ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Томский государственный университет

Факультет психологии

Кафедра управления образованием

Курсовая работа

Управление персоналом

Выполнила: студентка группы М-16

Иминахунова М.Р.

Проверил: Ганай Е.И.

Томск-2007

Содержание

Введение

Глава 1. Подготовка и развитие персонала

1.1 Методы обучения и аттестации персонала

1.2 Эффективность обучения

Глава 2. Формирование кадрового резерва

2.1 Принцип формирования и источники кадрового резерва

2.2 Этапы работы с резервом

Заключение

Список литературы

Введение

Сегодня управление персоналом является одним из стратегических Направлений развития предприятий. Наиболее важными понятиями, имеющими отношение к программам обучения, являются характер задач, которые подлежат решению, личностные возможности работников и их позиция. Потребность в обучении может быть выяснена в процессе отбора кандидатов, при введении в должность, во время аттестации, из текущих бесед. В результате специального обучения, увеличивается производительность труда, экономятся средства, теряемые из-за некачественного выполнения работ.

Занимаясь организацией и проведением обучающих программ, на переговорах мы часто слышим, что целью проведения обучения компания видит повышение объема продаж. А возможно ли достижение подобной цели посредством обучения персонала? Чтобы получить ответ на этот вопрос, необходимо проделать определенную работу, то есть оценить эффективность обучения (А.Паринова, 2006).

Исходя из актуальности проблемы, целью работы является исследование системы подготовки и развития персонала, а также определение ее эффективности. Для достижения цели необходимо изучить следующие задачи:

Рассмотреть методы обучения и аттестации персонала.

Определить эффективность обучения.

Выявить принципы формирования и источники кадрового резерва.

Глава 1. Подготовка и развитие персонала

1.1 Методы обучения и аттестации персонала

Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любого предприятия. В условиях ускорения научно-технического прогресса значительно активизируется процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей. Мероприятиями по профессиональному развитию персонала являются различные формы обучения. Предприятие создает специальные методы и системы управления профессиональным развитием - управление профессиональным обучением, подготовкой, развитием карьеры.

Организация затрачивает на профессиональное развитие значительные средства. Эти затраты являются капиталовложением организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, увеличения вклада каждого сотрудника в достижение поставленных целей.

Профессиональное развитие также способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность предприятию.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение также, способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе.

Традиционным методом определения потребностей в профессиональном развитии является аттестация, по результатам которой составляется индивидуальный план развития работника.

Традиционная задача многих компаний - составить план обучения персонала. При этом план должен сочетать интересы организации и реальные потребности сотрудников. Возникают традиционные вопросы: чему учить? как учить? кого учить? Если мы определились с задачами организации, аттестация поможет ответить на эти вопросы.

Аттестация - это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности. Она аккумулирует результаты работы конкретного сотрудника за конкретный период.

Каждая организация должна иметь свое положение об аттестации персонала, утвержденное в установленном порядке. В положении об аттестации должна быть расписана процедура и порядок ее проведения.

Аттестация - это право администрации организации, которое может быть реализовано в отношении всех или отдельных категорий работников. По решению руководства аттестация персонала может быть очередной или внеочередной [2,C.497].

Аттестация оценивает характеристики работника: квалификация, уровень знаний и практических навыков, деловые и личностные качества. Критерием оценки является профессиональный стандарт специальностей и должностей лиц, подлежащих аттестации.

Цель аттестации - это не только определение соответствия достижения должностью поставленных целей, задач и функций, это и комплексная аттестация рабочего процесса должности и человека в нем. Аттестовать рабочий процесс должности означает: определить, насколько цели должности совпадают со стратегическими целями компании;

- определить, соответствуют ли решаемые задачи должности реализации достижения ее целей;

- выявить приоритетность задач и реализуемых функций, какие функции должности являются приоритетными для достижения целей должности, с одной стороны, и являются ли они приоритетными в их исполнении непосредственно работником - с другой.

Подготовка к аттестации персонала в организации включает в себя несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

Подготовка к аттестации. Это наиболее ответственный этап в проведении аттестации, когда составляются список аттестуемых, готовятся графики проведения, устанавливается количество и состав аттестационных комиссий, готовятся необходимые документы на аттестуемых, проводится разъяснительная работа в целях и порядке проведения аттестации. В это ж время необходимо уточнить положения о подразделениях и должностные инструкции, с целью при ведения их в соответствие с фактическим распре делением работ между руководителями и специалистами различной квалификации, внести изменения в распределение, если это необходимо. Подготовка начинается с издания приказа руководителем предприятия, в котором устанавливаются сроки проведения аттестации, должности работнике не подлежащих аттестации, утверждается состав аттестационных комиссий и графики проведения аттестации.

Перечень работников, подлежащих аттестации, составляется по подразделениям предприятия.

Срок аттестации устанавливают руководители предприятий. Обычно он не превышает 3-6 месяцев, на крупных предприятиях допускается его увеличение до года и более.

Графики проведения аттестации разрабатывает отдел кадров совместно с руководителями подразделений и доводит их до аттестуемых не менее чем за один месяц до начала аттестации. В графиках указываются подразделение, в котором работает аттестуемый, его фамилия, должность, да проведения аттестации и представления документов в аттестационную комиссию, а также фамилии ответственного за их подготовку. Чтобы обсуждение деятельности аттестуемых было всесторонним и полным, целесообразно на одно заседание назначать аттестацию не более 6-8 человек [2,C.503].

При этом сначала следует провести аттестацию рядовых работников подразделения, а затем его руководителя. Такой порядок обеспечивает более объективную оценку результатов работы, как руководителя, так и подчиненных ему сотрудников.

Количество и состав аттестационных комиссий зависит от численности работников, подлежащих аттестации, и установленных сроков ее проведения.

Комиссии могут создаваться по профессиональному признаку, например, для аттестации специалистов, занятых экономической работой, технологов, конструкторов. Целесообразно образовывать специальные комиссии для аттестации специалистов различных подразделение и разных рангов. Решение этих вопросов зависит от особенностей предприятия, его размеров, профессионально-квалификационного состава аттестуемых и их численности. [4, С. 500]

Аттестационную комиссию возглавляет председатель (обычно руководитель предприятия или его заместители), члены и секретарь подбираются из руководящих работников и ведущих специалистов структурных подразделений. Секретарь комиссии готовит аттестационные листы. Руководитель подразделения, где работает аттестуемый, представляет в комиссию характеристику (отзыв) о деятельности работника. При этом отражаются полнота, качество и своевременность выполняемых работ, а также самостоятельность, инициативность, творческая активность аттестуемого. Отмечаются также профессиональные знания работника, его деловые и личные качества и общественная активность. (В характеристике на руководителя рекомендуется отражать достигнутые результаты деятельности возглавляемого им коллектива.) В заключение отзыва делаются выводы о соответствии аттестуемого занимаемой должности и даются рекомендации, если это необходимо, по улучшению отдельных сторон его деятельности, повышения квалификации и т.п. Характеристика представляется в аттестационную комиссию не позднее, чем за две недели до аттестации, аттестуемый должен быть ознакомлен с ней не менее чем за неделю до аттестации.

Проведение аттестации. Комиссия рассматривает документы, представленные на аттестуемого, и заслушивает его сообщение о проделанной работе за рассматриваемый период, отражающий все стороны него деятельности.

Затем аттестуемый отвечает на заданные ему членами комиссии вопросы. Обязательно присутствие на заседании руководителя аттестуемого работника. После обсуждения комиссия оценивает деятельность работника, учитывая характеристику, уровень его квалификации и личные качества, их влияние на выполнение должностных обязанностей. Решение принимается открытым голосованием в отсутствие аттестуемого. Оценка дается в одной из следующих формулировок:

соответствует занимаемой должности;

соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнении рекомендаций комиссии (требуется повторная аттестация через год);

не соответствует занимаемой должности.

По итогам аттестации комиссия может давать рекомендации о продвижении работников, повышении должностных окладов, переводе в другие подразделения, об освобождении от занимаемой должности, а также рекомендации по улучшению деятельности.

Заключительным этапом аттестации является использование ее результатов.

Анализируя знания, уровень квалификации и результаты работы сотрудника, комиссия устанавливает «пробелы» в профессиональной подготовке, что позволяет достаточно конкретно рекомендовать, где и как необходимо пополнить знания.

Если аттестация проведена качественно, можно ожидать ощутимых результатов, что обычно выражается в повышении ответственности, творческой активности, в стремлении к повышению квалификации, в укреплении дисциплины. Она позволяет руководителям глубже изучить кадры, улучшить их расстановку и использование, выявить перспективных работников для формирования резерва на выдвижение, обоснованно осуществлять профессионально-квалификационное продвижение кадров.

Во время проведения аттестации работа аттестуемого оценивается с учетом личного вклада в выполнение планов (особенно заданий по внедрению новой техники и технологии), профессионального мастерства, квалификации и исполнения должностных обязанностей в соответствии с квалификационным справочником должностей служащих. На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника:

- соответствует занимаемой должности;

- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;

- не соответствует занимаемой должности.

Аттестационные оценки и рекомендации комиссии призваны способствовать более рациональному использованию специалистов, повышению эффективности их труда, улучшению подбора и воспитанию кадров, созданию для работников социальных гарантий и т.д. Все это соответствует интересам, как администрации предприятия, так и самих аттестуемых.

Аттестация специалистов является важнейшим инструментом в работе с управленческими кадрами, так как она должна осуществляться систематически и иметь юридическую силу. Большие возможности аттестации связаны также с тем, что она носит комплексный характер и предусматривает строго определенный порядок использования ее результатов.

Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов:

- составляются сравнительные таблицы эффективности работников;

- выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);

- выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);

- готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.

Проведение собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.

По окончании аттестации необходимо оценить, достигнуты ли поставленные цели и составить план действий - как для организации в целом, так и для отдельных руководителей и сотрудников.

В зависимости от поставленной цели возможных результатов аттестации будет достаточно много. Одним из возможных результатов аттестации потребность в обучении и развитии.

Между понятиями «обучение» и «развитие» есть различие. Обучение ориентировано на настоящее и призвано решить сиюминутные проблемы бизнеса, его цель - привить сотруднику конкретные навыки, которые нужны сегодня и сейчас. Развитие ориентировано на будущее и согласовывается с досрочной стратегией развития предприятия. Развитие также включает в себя и расширение, и повышение мотиваций сотрудника, его командности, креативности и других личностных качеств. Только комплексный подход к развитию даст эффекту [2,C. 98].

Важным средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение - процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам предприятия. Профессиональное обучение и развитие служат одной цели - подготовке персонала предприятия к успешному выполнению стоящих перед ним задач.

Существует несколько видов обучения:

- без отрыва от производства в специализированных учреждениях;

- с отрывом от производства в специализированных учреждениях;

- через экстернат с аттестацией в специализированных учреждёниях;

- самообразование без аттестации;

- корпоративное обучение.

Рассмотрим подробнее процесс профессионального обучения.

Обучение персонала - вид управленческой деятельности, направленный на подготовку персонала для выполнения новых производственных функций, занятия новых должностей, решения новых задач.

Обучение персонала имеет три основных направления: базовую, квалификационную и должностную подготовку.

Базовая подготовка носит многофункциональный характер заключается в изучении теоретических курсов в учебном заведении в системе повышения квалификации.

Квалификационная подготовка имеет целью периодическое повышение квалификации работников. При этом пополняются ранее приобретенные знания, происходит знакомство с новейшими достижениями в сферах, представляющих профессиональный интерес для руководителей соответствующего уровня.

Должностная подготовка является продолжением базовой и носит (конкретный характер, вводя работника в новый круг его обязанностей.

Цели профессионального обучения образуют основу для создания детальных учебных программ.

Цели системы профессионального развития персонала:

- обеспечение кадрового резерва (главным образом подготовка будущих руководителей);

- мотивационное воздействие (формирование мотивирующей организации труда);

- инновационное воздействие (вовлечение работников в сферу рационализаторства и изобретательства);

- гибкость (обеспечение взаимозаменяемости работников на рабочих местах);

- идентификация (обучение рассматривается как средство повышения идентификации работников со своей организацией);

- интеграция (развитие навыков сотрудничества, коммуникативных связей, понимания общих и частных задач в какой-либо деятельности);

- конкурентоспособность, т.е. признание работника со стороны внутреннего и внешнего окружения (коллег, руководства, внешних партнеров).

При выборе форм и методов профессионального развития персонала организация должна, прежде всего, руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся.

Выбор форм обучения зависит от наличия в организации финансовых и временных ресурсов. Принята следующая классификация форм обучения.

В качестве критерия классификации в данном случае выступает степень взаимосвязи работника с рабочим местом степень взаимосвязи работника с рабочим местом. Согласно этому критерию формы обучения подразделяются:

- на рабочем месте - внутрипроизводственное обучение (on the job);

- вне рабочего места - внепроизводственное обучение (off the job).

Существует большое количество методов обучения, поэтому важно правильно выбрать метод или группу методов обучения, для каждой группы работников исходя из задач обучения, сроков, финансовых средств и прочих критериев. Кроме того, следует учесть ряд характеристик обучающих методов, позволяющих правильно подобрать программу обучения, таких как:

1) область применения - ориентация метода на развитие: знаний, умений, навыков, личностных особенностей (мотивации, целей, ценностей и т.д.),

способностей, навыков межличностного общения, креативности (творческого решения проблем и т.д.);

2) валидность обучающих программ - соответствие содержания, формы, подачи материала исходной проблематике, сформулированному запросу, восприятию обучаемых;

3) техническое обеспечение - необходимость технического (или иного) оснащения обучающей программы;

4) система контроля - наличие (или отсутствие) стандартизированных норм, соответствующих факту успешности обучающей программы;

5) форма проведения обучающей программы - активное или пассивное обучение, индивидуализированное или обучение в группе

связь с практикой - ориентация обучающей программы на тренировочную практическую деятельность;

прагматизм - использование результатов обучения в реальной практике;

8) учет индивидуальных особенностей - ориентация обучающей программы на биологические, возрастные, половые, профессиональные, ролевые различия обучаемых;

9) длительность обучающей программы - количество учебных часов, необходимых для усвоения материала;

10) рентабельность - отношение себестоимости обучающей программы к эффективности применения полученных знаний в реальном производственном процессе [8,C.397].

При разработке образовательных программ используются разные методы обучения.

Производственный инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как работником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, непродолжителен, ориентирован на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося работника, недорог и является эффективным средством развития простых технических навыков, поэтому он столь широко используется на всех уровнях современной организации.

Смена рабочего места (ротация) - получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодых специалистов). Ротация широко применяется организациями, требующими от работников владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация положительно влияет на мотивацию работника, помогает преодолевать стресс, вызванный однообразными производственными функциями. Этот метод обеспечивает полную взаимозаменяемость работников одного подразделения и позволяет избежать кризисных ситуаций в случае болезни, увольнений, внезапного увеличения работ.

Ротация обладает одним серьезным недостатком, который необходимо учитывать при планировании профессионального обучения - высокими издержками, связанными с потерей производительности при перемещении работника с одной должности на другую.

Наставничество (коачинг) являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников с древних времен. Работая с мастером, молодые работники осваивали профессию. Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов - медицине, управлении, виноделии.

Наставничество требует от наставника особой подготовки и склада характера.

Метод усложняющихся заданий - специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения Объема задания и повышения сложности. Заключительная ступень - самостоятельное выполнение задания.

Кружок качества - (рабочая группа) - работники организации разрабатывают конкретные решения по проблемам управления ею, объединившись в рабочие группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руководству организации, которое рассматривает предложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложений.

Производственная иерархия при этом методе обучения не имеет никакого значения, результаты работы группы представляются вышестоящим инстанциям. Группы отличаются друг от друга, прежде всего - постановкой цели. Кружок качества традиционно старается подчеркнуть ориентированную на результат экономическую эффективность обучения квалифицированных кадров, в то время как рабочая группа на передний план выставляет элементы обучения квалифицированного работника, ориентированные на личность, т.е. выработку манеры поведения, способы общения.

Лекция - традиционный и один из самых древних методов профессионального обучения. Это монолог лектора, аудитория воспринимает материал на слух. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема материала в короткий срок, позволяет развить множество новых идей. Этот метод чрезвычайно эффективен с экономической точки зрения, поскольку один преподаватель работает с большой аудиторией.

Практические ситуации (кейсы) позволяют в определенной мере преодолеть недостаток лекции. Данный метод предполагает анализ и групповое обсуждение конкретных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма. В основе лежат дискуссия, групповое обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу. Использование этого метода позволяет участникам обучения познакомиться с опытом других организаций, а также развить навыки принятия решений, разработок стратегии и т.д. Для успешного использования метода практических ситуаций от участников требуется определенный уровень профессионализма и теоретических знаний, которые должны быть развиты на рабочем месте или с помощью других методов обучения.

Подготовка в проектных группах предполагает сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач.

Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся работников. Преимущество деловых игр состоит в том, что, являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и тем самым продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. Деловые игры бывают глобальными (управление организацией) и локальными (проведение переговоров, подготовка бизнес-планов). Этот метод позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и за счет этого расширять собственное представление об организации и взаимоотношениях работников.

Участие в конференциях, семинарах - это активный метод обучения. Участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях.

Тренинг - участие в группе с целью повышения восприимчивости и улучшения умения взаимодействовать с другими. Этот метод обучения проводится совместно с психологом. В сегодняшних условиях тренинг наиболее популярен в представительствах иностранных компаний, работающих в России.

Стажировка - метод обучения, позволяющий овладеть как теоретическими знаниями, так и практическими навыками. Стажировка бывает в головной организации (например, филиал банка направляет работников в головной офис для прохождения стажировки), в финансовых структурах (например, банк направляет своих работников на стажировку в брокерскую контору), за рубежом.

Самостоятельнее обучение является наиболее распространенным простым видом обучения. Не требуются инструктор, специальное оборудование, определенное время; обучающийся учится сам тогда и так, как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления работникам эффективных вспомогательных средств: аудио-, видеокассет, учебников, задачников, обучающих программ.

Основной чертой самостоятельного обучения является его индивидуальный характер. Обучающийся работник может сам определять темп обучения, число повторений, продолжительность занятия, т.е. контролировать важные параметры процесса обучения, являющиеся заданными при других видах обучения. Индивидуальный характер обучения имеет один недостаток - обучающийся предоставлен самому себе.

Программированное обучение персонала - поэтапная подача материала и обеспечение на каждом этапе обратной связи, позволяющей контролировать правильность ответа на задание.

Обратная связь обеспечивается мгновенно, в реальном времени. Современное развитие компьютерных технологий позволяет не только снизить экономические затраты, но и сделать данный метод практичным, надежным, вариативным.

Эффект обратной связи может быть многократно усилен за счет мультимедийных средств. Мультимедийное интерактивное видеообучение основано на использовании персонального компьютера и программы, которая содержит звуковые, текстовые, графические и анимационные компоненты.

Таким образом организация профессионального обучения - одна из основных функций управления персоналом, а затраты на него - самая большая (после зарплаты) статья расходов многих западных компаний. Капиталовложения в профессиональное образование способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию работников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении [8,C.390].

Обучение положительно влияет на самого работника. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки к знания, работники становятся более конкурентоспособными на рынке труда и.получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри организации, так и вне ее.

1.1 Эффективность обучения

Оценка эффективности обучения дает возможность:

- определить сильные и слабые стороны программы;

- оценить качество организации обучения;

- оценить, чему в большей степени научились участники;

- разработать формальную систему анализа результатов после окончания тренинга, которая послужит для закрепления новых методов работы;

- выбрать лучшую программу.

Эффективность обучения определяется тем, достиг ли он заявленных целей и задач. После обучения участников нужно попросить заполнить анкету обратной связи.

Например, один из вариантов оценочных листов для сотрудников включает следующие вопросы.

- Достигла ли программа заявленных целей?

- Будут ли применять полученные знания в работе и какие?

- Насколько полным и понятным было содержание обучения?

- Как оценивают работу тренера?

- Каковы сильные и слабые стороны программы?

Метод анкетирования, или обратной связи, является самым распространенным и широко применимым [3,C. 102].

Для того чтобы выявить, как новые навыки применяются, можно через некоторое время после обучения попросить участников заполнить еще один вопросник.

- Какие навыки удалось применить на рабочем месте?

- Какие инструменты и методики считаете полезными?

- О чем можно рассказать коллегам как о главном открытии обучения?

Помимо сотрудников, оценочный лист должен заполнить и линейный менеджер, с подачи которого формировался заказ на обучение. Ему необходимо ответить на следующие вопросы.

- Изменилось ли что-нибудь в работе подчиненного? Что именно?

- Получили ли сотрудники, заявленные знания и навыки и смогли ли их применить? (Если нет, то почему?)

- Как изменились результаты бизнеса?

Чтобы обучение было эффективным, требуется выполнение следующих условий:

1)Ориентироваться на оценку эффективности работы сотрудников на их рабочих местах до, и после обучения.

2) Разрабатывать короткие курсы, которые закрепляют новые знания.

Если проводить такую оценку регулярно, то она позволит понять тенденции и динамику изменения ситуации на предприятии. Затем проводится ситуативный анализ - т.е. постановка следующей цели и определение того, каких знаний не достает сотрудникам на данный момент [6,C.37].

Такая система позволяет повышать квалификацию персонала, дает возможность рассчитывать расходы и избегать ненужных расходов.

Таким образом, обучение квалифицированного персонала эффективно в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Поскольку расчет результатов, достигнутых с помощью обучения квалифицированного персонала, сопряжен с определенными трудностями, то экономическая эффективность обучения рассчитывается в форме снижения издержек, которые поддаются точному расчету. Обучение квалифицированного персонала затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионализма положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, возможностях повышения в должности, расширении внешнего рынка труда и стабилизации внутриорганизационного рынка труда, величине доходов организации, удовлетворенности персонала и возможностях работников в самореализации.

Глава 2. Формирование кадрового резерва

2.1 Принцип формирования и источники кадрового резерва

В современных организациях заинтересованных в профессиональном росте своих работников на всех уровнях иерархии и способствующих этому существует группа должностей, которым организация уделяет особое внимание. Это должности высших руководителей, оказывающие исключительное влияние на развитие организации. Способность выявлять и успешно готовить к работе в высокой должности будущих руководителей является важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Поэтому современные организации формируют резерв руководителей и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу [8,C.403].

Резерв работников на выдвижение - это специально подготовленные работники, которые по своим профессиональным и личным качествам с учетом необходимости в любое время могут быть выдвинуты на вышестоящие планируемые должности.

Источниками резерва руководящих кадров являются:

- работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение;

- молодые специалисты, проявившие себя на практической работе;

- заместители руководителей разного ранга;

- работники организации, оканчивающие высшие и средние специальные учебные заведения без отрыва от производства, и др.

Резерв формируется на основании результатов оценки персонала и анализа карьерных планов работников с соблюдением:

принципа плановости учитывает объективную потребность опережающего роста уровня подготовки руководителей по сравнению с технологическими и социально-экономическими характеристиками производства;

принципа единства обеспечивает качественную подготовку руководителей всех уровней управления;

принцип непрерывности реализуется в том, что система развития разрабатывается на несколько лет работы специалиста (в зависимости от конкретной группы должностей) и начинает реализовываться с момента его выдвижения в резерв.

Таким образом, обеспечивается переход от периодической (а на практике лишь эпизодической) работы непрерывному развитию специалиста. Это осуществляется включением их в разнообразные виды деятельности, систематическим самообразованием, а также регулярной подготовкой с отрывом от производства в специализированных учебных центрах;

принцип «больше - лучше, чем меньше состоит в том, что лучше включить в список резерва кандидатов без потенциала, чем упустить управленческий талант. В то же время число резервистов должно быть управляемым (от одного до трех на каждую должность руководителя среднего звена);

принцип комплексности обеспечивает гармоническое сочетание и взаимодополняемость основных видов трудовой деятельности работника, его основных социальных ролей;

принцип «открытого списка» характеризует возможность попасть в резерв всем работникам, удовлетворяющим формальным критериям, в том числе и для тех, кто не попал в него или был выведен из его состава в какой-то момент времени;

принцип «не создавать касты неприкасаемых» означает, что включение в резерв не должно означать никаких привилегий или гарантий служебного роста. Речь может идти только о создании условий и для профессионального роста;

принцип участия высшего руководства гарантирует реальность работы с резервом;

принцип этичности и конфиденциальности гарантирует, что при проведении оценки и принятии решения о зачислении или незачислении работника в резерв будут соблюдены процедуры, максимально оберегающие чувство собственного достоинства резервиста и не снижающие его самооценки;

принцип гласности создает условия, при которых возможна общественная проверка качеств резервиста.

Система подготовки резерва руководителей предполагает решение следующих задач:

- определение ключевых должностей и плана их замещения;

- определение требований к будущим руководителям;

- выявление работников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

- подготовка индивидуального плана развития работников;

- реализация планов развития работников;

- оценка прогресса развития работников;

- обеспечение плавного замещения освободившейся должности и адаптация в ней нового работника.

2.2 Этапы работы с резервом

Работа по формированию кадрового резерва проходит в несколько этапов[8,C.405].

Первым этапом работы с резервом является определение ключевых должностей, т.е. тех должностей, которые серьезно влияют на деятельность организации. Для организации важно, кто занимает эти должности, поскольку их вклад в достижение организационных целей исключительно высок.

Как правило, ключевыми должностями являются должности руководителей организации (первый руководитель, его непосредственные подчиненные, руководители филиалов и подразделений), а также некоторые должности на более низких ступенях иерархической лестницы, например узкие специалисты.

Число и состав ключевых должностей зависят от размеров и специфики организации. В крупных международных организациях их число колеблется между 30 и 150-200 человек.

При определении оптимальной численности резерва кадров необходимо принимать во внимание:

1)фактическую численность подготовленного к данному времени резерва кадров всех уровней управления;

2)расчетное значение потребности в руководящих работниках на ближайшие два-пять лет

3) примерный процент выбытия из резерва отдельных работни ков из-за их несоответствия определенным требованиям (например, невыполнение индивидуальной программы подготовки);

4) число руководящих работников (высвобождающихся в результате организационных изменений), которые могут быть использованы для последующего выполнения функций управления на другом участке.

Резерв работников должен быть максимально мобилен. Это позволит организации маневрировать при должностных назначениях в случае неоткрытия вакансии.

При планировании резерва необходимо определить:

- какие должности являются ключевыми для организации сегодня

- какие из них понадобятся через год, два, пять лет.

Организационную структуру можно спрогнозировать, какие должности будут играть ключевую роль на основе анализа стратегии развития организации, динамики внешней среды, изменений в деятельности организаций-конкурентов. Структура резерва кадров будет оптимальной, если она отражает все уровни управления организации и соответствует структуре должностей, которые могут быть заняты работниками, входящими в резерв. Структура резерва руководящих работников определяется соответствующим уровнем управления и номенклатурой, т.е. перечнем должностей, право, назначения на которые имеют руководители определенного ранга.

В резерве каждой номенклатуры соответствующий руководитель определяет права и обязанности должностных лиц, ответственных за формирование и подготовку резерва руководящих работников.

Критериями для зачисления работника в резерв являются также:

а)мобильность (принципиальное согласие и готовность к перемене места работы и жительства);

б)способность переносить большие физические и психологические нагрузки;

в)возможность освобождения от ранее выполняемых функций.

При отсутствии хотя бы одного из требуемых основных качеству работника его не включают в число кандидатов на руководящую должность.

Второй этап - это подготовка плана освобождения ключевых должностей. Для этого руководство организации должно тщательно проанализировать сложившуюся ситуацию с учетом возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья каждого из работников, занимающих ключевые должности, и определить сроки освобождения каждой из них. Подготовленный план является основой для управления подготовкой преемников.

Третий этап - определение требований к будущим руководителям. Этот этап играет важную роль в процессе подготовки резерва. Без понимания того, какими качествами (компетенциями) должны обладать занимающие ключевые должности руководители, организация не может эффективно выбрать потенциальных преемников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность.

Под такими требованиями понимается «портрет идеального руководителя». Различные аспекты управленческой деятельности в разной степени важны для разных организаций, поэтому каждая организация должна выбрать тот «портрет», который наиболее соответствует ее особенностям. Но то же время известно, что характеристики эффективных руководителей зависят от внешней среды, в которой действует организация, следовательно, со временем меняются.

Руководство организации должно определить, какие качества потребуются занимающему данную должность работнику через определенный период времени.

Важным источником информации о качествах, которыми должен обладать преемник, является работающий в должности руководитель.

Его мнение должно быть учтено при создании портрета, как по профессиональным навыкам, так и по личным качествам.

При создании «портрета» будущего руководителя необходима определенная интуиция, так как нужно предугадать, какие качества потребуются занимающему данную должность сотруднику через три-пять лет.

Подбор кандидатов в резерв осуществляет высшее руководство организации в обстановке конфиденциальности. Отбор происходит применительно к конкретной ключевой должности с учетом трех основных критериев:

- соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального работника для данной должности. Применяемый на этом этапе метод экспертных оценок субъективен, однако степень субъективности может быть снижена за счет предоставления оценщикам вспомогательных материалов и расширения их числа. Но это вступает в противоречие с принципом конфиденциальности. Альтернатива методу экспертных оценок - психологическое тестирование, проводимое специалистами. Это повышает объективность оценок, но связано со значительными материальными затратами и требует активного участия оцениваемых работников, что не всегда желательно;

- результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях. Источником информации о результатах работы являются итоги деловой оценки персонала и другие сведения из личного дела работника;

- степени готовности кандидата, определение которой - наиболее трудный момент в отборе кандидатов. Часто здесь используется интуиция, основанная на много летнем опыте работников служб управления персоналом.

Общий список кандидатов, зачисленных в резерв, может быть конфиденциальным из-за боязни ажиотажа, потенциальных конфликтов между руководителем и его преемником, но, как правило, организации сообщают работнику о занесении его в резерв на выдвижение, мотивируя его к целенаправленной подготовке.

Подготовка планов развития производится на основе сопоставления характеристик каждого резервиста с «портретом идеального работника». Для этого необходимо оценить кандидата по тем параметрам, которые являются критическими для данной должности, т.е. по составляющим элементам «портрета идеального руководителя».

Результатом сопоставления характеристик преемника и идеального руководителя становится определение областей развития - показателей, по которым кандидат не соответствует стандартам «идеала».

План развития должен содержать мероприятия, направленные на ликвидацию этого разрыва, а также сроки их реализации. Планы подготавливаются службой управления персоналом и утверждаются руководителем организации.

Реализация планов подготовки преемника требует участия трех сторон - самого работника, службы управления персоналом, высшего руководства организации[8,C.408].

Развитие предполагает, прежде всего, активное и позитивное участие самого работника. Руководство организации должно представлять, что реализация плана потребует от него дополнительных затрат времени, интеллектуальных и физических усилий, поэтому нужна мотивация, особенно когда организация не информирует работника о включении в резерв. Потенциальными мотиваторами могут быть: желание совершенствоваться, интерес к приобретению новых знаний и навыков, участие в работе межфункциональных групп, расширение социальных контактов и

От руководства организации, включая непосредственного руководителя, во многом зависит реализация плана развития, так как он:

- распоряжается ресурсами, необходимыми для развития;

- в значительной степени определяет, как распорядиться рабочим временем резервиста;

- непосредственно влияет на мотивацию преемника.

Роль руководителя состоит, прежде всего, в осуществлении общего контроля за функционированием процесса подготовки преемника и привлечении внимания высшего руководства к стратегически важному для организации процессу.

Следующим этапом является оценка прогресса развития. Ежегодно руководство организации проводит формальную оценку прогресса преемника, в ходе которой детально обсуждается работа преемника. Результатом оценки может стать корректировка плана развития или изменение состава преемников.

Заключительным этапом является назначение на должность. При определении готовности преемника учитывают результаты реализации плана развития, работу в занимаемой должности, авторитет в организации, зрелость.

После назначения начинается период адаптации, для облегчения которого применяются различные методы. Например, метод - «спаривания», или «близнецов», при котором в течение определенного периода времени старый и новый руководители работают совместно с целью передачи информации, методов работы, «маленьких секретов». Такое двоевластие может варьироваться от нескольких недель до нескольких месяцев; известны случаи, когда совместная работа велась в течение полутора лет.

Другой метод партнерства, когда новый руководитель и непосредственный начальник регулярно проводят совместные встречи, когда старый руководитель оказывает непосредственную помощь в управлении подразделением [8,C.410].

Подготовка преемников является эффективным средством оптимизации использования персонала организации, подбора и перемещения руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а на этой основе повышения эффективности работы всей организации.

Одним из направлений работы по развитию работников в организации является выявление и развитие молодых работников с лидерским потенциалом, который в перспективе может позволить занять руководящие должности в организации. На сегодняшний день существует множество определений и еще больше названий для этой группы лиц (high-potentials, high-fliers, fast-track employees.). В русском языке начинает утверждаться термин «хаи-по» (англ. high-po - высокий потенциал).

Работа с этой категорией резерва руководителей заключается в определении и усиленном развитии работников, обладающих потенциалом для занятия через 10-20 лет ключевых должностей в организации. Процесс планирования и развития молодых работников с потенциалом во многом схож с процессом работы с резервом на выдвижение на руководящие должности.

В то же время он имеет ряд особенностей.

Подготовка работников с потенциалом не носит целевого характера - организация готовит их к занятию не определенной должности, а руководящей должности вообще, уделяет внимание пониманию специфики деятельности организации и ее культуры, формированию корпоративного духа и развитию чувства преданности организации.

Еще одно направление работы с этой категорией работников - это постоянное предоставление возможности поработать в различных подразделениях, функциональных областях, географических регионах.

Отбор молодых работников с высоким потенциалом является наиболее сложным этапом в работе, поскольку нужно предугадать, что произойдёт с человеком через 10-20 лет.

Многие организации ведут отбор в вузах, а для принятых на работу «хай-по» создаются специальные программы развития продолжительностью в несколько лет, которые включают работу в различных должностях и подразделениях.

Периодическую оценку развития молодых работников проводит высшее руководство, при этом основной акцент делается на то, как работник демонстрирует и развивает свой потенциал, а не на конкретные результаты работы.

Заключение

Таким образом, разработка и внедрение системы подготовки и развития персонала и формирование кадрового резерва являются составной частью системы управления персоналом организации.

Традиционным методом определения потребностей в профессиональном развитии является аттестация, по результатам которой составляется индивидуальный план развития работника.

Аттестация - это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности.

Результатом аттестации может быть потребность в обучении и развитии.

Обучение персонала - вид управленческой деятельности, направленный на подготовку персонала для выполнения новых производственных функций, занятия новых должностей, решения новых задач.

Существует большое количество методов обучения: производственный инструктаж, ротация, наставничество, кружок качества метод усложняющих заданий, лекции, кейсы, подготовка в проектных группах, деловые игры, семинары, стажировки.

В системе подготовки и развития персонала организация профессионального обучения - одна из основных функций управления персоналом, а затраты на него - самая большая (после зарплаты) статья расходов многих западных компаний. По этому обучение эффективно лишь в том случае, когда связанные с ним расходы будут в будущем ниже расходов организации на повышение производительности труда.

Современные организации заинтересованы в профессиональном росте своих сотрудников на всех уровнях иерархии и способствуют этому. Поэтому современные организации формируют резерв руководителей и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу.

Резерв формируется с соблюдением следующих принципов: принципа единства, принцип непрерывности, принцип «больше - лучше, чем меньше; принцип; принцип «открытого списка»; принцип «не создавать касты неприкасаемых»; принцип участия высшего; принцип этичности и конфиденциальности; принцип гласности.

Формированию кадрового резерва проходит в несколько этапов. Назначение на руководящую должность является заключительными этапом.

Список литературы

Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом: Учебное пособие - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. - 352 с.

Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами: Учебно-практическое пособие. - М.: ТД ЭЛИТ- 2000, 2002. - 592 с.

Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. - М.: Юриспруденция, 2002. - 304 с.

Маслова, В.М. Управление персоналом предприятия: учебное пособие./В.М.Маслова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.-159 с.

Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумов А.И. - М.: Экономист, 2005.-488 с.

Паринова А. Обучили! А как измерить результат. // Управление персоналом. - 2006. - №2. - с.32-37.

Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов экономических вузов и факультетов / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, И.Е. Ворожейкина и др.; Под ред. А.Я. Кибанова; Государственный университет управления. - М., 1999. - 352 с.

Фёдорова н.В. Управление персоналом организации: учеб. пособие./Н.В. Фёдорова, О.Ю.Минченкова. - М.: КНОРУС,2007.- 416 с.

Чекалев М., Клюшина И. Еще раз к вопросу о технологии проведения аттестации // Управление персоналом.-2000.-№5 С. 30-31

Экономика труда: Учебно-методическое пособие. - М.: ЗАО «Финстатинформ», 2001.- 490 с.