Кадровый резерв: технологии формирования и использования

3.3 Проект формирования групп руководителей для развития управленческой эффективности в ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ»

Кадровый резерв в компании должен максимально соответствовать ее потребностям в замещении позиций руководителей. Внедрение системы подготовки руководителей за счет кадрового резерва возможно лишь при условии, что в компании действует процедура деловой оценки и проводится обучение сотрудников. Следовательно, наш проект - это актуальное и необходимое направление в Компании, требующее комплексного подхода.

Цель проекта: формирование групп руководителей, способных эффективно решать все типы задач на различных уровнях иерархии управления в компании.

Основные задачи, решаемые в рамках проекта:

Развитие необходимых качеств для работы на резервируемой должности.

Получение необходимых знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения предполагаемых функций.

Получение практического опыта применения знаний, умений, навыков в реальных условиях (замещение руководителя во время отпуска, стажировка).

Укрепление положительного имиджа резервистов.

Повышение статуса резервистов в компании.

Стратегическое видение развития проекта:

Эффективность работы и управления организацией определяется, в первую очередь, кадровым потенциалом, своевременными организационными преобразованиями, введением инноваций. Прогнозируем следующие изменения структуры управления:

Повышение профессионализма кадрового резерва за счет проводимого обучения;

Создание атмосферы здоровой конкуренции;

Повышение устойчивости -- увеличение способности организации преодолевать неблагоприятные изменения среды;

Гибкость системы.

Сроки реализации проекта - 2014 г.г., при показателях эффективности в практическом применении внести в программу стандарта организации.

Ожидаемые конечные результаты реализации проекта:

создать единую эффективную систему обучения кадрового резерва на замещение вакантных должностей руководителей ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ»;

обеспечить реализацию обучения кадрового резерва на замещение вакантных должностей руководителей ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ»;

осуществить обучение по инновационным программам обучения лиц, состоящих в кадровом резерве на замещение вакантных должностей руководителей ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ»;

обеспечить применение сотрудников, состоящих в кадровом резерве на замещение вакантных должностей в реализации.

Технологию отбора руководителей в кадровый резерв предлагаем проводить в несколько этапов (Рисунок 6):

Рис. 6 Этапы отбора в кадровый резерв на руководящую должность

1 этап. Анализ потребности в управленческих кадров. Целью является определение количественной потребности в руководящих кадрах.

прогнозирование возможных изменений структуры аппарата управления;

выявление потребности предприятия в кадрах управления на ближайшую и более длительную перспективу;

установление численности подготовленного в данный момент резерва;

определение степени насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей;

определение количественной потребности в резерве.

2 этап. Формирование группы резерва руководителей. Целью данного этапа является - выявить степень выраженности управленческого потенциала у кандидатов в группу резерва, сформировать состав группы резерва руководителей для дальнейшего обучения и развития.

разработка и формирование списка компетенций и критериев оценки;

определение процедур и методов оценки;

создание организационного плана реализации программы оценки;

проведение обучающей программы для наблюдателей;

проведение оценочных процедур;

подготовка индивидуальных и обобщенных материалов по группе оцениваемых;

формирование группы развития, группы для принятия решения и группы риска;

формирование и утверждение группы резерва руководителей.

3 этап. Обучение и развитие группы резерва руководителей. Данный этап необходим для овладения необходимыми теоретическими знаниями в области управления организацией (отделами, подразделениями).

Программа управленческой и социально - психологической подготовки.
Цель: раскрыть концептуальные и методологические основы работы с персоналом организации. Развить личностные качества, значимые для эффективной управленческой деятельности, сформировать управленческую позицию у будущих руководителей.

Программа специализированной подготовки.
Цель: приобретение слушателями необходимых знаний умений и навыков в соответствии со спецификой деятельности предприятия (отделов, подразделений).

Участие в профессиональных тренингах, ролевых играх.
Цель: получение навыков практической деятельности и внедрения изменений на разных уровнях управленческой иерархии.

4 этап. Аналитический. Анализ результатов обучения и развития группы резерва. Оценка результативности деятельности по формированию и подготовке группы резерва руководителей.

Критерии отбора в кадровый резерв следующие:

Возраст. Рекомендуемый возраст сотрудников, рассматриваемых в качестве кандидатов на руководящую должность -- 25-40 лет. Это обусловлено уровнем профессионального, жизненного опыта, наличием высшего образования. Отмечаем, что именно в данном возрасте сотрудник начинает задумываться не просто о профессиональном становлении, а о личной самореализации, долгосрочных карьерных планах. Таким образом, зачисление в кадровый резерв может стать стимулом к профессиональному развитию и повысить мотивацию на работу.

Образование. Данный критерий характеризует возможный уровень и специфику образования кандидата. Рекомендуемый уровень образования на руководящую позицию -- высшее, желательно профессиональное. В качестве резервистов на позиции топ-менеджеров организации лучше рассматривать сотрудников, имеющих высшее образование в сфере управления, экономики и финансов.

Опыт работы в компании на базовой должности.

Результаты профессиональной деятельности. Кандидат на включение в кадровый резерв должен успешно выполнять свои обязанности на занимаемой должности, показывать стабильные профессиональные результаты, иначе его зачисление в резерв будет носить формальный характер и демотивировать других сотрудников.

Стремление кандидата к самосовершенствованию, развитию своей карьеры. Отсутствие желания и профессиональная ограниченность могут стать главными препятствиями для включения в кадровый резерв, несмотря на полное соответствие кандидата требованиям резервируемой должности по другим критериям.

Отбор в кадровый резерв на руководящую должность для последующего обучения.

Выделим перечень компетенций, необходимых руководителю, которые изображены в Таблице 2.

Таблица 2. Перечень компетенций руководителя

Кластер	Компетенции
Умение анализировать и принимать взвешенные решения	Профессионализм
	Ориентация на изменения
	Ориентация на развитие
Навыки планирования и организации работы	Бизнес-видение
	Постановка целей
	Принятие решений
	Качество работы
	Ответственность за результат
Лидерские качества, умение выстраивать отношения	Работа в команде
	Лидерство

Основываясь на перечне компетенций, предлагаем создать модели компетенций (Таблица 3).

Модель компетенций дает возможность создать набор критериев, который непосредственно связывает широкий спектр конкретных видов деятельности с управлением персоналом. Каждая компетенция - это набор родственных поведенческих индикаторов, которые объединяются в один или несколько блоков, в зависимости от смыслового объема компетенции.

Таблица 3. Модели компетенций

Компетенции	Уровни компетенции
Профессионализм	Уровень 4. Имеет высшее и дополнительное образование. Отличное выполнение своих обязанностей. Имеет репутацию хорошего специалиста. Профессиональный уровень позволяет самостоятельно выполнять сложные задачи
	Уровень 3. Имеет высшее и дополнительное образование. Хорошо понимает специфику работы. Способен успешно справляться с поставленными задачами в рамках своей компетенции.
	Уровень 2. Имеет высшее образование. Способен успешно справляться с поставленными задачами в рамках своей компетенции, иногда обращается за помощью и консультациями к коллегам или руководителю.
	Уровень 1. Имеет среднее специальное образование. Мало опыта работы. Не в состоянии справиться с рутинными, повседневными задачами самостоятельно.
Ориентация на изменения	Уровень 4. Способствует изменениям, объясняет сотрудникам их важность для развития компании, внедряет изменения и управляет ими.
	Уровень 3. Одобряет изменения в компании, участвует в генерировании новых идей.
	Уровень 2. Положительно или нейтрально воспринимает изменения в компании, доверяет решениям относительно изменений, не препятствует реализации новых идей.
	Уровень 1. Некоторое время сопротивляется изменениям в компании, но принимает их.
Ориентация на развитие	Уровень 4. Постоянно занимается собственным профессиональным и личностным развитием. Обучает других сотрудников. Регулярно выступает в роли наставника для подчиненных и коллег.
	Уровень 3. Самостоятельно определяет зоны своего профессионального развития. Применяет новые знания на практике, экспериментирует, делится своими знаниями с коллегами.
	Уровень 2. Ищет возможности профессионального развития, интересуется инновациями. Запрашивает дополнительную информацию о возможностях повышения своего профессионального уровня.
	Уровень 1. Не способен самостоятельно определить зоны недостатка квалификации, но обучаем, т.е. умеет слушать, задает вопросы, воспринимает новую информацию. Обучение приводит к положительному результату
Бизнес-видение	Уровень 4. Принимает участие в формулировании стратегических и тактических целей компании. Вносит персональный вклад в разработку стратегии компании. Видит место компании на рынке в долгосрочной перспективе.
	Уровень 3. Участвует в разработке целей, стратегии компании. Понимает нахождение компании на рынке.
	Уровень 2. Знает цели компании. Принимает во внимание стратегическое направление развития компании
	Уровень 1. Принимает те стратегические цели компании, которые спущены сверху руководством
Постановка целей	Уровень 4. Формулирует цели отдела и воодушевляет сотрудников на их эффективное достижение. Непрерывно оценивает достижение целей. Разумно делегирует задачи конкретным исполнителям.
	Уровень 3. Формулирует цели для себя и своих подчиненных. Определяет критерии качества и факторы успеха. Пересматривает цели и адаптирует их к изменившимся условиям.
	Уровень 2. Самостоятельно формулирует цели, которые являются конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и определенными во времени.
	Уровень 1. С помощью руководителя формулирует краткосрочные и среднесрочные цели.
Принятие решений	Уровень 4. Принимает решения на уровне отдела. Результаты его решений всегда приносят заметный положительный эффект на работу компании.
	Уровень 3. Решения отличаются взвешенным подходом, всегда своевременны, результаты выше ожидаемых.
	Уровень 2. Решения принимаются своевременно. Результаты соответствуют ожиданиям.
	Уровень 1. Принимает решения строго в рамках инструкции или реализует решения, принятые руководителем.
Качество работы	Уровень 4. Достигает результатов быстрее, чем запланировано. Работа никогда не требует корректировки или доработки руководителем.
	Уровень 3. Укладывается в сроки или раньше ожидаемого срока. Работа не содержит ошибок. Контроль не требуется.
	Уровень 2. Сроки обычно выдерживаются при выполнении работы. Результаты работы не содержат ошибок, если же они имеются, то он самостоятельно их исправляет. Нуждается в стандартном контроле.
	Уровень 1. Постоянно затягивает сроки выполнения задания. Конечный результат требует доработки. Нуждается в постоянном контроле.
Ответственность за результат	Уровень 4. Принимает ответственность не только за свою работу, но и за работу отдела
	Уровень 3. Стремится к расширению зон ответственности: за свои действия и действия коллег. Никогда не перекладывает ее на других.
	Уровень 2. Принимает на себя ответственность за конечный результат и качество работы, не сужая ее зоны.
	Уровень 1. Сужает зоны ответственности. Считает, что ответственность за результат работы несет руководитель.
Работа в команде	Уровень 4. Может формировать команду. Вдохновляет всех ее членов вносить свой вклад для достижения целей.
	Уровень 3. Является сильным командным игроком, поддерживает других сотрудников, может выступать инициатором создания команды.
	Уровень 2. Выстраивает межличностные отношения с членами команды, делится информацией и опытом с коллегами.
	Уровень 1. Может быть включен в команду. Принимает ту роль в команде, которую ему отводят.
Лидерство	Уровень 4. Берет на себя роль лидера в любых ситуациях.
	Уровень 3. Является лидером среди своих коллег. Способен оказывать влияние на них.
	Уровень 2. Доводит свою точку зрения до коллег. Пользуется у них уважением, авторитетом.
	Уровень 1. Легко находит общий язык с людьми, способен отстаивать свое мнение. Убедительно излагает собственную точку зрения

Оценивать уровень компетенции резервистов на руководящую должность предоставляется непосредственному руководителю по разработанному профилю компетенции (Таблица 4).

Таблица 4. Профиль компетенций для резервистов управления

Умение анализировать и принимать взвешенные решения	1	2	3	4
Профессионализм
Ориентация на изменения
Ориентация на развитие
Навыки планирования и организации работы	1	2	3	4
Бизнес-видение
Постановка целей
Принятие решений
Качество работы
Ответственность за результат
Лидерские качества, умение выстраивать отношения	1	2	3	4
Работа в команде
Лидерство

По результатам проведенных с кандидатами исследований по оценке компетенций можно сформировать окончательный состав кадрового резерва, который имеет смысл разделить на три группы (на убыль по первостепенности на замещение руководящей должности):

Оперативная группа - это резерв кандидатов, которые имеют развитые компетенции и готовы приступить к работе немедленно: в период отсутствия руководителей и специалистов, их командировки, отпуска, болезни и т. д. Или - в ближайшем будущем (от одного до трех месяцев);

Стратегическая группа - это кандидаты на должности, которые станут вакантными в течение ближайших одного-двух лет и требуют подготовки кандидатов;

Перспективная группа - молодые сотрудники, имеющие высокий профессиональный уровень и обладающие лидерским потенциалом. Они смогут занять ключевые должности в долгосрочной перспективе.

В каждой группе будет по три резервиста. Даже если один из них неожиданно покинет компанию, не придется срочно искать нужного специалиста, когда откроется вакансия. Кроме того, наличие трех кандидатов на одну должность стимулирует конкуренцию между ними. Многие руководители считают, что такое соперничество приводит к тому, что повышение получит самый достойный. Впрочем, оно может перерасти и в скрытую вражду или даже в саботаж. Чтобы этого избежать, руководству необходимо постоянно следить за процессом развития кандидатов.

Обучение и развитие кадрового резерва руководителей.

В основе формирования, развития и совершенствования компетенции лежат программы тренин-га для кадрового резерва руководящих кадров. У каждой группы кадрового резерва различные цели, соответственно обучение тоже будет различным:

Оперативная группа. В данной группе находятся кандидаты готовые к тому, чтобы вступить в должность руководителя.

Для данной группы предлагаем следующие мероприятия развития и обучения:

Участие в подготовке и участии выездных проверок на объекты, месторождения;

Стажировка в замещаемой должности;

Временное замещение руководителей на период отпусков, командировок;

Участие в обучающем семинаре, таком как, например, «Развитие управленческих навыков. Подготовка кадрового резерва руководителей». Семинар построен на основе активных форм обучения: тренинги с решением кейсов и практикумов, анализ практических ситуаций, групповые дискуссии, межгрупповая работа.

Стратегическая группа. В данной группе резервисты уступают оперативной группе недостаточным количеством знаний, умений, навыков. Требуется обучение и овладение необходимой информацией. Предлагаем мероприятия с группой:

Участие в подготовке и участии выездных проверок на объекты, месторождения;

Стажировка в замещаемой должности;

Участие в развивающем тренинге. Например: Тренинг «Управление исполнением». Программа тренинга предусматривает овладениями инструментами и технологиями, для более точного исполнения задач и достижения необходимого результата.

Перспективная группа - при грамотном обучении уже через год кандидат кадрового резерва из данной группы может перейти в оперативную. Мероприятия для перспективной группы:

Стажировка в замещаемой должности;

Участие в развивающем, обучающем тренинге, для развития определенных навыков. Таком, как, например: Тренинг «Лидерство. Навыки влияния». Целью тренинга является освоение приемов лидерской коммуникации.

Обучение и развитие кадрового резерва должна осуществляться по программам индивидуального развития сотрудников. Важно, чтобы подготовка резервистов сочеталась с их реальной деятельностью, то есть расширялось поле деятельности, увеличивалась доля ответственности, ставились новые задачи. Формирование резерва и непрерывная работа с ним позволит организации ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ» обеспечить постоянное пополнение кадров высококвалифицированными специалистами, своевременно замещать вакансии по должностям, повысить уровень подбора и расстановки руководящих кадров, снизить риски при назначениях руководящих работников, а также мотивировать карьерный рост работников и дополнительно стимулировать их на повышение образовательного уровня и профессиональной квалификации.

Через три месяца после обучения сотрудники, зачисленные в кадровый резерв, пройдут оценочное собеседование в отделе персонала, целью которого будет определение их профессионального роста за прошедший период. Спустя полгода предлагаем организовать оценочные мероприятия с целью определения соответствия уровня компетенций кандидатов. По их итогам при освобождении руководящей должности резервисты оперативной группы будут повышены в должности, для остальных скорректированы компенсационные пакеты - улучшены условия оплаты труда. С перспективной и стратегической группами будет вестись дальнейшая работа. После обучения предлагаем провести вновь оценку по компетенции, при высоких показателях перевести в оперативный резерв с вытекающими от туда перспективами, при низких или неизменных показателях оставить кандидатов в той же группе, либо убрать из резерва.

Таким образом, предлагаем компании внедрить эффективный инструмент отбора, который позволяет оптимизировать процессы подбора, оценки и развития персонала, управлять кадровым резервом. 
Формирование бюджета затрат на обучение кадрового резерва управления.

В структуру бюджета проекта будут входить следующие затраты (Таблица 5): стоимость семинара и тренингов, которые будут проходить в г. Санкт-Петербург (Данные о стоимости обучения взяты с сайта компании ЦНТИ «ПРОГРЕСС» Официальный сайт Учебного комплекса ЦНТИ «Прогресс». URL: http://www.cntiprogress.ru/); стоимость билетов по маршруту г. Новый Уренгой - г. Санкт-Петербург и обратно (данные взяты с сайта Авиакомпании S7 Официальный сайт Авиакомпании «S7». URL: http://www.s7.ru//); стоимость проживания в гостинице (данные взяты с сайта отелей RA Санкт-Петербург Официальный сайт Отелей RA Санкт-Петербург. URL: http://group-ra.ru/), командировочные расходы.

В каждой группе - три человека.

Семинар будет проходить - пять дней, тренинги - по три дня.

Таблица 5. Расчет затрат

Группа	Обучение	Билеты	Проживание	Команд. Расходы
Оперативная группа	34810,00 (в том числе НДС 18% 5310,00) х 3 человека = 120360,00	24113,00 х 3 человека = 72339,00	1200,00 х 3 человека х 5 дней = 18000,00	700,00 х 3 человека х 5 дней = 10500,00
Стратегическая группа	30000,00 х 3 человека = 90000,00	24113,00 х 3 человека = 72339,00	1200,00 х 3 человека х 3 дня = 10800,00	700,00 х 3 человека х 3 дня = 6300,00
Перспективная группа	33000,00 х 3 человека = 99000,00	24113,00 х 3 человека = 72339,00	1200,00 х 3 человека х 3 дня = 10800,00	700,00 х 3 человека х 3 дня = 6300,00
Итого:	309360,00	217017,00	39600,00	23100,00
Итого ВСЕГО:	589 077,00

Эффективность проекта.

Бюджетная эффективность проекта будет определяться как разница в соотношении:

стоимости обучения для всего кадрового резерва выдвижения на руководящую должность, в составе 138 человек (для расчета возьмём стоимость самого низкого по стоимости тренинга)

стоимость обучения для выделенных с помощью оценки компетенции трёх групп: оперативной, стратегической и перспективной, в каждой группе по 3 кандидата (данные взяты из Таблица 5).

Рассчитаем оценку эффективности системы по показателям:

К =	Е
	Р

Где, К - коэффициент разницы между затратами;

Е - стоимость обучения для всех резервистов (138 человек);

Р - стоимость обучения при разделении на три группы в составе по три резервиста.

К =	138 х 30 000
	309 360,00
К =	4 140 000
	309360

К = 13,3

Таким образом, приходим к выводу, что у предлагаемого проекта экономический эффект более, чем в тринадцать раз, а значит, это позволит повысить эффективность работы ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ», а также увеличить прибыль предприятия.

Заключение

В последнее время в практике управление персоналом все чаще приходится сталкиваться с ситуацией, когда в числе основных мотивов трудовой деятельности работников (особенно находящихся на позициях менеджеров различного уровня и специалистов) выступает самореализация работника, его желание и возможность сделать деловую карьеру.

Актуальность данной темы обусловлена осознанием перспективности и высокой отдачи данного направления кадровой работы. Система работы с кадровым резервом в нашей стране только формируется. Ее главной отличительной чертой является построение законченной цепочки работы с кадровым резервом - от поиска и отбора кандидатов для зачисления в резерв до их назначения на вакантные должности. В этой связи итогом данного проекта является разработка рекомендаций по вопросам, связанным с технологией формирования кадрового резерва.

Кадровый резерв - группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Для специалистов службы управления персоналом наибольший интерес представляет именно внутриорганизационный аспект карьеры работника, так как он позволяет максимально учесть интересы конкретного работника (следовательно, наиболее эффективно использовать его потенциал) в реализации целей и задач бизнеса предприятия. Формирование и использование кадрового резерва в организации должно максимально удовлетворять потребности предприятия в замещении должностных позиций специалистов различного уровня и профиля.

Эта работа заключается в выборе с помощью специально разработанных форм и методов отбора кандидатов. Как и многие другие кадровые технологии, она является комплексной и включает в себя определенные стадии:

1) анализ потребности в резерве, для этого надо провести:

а) прогноз изменения структуры аппарата;

б) совершенствование продвижения работников по службе;

в) определение степени обеспечения резервом номенклатурных должностей;

г) определение степени насыщенности резерва по каждой должности.

2) формирование и составление списка резерва.

Особенности формирования и развития кадрового резерва были исследованы на примере ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ».

Кадровый резерв -- важная составляющая кадровой политики ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ». Систематический отбор в резерв наиболее перспективных работников, которые после специального обучения смогут занять ключевые позиции, позволяет решать проблемы управления на предприятии.

Кроме того, это реальная забота о карьерном росте и профессиональном развитии персонала, мотивирующая их на эффективную работу и способствующая росту их лояльности. Система подготовки резерва руководителей на ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ» предполагает решение задач:

- выявление сотрудников, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

- подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;

- обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.

Источники резерва на руководящие должности ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ»: главные и ведущие специалисты; молодые специалисты, успешно прошедшие конкурсный отбор.

Нами был предложен проект для улучшения эффективности работы кадрового резерва руководителей, заключающийся в разделении всего состава резерва на группы путем оценки компетенции и дальнейшего обучения. В данном проекте был высчитан экономический эффект, который показал, что предложенные мероприятия помогут увеличить эффективность работы кадрового резерва ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ».

Таким образом, цели и задачи дипломного проекта были достигнуты, а подводя итоги можно сделать следующие выводы:

1) Кадровый резерв необходим:

как действенный способ «выращивать» собственных специалистов, знающих специфику работы именно этой компании от и до и на разных уровнях должностей;

как средство сохранения знаний в компании и средство непрерывного обучения ключевых специалистов и передачи опыта напрямую от опытного наставника.

2) Кадровый резерв выгоден с экономической точки зрения при условии построения правильной политики подготовки резервистов, в том числе сокращается время на поиск и адаптацию руководителя «со стороны».

3) Кадровый резерв необходим компании как сильное средство мотивации для перспективных сотрудников, в том числе для тех, для которых в данный момент нет свободной вакансии, как способ удержать перспективного сотрудника в компании. Сотрудников мотивирует возможность профессионального развития и карьерного роста, компания получает большую отдачу от таких специалистов.

4) Наличие кадрового резерва обеспечивает непрерывность процесса управления, уменьшает риск, связанный с ошибочным назначением на вакантную должность, позволяет избежать случайностей и своевременно заменять недостаточно подготовленных работников более подготовленными.

Список используемой литературы

Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 224 с.

Белов В. Организация обучения и переподготовки персонала торгового предприятия / В. Белов // Мотивация и оплата труда. - 2012. - № 1. - С.45-49.

Википедия - свободная энциклопедия: Кадровый резерв. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki/%CA%E0%E4%F0% EE%E2%FB%E9_%F0%E5%E7%E5%F0%E2

Вишневская А.В. Технология кадрового резервирования на государственной гражданской службе. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://vestnik.uapa.ru/issue/2008/03/05/

Голубева П. Эффективнее выращивать собственных руководителей, чем нанимать на стороне. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.c-culture.ru/read/article/118027

Григорьева И. Оценка персоналом для управления резерва / И. Григорьева // Управление человеческим потенциалом. - 2009. - № 1. - С.54-61.

Даудрих Н. Не зарплатой единой: стратегии эффективного управления персоналом / Н. Даудрих, Н. Кацаурова, В. Перова. // Мотивация и оплата труда. - 2009. - № 3. - С. 19-24.

Дворман М. Роль HR-службы в развитии персонала компании / М. Дворман // Управление развитием персонала. - 2012. - №3. - С.29-38.

Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: Исследование зарубежного опыта / И.Б. Дуракова. - М.: Центр, 2009. - 336 с.

Зыков А.А. Формирование кадрового резерва и работа с ним. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.kadrovik.ru/ modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=2064

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие / Н.И. Кабушкин. - М.: Новое знание, 2009. - 336 с.

Каштанова Е. Положение о деловой карьере / Е.Каштанова // Кадровик. Кадровое делопроизводство. - 2010. - №7. - С.20.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: КНОРУС, 2010. - 368 с.

Климкина Ю.Е. Создаем команду: секреты подбора персонала для успешного бизнеса / Ю.Е. Климкина. - М.: Эксмо, 2010. - 304 с.

Ковалев С.В. Управление качеством работы персонала: Учебно-практическое пособие / С.В. Ковалев. - М.: Альфа-Пресс, 2009. - 384 с.

Козина М. Кадровый резерв или рекрутинг: что выбрать? / М. Козина // Служба кадров и персонал. - 2010. - №5. - С. 35-38

Краснова Н. Система работы с кадровым резервом. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.kupievent.ru/articles/detail.php?EID=4362

Кретова Н. Показатели оценки эффективности затрат на персонал [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.1c-ural.ru/zup_4.html

Кудрявцева Е.И. Оценка и развитие кадрового резерва управления. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.ago-consult.ru/publications.htm/315

Купер Д. Отбор и наем персонала: технологии тестирования и оценки / Д. Купер, И. Робертсон, Г. Тинлайн. - М.: Вершина, 2009. - 336 с.

Лакеева К. Оценка сотрудников в системе процессов управления персоналом: взаимосвязь и взаимовлияние / К. Лакеева, Е. Богарникова // Управление человеческим потенциалом. - 2009. - № 1. - С.78-84.

Лактионова К. Цель оправдывает средства / К. Лактионова // Справочник по управлению персоналом. - 2009. - № 7. - С.10-16.

Лановенко Е. Работа с кадровым резервом. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.hrliga.com/index.php?module=profession&op= view&id=293

Либерман К.А. Планирование и организация работы с резервом кадров [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.rosbuh.ru/ article.asp?rba_id=913

Мерзлякова И. Теоретические основы организации исследования текучести кадров / И. Мерзлякова // Управление человеческим потенциалом. - 2011. - № 4. - С.64-71.

Новикова А. Подбор персонала: правильные решения. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/podbor-personala-pravilnye-resheniya

Опарина Н.Н. Основные стратегии управления кадровым резервом / Н.Н.Опарина // Управление персоналом. - 2009. - №7 (209). - С.44-46.

Официальный сайт Авиакомпании «S7». [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.s7.ru//

Официальный сайт ООО «Газпром добыча Ямбург». [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.yamburg.ru/

Официальный сайт Отелей RA Санкт-Петербург. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://group-ra.ru/

Официальный сайт Учебного комплекса ЦНТИ «Прогресс». [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.cntiprogress.ru/

Переверзина О. Методы оценки персонала при формировании кадрового резерва / О. Переверзина, Н. Афанасьева // Управление человеческим потенциалом. - 2010. - № 2. - С.77-89

Пиримова В.Р. Разработка программы кадрового резерва. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload& name= News&file=article&sid=3331

Погодина Г. Сотрудники предприятия/ Г. Погодина // Справочник по управлению персоналом. - 2011. - № 9. - С.22-25.

Рахова М.Э. Как построить работающую службу управления персоналом / М.Э. Рахова // Управление человеческим потенциалом. - 2009. - №2. - С.12-20.

Ряковский С.М. Планирование затрат на обучение: пошаговая технология. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.cadacademy.ru/ ublications/1585.php

Савкин А. «Выращивание» собственных кадров и создание среды для роста. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.coachinstitute.ru/ideas/stati/Vyraschivanie%20sobstvennyx%20kadrov.php

Сартан Г. Как усовершенствовать свой стиль руководства: технологии и рекомендации / Г. Сартан // Менеджмент сегодня. - 2010. - №6. - С.20-26.

Семенихина Е. Мотивация рекрутеров / Е. Семенихина // Мотивация и оплата труда. - 2009. - № 2. - С.36-43.

Семикова Н. Учитываем нравственный аспект/ Н. Семикова // Служба кадров и персонала. - 2009. - № 8. - С.42-46.

Туманова О. Оценка персонала как составная часть оценки бизнеса/ О. Туманова // Управление человеческим потенциалом. - 2012. - № 2. - С.21-30.

Ужакина Ю.Б. Планирование преемственности в компании / Ю.Б. Ужакина, А.В. Рыжова // Управление человеческим потенциалом. - 2010. - № 2. - С.11-19.

Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2010. - 638 с.

Уточкина Е.Н. Кадровый резерв своими руками / Е.Н. Уточкина // Справочник по управлению персоналом. - 2009. - № 10. - С.19-26.

Хабиббулина С. Построение системы обучения в компании / С. Хабиббулина, Е. Козлова // Управление развитием персонала. - 2009. - №3. - С.55-62.

Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: Экспресс-курс/ С.А. Шапиро, С.А. Шатаева. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2009. - 400 с.

Шишов Р. Разработка и использование профиля должности / Р. Шишов // Управление развития персоналом. - 2012. - № 4. - С.9-20.

Шотин М. Формирование кадрового резерва и новые технологии / М. Шотин // Управление человеческим потенциалом. - 2013. - № 1. - С.48-56

Размещено на Allbest.ru