Кадровый резерв: технологии формирования и использования

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Кадровый резерв: технологии формирования и использования

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические основы формирования кадрового резерва

1.1 Понятие и виды кадрового резерва

1.2Особенности формирования кадрового резерва

1.3 Создание среды, для «выращивания» собственных кадров

Глава 2. Резерв управленческих кадров как объект управления персонала

2.1 Планирование и организация подбора и расстановки управленческих кадров

2.2 Оценка и развитие кадрового резерва управления

2.3 Создание кадрового резерва управленческих кадров, как долгосрочная инвестиция

Глава 3. Специфика технологии формирования и использования кадрового резерва на примере организации ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ»

3.1 Общая характеристика организации ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ» и её персонала

3.2 Описание использования кадрового резерва в ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ»

3.3 Проект формирования групп руководителей для развития управленческой эффективности в ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ»

Заключение

Список используемой литературы

Введение

кадровый резерв управленческий руководитель

В современных условиях одним из важнейших направлений совершенствования системы управления персоналом является работа с кадровым резервом. Сегодня необходимо в каждой организации четкое построение системы формирования кадрового резерва.

Наблюдаются тенденции к интеграции во всех сферах деятельности. Компании растут, объединяются, создают обширную сеть филиалов, где увеличивается потребность в менеджерах и специалистах, которые смогут возглавить новые отделы и направления. Устаревают старые системы управления и старые руководящие кадры, отсутствие на предприятиях молодых перспективных сотрудников, способных прийти на смену. Во многих организациях сложилась ситуация, когда специалисты не видят возможности для дальнейшего собственного роста и уходят из нее. До не давнего времени почти во всех организациях поиск и отбор кандидатов происходил не на основе планов развития компании, а когда возникала «горящая» вакансия.

Своевременное выявление и успешная подготовка кадров к работе в различных должностях является сегодня важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Поэтому современными компаниями создаются специальные системы формирования резерва кадров. Данная задача является стратегически важной. Структурная перестройка экономики невозможна без создания эффективного механизма управления развитием его кадрового потенциала, научной проработки методов кадрового обеспечения.

Однако в данной области имеется и ряд проблем. Данная задача недостаточно изучена применительно к новым условиям хозяйствования, ее решение не обеспечено необходимыми, отвечающими современным требованиям, нормативно-методическими и аналитическими материалами, соответствующими развивающемуся рынку труда. Недостаточная изученность механизма управления кадровым резервом в современных условиях приводит к тому, что потребности предприятий в человеческих ресурсах полностью не удовлетворяются, что снижает эффективность их работы. Нередко руководящий состав недооценивает объективную необходимость достижения поставленных целей в работе с резервом кадров. В некоторых случаях нет взаимодействия между функциональными подразделениями и кадровыми органами, система аттестации недостаточно ориентирована на решение вопросов резерва кадров, не созданы единые модели диагностики и подготовки кандидатов на вышестоящие должности.

Таким образом, сложность и многообразие проблем технологии формирования кадрового резерва определяют актуальность темы дипломного проекта.

Проблематике формирования кадрового резерва и кадрового резерва руководителей структурных подразделений и предприятий в межотраслевом аспекте была освещена в работах таких видных российских ученых, как Т.Ю. Базаров, Б.М. Генкин, И.Б. Дуракова, Н.И. Кабушкин, А.Я. Кибанов, Ю.Е. Климкина, С.И. Ковалев, Е.И. Кудрявцева, Е.И. Налустин, С.А. Шатаева, С.И. Шкурко и других.

Благодаря их научным трудам и богатому опыту формирования кадрового резерва, современные российские организации могут эффективно управлять своими кадрами.

Целью дипломного проекта является повышение управленческой эффективности в организации ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ».

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Исследовать теоретические и методологические основы формирования и работы с кадровым резервом;

2. Изучить особенности формирования и развития кадрового резерва ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ»

3. Разработать проект для совершенствования работы с кадровым резервом управления ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ».

Предметом данного проекта является развитие эффективности отбора кадрового резерва за счет обучения и развития группы резервистов управления.

Объект проекта: кадровый резерв ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ».

Ресурсами при выполнении данного проекта послужили научные исследования ряда вышеназванных авторов, учебно-практические пособия, статьи из специализированных журналов: «Управление персоналом», «Служба кадров и персонал», «Справочник по управлению персоналом», «Управление человеческим потенциалом», а также интернет-ресурсы.

В работе использовались следующие методы исследования: анализ документов, системный анализ, беседа.

Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретические основы формирования кадрового резерва

1.1 Понятие и виды кадрового резерва

С одной стороны, понятие кадрового резерва не является для России чем-то новым и передовым -- на государственных предприятиях еще в советские времена существовала форма ежегодной отчетности, в которой отражалось состояние работы с кадровым резервом. С другой стороны, в настоящее время такая работа должна стать систематической и перестать носить декларативный характер, поскольку развитие современной экономики не дает возможности пренебрегать ценными кадрами и тем более финансировать деятельность по подбору кадров, не приносящую реальных результатов.

Кадровый резерв -- это подход в управление персоналом, в котором группа специалистов, прошедших аттестацию, обладающих необходимыми способностями и отвечающих определенным требованиям, участвующих в систематической целевой квалификационной подготовке с целью перспективного замещения кадровых позиций в учреждении. Википедия: Кадровый резерв. URL: http://ru.wikipedia.org/wiki/%CA%E0%E4%F0%EE%E2%FB%E9_%F0%E5%E7%E5%F0%E2

Для успешной кадровой работы по подготовке перспективных специалистов необходимо строго следовать целям, задачам и принципам формирования кадрового резерва.

При принятии решения о внедрении в практику программы создания кадрового резерва в отрасли необходимо понимание того, что это потребует определенных трудовых и материальных затрат, однако положительный эффект будет достигнут за счет:

снижения ошибок при подборе новых сотрудников, уменьшения времени адаптации новых сотрудников;

прогнозирования потребности в персонале задолго до острой необходимости, что позволило бы заранее найти сотрудников, соответствующих требованиям должности;

оценки персонала, позволяющей определить уровень его качества, выявить талантливых сотрудников, сократить численность персонала, не соответствующего требованиям должности;

нематериальной мотивации сотрудников и закреплению их в отрасли;

снижения рисков при заболевании ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных обстоятельств. Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2010. - C.130

Цели создания кадрового резерва:

Достижение стратегических целей учреждения.

Качественное осуществление уставной деятельности и выполнение государственного задания невозможно без наличия подготовленной команды управленцев и высококвалифицированных специалистов. Кадровый резерв позволяет решить вопросы замещения должностей качественным образом и в кратчайшие сроки.

Стабилизация и повышение уровня финансового положения учреждения.

Постоянный состав сотрудников, их высокая мотивация к труду, постоянная профессиональная подготовка и, как следствие, высокая производительность труда обеспечивают непрерывность работы учреждения, необходимый уровень качества предоставляемых государственных услуг, экономию расходования бюджетных средств, рост доходов, полученных от приносящей доход деятельности.

Повышение уровня готовности персонала учреждения к организационным изменениям.

В любом учреждении постоянно происходят организационные изменения. Подготовка и переподготовка персонала являются основными источниками пополнения кадрового резерва. Для повышения уровня готовности персонала к изменениям проводится дополнительное обучение сотрудников по смежным специальностям, переориентация на другие сферы деятельности, расширение зоны ответственности и т.д.

Обеспечение преемственности в управлении. Для обеспечения преемственности в управлении необходима длительная подготовка резервиста, а также исполнение им обязанностей резервируемого работника сначала в его присутствии, а затем и в случае отсутствия сотрудника. Многие спортивно-образовательные учреждения сталкиваются с ситуацией, когда ключевые специалисты находятся в пенсионном возрасте и при отсутствии соответствующей замены продолжают исполнять свои обязанности. Особенно остро эта ситуация заметна в среде заместителей руководителей, методистов, тренеров-преподавателей. При этом ситуация обостряется еще и тем, что в случае их неожиданного выбытия и отсутствия резерва качественное исполнение государственного задания подведомственными учреждениями ставится под сомнение.

Повышение мотивации сотрудников учреждения. Именно возможность внутреннего перемещения по служебной лестнице является для многих сотрудников мощным мотивирующим фактором. Создание кадрового резерва призвано сделать процесс перемещений плановым и управляемым. Важно добиться максимальной прозрачности в вопросах назначений и перемещений, чтобы сотрудники могли видеть перед собой цель и способы ее достижения. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2012. - C.86

Задачи создания кадрового резерва:

Повышение профессионального уровня сотрудников компании

Повышение эффективности обучения

Формирование корпоративной культуры компании

Формирование лояльности

Создание общего понятийного аппарата в компании, повышение ориентации на общий результат

Управление карьерным ростом

Внедрение изменений

Работа с кадровым резервом является одним из основных инструментов единой системы управления в компании, это изображено на рисунке 1. Климкина Ю.Е. Создаем команду: секреты подбора персонала для успешного бизнеса / М.: Эксмо, 2010. - C.45

Резервированию в первую очередь подлежат наиболее значимые для учреждения группы персонала. Такие сотрудники могут быть представлены во всех категориях -- от руководителей до специалистов. Краснова Н. Система работы с кадровым резервом. URL: http://www.kupievent.ru/articles/detail.php?EID=4362 Поэтому значительное внимание необходимо уделять не только поиску руководящих сотрудников, но и подготовке специалистов, а также развивать систему внутреннего обучения. Если говорить о классификации категорий работников, то можно условно разделить категории резервируемых на четыре группы:

руководители учреждения;

заместители руководителя;

начальники отделов (служб);

специалисты отделов (служб).

Для успешной работы с кадровым резервом необходимо проводить с резервистами работу по разъяснению направлений (в том числе и перспективных) деятельности учреждения, его стратегии поведения в отрасли, создавать у них комплекс внутриотраслевых и внутриорганизационных ценностей. Необходимо регулярно знакомить работников с оценками действующей системы управления, проводить внутриорганизационные деловые и неформальные мероприятия для создания благоприятного микроклимата в коллективе, предоставить резервистам возможность вносить предложения в разработку стратегии развития спортивной отрасли и подведомственного им учреждения. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учебное пособие / М.: КНОРУС, 2010. - C. 176

Можно выделить несколько типов классификации кадрового резерва: по виду деятельности, по функциональным признакам и т.д. В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию. Шотин М. Формирование кадрового резерва и новые технологии / Управление человеческим потенциалом. - 2013. - № 1. - С.48-56

По виду деятельности различают:

резерв развития -- группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации деловых процессов, оказании новых государственных услуг и т.д.). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры -- профессиональную либо руководящую карьеру;

резерв функционирования -- группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование учреждения. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По функциональным признакам различают:

оперативный резерв -- кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

стратегический резерв -- кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года. Переверзина О. Методы оценки персонала при формировании кадрового резерва / Управление человеческим потенциалом. - 2010. - № 2. - С.77-89

При этом может быть, что один и тот же работник одновременно находится как в оперативном (как наиболее приемлемый кандидат на замещение должности на низших уровнях управления), так и в стратегическом резерве, когда рассматривается возможность замещения им должности на высших уровнях управления через ряд промежуточных назначений.

Стратегический резерв выступает своеобразным мотивирующим фактором для сотрудников, помогая им наглядно представить возможность своего карьерного роста и количество требуемых для этого усилий.

Процесс планирования и развития молодых сотрудников с потенциалом аналогичен процессу работы с резервом руководящих кадров. В то же время, имеется ряд отличительных особенностей. В отличие от работы с резервом руководящих кадров, подготовка перспективных сотрудников не носит целевого характера -- их готовят не к занятию определенной должности, а к руководящей работе вообще. Либерман К.А. Планирование и организация работы с резервом кадров. URL: http://www.rosbuh.ru/ article.asp?rba_id=913

При подготовке перспективного резерва особое внимание уделяется:

пониманию специфики деятельности учреждения и его культуры, развитию чувства преданности спортивной отрасли и патриотизма;

постоянному повышению управленческих знаний на основе курсов (семинаров) повышения квалификации;

трудовой дисциплине (соблюдению правил внутреннего трудового распорядка, трудолюбию, добросовестности, аккуратности);

внутриорганизационной культуре (умению строить конструктивные отношения в коллективе, лояльности, в установленных случаях подчиненности по отношению к другим учреждениям системы).

Кадровый резерв только тогда станет реальной и перспективной основой деятельности государственных учреждений, когда будет соответствовать основным и необходимым принципам его создания и функционирования:

актуальности резерва -- потребность в замещении должностей должна быть реальной;

принцип соответствия кандидата должности и типу резерва -- при отборе и подготовке кандидата должны быть определены основные требования позиции (требуемый уровень развития компетенций), наличный уровень кандидата, программа подготовки и тип резерва;

принцип перспективности кандидата -- ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья;

принцип ресурсообеспеченности резерва -- программа развития резерва предполагает формирование соответствующего бюджета и поддержку со стороны руководства. Зыков А.А. Формирование кадрового резерва и работа с ним. URL: http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name =News&file=article&sid=2064

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

руководящие работники;

главные и ведущие специалисты;

специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в основной деятельности;

молодые специалисты, успешно прошедшие адаптацию.

Всю систему работы с кадровым резервом можно условно разделить на два блока: формирование кадрового резерва и работа с резервистами. Строить эту систему необходимо в соответствии с целями и задачами, адаптируя или видоизменяя их в соответствии с конкретной ситуацией в отрасли, финансовыми возможностями и стратегией развития.

Для полноценной работы с кадровым резервом необходимо разработать регламент кадрового резерва, в котором закрепляются основные принципы и порядок формирования резерва, круг обязанностей должностных лиц, ответственных за формирование кадрового резерва. В этом документе также целесообразно отразить вопросы организации работы с кадровым резервом, порядок пополнения кадрового резерва и внесения изменений в количественный и качественный состав резервистов. Для получения полной картины текущего состояния работы с кадровым резервом необходимо предусмотреть систему отчетности для ответственных должностных лиц (разработка и утверждение форм отчетности, установление периодичности сдачи отчетов, определение круга ответственных за их составление и обобщение лиц). Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие / М.: Новое знание, 2009. - C.96

Существует несколько моделей формирования кадрового резерва. В одной из моделей составляется прогноз предполагаемых изменений в организационно-штатной структуре. Формирование резерва происходит в соответствии с потребностью в замещении вакантных должностей на определенный период времени. Чаще период планирования составляет 1-3 года. Другая модель предполагает определение ключевых должностей в организации и формирование резерва для всех руководящих должностей вне зависимости от того, планируется ли замена занимающих их сотрудников.

Выбор варианта осуществляется с опорой на приоритетные задачи, а также финансовые и временные ресурсы. Первый вариант является менее затратным и более оперативным по срокам реализации, второй вариант -- более надёжным и целостным. При этом выбор второго варианта не исключает составления прогноза возможных изменений -- эта процедура может быть включена как этап в процесс создания кадрового резерва.

Таким образом, такой подход в управлении персоналом, как кадровый резерв является одним из важных в системе подбора и отбора персонала. Кроме того, важно знать этапы формирования кадрового резерва, об этом и пойдет речь в следующем параграфе.

Особенности формирования кадрового резерва

Подготовка кадрового резерва является стратегическим приоритетом для большинства развивающихся компаний. Наличие компетентных, подготовленных специалистов, готовых к продвижению на ключевые для организации должности, гарантируют кадровую безопасность бизнеса и уверенность в завтрашнем дне. Учитывая масштаб и сложность задачи, работа по созданию кадрового резерва требует от HR-менеджера комплексного подхода и тщательного планирования. Неверно определенная последовательность действий в работе с резервом или пропуск важного этапа ставит под угрозу качество и результативность всей работы. Новикова А. Подбор персонала: правильные решения. URL: http://hr-portal.ru/article/podbor-personala-pravilnye-resheniya

Рассмотрим поэтапную программу формирования кадрового резерва предприятия. Её можно использовать в качестве основы и ориентира для разработки собственной программы подготовки резерва. Изображена схема на рисунке 2.

Рис. 2 Этапы подготовки кадрового резерва.

Рассмотрим этапы подготовки резерва подробно:

Этап 1. Определение ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва. При подготовке резерва необходимо планировать замещение образующихся вакантных позиций, в случае, если резервисты будут назначены на вышестоящие должности. Организация не должна допускать возникновения кадровых «пустот», особенно если речь идет об узких специалистах и редких профессиях, представителей которых сложно найти на внешнем рынке.

Отдельно стоит отметить менеджерские должности, которые в компании планируется создать в перспективе (например, при формировании новых подразделений в рамках расширения бизнеса). При составлении списка целевых должностей также необходимо проанализировать с точки зрения важности и срочности подготовки резерва. Вишневская А.В. Технология кадрового резервирования на государственной гражданской службе. URL: http://vestnik.uapa.ru/issue/2008/03/05/

Этап 2. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую целевую позицию. Это нужно для того, чтобы обеспечить кадровую безопасность для ключевых должностей предприятия (снизить кадровые риски, связанные с отказом/увольнением/выбыванием резервистов). Оптимальным количеством резервистов на должность является 2-3 человека. С одной стороны, это «страхует» целевую должность от риска потери резервиста (из-за его ухода из компании или выбывания из программы подготовки резерва). С другой стороны, наличие нескольких претендентов на одну должность, при грамотной HR-политике, создает здоровую конкуренцию между резервистами, повышая их мотивацию к саморазвитию (тема о том, как не допустить негативных последствий конкуренции за место, заслуживает отдельного обсуждения). Результатом данного этапа будет определено оптимальное количество резервистов для каждой целевой позиции.

Этап 3. Профилирование целевых должностей. На данном этапе следует: во-первых, определить основные требования к профессиональным и деловым качествам, знаниям и навыкам, которыми необходимо обладать сотруднику для успеха на той или иной должности; во-вторых, определить дополнительные критерии для отбора кандидатов в резерв (возраст, стаж работы и т.п.)

Источники информации:

Должностные инструкции на целевые позиции;

Положения и бизнес-планы подразделений;

Результаты интервью с ТОП-менеджментом и носителями целевых должностей.

Этап 4 (сквозной). Подготовка и проведение мероприятий по информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва. Одной из распространенных ошибок при внедрении программы кадрового резерва является то, что она разрабатывается и обсуждается очень узким кругом лиц (как правило, руководство компании + представители HR-подразделения) и доходит до сотрудников в уже готовом виде как некое «спущенное сверху» нововведение, обязательное к исполнению. Это вызывает у большинства персонала естественную защитную реакцию и резко снижает эффективность работы программы. В связи с этим, необходимо соблюдать три простых принципа в ходе разработки нового проекта и его внедрения: информирование, вовлечение, усиление значимости.  Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. / М.: Центр, 2009. - C.141

Для реализации данного этапа необходимы следующие действия:

1. Подготовка информационных материалов о проекте кадрового резерва. Важно использовать разнообразные источники информирования сотрудников:

Встречи с сотрудниками - проведение личных встреч с сотрудниками, информирование их о целях и задачах программы подготовки кадрового резерва.

Печатные материалы - публикации в корпоративной газете/доске объявлений, информационные буклеты.

Электронные материалы - информационные рассылки по электронной почте, объявления на корпоративном сайте/ создание специального раздела на внутреннем сайте.

Разработка плана информационного сопровождения программы:

2. Подготовительный этап (за 1-2 месяца до запуска программы). Информирование сотрудников о целях и задачах внедрения программы, ее преимуществах для предприятия и сотрудников. Задача - сформировать общее понимание важности программы у сотрудников, преодолеть возможное сопротивление и скептическое отношение к нововведению за счет своевременного и максимально полного информирования персонала.

3. Основной этап (запуск программы и ее функционирование). Информирование сотрудников о ходе работы программы. Задача - поддерживать внимание персонала к программе, исключить появление негативных слухов и ложных представлений.

4. Итоговый этап (результаты работы программы за период). Информирование персонала о результатах работы программы, достижениях ее участников (лучшие наставники, лучшие резервисты), назначениях резервистов и дальнейшей работе программы. Задача - осветить результативность программы, подчеркнуть соответствие поставленных целей и задач полученным результатам.

Этап 5. Разработка положения о кадровом резерве. На данном этапе необходимо:

1. Составление проекта положения о кадровом резерве. Это будет являться официальным документом, а также помогает структурировать этапы программы, документально зафиксировать зоны ответственности участников программы, четко определить их права и обязанности. Кроме того, положение будет являться важным источником информации для персонала о целях, задачах и механизме работы программы подготовки кадрового резерва.

2. Согласование проекта положения о кадровом резерве с руководителями подразделений. На данном этапе очень важно вовлечь менеджмент компании в процесс доработки и согласования положения о кадровом резерве.

3. Утверждение положения высшим руководством предприятия. После того, как положение прошло процесс согласования на уровне менеджеров, оно принимает статус официального документа компании.

Этап 6. Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов). Выдвижение кандидатов в резерв может проводиться, как минимум, тремя способами:

Выдвижение сотрудника его непосредственным руководителем;

Выдвижение сотрудника вышестоящим руководителем (через один или несколько организационных уровней);

Самовыдвижение сотрудника. Опарина Н.Н. Основные стратегии управления кадровым резервом / Управление персоналом. - 2009. - №7 (209). - С.44-46.

Отбор целесообразно проводить в 2 этапа:

Во-первых, это предварительный отбор. Формальное соответствие кандидата требованиям зачисления в кадровый резерв: возраст кандидата в резерв, стаж работы на предприятии, наличие на предприятии целевых должностей, под которые требуется кадровый резерв (из бизнес-направления сотрудника), отсутствие дисциплинарных взысканий за время работы (в течение последних 3-х лет работы в организации), результативность работы за определенный период.

Во-вторых, основной отбор. Оценка менеджерского потенциала (профессионально-деловые качества) проводится в соответствии с составленным профилем должности для каждой позиции. Например: понимание бизнеса, навыки планирования и организации работы, умение анализировать информацию и принимать взвешенные решения, лидерские качества, умение выстраивать отношения, стремление к результату и ответственность, открытость новому и стремление к развитию.

Методы оценки: ассессмент-центр, анализ результатов работы, кейс-тестинг, интервью по компетенциям, тестирование (профессиональное, личностное). Источники дополнительной информации: экспертная оценка коллег, руководителя, подчиненных (при наличии) сотрудника по методу 360 градусов. Лакеева К. Оценка сотрудников в системе процессов управления персоналом: взаимосвязь и взаимовлияние / Управление человеческим потенциалом. - 2009. - № 1. - С.78-84.

Этап 7. Подготовка резервистов (реализация программы развития профессиональных и управленческих компетенций). В данном случае речь идет о составлении общей для всех резервистов программы менеджерской подготовки, которая включает в себя групповые формы обучения (тренинги, семинары, мастер-классы и т.д.), направленные на развитие универсальных менеджерских компетенций, важных на любой управленческой должности в компании. А так же, разработка индивидуальной программы подготовки для каждого резервиста (индивидуальный план развития). Составление для каждого резервиста индивидуального плана развития (как правило, на 1 год), в котором сочетаются различные методы развития профессиональных и деловых качеств, необходимых для успешной работы на целевой должности. Затем закрепление за каждым резервистом наставника из числа более опытных коллег или вышестоящего руководителя. Кроме того, нужно проводить мониторинг эффективности подготовки резервистов. Подведение регулярных промежуточных встреч резервистов и их наставников с сотрудниками службы персонала для оценки прогресса в развитии.

Этап 8. Оценка результатов подготовки резервистов. Во-первых, проведение комплексной оценки качества подготовки резервистов. Во-вторых, подведение итогов программы подготовки резервистов. По результатам данного этапа будут определены резервисты с высоким уровнем готовности для замещения вакантных руководящих должностей.

Этап 9. Планирование дальнейшей работы с кадровым резервом.

1. При наличии на предприятии открытых целевых вакансий, рассмотрение кандидатов на замещение из числа успешных резервистов.

2. Планирование и организация адаптационных мероприятий для резервиста при вхождении в новую должность.

3. При отсутствии на момент окончания программы подготовки резервистов открытых целевых вакансий, планирование мероприятий по удержанию перспективных сотрудников на предприятии.

Результат этапа: продвижение подготовленных резервистов на вакантные целевые должности, сохранение кадрового потенциала предприятия за счет удержания перспективных сотрудников в кадровом резерве.

Таким образом, в данном параграфе мы рассмотрели девять шагов по созданию кадрового резерва, а о том как создать кадровый резерв из уже имеющихся сотрудников при создании определённой среды пойдет речь ниже.

1.3 Создание среды, для «выращивания» собственных кадров

Нехватка кадров на рынке труда буквально заставляет ряд компаний обратить взор на собственных сотрудников и задаться вопросом - а почему бы из своих не вырастить то, что нам так необходимо? 
Здесь предлагаем рассмотреть специфический случай, когда не без «помощи» HR-ов, совершается ошибка! Выбирается стратегия развития собственных кадров, в основе которой лежат как бы «Общечеловеческие ценности и любовь к людям. Забота. Развитие». Стратегия, которая ведет в никуда. 

Руководитель, убежденный специалистами в верности предложенного подхода, надеется, ждет, дает время на адаптацию, и тихо удивляется, наблюдая как сотрудники вместо ожидаемого проявления: ответственности, инициативы, исполнительности «вдруг» начинают расслабляться, проявляя признаки инфантилизма и безответственности. Объем текущих задач, по «уважительным» причинам такой большой, а скорость обретения сотрудниками новых навыков такая маленькая, что единственным способом «заткнуть дыры» - это брать на себя функции этих сотрудников. По сути, он обвешивается «обезьянками» и решает за них задачи, их задачи. Как результат, формирование общего видения, стратегическое планирование, разумное построение систем в компании уходят на второй план. Человек превращается в машину по решению текущих задач, с мешками под глазами, но зато совесть его чиста - он любит людей, он «выращивает». А люди любят его или, во всяком случае, делают вид. Это ведь проще, чем меняться. Проще чем работать! Всем до поры до времени проще, в том числе самому руководителю, питающему через такое взаимодействие какую-то свою потребность. Голубева П. Эффективнее выращивать собственных руководителей. URL: http://www.c-culture.ru/read/article/118027 

Фактически происходит подмена понятий. Уважение превращается в отсутствие контроля и отсутствие наказаний за регулярные «промахи». Забота принимает вид попустительства и вседозволенности. Руководитель постоянно «входит в положение» сотрудника - у него же в семье нелады, у него же маленькие дети, он же «вырос в такой обстановке, ему трудно перестроиться», «у него сложные времена в связи с переездом». Это то, что часто говорят такие руководители. «Выращивание» принимает форму опеки, практически родительской. 

Аргументами к созданию такой модели от руководителей и HR-ов являются - «где же мы найдем готовых», «эти люди здесь давно и уже знают специфику», «наша специфика такова, что ее очень сложно понять», «они болеют за нашу компанию», «у нас хорошие отношения», «мы - как одна семья». И вот с последним я не могу не согласиться - точно, семья, со всеми плюсами и минусами. Только не семья же в самом - то деле! И люди взрослые, не зависимы друг от друга и не такие гибкие, как дети. 

Как же действительно построить систему развития людей в компании, опираясь на их способности к росту и уважая их индивидуальность? 
Важно уважительно относясь к людям, не «выращивать», а создавать питательную среду для роста. Например: создаю среду, сажаю семя и вовремя поливаю, а дальше оно растет само (если может и хочет!). 
Руководители часто спрашивают: «Каким образом? Что создает эту питательность, если не любовь?». Рассказывая о важности развития сотрудников, часто спрашиваю у участников сессии, когда они сами очень быстро развивались, интенсивно, в течение 3-4 месяцев, максимум года, трансформировались, становились совершенно другими людьми - с другими навыками, с другими способностями, с другим видением, другой философией? И проговорив это в группах, люди испытывают культурный шок, к ним приходит осознание - 85% трансформирующих ситуаций связаны с болью, со смертью, потерей и кризисом. И только порядка процентов 15 меняются через позитив - прочитал интересную книгу, встретился с уникальным человеком, съездил в путешествие и что-то увидел, и это потрясло до глубины души. Как вывод - мы чаще всего интенсивно меняемся через боль. И это важная составляющая развития, которую нельзя упускать из виду. Важно создавать…. Небольшие нагрузки, как в спорте, на спортивной тренировке, прибавляя вес - увеличивая нагрузку, чтобы в мышцах на следующий день ощущалась легкая болезненность, дискомфорт. Вот тогда происходит рост, развитие. Савкин А. «Выращивание» собственных кадров. URL: http://www.coachinstitute.ru/ideas/stati/Vyraschivanie%20sobstvennyx%20kadrov.php

Итак, подведем некоторые итоги:

1. Шаг первый. Принять за основу, что любовь к людям означает признание в них взрослых людей, способных как реализовывать свои способности в русле своих интересов, так и переносить дискомфорт и фрустрацию ради этого. Поддержка должна уравновешиваться требовательностью.

2. Шаг второй. Осознавать, что если я вижу в человеке потенциал и готов в него вложиться, еще совсем не факт, что сотрудник хочет развивать, расти, работать…

Прежде чем вкладываться в человека необходимо убедиться, что «любовь взаимна». Как минимум поинтересуйтесь - кем он видит себя в будущем, через год, два, пять? Если его видение имеют точки соприкосновения с вашими планами, опишите свои ожидания относительно его и возможные перспективы. Послушайте, что он скажет в ответ, а главное - «загорелись» ли у него глаза и если глаза «горят» и желание есть только тогда можете начинать вкладывать в него свои силы, время и деньги! Больше слушайте, внимательно смотрите, не используйте свою способность вдохновлять и «зажигать». Иначе вам все время придется работать этакой «зажигалкой», накачивать энергией.

3. Шаг третий. Расскажите, что вы от него ждете. Поставьте конкретную цель и обозначьте промежуточные контрольные точки - каким он должен стать через месяц, два, три… Чему научиться. Чего достичь. Что уметь делать. Что демонстрировать в поведении. …. Поставьте конкретные задачи и отслеживайте их выполнение. На этом этапе у руководителя роль наставника, сопровождающего, контролирующего и помогающего там, где надо. И помощь эта должна развивать, а не расслаблять. При этом у человека есть право на ошибки, но не на бесконечное их количество. Смотрите, как сотрудник выносит уроки из ошибок, какие коррективы в поведение вносит. Умение вынести урок и перестроиться - самое необходимое для развития, ошибка - лучший учитель. Отсутствие же корректив в поведении в какой-то момент создаст ту же самую проблему.

4. Шаг четвертый. Тут также нужно прописать четкие прозрачные правила: что будет, если сотрудник справляется, а что если не справляется с поставленными задачами. В общем, сотруднику должно быть вкусно и немножко … страшно, но страх должен не лишать воли, силы, энергии, а создавать дополнительный коэффициент полезного действия.

5. Шаг пятый. Дайте необходимую поддержку на пути. Отмечайте факты (именно факты!) изменений, которые он вносит в свою работу, пусть даже эти изменения не приводят пока к нужному результату. Разбирайте совместно - какие результаты создают эти коррективы, то ли это, что нужно. Празднуйте маленькие победы - того, что удалось, то, что стоило труда. Делайте это регулярно, выделите специальное время для фактологической обратной связи, идеально в первые месяца три каждую неделю хотя бы по полчаса.

Таким образом, в первой главе мы рассмотрели методологические аспекты вопроса «кадровый резерв», рекомендации по разработке программы создания кадрового резерва, а так же рекомендации по «взращиванию» кадров внутри организации. Во второй главе предлагаем более подробно рассмотреть кадровый резерв руководящих кадров, его особенности и мероприятия проводимые с ними.

Глава 2. Резерв управленческих кадров как объект управления персонала

2.1 Планирование и организация подбора и расстановки управленческих кадров

Одна из важнейших частей системы работы с кадрами предприятия - планирование и организация их подбора и расстановки.

Можно выделить ряд принципов работы с кадрами предприятия:

- сочетание проверенных, опытных работников с молодыми кадрами, систематическое пополнение руководящих кадров за счет растущих, энергичных работников;

- обеспечение необходимой преемственности кадров;

- создание условий для роста и выдвижения кадров, соблюдение объективных, научно обоснованных критериев их оценки;

- всестороння помощь кадрам управления в овладении знаниями и опытом;

- сочетание доверия к кадрам с проверкой исполнения ими принятых решений;

- четкое определение обязанностей и ответственности кадров;

- учет общих и специальных требований при подборе работников. Ужакина Ю.Б. Планирование преемственности в компании / Управление человеческим потенциалом. - 2010. - № 2. - С.11-19

В настоящее время обязательным должно быть соответствие уровня подготовки, квалификации, личных и деловых качеств кандидата, выдвигаемого на руководящую должность, характеру деятельности и профилю управляемого объекта. Для этого оцениваются должность и качества работника. Однако в связи с тем, что не всегда на практике разрабатываются положения о конкретном цехе, участке, отделе, отсутствуют четкие должностные инструкции, бывает не ясно, какие конкретные требования предъявляются к работнику на той или иной должности.

Конечно, на предприятиях есть типовые положения, но отражают ли они специфику конкретного объекта управления? На этот вопрос приходится отвечать отрицательно. Не созданы пока и эффективные методики оценки деловых и личных качеств кандидатов на ту или иную руководящую должность. В хозяйственной практике отсутствие предварительного изучения личных и деловых черт кадров управления может привести, например, к тому, что хороший руководитель функционального отдела при назначении его линейным руководителем без учета личных и деловых качеств не справляется с обязанностями. В результате резко снижается качество его работы.

Важное значение имеет гармоничное сочетание нужных качеств руководителя и качеств его ближайших помощников. Подобрать работника, отвечающего всем необходимым требованиям и характеру выполняемых задач, довольно трудно. Такая проблема решается, если недостающими руководителю качествами обладает его заместитель.

Процесс подбора кадров - это их изучение с целью определения пригодности выдвигаемых кандидатов для выполнения функциональных обязанностей на определенной должности. Козина М. Кадровый резерв или рекрутинг: что выбрать? / Служба кадров и персонал. - 2010. - №5. - С. 35-38 Он включает в себя следующие основные виды работ:

- сбор информации о возможных кандидатах;

- оценку необходимых качеств кандидатов и составление характеристики на каждого из них;

- сопоставление совокупности качеств кандидатов и предъявляемых к ним требований;

- сравнение характеристик кандидатов на одну должность и выбор более подходящего по качествам работника;

- назначение кандидата на должность;

- проверка в течение определенного времени выполнения данным работником возложенных на него функций и принятие решения о целесообразности его назначения на эту должность.

Такая последовательность работ обеспечивает необходимый при нынешних условиях научный уровень процесса подбора кадров. Определение пригодности кандидата для выдвижения на руководящую должность требует разработки перечня качеств, которыми должен обладать руководитель в соответствии с должностью, на которую он выдвигается.

В нашем обществе работа с кадрами осуществляется по определенному плану. Ведется плановая подготовка молодых специалистов в учебных заведениях для всех отраслей народного хозяйства и их планомерное распределение с учетом потребностей каждой отрасли.

Задачи современного этапа хозяйственного строительства, развития экономики по пути интенсификации и радикальных сдвигов в использовании производственного и научно-технического потенциалов требуют усиления планомерности в подборе и расстановке кадров управления. Лактионова К. Цель оправдывает средства / Справочник по управлению персоналом. - 2009. - № 7. - С.10-16.

Усиление внимания к долгосрочному планированию и прогнозированию создает более благоприятные условия и для разработки долгосрочных планов работы с кадрами управления. При этом очень важно добиться того, чтобы эти планы были тесно увязаны с масштабами и темпами развития производства. Долгосрочное перспективное планирование должно стать основной формой планирования системы работы с кадрами управления, так как оно позволяет учесть долговременные последствия принимаемых в этой области решений.

Дальнейшее развитие планирования работы с кадрами управления - это и совершенствование системы показателей планов.

Прежде всего, необходимо разработать планы потребности в кадрах управления, определить оптимальную численность и структуру резерва руководящих кадров, осуществить организационную работу пот подбору кадров и формированию резерва, т. е. Найти научно обоснованные формы и методы отбора кандидатов в резерв на выдвижение. Нужно сформировать требования к работникам, выдвигаемым в резерв, создать стройную систему их обучения, определить виды стажировки работников, зачисленных в резерв, отработать систему их аттестации, и, наконец, разработать систему контроля за работой с резервом. В результате решения этих задач уменьшится вероятность ошибок при назначении кадров на руководящие должности, станет возможным своевременно заменять менее подготовленных работников более подготовленными и, что наиболее важно, соблюдать плановость в работе с кадрами.

В настоящее время кадры управления формируются путем планового распределения специалистов, заканчивающих вузы и техникумы, выдвижения работников из кадрового резерва и подбора кадров со стороны. Удовлетворение потребностей предприятий в специалистах происходит в основном за счет их подготовки в учебных заведениях и планового направления на работу, поэтому особых проблем с обеспеченностью специалистами не возникает. Сложнее решаются вопросы подбора и расстановки кадров хозяйственных руководителей различных уровней управления.

Наиболее распространенной формой подбора руководящих кадров предприятия является использование резерва руководителей на выдвижение. Формирование кадрового производится путем отбора среди линейных и функциональных руководителей и специалистов работников соответствующего уровня квалификации, политически грамотных, добросовестных, обладающих организаторскими способностями. Белов В. Организация обучения и переподготовки персонала торгового предприятия / Мотивация и оплата труда. - 2012. - № 1. - С.45-49.

Резерв кадров управления постоянно пополняется и обновляется. Каждый год на предприятиях выявляются новые специалисты и руководители нижестоящих звеньев управления с хорошей теоретической подготовкой и организаторскими способностями. Кроме того, происходит естественное перемещение зачисленных в резерв специалистов и хозяйственных руководителей по самым разнообразным причинам (переход на другую работу, перемена места жительства и др.).

Можно привести множество примеров, показывающих трудности выбора из состава резерва, сформированного на предприятии, необходимого кандидата на вакантную должность. Однако до настоящего времени он еще не стал в практике основным источником формирования кадров руководителей и основной формой работы с ними. По этим причинам до настоящего времени еще сохранил значение такой порядок подбора кадров управления, как приглашение руководителей со стороны. Конечно, это дает возможность привлекать к управлению уже сформировавшихся, подготовленных руководителей, которые без промедления могут приступить к выполнению новых обязанностей по руководству на предлагаемом участке работы. Следует также принять во внимание то обстоятельство, что на небольших предприятиях не всегда есть возможности для выдвижения руководителей на вакантные должности из числа работников предприятия, что обусловлено малочисленностью резерва кадров, недостаточными возможностями для повышения их квалификации и переподготовки, а также целым рядом других факторов. Безусловно, для таких предприятий предпочтительнее подбирать кадры управления посредством приглашения руководителей со стороны.

Однако наряду с достоинствами такой порядок подбора кадров управления имеет и ряд существенных недостатков:

во-первых, приглашение работника со стороны связано с затратами, иногда большими, на повышение заработной платы приглашаемому работнику, предоставление ему жилья, определенных льгот и т. п.;

во-вторых, должно пройти определенное время, пока работник адаптируется на новом месте: освоится с условиями производства, познакомится с коллективом, его традициями, взаимоотношениями и прочее. В течение этого периода трудно рассчитывать на эффективность работы этого руководителя;

в-третьих, приглашение руководителя со стороны, а не выдвижение на вакантную должность работников данного предприятия, надеявшихся на это, может отрицательно повлиять на их настроение, инициативу, погасить в них стремление к приобретению навыков руководящей работы, повышению квалификации и т. д.

Если существует возможность выбора между выдвижением работника из резерва и приглашением его со стороны, то следует, при прочих равных условиях отдавать предпочтение первому варианту. Работник из резерва в большей степени, чем приглашенный знает организацию технику и технологию на данном месте работы, сложившуюся структуру взаимоотношений в коллективе, препятствия и «узкие места» в производстве. Дворман М. Роль HR-службы в развитии персонала компании / Управление развитием персонала. - 2012. - №3. - С.29-38.

Подбор руководителя со стороны может быть оправдан в том случае, если на предприятии требуется совершенно иной подход к решению управленческих задач, коренная перестройка организации производства, а иногда и взаимоотношений в коллективе. Руководитель со стороны свободен от устоявшихся, консервативных взглядов на традиционные на данном предприятии приемы и методы решения управленческих задач и на него не будет оказывать давление характер сложившихся в коллективе взаимоотношений.

Одним из способов обеспечения системы управления кадрами руководителей может быть подготовка преемника самим руководителем. Этот способ позволяет расширить круг ответственности у перспективного работника еще до назначения его на новую должность (при отсутствии руководителя преемник замещает руководителя без ущерба для дела). Кроме того, расширяются возможности для продвижения самого руководителя, так как его повышение не приведет к ослаблению управления возглавляемого им отделом.

Но не следует также, и переоценивать этот способ подбора кадров. Конечно, опытный руководитель сможет многое передать своему приемнику: знания, конкретный стиль работы. Однако будущий руководитель должен идти вперед, развивать и усовершенствовать стиль работы, расширять свое представление о перспективах развития системы управления, о научных методах управления. Поэтому подбор руководителей наиболее эффективен и научно обоснован при выдвижении работников из резерва хозяйственных руководителей.

Таким образом, правильность подбора кадров управления, и хозяйственных руководителей, прежде всего, может быть обеспечена при создании научной системы изучения, подбора и подготовки резерва хозяйственных руководителей. Но для этого необходимо коренным образом изменить планирование, формирование, организацию работы с резервом. Такую перестройку целесообразно проводить одновременно с мероприятиями по составлению и реализации долгосрочных и перспективных планов совершенствования управления промышленностью в целом, а также генеральных схем управления отраслями промышленности.

2.2 Оценка и развитие кадрового резерва управления

Кадровый резерв управления для любой компании является как объектом инвестиций, так и зоной повышенного риска. Самой сложной проблемой в современной практике управления персоналом (особенно - квалифицированным) является проблема удержания этого персонала в организации в условиях высокой конкуренции работодателей на рынке труда. Не секрет, что именно квалифицированный, компетентный персонал является предметом интереса организаций-конкурентов, что создает высокую вероятность использования потенциала сотрудников, в который вложены средства организации, другими работодателями. В целях снижения инвестиционного риска в области развития персонала компании все в большей степени ориентируются на закрытые системы подготовки персонала, позволяющие развить специфические компетенции сотрудников. В отличие от общих компетенций, специфические компетенции не могут без существенной модернизации быть использованы в других условиях.

Другой отличительной особенностью современных корпоративных программ является тесное сопряжение обучения и оценки персонала. Оценка компетенций позволяет определить дефицитные навыки и построить программу обучения, оценка, даваемая в ходе и по окончании обучения помогает увидеть не только его эффективность, но и определить потенциал сотрудника, четко выстроить для него карьерный план. Такой подход формирует дополнительную мотивацию сотрудников, показывает, насколько работодатель заинтересован в его работе, снижает интенсивность оттока квалифицированных специалистов. Кудрявцева Е.И. Оценка и развитие кадрового резерва управления. URL: http://www.ago-consult.ru/publications.htm/315