резерв. Любой сотрудник компании, считающий себя достойным на включение в резерв и соответствующий определенным требованиям, вправе сам предложить свою кандидатуру. Для этого он заполняет анкету-заявку в электронном виде, и она поступает его непосредственному руководителю.

Основные работы по отбору в кадровый резерв специалистов по управлению персоналом проводятся в три этапа (табл.1.)



Таблица 1

Этапы отбора в кадровый резерв

Этап	Описание
Первый этап отбора	Руководитель изучает анкеты-заявки претендентов. Если непосредственный руководитель претендента в резерв утверждает его анкету, она отправляется к директору. Директор просматривает анкеты, дает рекомендацию для участия в отборочных мероприятиях и направляет анкету-заявку в отдел развития и оценки персонала. Там анкеты проходят проверку на соответствие формальным критериям отбора, включая проверку KPI. Кандидаты, прошедшие первый этап отбора, допускаются ко второму этапу.
Второй этап отбора	Кандидаты выполняют разные задания (кейсы, тесты), участвуют в бизнес-играх. А комиссия, в которую включают экспертов из управления персоналом и бизнес-подразделений, оценивает профессиональные, деловые и личностные качества претендентов в резерв. Задача ассессмент-центра - выявить, демонстрирует ли кандидат компетенции, необходимые для работы на более высокой позиции. Если человек в ходе центра оценки получил больше минусов, в резерв его не включают, но дают второй шанс. Сотруднику рационально предоставить обратную связь, объяснить, что пока нельзя включить его в кадровый резерв, подробно описать, почему. Составить для него план индивидуального развития, посоветовать, что почитать, какие тренинги посетить. А через год он снова сможет участвовать в отборе в кадровый резерв.
Третий этап отбора в резерв	С теми, кого включили в резерв, подписывают ученический договор. К третьему этапу допускают тех, кто успешно прошел два предыдущих этапа. Личность кандидата оценивает эксперт бизнеса. Такой эксперт, обладающий максимальными компетенциями, есть в каждом бизнес-направлении компании. Как правило, он знает всех ключевых сотрудников своего направления в лицо, по именам, по результатам их деятельности и дает комментарии по каждой кандидатуре.

Работа с резервом кадров состоит из комплекса мер. Формирование резерва кадров - часть общей функции развития сотрудников и карьерного планирования персонала. Работа с кадровым резервом прочно взаимосвязана с другими технологиями управления персоналом.

Выводы по 1 главе

Итак, понятие кадрового резерва предполагает, что его составляют сотрудники, потенциал которых был достаточно высоко оценен в ходе оценочных испытаний. Но этот потенциал и уже имеющиеся компетенции требуют целенаправленного развития. Чтобы объективно оценить, насколько эффективно ведется работа с кадровым резервом, лучше выбрать количественные показатели. Анализ работы с кадровым резервом с использованием таких критериев, как, например, текучесть резерва, среднее время нахождения в резерве, сроки подготовки к выполнению новых должностных обязанностей, позволит оперативно корректировать программы подготовки, состав кандидатов и их карьерные перспективы.

Резерв кадров состоит из менеджеров и специалистов, способных управлять коллективом и отвечающих требованиям должностей компании разного уровня. Резервисты, как правило, проходят отбор и систематическую целевую квалификационную подготовку.

Основные цели формирования кадрового резерва:

- Организация квалифицированной и готовой к управлению в новых условиях группы сотрудников,

- Закрытие свободных позиций в нужный момент времени,

- Снижение текучести ценных сотрудников.

С помощью резерва кадров можно обеспечивать преемственность и устойчивость управления организацией и ее подразделениями. Заранее провести на плановой основе по научно-практической обоснованной программе подготовку кандидатов на вновь созданные и подлежащие замещению вакантные должности и позиции, организовать эффективное обучение и стажировку включенных в число резервистов специалистов, и рационально задействовать подготовленных специалистов на различных направлениях и уровнях в системе управления.



2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ НА ПРИМЕРЕ ООО «DIAGEO»

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика ООО «Diageo»

ООО «Diageo» является мировым лидером алкогольных напитков с выдающейся коллекцией брендов. В эти бренды включают Johnnie Walker, Crown Royal, JеB, Бьюкенена, Виндзор и Bushmills виски, Smirnoff, Ciroc и Ketel One водки, Captain Morgan, Baileys, Don Julio, Tanqueray и Guinness. ООО «Diageo» является международной компанией, продукция которой продается в более чем 180 странах по всему миру. ООО «Diageo» котируются как на Лондонской фондовой бирже (DGE),так и на Нью-Йоркской фондовой бирже (DEO). Каждый год фирма производит более 6,5 млрд литров брендов, и продает их более чем на 100 сайтов в 30 странах. Основные экономические показатели деятельности приведены в таблице 2.

Таблица 2

Экономические показатели деятельности ООО «Diageo»

Показатели	2015	2016	2017	Абсолютное изменение	Темп роста, %
				16/15	17/16	17/15	16/15	17/16	17/15
Доходы от реализации, тыс. руб.	88750	79359	79277	9391	-82	-9473	8,08	162,57	159,44
Затраты на производство и реализации, тыс. руб.	90004	25434	52221	-64570	26787	-37783	12,22	231,14	259,38
В том числе мат. затраты	28477	35154	84755	6677	49601	56278	05,20	358,67	377,31
Затраты на оплату труда	109490	13537	55288	-95953	41751	-55202	03,70	736,77	141,83
Налоги	8260	1176	9668	-7084	8492	8492	1,48	127,24	103,68
Амортизация	3777	2075	8838	-1702	6763	6763	32,82	152,26	354,49
Прочие затраты		3492	3672	3492	180	180		175,45
Затраты на 1 рубль реализованной продукции, коп.	0,59	0,68	0,97	-0,9	0,29	0,38	14,42	142,18	162,68
Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.	81	958	5426	877	4468	5345	109,12	1197,63	6097,42
Среднесписочная численность персонала, чел.	507	424	179	-83	-245	-328	4,49	82,79	78,23
Среднемесячная заработная плата 1 работника, руб.	6710	8444	9270	1734	826	2560	125,84	109,78	138,15

кадровый резерв персонал

Как видно из таблицы 2, динамика основных показателей деятельности неоднозначна. Сумма доходов, связанных с реализацией увеличивается, как и затраты на производство и реализацию. Следует отметить, что темп роста затрат намного превосходит темп роста доходов, что является негативным фактором в деятельности организации.

Затраты на 1 рубль реализованной продукции все еще меньше 1 рубля, но за 3 исследуемых года они стремительно приближаются к рублю.

Результатом деятельности организации является прибыль, однако этот факт обеспеченнее только основной, но и прочей деятельностью, то есть реализацией имущества, и внереализационными операциями.

Структура организации состоит из множества ветвей (Приложение А).

Среднесписочная численность работников за 3 года уменьшилась на 328 человек, или на 78,23%, при одновременном росте среднемесячной заработной платы на 2560 рублей, или на 38,15%.

Поскольку темп роста заработной платы превышает темпы роста доходов, то деятельность организации следует признать неэффективной.



2.2 Анализ трудовых и производственных показателей ООО «Diageo»

Структурный анализ трудовых ресурсов, а также динамика их изменения в ООО «Diageo» за период 2015 - 2017 гг. представлены в таблицах 3 и 4.

Таблица 3

Структурный анализ трудовых ресурсов за 2015 - 2016 гг.

Показатели	2015	2016	Изменение
	абс.	уд.вес, %	абс.	уд.вес, %	абс.	отн.	изм. структ., % п.
Среднесписочная численность	1507		1424		-83	-5,5
Основной вид деятельности, в том числе:	1447	96	1370	96,2	-77	-5,32	0,2
рабочие	1059	70,3	1020	71,62	-39	-3,69	1,32
служащие	388	25,7	350	24,58	-38	-9,79	-1,12
Неосновные виды деятельности	60	4	54	3,8	-6	-10	-0,2

По данным таблицы 4 можно сделать следующие выводы. За 2015-2016 годы среднесписочная численность работников уменьшилась на 83 человека, (на 5,5%), в том числе численность промышленно-производственного персонала сократилась на 77 человек (на 5,32%), непромышленного персонала - 6 человек (на 10%). Численность рабочих сократилась на 39 человек (на 3,69%), служащих - на 38 человек (на 9,79%).

Удельный вес промышленно-производственного персонала увеличился всего на 0,2%, в том числе рабочих - на 1,32%, при снижении доли служащих на 1,12% и непромышленного персонала на 0,2%. Таким образом, структура трудовых ресурсов предприятия за анализируемый период существенно не изменилась.



Таблица 4

Структурный анализ трудовых ресурсов за 2016 - 2017 гг.

Показатели	2016	2017	Изменение
	абс.	уд.вес, %	абс.	уд.вес, %	абс.	отн.	изм. структ., % п.
Среднесписочная численность	1424		1179		-245	-17,21
Основной вид деятельности, в том числе:	1370	96,2	1128	95,67	-242	-17,66	-0,53
рабочие	1020	71,62	818	69,38	-202	19,8	-1,82
служащие	350	24,58	310	26,29	-40	-11,73	1,71
Неосновные виды деятельности	54	3,8	51	4,33	4,33	-5,56	0,53

По данным таблицы 4 можно сделать следующие выводы. За 2016-2017 годы среднесписочная численность работников уменьшилась на 245 человек, (на 17,21%), в том числе численность промышленно-производственного персонала сократилась на 242 человека (на 17,66%), непромышленного персонала - 3 человека (на 5,56%). Численность рабочих сократилась на 202 человека (на 19,8%), служащих - на 40 человек (на 11,73%).

Анализ трудоемкости продукции приведен в таблице 5.

Таблица 5

Анализ трудоемкости продукции

Показатель	2015	2017	Изменение
			абс.	отн.
Товарная продукция, тыс. руб.	277818	779277	501459	280,50
Отработано всеми рабочими чел./ч	1589,04	1315,01	-274,03	82,755
Удельная трудоемкость, на 1 тыс. руб.	174,83	592,31	417,48	338,79
Среднечасовая выработка, руб.	21,86	74,08	52,12	338,88

Из таблицы 5 видно, что за анализируемый период трудоемкость продукции выросла более, чем в 3 раза. Это произошло из-за снижения среднесписочной численности персонала.

За период 2015-2017 годы средняя заработная плата работника ООО «Diageo» увеличилась на 1730 рублей, или на 25,73%. Изменение происходило не равными темпами. Средний заработок работников стабильно увеличивается.

2.3 Анализ системы формирования кадрового резерва ООО «Diageo»

Основными нормативно-правовыми документами, регламентирующими деятельность ООО «Diageo» по формированию кадрового резерва и работы с ним - это Положение о кадровом резерве (введен в действие 02.03.2009г.), Регламент об утверждении и согласовании штатных расписаний и кандидатур на вакантные должности ООО «Diageo» (утвержден 24.03.2011г.), Стандарт Общества - подготовка и обучение персонала СТО-12-2007, Стандарт Общества об аттестации персонала СТО-23-2008.

В соответствии с Положением о кадровом резерве в ООО «Diageo» в кадровый резерв предприятия включаются работники и кандидаты, отобранные на работу, для замещения руководящих или вышестоящих должностей предприятия, а также руководство [3].

Кадровый резерв формируется из числа высококвалифицированных работников ООО «Diageo» и кандидатов на работу, прошедших специальную подготовку, предварительный отбор и являющихся кандидатами на замещение руководящих или вышестоящих должностей.

Создание кадрового резерва необходимо для своевременного замещения высвобождаемых вакансий наиболее подготовленными работниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие - по смежным направлениям.

Планы работы с кадровым резервом включают:

- переподготовку, обучение или повышение квалификации работников (в том числе за рубежом) с целью получения дополнительных знаний, навыков и умений, необходимых для выполнения объемов работ, предусмотренных должностными обязанностями руководящих и вышестоящих работников;

- выполнение работником отдельных производственных и иных заданий, входящих в обязанности вышестоящих или руководящих работников, предусмотренных должностью, по которой он включен в кадровый резерв;

- временное и стажировки исполнение обязанностей, руководящих или вышестоящих работников;

- дополнительное изучение работниками службы управления персоналом предприятия (специалистами кадровых подразделений филиалов) и руководителями предприятия личных и деловых качеств, способностей, умений и знаний сотрудников, включенных в кадровый резерв [9].

Далее рассмотрим достоинства и недостатки кадрового резерва в ООО «Diageo», что позволит проанализировать функционирование кадрового резерва и наметить основные альтернативы развития. Данные сведем в таблицу 6.

Таблица 6

Достоинства и недостатки кадрового резерва ООО «Diageo»

Сильные стороны	Слабые стороны
Разработано Положение о кадровом резерве Мягкая смена поколений Работники видят мотивирующие примеры реализованных возможностей Организация продолжает работать с работниками, которых уже нет Сокращение срока адаптации к новой должности Снижение затрат на прием новых сотрудников Быстрое закрытие вакантной должности внутренними кандидатами	В Положении нет четких рекомендаций по работе с кадровым резервом Нет молодежного резерва Угроза формирования непростых личных взаимоотношений в коллективе Существует риск ухода кадрового резервиста к конкуренту Сложность в организационной и управленческой реализации проекта
Возможности	Угрозы
Большой выбор числа кандидатов Репутации компании на рынке труда зарекомендована Текучесть персонала снижается, повышается эффективность кадровой политики предприятия	У работника, не получившего карьерного продвижения, может произойти демотивация Непосредственные руководители могут проявлять сопротивление по отношению к достойным резервистам, которые для них могут стать заменой

Система формирования кадрового резерва организации должна быть понятной и прозрачной, показывать карьерные перспективы сотрудника, и мотивировать его на ускоренное развитие, повышение своего профессионализма для четких, осознаваемых целей.

В ООО «Diageo» список сотрудников, стоящих в кадровом резерве не доступен для всеобщего обозрения. Кандидаты из кадрового резерва, как правило, не осведомлены о перспективах карьерного роста, вариантах их возможных служебных перемещений.

В составе резерва сотрудники ООО «Diageo» находится по несколько лет, некоторые из них даже более 6 лет. Нет вакансии - нет движения в кадровом резерве. При наличии вакансии на руководящую должность, в первую очередь, рассматривают кандидата из резерва. Однако не всегда назначают на должность сотрудника, стоящего в резерве, в ряде случаев в ООО «Diageo» утверждают стороннего кандидата с внешнего рынка.

Выводы по 2 главе

Динамика основных показателей деятельности неоднозначна. Сумма доходов, связанных с реализацией увеличивается, как и затраты на производство и реализацию. Среднесписочная численность работников за 3 года уменьшилась на 328 человек, или на 78,23%, при одновременном росте среднемесячной заработной платы. Динамика выпуска продукции в натуральном выражении и динамика цен за период оказали положительное влияние на стоимость товарной продукции предприятия. Так, в 2017 году, по сравнению с 2016 годом, стоимость товарной продукции увеличилась в 1,99 раза, в 2017 по сравнению с 2015 в 2,52 раз. За период 2015-2017 годы стоимость товарной продукции увеличилась на 27%.

За анализируемый период трудоемкость продукции выросла более, чем в 3 раза. Это произошло из-за снижения среднесписочной численности персонала. За период 2015-2017 годы средняя заработная плата работника фабрики увеличилась на 1730 рублей, или на 25,73%.

Что касается кадрового резерва ООО «Diageo» анализ показал, что большинство сотрудников, которые числятся в кадровом резерве, вообще ничего об этом не знают. Это положительный момент, который сохраняет спокойствие в коллективе. ООО «Diageo» осознанно проводит такую политику. Ключевым фактором кадрового резерва в организации являются сильные стороны, которые показывают следующее, снижение затрат на прием сотрудников и снижение текучести персонала, что отражается на финансовых результатах компании, также не маловажную роль играет психологическое состояние коллектива в целом. Как результат работы с резервом ООО «Diageo» только повышается эффективность организуемого обучения, но и меняется стиль руководства на более «демократичный», именно поэтому сотрудник не чувствует себя перемещаемой «пешкой». В своих сотрудниках ООО «Diageo» ценят: ответственность, качественное исполнение обязанностей, усердие, коммуникабельность, постоянное стремление к развитию, возможное повышение уровня своих знаний.



3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕДАЦИЙ ДЛЯ ПРОЕКТА ПО УПРАВЛЕНИЮ КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ ООО «DIAGEO»

3.1 Рекомендации по управлению кадровым резервом ООО «Diageo»

По результатам аналитической главы можно сделать следующие выводы.

Ключевым фактором достоинства кадрового резерва ООО «Diageo» служит конечно же, снижение затрат на прием сотрудников и снижение текучести персонала, что отражается на финансовых результатах компании, не маловажную роль играет психологическое состояние коллектива в целом, хотя существует риск его снижения, что подтверждают факторы недостатков и угроз в компании [11].

Сведем поставленные цели в таблицу 7 и рассмотрим совершенствование целей проведения мероприятий по формированию и использованию кадрового резерва.

Таблица 7

Основные цели формирования и использования кадрового резерва в ООО «Diageo»

Цели	Критерии оценки	Запланированные результаты
Регулярное пополнение кадров руководителей	Процент сотрудников, включенных в кадровый резерв	Количество сотрудников, включенных в резерв, должно соответствовать числу должностей, подлежащих обеспечению резервом
Регулярное пополнение кадров молодежного и базового резерва (сотрудничество с Вузами)	Процент сотрудников, включенных в кадровый резерв	Количество сотрудников, включенных в резерв, должно соответствовать числу должностей, подлежащих обеспечению резервом
Мотивация карьерного роста работников	Количество сотрудников с личными разработанными планами развития	100% участников кадрового резерва должны иметь личные планы развития
Своевременное замещение вакансий по должностям руководителей	Процент назначений сотрудников из числа кадрового резерва	Не ниже 80%
Повышение образовательного уровня и профессиональной квалификации наиболее перспективных сотрудников	Процент охвата резервистов программой развития	100% участников кадрового резерва
	Частота обучения резервистов	Не менее 1 мероприятия в месяц
	Количество стажировок на одного сотрудника, вошедшего в резерв	Не менее 1 стажировки в течение 6 месяцев

Цель данного мероприятия в ООО «Diageo» - сокращение сроков адаптации новых руководителей, повышение эффективности работы персонала, обеспечение заинтересованности работников в повышении профессионального уровня, снижение текучести кадров.

Задачи:

- заинтересовать работников перспективами карьерного роста;

- увеличить интенсивность и эффективность работы;

- снизить текучесть кадров.

Мы предлагаем организовать в ООО «Diageo» следующие виды резерва:

- перспективный резерв - группа выпускников вузов и молодых специалистов, которые в перспективе могут занять ключевые должности в организации;

- потенциальный резерв или резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны обеспечить эффективное функционирование организации на ближайший период;

- резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся в рамках новых направлений (профессиональная карьера, руководящая карьера) [7].

Считается, что сотрудники ООО «Diageo», которые состоят в кадровом резерве, должны не только знать об этом, но и четко представлять свои перспективы, а также требования, предъявляемые к ним для реального повышения в должности. Это, безусловно, послужит позитивным моментом: более активное участие самого сотрудника в планировании своей карьеры.

3.2 Процедура отбора кандидатов в кадровый резерв ООО «Diageo»

Рекомендуется, ООО «Diageo» осознанно проводить политику информирования своих сотрудников о предстоящих изменениях, чтобы получить от них «обратную связь» и согласовать с ними изменения. При таком подходе к делу не только повысится эффективность организуемого обучения (а, следовательно, и вложенных в обучение персонала средств), но и сам стиль руководства изменится на более демократичный.

Необходимо в ООО «Diageo» провести блок тренингов для руководителей и персонала, так как персонал нуждается в эффективном управлении.

Кроме того, специфика деятельности организации требует проведения цикла семинаров и тренингов:

- Привлечение специалистов по консалтингу с целью управленческого консультирования руководителей;

- Проведение корпоративного тренинга для руководителей;

- Проведение корпоративного тренинга для персонала [6].

Таким образом, в результате проведения серии мероприятий для системы руководства ООО «Diageo» будут решены задачи оптимизации работы всех звеньев менеджмента, включая и управление человеческими ресурсами.

В соответствии с разработанными целями предлагается провести следующие мероприятия:

1) в сфере обучения:

- с целью повышения эффективности использования персонала провести аттестацию, и выявить сильные и слабые стороны, для устранения второй предложить пройти обучение с последующей аттестацией;

- для сохранения профессионализма необходимо удерживать хороших специалистов, дать им возможность повысить квалификацию (предложить заполнить анкету с указанием тех тренингов и курсов, которые их заинтересовали); возможность подать свою кандидатуру для внесения их в резерв;

- принимать студентов ВУЗов на практику, что даст возможность подготовить смену и облегчить нагрузку работы;

- обучать всех руководителей современным методикам управления (не реже одного раза в два года), путем привлечения внешних тренеров, с последующей аттестацией на проверку использования их в своем труде;

- применить ротацию в рамках:

- бухгалтерии с планово-экономическим отделом и расчетным отделом;

- начальникам смены с участком «Вентиляции и техники безопасности»;

- отделу кадров с отделом табельного учета;

- что поможет понять специфику деятельности другого сотрудника;

2) в сфере организационной культуры:

- для улучшения работы в команде организовать конкурсы самодеятельности на праздничных вечерах; провести групповые тренинги; один раз в год проводить спортивные соревнования;

- директорам отделов предлагается собирать весь персонал (один раз в две недели) на «Утро вопросов и ответов», где сами директора и другие руководители отвечают на все возникшие вопросы, высказывают замечания, пожелания, рассказывают о перспективах, помогают разобраться в ошибках и др.;

- создать «Кодекс деловой этики сотрудников ООО «Diageo» основанное на: тезисах вежливости, доброжелательности, как следует, а как не следует разговаривать с персоналом; требования к соблюдению дисциплины; требования к внешнему виду. За несоблюдение данного кодекса ввести штрафную санкцию (всех работников предприятия ознакомить под роспись);

3) в сфере социальных льгот и гарантий:

- предоставить возможность посещать (полностью или частично оплачиваемые предприятием): бассейн, тренажерный зал;

- предоставить (частично оплачиваемое предприятием): санаторно-курортное лечение, отдых детей в лагерях и др. [10]

3.3 Разработка и проведение программы опережающего обучения участников кадрового резерва и расчет эффективности мероприятий

Учитывая специфику отрасли, большинство кандидатов кадрового резерва ООО «Diageo» имеют образование узкого профиля. Проведенный конкурс, выявил, что претенденты имеют недостаточные знания в сфере управления организацией и персоналом, психологии, юриспруденции, информационных технологий и что необходимо для работы руководителя. Кроме этого, высшее образование эти сотрудники получили несколько лет назад, и значит, требуется обновление знаний, изучение современных инновационных и информационных технологий.

Для обучения персонала на предприятии могут использоваться различные виды и формы, обучения. Прежде чем приниматься за обучение сотрудников, нужно определиться, какие формы и виды обучения будут использоваться на конкретном предприятии. Выбранные виды обучения представлены в табл. 8. При необходимости использования других видов и форм обучения персонала рассматривается возможность и целесообразность их применения.



Таблица 8

Виды обучения персонала

Классификационный признак	Виды обучения в соответствии с классификационным признаком
В зависимости от участников процесса обучения	внутреннее - готовится и проводится работниками предприятия; внешнее - готовится и проводится с привлечением внешних специалистов; самообучение - готовится и проводится работников самостоятельно.
В зависимости от совмещения учебного процесса и работы на предприятии	с отрывом от производства - во время прохождения обучения работник освобождается от своих обязанностей; без отрыва от производства - во время обучения работник совмещает его с выполнением своих основных обязанностей
В зависимости от времени обучения	краткосрочное - обучение в течение не более 5 дней, время активного восприятия информации до 40 часов; среднесрочное - обучение в течение не более 6 месяцев; долгосрочное - обучение более 6 месяцев.
В зависимости от совмещения учебного процесса и работы на предприятии	с отрывом от производства - во время прохождения обучения работник освобождается от своих обязанностей, без отрыва от производства - во время обучения работник совмещает его с выполнением своих основных обязанностей
В зависимости от целевого назначения	первичная подготовка - обучение работника без образования в первый раз; переподготовка - обучении е работника имеющего образование, новой специальности (профессии); повышение квалификации - получение работником новых знании, умений и формирование у него новых навыков в рамках своей профессии, специальности; адаптационное обучение - обучение работника с целью профессиональной, социальной адаптации на предприятии

Рассмотрим процесс подготовки резерва на руководящие должности в организации ООО «Diageo». Ответственными за данное направление работы должны быть назначены работники службы управления. Предлагается следующая схема работы с кадровым резервом в организации ООО «Diageo»:

- Семинары и конференции,

- Лекции и презентации,

- Тренинг и самообучение

- Наставничество,

- Учебные курсы,

- Адаптационное обучение

- Смешанное обучение [1]

Рассчитаем затраты на внедрение проектных мероприятий. Затраты на разработку и утверждение системы первичной адаптации представлены в таблице 9.

Таблица 9

Затраты на внедрение системы адаптации новых сотрудников

Статья затрат	Сумма, тыс. руб.
Разработка и утверждение пакета документов	13,6
Оплата труда наставника и отчисления в ФОТ	50,0
Итого	63,6

Теперь просчитаем затраты на оказание поддержки работникам в повышении квалификации и представим их в таблице 10.

Таблица 10

Затраты на оказание поддержки работникам в повышении квалификации

Наименование показателя	Стоимость 1 договора, тыс. руб.	Число сотрудников, нуждающихся в повышении квалификации	Сумма, тыс. руб.
Сотрудники со стажем менее 2 лет	6,0	5	30,0
Сотрудники со стажем более 3 лет	10,0	4	40,0
Итого			70,0

Таким образом затраты на оказание поддержки работникам в получении образования составят 70,0 тыс. руб.

Стоимость услуг кадровых агентств по подбору персонала на руководящие должности колеблется от 10 000 руб. до 25 000 руб.

Если предположить, что в ООО «Diageo» в течение одного года на руководящую должность вступят 3 кандидата из кадрового резерва, то сумма экономии издержек составит:

а) экономия на оплате кадровому агентству - 3Ч10 000= 30 000 (руб.).

б) экономия на издержках по обучению и адаптации вновь принятых сотрудников рассчитывается исходя из следующих показателей:

- затраты на обучение и введение в руководящую должность, закладываемые в бюджет ООО «Diageo» - 3 798 руб.;

- затраты на аттестацию - 921 руб.

Таким образом суммарные затраты на обучение и аттестацию одного руководителя среднего звена составляют 4 899 руб., следовательно, экономия на издержках при вступлении в должность 3-х человек из кадрового резерва составит 14 697 руб.

Затраты на формирование кадрового резерва складываются из затрат на оценку персонала, претендующего на вступление в кадровый резерв и составляют 2500 руб./чел.

Таким образом, суммарная экономия на издержках при формировании кадрового резерва составит не менее 44 697-7500=37 197руб.

Теперь рассмотрим разработку и проведение серии мероприятий для системы руководства. Данные обобщим в таблице 11.

Таблица 11

Разработка и внедрение серии мероприятий для системы руководства

Мероприятия	Пути осуществления	Стоимость, руб.
Привлечение специалистов по консалтингу с целью управленческого консультирования руководителей	Договор с консалтинговой фирмой	46000
Проведение корпоративного тренинга для руководителей	Договор с консалтинговой фирмой	78000
Проведение корпоративного тренинга для персонала	Договор с консалтинговой фирмой	38000
Итого		16200

Затраты на разработку и проведение серии мероприятий для совершенствования системы руководства ООО «Diageo» представлены в таблице 12.

Общая стоимость мероприятий составит 162 тыс. руб.

Рассчитаем общие инвестиционные затраты на реализацию проектных мероприятий (табл. 12).

Таблица 12

Инвестиционные затраты на реализацию проекта

№	Мероприятия	Затраты, тыс. руб.
1	Разработка плана по совершенствованию первичной адаптации персонала	63,6
2	Разработка мероприятий по совершенствованию вторичной адаптации	70
3	Формирование кадрового резерва на предприятии	7,5
4	Обучение, тренинги для высшего руководства	162
	Итого	347,6

Эффект от внедрения мероприятий:

1. Снижение затрат, связанных с выводом оборудования из строя - 250 тыс. руб.

2. Снижение потерь поставок электроэнергии, в связи с аварийными ситуациями - 180 тыс. руб.

3. Прирост реализации электроэнергии - 300 тыс. руб.

4. Повышение производительности труда за счет сокращения простоев - 230 тыс.

5. Снижение затрат на оплату рекрутинговых услуг кадровому агентству - 30 тыс. руб.

6. Снижение затрат на аттестацию и введение в должность руководителей среднего звена 14 697 руб.

Таким образом, эффект от внедрения мероприятий в сумме составит 1 004 997 руб. Разовые инвестиции, как уже было указано выше, составят 347 600 руб. Годовой денежный поток при внедрении мероприятий составит 657 397р.

Выводы по 3 главе

В данной главе нами был предложен ряд мер, которые помогут компании управлять своим кадровым резервом. Нами было предложено сформировать в ООО «Diageo» следующие виды кадрового резерва:

- Перспективный резерв,

- Потенциальный резерв,

- Резерв развития.

Планомерная работа по подготовке кадрового резерва ООО «Diageo» позволит ей:

1. Сформировать качественный состав и организовать целенаправленное обучение будущих руководителей.

2. Проверить на практике готовность специалистов к исполнению обязанностей руководителя на планируемой должности.

3. Сократить период адаптации вновь назначенных руководителей.

Проведенные расчеты показатели окупаемость разработанных мероприятий и экономия средств бюджета составит 37 197 руб. А годовой денежный поток при внедрении мероприятий составит 657 397 руб.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В первой главе курсовой работы были изучены принципы формирования и источники кадрового резерва. Рассмотрены этапы работы с кадровым резервом, формирование и составление списка кадрового резерва, как проходит подготовка кандидатов и оценка результатов подготовки резервистов.

Во второй главе курсовой работы проведен анализ управления кадровым резервом в ООО «Diageo». В результате анализа можно констатировать следующие выводы. Динамика основных показателей деятельности неоднозначна. Сумма доходов, связанных с реализацией увеличивается, как и затраты на производство и реализацию. Среднесписочная численность работников за 3 года уменьшилась. Динамика выпуска продукции в натуральном выражении и динамика цен за период оказали положительное влияние на стоимость товарной продукции организации. За анализируемый период трудоемкость продукции выросла более, чем в 3 раза.

Что касается кадрового резерва ООО «Diageo» анализ показал, что большинство сотрудников, которые числятся в кадровом резерве, вообще ничего об этом не знают. Это положительный момент, который сохраняет спокойствие в коллективе. ООО «Diageo» осознанно проводит такую политику, ставит в известность сотрудника для того чтобы получить обратную связь и согласовать с ним эти изменения.

Как результат работы с резервом в ООО «Diageo» только повышается эффективность организуемого обучения, но и меняется стиль руководства на более «демократичный», именно поэтому сотрудник не чувствует себя перемещаемой «пешкой».

В третьей главе курсовой работы была предоставлена разработка проекта по управлению кадровым резервом в в ООО «Diageo». В результате расчета эффективности проекта доказано, что проект можно считать эффективным.



СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: Пер. с англ. 8-е изд-е / Под ред. С. К. Мордовина. - СПб: «Питер», 2018. - 832 с.

2. Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: ТК «Велби», 2017. - 688 с.

3. Дятлов В.А., Травин В.В. Основы кадрового менеджмента / В.А. Дятлов, В.В. Травин. - М.: Дело, 2018. - 336 с.

4. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учеб. пособие / А.П. Егоршин. - Н. Новгород, 2016. - 714 с.

5. Зайцева Т. В., Зуб А. Т. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб.. - М.: ИД «Форум», 2016. - 336 с.

6. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учеб. / А.Я. Кибнов. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 512 с.

7. Мартанус Р.В. Социальное управление: кадры и кадровая политика: Учеб. / Р.В. Мартанус. - М.: Изд-во МГУ, 2018. - 141 с.

8. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П. В. Шеметова. - М.: «Инфра-М», 2017. - 312 с.

9. Монди Уэйн Р., Роберт М. Ноу, Шейн Р. Премо. Управление персоналом: Пер. с англ. / Под ред. И. В. Андреевой, С. В. Кошелевой. - СПб: ИД «Нева», 2017. - 640 с.

10. Румянцева З. П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник / З.П. Румянцева. - М.: «Инфра-М», 2018. - 304 с.

11. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. 3-е изд., перераб. и доп. - М.: «Инфра-М», 2018. - 716 с.

12. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие / С.В. Шекшня. - М.: «Интел- Синтез», 2018. - 368 с.



ПРИЛОЖЕНИЕ

Размещено на Allbest.ru