Кадровый резерв: технологии формирования и использования

Развитие персонала организации заключается в формировании уровня компетентности сотрудников, достаточного как для реализации актуальных должностей, так и необходимого для эффективной работы в должностях следующего управленческого уровня, для быстрой адаптации к изменениям организационной и функциональной структуры Компании, для перехода к производству и продвижению на рынок новых продуктов. Каждой Компании важно, чтобы инвестиции в развитие персонала дали конкретный эффект, чтобы капитализация Компании росла за счет развития персонала, чтобы опытные и перспективные сотрудники оставались лояльными Компании и продолжили работу в ней в течение многих лет. Развитие персонала через овладение значимыми для Компании компетенциями, формирование навыков, актуальных именно для данной Компании - конкурентное преимущество Компании как на профильном рынке, так и на рынке труда, основа Знаний Компании как элемента ее стоимости. Развивая управленческий персонал в соответствии со стратегией Компании, формируя компетенции, отражающие организационную культуру, создавая базу кросс-функционального взаимодействия сотрудников разных уровней Компания наращивает свою устойчивость в условиях быстрых перемен.

Интерес крупных компаний, особенно - имеющих филиальную сеть по стране, к подобным проектам понятна. В этих компаниях работает много специалистов, но они рассредоточены по направлениям, их должности принадлежат разным уровням управления, они находятся в разных городах. Эти особенности иногда существенно снижают эффективность работы с кадровым резервом, так как не позволяют решить главную задачу - гарантировать формирование группы кадрового резерва с единой идеологией, схожей подготовкой, системой горизонтальных взаимосвязей, обеспечивающей взаимодействие руководителей. Решать же эти задачи необходимо, так как именно от их решения зависит устойчивость и преемственность управления, которое в современных условиях должно еще быть гибким и проектно-ориентированным.

Решение указанных задач возможно при реализации комплексных проектов по развитию кадрового резерва. Один из таких проектов назван «Перспектива». Данный проект направлен на оценку кадрового резерва, определенного самой Компанией, поиск сотрудников, зачисление которых в кадровый резерв может быть полезно Компании на актуальном этапе ее развития, определение должностей, на которые возможно перемещение сотрудников, включенных в кадровый резерв (расширение зоны горизонтальной ротации), оценку готовности сотрудников, включенных в кадровый резерв, к должностям следующего управленческого уровня.

Содержание проекта предполагает оценку актуальной управленческой готовности сотрудников, включенных Компанией в кадровый резерв, определение перспективных сотрудников, первоначально не включенных в кадровый резерв, развитие ключевых управленческих компетенций кадрового резерва, формирование ранжированного списка управленческой компетентности сотрудников, включенных в кадровый резерв по результатам проекта, определение зон развития компетенций сотрудников, включенных в кадровый резерв по результатам проекта, подготовку должностных перемещений и назначений.

Теоретической базой разработки проекта «Перспектива» выступает концепция компетенций, предложенная Спенсерами. На основании этого подхода для управленческих должностей компании определены кластеры компетенций, - группы компетенций, значимых для должностей управленческого уровня (от низших до высших). Методика определения компетенций предполагает выделение следующих кластеров компетенций:

Управленческая эффективность - проявление в управленческом поведении направленности на достижение результата и использование ключевых управленческих инструментов (с точки зрения корпоративной культуры и стратегии развития Компании);

Личностный потенциал - выраженность задатков, способностей, основных мотивов, свойств личности;

Управленческая готовность - умение видеть и решать задачи, возникающие при непосредственном управлении персоналом;

Коммуникативная успешность - умение достигать результат в непосредственной коммуникации (привлечение и удержание внимания, убеждение, привлечение на свою сторону);

Эффективное управленческое воздействие - умение использовать ресурсы подчиненных сотрудников для решения общих (управленческих) задач подразделения;

Готовность к командному взаимодействию - вовлеченность в командную работу, готовность к реализации конструктивных командных ролей

Корпоративная готовность - направленность на использование организационных форматов (типов документов, видов мероприятий, принятых терминов, характеристик организационной и функциональной структуры) при решении стандартных и нестандартных управленческих задач.

Методологической основой проекта «Перспектива» является технология «Ассесмент-Центр» (по классической версии Компании AT&T) - комплексная оценка персонала, использующая различные инструменты внешней и внутренней оценки для определения личностного и профессионального потенциала сотрудников. Результат оценки по технологии «Ассесмент-Центр» - объективная картина ресурсных и дефицитных знаний, навыков и умений конкретного сотрудника, возможность сравнения разных сотрудников между собой.

При реализация проекта обнаружилось использование различных принципов и критериев формирования кадрового резерва, обусловленных спецификой направлений работы сотрудников, особенностями управления филиалами, субъективными характеристиками лиц, формирующих кадровый резерв.

Сотрудники, включаемые в списки кадрового резерва, не имеют четких представлений о перспективах своих кадровых перемещений, но получают явный сигнал о повышении своей стоимости на рынке труда.

Компания не может предоставить новые должности всем сотрудникам, включенным в кадровый резерв, в короткий период (один-два года), но при этом не готова смириться с потерей этих сотрудников в случае их ухода к конкурентам.

Другим важным звеном в подготовке будущих руководителей на уровне предприятия, организации, региона являются школы резерва. Лановенко Е. Работа с кадровым резервом. URL: http://www.hrliga.com/index.php?module=profession&op= view&id=293

На предприятии зачисление в школу резерва оформляется приказом руководителя, а возглавляет ее, как правило, заместитель руководителя по кадрам. Методическое руководство школами резерва осуществляется службами по подготовке персонала. Система работы с резервом показана на рисунке 3.

Рис. 3 Система работы с резервом руководящих кадров

Следующим этапом является оценка результатов подготовки резервистов. Направления оценки:

- оценка производственных результатов - как изменилась производительность труда и результативность резервиста по итогам подготовки (увеличилась/уменьшилась/осталась без изменений);

- оценка результатов прохождения общей программы подготовки и индивидуальных планов развития - насколько улучшились профессиональные и управленческие качества резервиста по сравнению с показателями первичной оценки (при отборе);

- оценка результатов проектной работы - какие результаты получены по итогам выполнения развивающих проектов, определение вклада резервиста в достижение результата. Григорьева И. Оценка персоналом для управления резерва / Управление человеческим потенциалом. - 2009. - № 1. - С.54-61.

По результатам оценки качества подготовки резервистов, принимается решения о:

- поощрении успешных резервистов, продемонстрировавших рост результативности и повышение уровня развития профессиональных и менеджерских компетенций;

- исключении из резерва сотрудников, продемонстрировавших снижение производственных показателей и/или отсутствие прогресса в развитии профессиональных и управленческих компетенций.

Результатом данного этапа являются резервисты с высоким уровнем готовности для замещения вакантных руководящих должностей. Уточкина Е.Н. Кадровый резерв своими руками / Справочник по управлению персоналом. - 2009. - № 10. - С.19-26.

Таким образом, кадровый резерв управления - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

2.3 Создание кадрового резерва управленческих кадров, как долгосрочная инвестиция

В последние годы на рынке труда наметились тревожные для руководителей организаций и кадровых служб тенденции, которые в недалеком будущем могут привести к крайне негативным последствиям для компаний, не готовых встретить изменения «во всеоружии». Речь идет об изменениях качественного состава претендентов на вакансии менеджеров всех уровней. Рынок стал «вторичным» -- то есть для подбора высококвалифицированных управленцев приходится все чаще применять технологии подбора персонала, именуемые среди кадровиков «охотой за головами». В настоящее время этот метод пока в основном используется для подбора топ-менеджеров. Но если в организации не создать определенную систему работы с персоналом, то в ближайшее будущем таким способом придется подыскивать и рабочих. Речь идет о создании на предприятии кадрового резерваи системы работы с ним.

Необходимо отметить, что в данном вопросе западные компании имеют положительный опыт, и продвижение сотрудников по служебной лестнице является частью общей стратегии их кадровой политики. В российских организациях дела обстоят несколько хуже. Вместе с тем, нельзя не признать тот факт, что ведущие отечественные компании постепенно начинают внедрять у себя те или иные части системы работы с кадровым резервом. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: Экспресс-курс/ М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2009. - C.84

В крупных российских негосударственных компаниях создание кадрового резерва обусловлено несколькими причинами. Главной же причиной является конкуренция между компаниями за высококлассных специалистов, которая приводит к риску несвоевременного замещения вакансии в случае ухода ключевого сотрудника. Создание кадрового резерва необходимо для более качественного обеспечения компании подготовленными сотрудниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие -- по смежным направлениям. Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что в свою очередь значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в компании. Кроме того, наличие подготовленного кадрового резерва позволяет значительно снизить риски компании при заболевании ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных обстоятельств.

Всю систему работы с кадровым резервом можно условно разделить на четыре этапа и строить систему в соответствии с целями и задачами компании, адаптируя или видоизменяя их в соответствии с конкретной ситуацией на рынке, финансовыми возможностями компании и стратегией ее развития. Хотелось бы подчеркнуть, что предложенная схема содержит только укрупненные рекомендации. При внедрении системы работы с кадровым резервом в каждой конкретной компании в нее вносятся соответствующие дополнения и изменения; некоторые ее разделы расширяются, а некоторые, наоборот, -- сводятся к необходимому минимуму. Рахова М.Э. Как построить работающую службу управления персоналом / Управление человеческим потенциалом. - 2009. - №2. - С.12-20.

Также необходимо обратить внимание, что внедрение лишь отдельных пунктов данной схемы без последующего построения целостной системы работы с кадровым резервом может не дать ожидаемого эффекта и привести впоследствии как к моральным, так и к материальным потерям для компании.

Одной из главных задач первого этапа при формировании кадрового резерва является построение эффективной системы работы с «резервистами». Для ее решения необходимо определить потребности в замещении вакантных должностей на планируемый период времени и выработать принципы отбора «резервистов». Здесь необходимо отметить, что период планирования может иметь различную продолжительность: в известных мне компаниях она колеблется от 1 года до 5 лет; в большинстве же компаний применяется 3-летнее планирование. Семенихина Е. Мотивация рекрутеров / Мотивация и оплата труда. - 2009. - № 2. - С.36-43.

На втором этапе основная задача -- это разработка системы конкурсного отбора на замещаемые должности, причем конкурс проводится в зависимости от потребностей компании, как среди внешних специалистов, так и среди своих сотрудников.

На третьем, наиболее трудном этапе ставится задача развития профессиональных навыков и знаний «резервистов», необходимых им для успешной работы в резервируемой должности и оценки эффективности работы с кадровым резервом. Для ее решения в идеальном варианте разрабатывается программа корпоративного образования, частью которой является подготовка специалистов кадрового резерва. Такая программа в зависимости от нужд компании может включать тренинги и семинары, конференции и стажировки, а также второе высшее образование или обучение по программе МВА (Master of Business Administration -- «Мастер делового администрирования»). Пиримова В.Р. Разработка программы кадрового резерва. URL: http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file =article&sid=3331

Задача четвертого этапа -- так называемая «обкатка резервистов» или построение системы приобретения «резервистами» практического опыта работы по резервируемой должности. Сюда входят замещение «резервируемого» сотрудника при отсутствии его на работе по различным причинам, приобретение «резервистом» опыта общения с подчиненными «резервируемого». В идеальном варианте после прохождения цикла практической подготовки, срок которого определяется для каждой должности индивидуально, «резервист» должен уметь справляться с задачами «резервируемого» в течение продолжительного времени и выполнять весь комплекс работ по данной должности. Шишов Р. Разработка и использование профиля должности / Управление развития персоналом. - 2012. - № 4. - С.9-20.

Рассмотрим мероприятия, которые необходимо провести для решения задач первого этапа. Стандартных рецептов в принципах формирования кадрового резерва нет. Это обусловлено большими различиями между предприятиями, степенью текучести персонала, а также половым, возрастным и социальным составом работников. Ковалев С.В. Управление качеством работы персонала: Учебно-практическое пособие / М.: Альфа-Пресс, 2009. - C.283.

Положительный эффект от работы с кадровым резервом может быть достигнут только в том случае, если создание резерва является составной частью целостной системы работы с персоналом компании. Тем не менее, есть определенный комплекс стандартных мероприятий и процедур, которые проводятся в любой компании, заинтересованной в наличии резервных сотрудников.

На первом этапе для полноценной работы с кадровым резервом необходимо разработать Положение о формировании кадрового резерва, в котором закрепляются основные принципы и порядок формирования кадрового резерва, круг обязанностей должностных лиц, ответственных за формирование кадрового резерва. В этом документе также целесообразно отразить вопросы организации работы с кадровым резервом, порядок пополнения кадрового резерва и внесения изменений в количественный и качественный состав «резервистов». Для получения полной картины текущего состояния работы с кадровым резервом необходимо предусмотреть систему отчетности для ответственных должностных лиц. Параллельно с Положением о формировании кадрового резерва составляется перечень должностей, подлежащих резервированию и определяется конкретное количество «резервистов» для каждой должности. Оба эти локальных нормативных акта готовятся службой управления персоналом и утверждаются руководителем организации. Каштанова Е. Положение о деловой карьере / Кадровик. Кадровое делопроизводство. - 2010. - №7. - С.20.

Помимо названных документов следует разработать и утвердить формы отчетности, установить периодичность сдачи отчетов, а также определить круг лиц, ответственных за их составление и обобщение. В этом же блоке работ разрабатывается форма списка кадрового резерва, План профессиональной подготовки и развития резервистов, Отчет о продвижении по служебной лестнице сотрудников состоящих в резерве.

Для решения задач второго этапа в Положении о формировании кадрового резерва необходимо предусмотреть механизмы конкурсного отбора специалистов. В число кандидатов на позиции, которые подлежат резервированию, как правило, привлекаются сотрудники, имеющие определенный опыт работы в компании. Но не исключены ситуации, когда «резервиста» целесообразно искать и на внешнем рынке труда. Конкурсный отбор кандидатов применяется в большинстве российских и зарубежных компаний и рекомендуется как механизм отбора, дающий наиболее полное представление о профессиональных и личностных ориентирах кандидата в «резервисты». Для того, чтобы сделать механизм отбора наиболее объективным, для участия в работе конкурсной комиссии компании приглашают как внутренних специалистов, так и внешних консультантов.

Далее служба персонала отбирает максимальное число работников, потенциально соответствующих тем требованиям, которые предъявляются к претендентам на данную позицию. Погодина Г. Сотрудники предприятия/ Справочник по управлению персоналом. - 2011. - № 9. - С.22-25.

Для повышения эффективности конкурсного отбора желательно привлекать к участию в нем максимально возможное количество работников, потенциально соответствующих требованиям группы резервируемых должностей.

В состав участников конкурса на зачисление в резерв руководителей высшего звена рекомендуется включать работников компании не старше 50 лет. В группу резервируемых должностей руководителей среднего звена целесообразно включить менеджеров низшего звена. Купер Д. Отбор и наем персонала: технологии тестирования и оценки / М.: Вершина, 2009. - C.120.

Здесь необходимо отметить, что эти советы носят исключительно рекомендательный характер и не могут служить основанием для отказа работнику более старшего возраста в зачислении его в кадровый резерв. На некоторых крупных российских промышленных предприятиях в кадровом резерве находятся сотрудники пенсионного возраста. Связано это с тем, что многие технологии разрабатывались в советское время и остались неизменными до настоящего времени и именно эта категория сотрудников обладает необходимым опытом и знаниями для работы на данном оборудовании. Единственная опасность существования такого резерва состоит в том, что «резервисты» в силу возрастных особенностей могут пожелать уйти на заслуженный отдых. Мерзлякова И. Теоретические основы организации исследования текучести кадров / Управление человеческим потенциалом. - 2011. - № 4. - С.64-71.

Система развития сотрудников должна включать в себя не только различные образовательные программы, но и мероприятия, направленные на:

развитие у «резервистов» необходимых качеств для работы на резервируемой должности;

укрепление положительного имиджа «резервистов»;

придание «резервистам» определенного статуса повышающего их престижность в компании.

Нельзя не учитывать и такой немаловажный фактор как моральное стимулирование сотрудников, находящихся в резерве. Можно внедрить систему стимулирования успешно обучающихся по программе подготовки кадрового резерва, например, по результатам успешной сдачи экзаменов, зачетов, прохождения тестирования.

Оплата сотруднику второго высшего образования и МВА (Магистр делового администрирования) также является не только стимулирующим фактором, но и способствует закреплению сотрудника в компании как минимум на весь период обучения. Ряковский С.М. Планирование затрат на обучение: пошаговая технология. URL: http://www.cadacademy.ru/ ublications/1585.php

При разработке программ индивидуального развития работников следует максимально учитывать стаж работы каждого из них, их потребности и желание двигаться в предложенном направлении, индивидуальные и психологические особенности, наличие лидерских качеств.

Очень важную роль в системе корпоративного образования играет обратная связь службы, курирующей данное направление, с обучающимся сотрудником. Для усиления положительного эффекта от обучения можно с определенной периодичностью устраивать семинары по обмену опытом среди сотрудников (особенно такой обмен может быть эффективен в торговых компаниях, в компаниях, работающих в области высоких технологий, на промышленных предприятиях), на которых обучающиеся «резервисты» могут поделиться полученными знаниями с коллегами. Семинары и конференции могут в значительной степени способствовать стимуляции интереса остальных сотрудников к приобретению новых знаний и навыков, способствовать укреплению имиджа «резервистов», как знающих и прогрессивных специалистов.

Четвертый этап служит для проверки знаний и навыков «резервистов», а также для приобретения ими практического опыта работы по резервируемой должности. На данном этапе значительную роль играют не только приобретенные новые знания и возможность применить их на практике, но и воля руководства компании к привлечению «резервистов» к активной работе. Здесь самым важным является способность администрации «рассмотреть» сотрудника, не дать ему почувствовать, что он стал более образованным, более опытным, способным решать более сложные задачи, а компания не в состоянии применить весь этот «багаж» внутри себя, дать ему реализовать себя на новом витке служебной лестницы. Если такого сотрудника вовремя не сориентировать, то вероятность того, что он начнет себе искать новое место работы в связи с неудовлетворенностью становится близкой 100%. Компания, в которой такие просчеты случаются регулярно, может смело называть себя «кузницей кадров», так как таких специалистов чаще всего уводят конкуренты, обещая среди прочих «золотых гор» и значительные возможности карьерного роста. Часто сотрудник в порыве обиды на компанию принимает решение о переходе к другому работодателю, не вдаваясь в подробности предложенной работы, а услышав на собеседовании ожидаемое сочетание фраз о больших перспективах.

На этом этапе нельзя также забывать и о тех отношениях, которые складываются у резервируемого работника с «резервистом». Не секрет, что начальнику всегда сложно осознавать, что на его место готовится человек, который может быть не хуже, а лучше его по некоторым параметрам. Ряковский С.М. Планирование затрат на обучение: пошаговая технология. URL: http://www.cadacademy.ru/ ublications/1585.php Если резервируемый сотрудник находится в возрасте близком к пенсионному, то конфликт и вовсе может осложниться. В данной ситуации следует воздействовать на работников по двум направлениям:

1) резервируемому необходимо пояснить смысл создания резерва на его должность, дать возможность почувствовать себя наставником, подчеркнуть важность его работы для компании и объяснить, что подготовка резерва необходима для устойчивого развития компании;

2) «резервисту» нужно четко объяснить, что он займет эту должность не просто после прохождения всех этапов работы с кадровым резервом, а тогда, когда руководство компании будет уверено, что передает работу в данной должности в «надежные руки» подготовленного человека, готового к инновациям и способного внести «свежую кровь» в работу не только своего структурного подразделения, но и всей компании в целом. Туманова О. Оценка персонала как составная часть оценки бизнеса/ Управление человеческим потенциалом. - 2012. - № 2. - С.21-30.

Несомненно значительные сложности вызывает «сдерживание» молодых энергичных сотрудников, обладающих здоровыми амбициями, прошедших программу подготовки кадрового резерва и «рвущихся в бой». Наиболее эффективно можно решить данную проблему, назначив «резервиста» на вновь введенную должность заместителя резервируемого. Следует отметить, что на четвертом этапе значительную роль в закреплении результатов кропотливой работы предыдущих периодов играет адекватность и своевременность в реагировании руководства и службы персонала компании на те позитивные изменения, которые происходят с сотрудником в период подготовки «резервистов». В противном случае неизбежна демотивация сотрудника, а она, в конечном итоге, приведет к выходу сотрудника на рынок труда.

Для успешной работы с кадровым резервом, прежде всего, необходимо понимание руководством компании целей и задач при его создании, осознание того, что эта составляющая работы с персоналом может быть в значительной степени затратной и не приносить видимых дивидендов в сжатые сроки. Нужно, чтобы оно понимало, что кадровый резерв -- это долгосрочная инвестиция в персонал, которая приносит свои плоды только при кропотливом и аккуратном отношении к принципам и задачам его формирования.

Также для успешной работы необходимо проводить с «резервистами» работу по разъяснению направлений (в том числе и перспективных) деятельности компании, ее стратегии поведения на рынке и создавать у «резервистов» комплекс корпоративных ценностей. Желательно регулярно знакомить работников с оценками действующей системы управления, проводить деловые игры и тренинги для создания благоприятного микроклимата в коллективе, постараться предоставить резервистам возможность вносить предложения в разработку стратегии развития бизнеса.

Таким образом, в данной главе были рассмотрены особенности формирования кадрового резерва управленческих кадров, его значимость, а также мероприятия, которые этому способствуют.

Глава 3. Специфика технологии формирования и использования кадрового резерва на примере организации ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ»

3.1 Общая характеристика организации ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ» и её персонала

Общество с ограниченной ответственностью «ОРГАНИЗАЦИЯ» расположено на территории _______________

Основные виды производственной деятельности -- добыча газа, газового конденсата и их подготовка к транспорту, проведение геологоразведочных работ, обустройство и разработка новых газовых, газоконденсатных и нефтяных месторождений.

Сведения о движении работников ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ» за 2010-2012 г.г., чел.

Таблица 1. Сведения о движении работников

Показатели	2010	2011	2012
Наличие работников на начало года	10 504	10 540	10 822
Принято за год	972	1 133	1 156
Уволено за год	936	852	1 001
Наличие работников на конец года	10 540	10 822	10 977
Средний возраст работников	42,2	42,4	42,3

Эффективность на производстве во многом зависит от правильного построения организационно-производственной структуры предприятия. В полном соответствии с организационно - производственной структурой предприятия строится организационная структура управления, определяющая порядок взаимодействия подразделений и управленческих служб. Структура управления должна создавать наиболее благоприятные условия для ведения организации производства, быть гибкой, надежной и восприимчивой к изменениям в условиях работы.

Управление ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ» осуществляет генеральный директор, который определяет основные направления деятельности и развития предприятия.

Для ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ» характерна комбинированная структура управления с функциональной системой управления. Суть ее состоит в том, что функции управления выполняет генеральный директор, которому подчиняются девять заместителей генерального директора по различным направлениям, а уже им непосредственно подчиняются специалисты и руководители отделов, которые также могут выполнять функции управления. Специалисты выполняют руководство какой-либо одной областью работы, а исполнитель имеет одновременно несколько функциональных руководителей.

Все структурные подразделения взаимосвязаны между собой, и каждое из структурных подразделений выполняет определенную функцию.

Предлагаем рассмотреть организационную структуру Управления кадров и социального развития ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ», которая изображена на рисунке 4.

Рис. 4 Организационная структура УКиСР ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ»

За функциональным отдела тщательным образом следит заместитель генеральный директора по управлению персонала, и начальник Управления каждый день отчитываются перед ним о проделанной работе своих отделов. Всех отделы управления кадров и социального развития находятся в непосредственном взаимодействии друг с другом, но каждый выполняет определенных обязанности. Остановимся немного подробнее на каждом из отделов.

Отдел дисциплины и трудовых отношений регулирует особенности трудовых отношений, создание и поддержание порядка, обеспечивающего определенный уровень трудовой дисциплины, в том числе контроль времени персонала.

Отдел кадров включает в себя два подразделения: группа по найму персонала, занимающаяся подбором, отбором, оценкой персонала, кадровым резервом, приемом работников, высвобождением, переводом; группа по оформлению трудовых отношений, которая занимается оформление трудовых книжек, отпусков, личных карт, приказов.

Отдел персонифицированного учета и пенсионного обеспечения занимается вопросами пенсии: пенсии трудовой по достижении пенсионного возраста и газпромовской пенсией.

Отдел социального развития заботиться о социальном благополучии работников организации: путевки, поручительство в банке, льготы, материальная помощь, льготы для пенсионеров организации, включая лечение.

Отдел развития персонала занимается аттестацией сотрудников, стажировкой молодых специалистов, ротацией, ежегодными собеседования для определения профессиональных навыков.

Отдел оценки персонала ведет психологическое сопровождение кадров, включающее в себя тестирования, консультации, проведение тренингов.

Отдел подготовки кадров организовывает возможность прохождения практики, в том числе преддипломной, способствует повышению квалификации, отправляет на обучение, семинары, в том числе в другие города.

Группа обеспечения документооборота ведет административно-хозяйственный оборот документации, исходящей, входящей корреспонденцией, электронной почтой.

Если говорить о производстве, то ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ» -- лидирующее предприятие по добыче газа. Сегодня ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ» добывает около 40 % газа, более 30% газа России.

В промышленной эксплуатации находятся два крупнейших месторождения -- Ямбургское и Заполярное. Готовятся к разработке Тазовское и Парусовая группа месторождений. Компания имеет значительные текущие балансовые запасы природного газа, а предварительные проработки (в соответствии с утвержденной генеральной схемой развития ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ») позволяют прогнозировать поддержание годовых отборов углеводородного сырья на уровне 220-230 млрд. мі газа на период до 2030 г.

Добычу газа и газового конденсата ведут два подразделения компании -- газопромысловое и нефтегазодобывающее управления. Работают 19 установок комплексной и предварительной подготовки газа. Фонд скважин предприятия насчитывает более 2000 газовых и газоконденсатных скважин. Суммарная протяженность эксплуатируемых газопроводов-шлейфов превышает 2000 километров. Официальный сайт ООО «Газпром добыча Ямбург». URL: http://www.yamburg.ru/

Социальная инфраструктура включает в себя подразделения и сооружения социально-культурной сферы и коммунально-бытового обслуживания, реализующие функциональные задачи в составе следующих комплексов:

- реабилитационно-оздоровительный (санаторий-профилакторий, здание поликлиники, помещения здравпунктов, спортивно-оздоровительный комплекс);

- социально-бытовой (гостиница);

Наряду с социальными гарантиями и льготами, предоставляемыми в соответствии с действующим законодательством, ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ» предоставляет дополнительные социальные гарантии, как работникам, так и пенсионерам (бывшим работникам) предприятия. Состав и размер дополнительных социальных гарантий определяются коллективным договором между трудовым коллективом и его администрацией.

Таким образом, каждый отдел занимается своим видом деятельности, выполняет свои функции, и все они взаимосвязаны между собой. На данный момент на ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ» эффективная организационная структура.

3.2 Описание использования кадрового резерва в ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ»

В наше время не все компании могут позволить себе такую роскошь, как предварительная подготовка собственных менеджеров, руководителей различных рангов. Многие, особенно молодые фирмы, ориентированные на быстрое получение прибыли, набирают в основном уже готовых руководителей. Они, как правило, не располагают ни временем, ни ресурсами для подготовки своих высококвалифицированных специалистов. Но для такой крупной и развивающейся компании, как ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ», необходима кадровая политика, предусматривающая развитие и выдвижение собственного персонала.

Кадрового резерв ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ» изображен на рисунке 5.

Рис. 5 Кадровый резерв ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ»

Резерв кадров - систематизированная информация о претендентах на вакантные рабочие места в организации.

Внутренний резерв кадров - систематизированная информация о работниках, претендующих на иные рабочие места в соответствии с имеющейся у них квалификацией.

Система Performance Management (управление результативностью работников) в рамках которой осуществляется регулярная оценка всех руководителей, специалистов и служащих на основе компетентностного подхода. Оценка производительности и личной эффективности каждого работника осуществляется непосредственным руководителем в соответствии со специальными регламентами и процедурами (в ходе собеседования).

В рамках ежегодного собеседования определяются индивидуальные цели каждого руководителя и специалиста в производственной деятельности, оценивается их работа за предыдущий период и определяется переменная часть заработной платы в зависимости от выставленных коэффициентов в карте компетенций специалиста (руководителя). В 2012 году в ежегодном собеседовании приняли участие 3 316 руководителей, специалистов и служащих. Данные ежегодного собеседования являются основой для формирования кадрового резерва (на основе объективных данных об успешности сотрудника), а также для разработки целенаправленной программы развития персонала. Процент замещения вакантных должностей из числа резерва стабилен и составляет более 80%.

Программа «Последовательный рост» - инструмент формирования внутреннего кадрового резерва из рабочих до 35 лет, имеющих высшее образование, для замещения инженерно-технических должностей и профессионального роста (повышения разряда). Отбор по программе проходит в несколько этапов:

Подача заявления на участие в конкурсе;

Выполнение профессионального, индивидуального задания, имитирующего работу, позволяющих получить представление о поведении человека в рабочей ситуации.

Проведение психологического тестирования - оценка потенциала работника (интеллекта, личностных качеств, свойств нервной системы, характера, установок и пр.) с целью прогнозирования его успешности в профессиональной деятельности;

Подведение итогов, объявление победителей.

Результаты программы, подведенные в декабре 2012 года: в программе приняли участие 125 работников ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ», из которых 15 признаны победителями конкурса. В дальнейшем, при появлении вакансий рабочих профессий более высокого разряда или инженерно-технических работников, победители программы «Последовательный рост» будут обладать приоритетным правом на их замещение.

Программа «Успешная карьера» очень похожа на программу «Последовательный рост», различие лишь в том, что проводится не с рабочими, а со специалистами организации.

Программа «Успешная карьера» так же проходит в несколько этапов:

Участник подает заявку на участие в конкурсе на замещение вакансии.

Проходит испытание ассессмент центра - метод стандартизованной, объективной, многокомпонентной оценки кандидатов с использованием ряда упражнений, имитирующих работу, интервью и тестов, позволяющих получить представление о поведении человека в рабочих ситуациях. Целью проведения ассессмент центра является определение с помощью методов непосредственного наблюдения, экспертного оценивания и психологического моделирования выраженности требуемых компетенций специалиста, оценка потенциала работников и разработка рекомендаций по обучению и развитию.

Проведение психологического тестирования - оценка потенциала работника (интеллекта, личностных качеств, свойств нервной системы, характера, установок и пр.) с целью прогнозирования его успешности в профессиональной деятельности;

Проведение отборочного собеседования - метод отбора кандидата при найме, позволяющий посредством структурированного или свободного общения получить и оценить информацию о кандидате для обоснованного прогноза его будущих показателей на данном рабочем месте и сравнить с прогнозами в отношении других кандидатов.

Подведение итогов, постановка в кадровый резерв победителей.

В 2012 году пройдя отсев в кадровый резерв, было поставлено 303 специалиста, 39 человек, впоследствии, получили более высокую должность.

Внешний резерв кадров - систематизированная информация о гражданах, не состоящих в трудовых отношениях с Обществом, выразивших желание заключить трудовой договор по мере появления вакансий и передавшие организации свои персональные данные.

Подбор персонала. Процесс формирования плана замещения вакантных должностей (профессий) осуществляется совместно со специалистами отдела кадров руководителями структурных подразделений. Итогом программы планирования персонала является утвержденный генеральным директором план замещения вакантных должностей (профессий). Работники, включенные в план замещения, имеют приоритетное право на замещение вакантной должности (профессии), остальные на постановку в кадровый резерв организации.

Формой обращения кандидатов для рассмотрения в кадровый резерв является личное письменное обращение, резюме в бумажном или электронном виде. Поступающие в отдел кадров резюме соискателей еженедельно представляются руководителем группы по найму персонала на рассмотрение начальнику отдела кадров Управления кадров и социального развития для решения о постановке в кадровый резерв ООО «Газпром добыча Ямбург», отправке документов на рассмотрение соответствующим руководителям структурных подразделений либо об отказе в зачислении в кадровый резерв. В соответствии с решением работодателя, отдельные категории кандидатов для включения в кадровый резерв, при согласии, могут быть дополнительно направлены в отдел психологического сопровождения персонала, для проведения оценки деловых и личностных качеств.

Списки кадрового резерва пересматриваются раз в год с целью отсева невостребованных кандидатов. Невостребованным кандидатом считается кандидат, срок нахождения, в резерве которого превышает 2 года с момента включения в резерв.

Открытый конкурс молодых специалистов «Успешный старт» проводят для молодых специалистов, выпускников высших и средних профессиональных учебных заведений на право трудоустройства и зачисления в кадровый резерв ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ».

К участию в конкурсе приглашаются выпускники высших или средних профессиональных учебных заведений, а также учащиеся последних курсов учебных заведений по профильным специальностям:

- разработка и эксплуатация нефтяных и газовых месторождений;

- геология нефти и газа;

- проектирование, сооружение и эксплуатация газонефтепроводов и газонефтехранилищ;

- машины и оборудование нефтяных и газовых промыслов;

- динамика и прочность машин; акустические приборы и системы;

- электроснабжение; электроснабжение промышленных предприятий; электрические станции; релейная защита и автоматизация электроэнергетических систем;

- электротеплотехнические измерения;

- технология электрохимических процессов и защита от коррозии;

- автоматизация технологических процессов и производств;

- математическое обеспечение и администрирование информационных систем;

- информационные системы и технологии.

- сети связи и системы коммутации; многоканальные телекоммуникационные системы;

- промышленная теплоэнергетика; теплогазоснабжение и вентиляция;

- водоснабжение и водоотведение;

- газотурбинные, паротурбинные установки и двигатели;

- техника и физика низких температур;

- промышленное и гражданское строительство;

- автомобили и автомобильное хозяйство;

- безопасность технологических процессов и производств;

- бухгалтерский учет;

- управление персоналом.

Участники допускаются к конкурсу при выполнении следующих условий:

1. очная форма обучения;

2. дата окончания учебного заведения год проведения конкурса, либо следующий;

3. средний балл по диплому не ниже 4-х.

Документы для участия в конкурсе принимаются с момента опубликования объявления в СМИ до 01 мая включительно в запечатанном конверте с пометкой «Открытый конкурс молодых специалистов» по адресу: ___________, ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ», Управление кадров и социального развития.

Открытый конкурс проводится в три этапа:

I этап (отборочный). Заключается в анализе документов, предоставленных участниками, и отборе тех молодых специалистов, которые завершили или заканчивают обучение по указанным выше специальностям. При оценке кандидатов учитываются научные публикации в СМИ, дипломы и грамоты лауреатов и участников научно-практических конференций.

II этап. Участникам предлагают конкурсные задания:

Командная задача - в составе команд выполняются задания по тематике специальности;

Профессиональный тест - на знание специальности;

Эссе о себе.

III этап. Отборочное собеседования с экспертами: ведущими специалистами и руководителями ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ».

Победителям заключительного этапа вручаются именные сертификаты, гарантирующие трудоустройство на вакантные места, а за неимением такового - в кадровый резерв.

В 2012 году участие в конкурсе «Успешный старт» приняли 163 выпускника и учащихся последних курсов высших и средних профессиональных учебных заведений из 18 регионов страны. Победителями конкурса стали 13 человек, успешно прошедших три этапа испытаний. Они получили именные сертификаты, гарантирующие трудоустройство на вакантные места для работы традиционным и вахтовым методами. Еще двенадцать человек зачислены в кадровый резерв для дальнейшего трудоустройства.

Резерв выдвижения на руководящие должности - это специально сформированная и подготовленная группа руководителей и специалистов, для выдвижения на руководящие должности.

Формирование кадрового резерва управления проводится в целях:

укрепления социальной устойчивости предприятия, снижения рисков, связанных с внеплановым выбытием руководящих работников;

снижения расходов, связанных с подбором и наймом персонала на внешнем рынке труда;

обеспечения преемственности корпоративных принципов, методик работы, «ноу-хау» предприятия;

удержания молодых и перспективных кадров;

повышения готовности персонала к организационным изменениям.

Структура резерва управленческих кадров в зависимости от должностного уровня работников состоит из четырех основных групп, каждая из которых подразделяется по степени подготовленности работников к управленческой деятельности и по направлениям деятельности.

По степени подготовленности к управленческой деятельности каждая группа кадрового резерва на руководящие должности делится на оперативный и перспективный резервы кадров. Оперативный резерв кадров формируется из числа руководителей и специалистов, имеющих необходимый опыт практической работы, прошедших целевое обучение и практическую подготовку и готовых к успешному выполнению управленческой деятельности на планируемом уровне руководства. Перспективный резерв кадров формируется из числа руководителей и специалистов, которым требуется целевое обучение и практическая подготовка для успешного выполнения управленческой деятельности на планируемом уровне руководства.

После прохождения необходимого обучения и практической подготовки руководители и специалисты, состоящие в перспективном резерве кадров, могут быть переведены в оперативный кадровый резерв. Резерв управленческих кадров формируется по следующим направлениям:

Производственная деятельность. Формируется из числа кандидатов на должности руководящих работников в области геологии, бурения, добычи, хранения, переработки транспорта углеводородного сырья, капитального строительства, научной и проектно-изыскательской деятельности, электроэнергетики и по иным направлениям, имеющим важное значение для отрасли.

Экономика и финансы. Формируется из числа кандидатов на должности руководящих работников в области бухгалтерской, финансовой и планово-экономической деятельности, а также деятельности по реализации углеводородного сырья.

Общее управление. Формируется из числа кандидатов на должности руководящих работников по обслуживанию основного производства (материально-техническое снабжение, спецтранспорт, автоматизация производства, ремонт оборудования, технологическая связь, служба безопасности и др.), управлению персоналом, юридическому обеспечению деятельности.

Источниками формирования резерва выдвижения на руководящие должности являются:

работники, рекомендованные для включения в резерв по итогам ежегодного собеседования и/или аттестации;

работники, в том числе и молодые специалисты, рекомендованные руководством структурных подразделений, генеральным директором, ученых организации;

работники, самостоятельно предложившие свою кандидатуру.

При подборе и формировании кадрового резерва управленческих кадров учитываются следующие требования:

стаж в занимаемой должности не менее одного года;

возраст кандидатов. В оперативный резерв кадров включаются работники не позднее, чем за 10 лет до наступления возраста для выхода на пенсию по старости на общих основаниях (мужчины - 60; женщины - 55 лет);

наличие высшего профессионального образования (согласно квалификационным требованиям для замещаемой должности или планируемого уровня руководства);

показатели эффективной производственной деятельности кандидатов (рекомендации непосредственных руководителей, отсутствие срывов плановых заданий по вине кандидата, дисциплинарных нарушений);

деловые и личностные качества кандидатов, определяющие пригодность к выполнению управленческой деятельности на планируемом уровне руководства (в соответствии с профилями компетенций).

В качестве методов отбора используются: анализ документов, экспертные оценки деловых и личностных качеств, психологическое тестирование, собеседования, структурированные интервью, квалификационные проверки, оценка профессиональных знаний, деловые игры и тренинги, технология ассессмент центр и др.

Формирование резерва управленческих кадров проходит в 7 этапов:

Определение потребности в количественном и качественном составе резерва кадров;

Формирование резерва кадров в процессе проведения ежегодного собеседования;

Самовыдвижение работника в резерв кадров;

Сбор информации о новых кандидатах в резерв кадров;

Формирование, согласование и утверждение списков резерва кадров;

Уведомление резервистов о зачислении в резерва кадров;

Подготовка и представление информации о кандидатах в резерв кадров номенклатуры ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ»

Формирование кадрового резерва управленческих кадров осуществляется руководителями структурных подразделений на основании предложений непосредственных руководителей работников - кандидатов в кадровый резерв в процессе проведения ежегодного собеседования. При этом формирование резерва, так же как и само собеседование, происходит поэтапно: на первом этапе руководители нижнего и среднего звена определяют преемников на свою должность, затем руководители более высокого уровня и т.д., на завершающем этапе генеральный директор проводит собеседования со своими заместителями и определяет возможных преемников на свою должность. В процессе проведения ежегодного собеседования с подчиненным работником непосредственный руководитель осуществляет оценку профессионально важных качеств кандидатов, оценку успешности его профессиональной деятельности (специальные знания), а также степень готовности к замещению (управленческие компетенции) и, в зависимости от результатов собеседования, определяет возможного преемника/преемников на свою должностную позицию.

В зависимости от степени готовности кандидата к замещению должности руководителя преемник (кандидат в резерв руководящих кадров) ставится либо в оперативную, либо в перспективную группы резерва. Преемников на одну должностную позицию может быть несколько, от одного до трех в каждой группе резерва (оперативной или перспективной). Допускается выдвижение одного и того же кандидата на разные должностные позиции. Например, как на должность непосредственного руководителя в оперативный резерв, так и на должность более высокого уровня - в перспективный резерв. В процессе собеседования руководителя с вышестоящим руководителем, непосредственный руководитель обосновывает выбор кандидатуры возможного преемника (преемников) на свою должностную позицию.

В итоге на основании собеседования формируется проект общего списка кандидатов в резерв руководящих кадров согласно действующему штатному расписанию, который направляется в управление кадров и социального развития.

В случае самовыдвижения работник должен направить личное заявление на имя заместителя генерального директора по кадрам и социальному развитию с просьбой рассмотреть возможность включения в резерв управленческих кадров в течение десяти дней после даты письменного ознакомления с заключением руководителя по итогам ежегодного собеседования. Управление кадров и социального развития осуществляет сбор информации о кандидате для принятия решения о включении его в кадровый резерв управления. У непосредственного руководителя - производственную характеристику-рекомендацию; в отделе оценки персонала - результаты психологического исследования. В случае соответствия кандидата формальным критериям, его включают в общий список кандидатов в резерв с пометкой - «самовыдвижение работника». В случае несоответствия кандидата требованиям, отдел развития персонала уведомляет работника в письменном виде об отказе приема заявления.

Таким образом, проанализировав систему кадрового резерва в организации ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ» можно сделать следующие выводы:

Работа с кадровым резервом рабочих и молодых специалистов налажена и с успехом работает из года в год, формируя резерв сотрудников;

Работа с кадровым резервом руководящих кадров малоэффективна в связи с использованием одного метода - собеседования, а это не раскрывает в полной мере способности резервистов;

Следует разработать проект по совершенствованию технологии формирования кадрового резерва управляющих кадров в ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ».