Формирование кадрового резерва организации (на примере ООО "Фитнес-Хаус")

Кадровый резерв: понятие, сущность, значение в системе управления персоналом организации. Оценка текущих результатов работы по формированию кадрового резерва в ООО "Фитнес-Хаус". Разработка и реализация программ адаптации и наставничества для резервистов.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 05.01.2015
Размер файла 115,9 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Кадровый потенциал организации является одним из его конкурентных преимуществ. Особенно это становится важным в сфере услуг, там, где персонал во многом определяет отношение клиента к компании, уровень сервиса и в целом прибыль предприятия.

На сегодняшний день кадровая проблема в коммерческом секторе и сфере услуг стоит достаточно остро. Во-первых, это проявляется в нехватке специалистов по определенным направлениям деятельности. Во-вторых, среди имеющихся предложений на рынке труда недостаточно специалистов, соответствующих профессиональным и личностным требованиям организаций. В-третьих, динамично развивающиеся компании нуждаются не просто в сотрудниках, а в таком персонале, который был бы готов развиваться и совершенствоваться вместе с организацией. Одним из решений обозначенных проявлений кадровой проблемы в организации сферы услуг является создание кадрового резерва.

Цель - разработка мероприятий, направленных на совершенствование системы формирования кадрового резерва.

Задачи:

1) изучить теоретические основы формирования кадрового резерва: раскрыть понятие, сущность, значение кадрового резерва в системе управления персоналом, рассмотреть методы, технологии и критерии оценки эффективности формирования кадрового резерва;

2) проанализировать деятельность по формированию кадрового резерва в ООО «Фитнес-Хаус»: оценить текущие результаты работы и выявить проблемы и сложности в формировании кадрового резерва;

3) разработать критерии отбора кандидатов в кадровый резерв ООО «Фитнес-Хаус»;

4) разработать и внедрить программу профессионального развития для резервистов;

5) разработать и реализовать программу адаптации и наставничества для резервистов;

6) оценить эффективность формирования кадрового резерва в ООО «Фитнес-Хаус».

Объект работы - сеть спортивных клубов «Фитнес-Хаус», г. Санкт-Петербург.

Предмет - особенности существующей системы формирования кадрового резерва компании «Фитнес-Хаус», пути и методы ее совершенствования.

В работе использовались такие методы, как: анализ литературных и документальных источников, статистический анализ, наблюдение, описание, опрос, оценка эффективности и разработка практических мероприятий.

Информационную базу работы составили труды отечественных ученых и практиков менеджмента. Общее понятие о кадровом резерве составлено на основе работ П.С. Асессорова, Д. Беликовой, Л.В. Ивановской, А.Я. Кибанова, Е.В. Каштановой, В.М. Масловой, К.Б. Фокина и других. Оценке эффективности формирования кадрового резерва посвящены работы Н.Т. Аврамчиковой, Н.Н. Солоненко и т.д. Механизмы повышения эффективности работы с кадровым резервом раскрыты у С.Л. Ботвинник, А.С. Жураховского, Т. Мясоедовой, А. Чибисова и других. Специфика управления персоналом и формирования кадрового резерва в фитнес - индустрии отражена в работах Е.Б. Волосатовой, В.М. Ерикова, А.К. Пунякина, П.В. Левина, Т.В. Левченковой, С.С. Кривошеева, Е.В. Кузьмичевой и других авторов.

  • Элементы научной новизны заключаются в системном анализе процесса формирования кадрового резерва, сопоставлении теоретических основ и практической деятельности, определении проблем, препятствующих созданию кадрового резерва и предложении их решения. Кроме того, в работе представлена методика, позволяющая определить критерии отбора кандидатов в кадровый резерв, создать и внедрить программу адаптации, профессионального развития и наставничества, а так же оценить их эффективность.
    • Практическая значимость работы определяется созданными программами адаптации, наставничества и профессионального развития для резервистов компании «Фитнес-Хаус», а так же разработкой критериев отбора кандидатов в кадровый резерв и критериев оценки эффективности предлагаемых мероприятий. Внедрение данных программ позволит компании повысить результативность кадровой политики, сократить затраты на привлечение персонала, укрепить корпоративную культуру и достичь более высоких финансово-экономических показателей благодаря повышению качества работы трудового коллектива.
    • Структура работы. Работа состоит из трех глав. Первая глава посвящена общим теоретическим вопросам формирования кадрового резерва. Здесь отражены основные подходы к процессам формирования кадрового резерва в отечественной практике управления персоналом. Вторая глава включает анализ действующей системы формирования кадрового резерва на примере ООО «Фитнес-Хаус». В данной главе обозначены основные проблемы, снижающие эффективность системы формирования кадрового резерва. Третья глава содержит описание конкретных методик разработки и реализации мероприятий, направленных на преодоление проблем, которые были выявлены в ходе анализа объекта исследования. Так же в работе выделены выводы и рекомендации, представлен список использованной литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАРОВОГО РЕЗЕРВА

1.1 Кадровый резерв: понятие, сущность, значение в системе управления персоналом организации

Кадровый резерв - это группа внешних или внутренних кандидатов на вакантные позиции в организации [14]. В практике управления персоналом кадровый резерв рассматривается как технология, позволяющая отбирать сотрудников организации или внешних кандидатов для дальнейшего профессионального обучения и развития с целью замещения вакантных позиций, в том числе и управленческих.

Сущность кадрового резерва заключается в том, чтобы обеспечить нормальное функционирование организации при выбытии или перемещении сотрудников, а так же направить профессиональное развитие персонала на достижение целей компании.

Основным объектом кадрового резерва обычно становятся молодые специалисты, имеющие базовое образование, показавшие устойчивые положительные результаты работы, либо успешно прошедшие стажировку [4]. Но в настоящее время в практике формирования кадрового резерва источники его пополнения существенно расширены за счет привлечения внешний кандидатов, стажеров, практикантов, горизонтальной ротации сотрудников разных филиалов, отделов и служб. Кроме того, в кадровый резерв могут войти и действующие руководители с перспективой замещения более высоких управленческих позиций.

Анализ литературы показал, что процесс формирования кадрового резерва идет двумя основными путями. Первый путь предполагает создание резерва только в том случае, когда в организации планируется изменение штатной структуры или возникновение вакантных позиций. Этот процесс можно обозначить как «целенаправленный», т.е. имеющий конкретную цель, достижение которой обозначено определенными временными рамками. Второй путь можно обозначить как «процессный». Здесь формирование кадрового резерва ведется постоянно, не зависимо от того, предполагается ли изменение штатной структуры или вакантные позиции. В связи с тем, что современный рынок труда достаточно нестабилен и испытывает серьезную нехватку персонала, отвечающего требованиям работодателей, второй, процессный подход становиться более актуальным.

На практике чаще всего оба подхода дополняют друг друга, или сменяют друг друга в зависимости от целей и задач организации.

Когда организация планирует реализацию новых направлений деятельности, расширение производства и сферы продвижения товаров и услуг, ей необходимо сформировать «резерв развития», в состав которого войдут специалисты и руководители, потенциально готовые к решению новых задач. Если же организация не планирует расширения, но нуждается в обеспечении стабильности кадровой системы, то в данном случае необходимо сформировать «резерв функционирования». Сотрудники, составляющие резерв функционирования, могут не обладать в данный момент необходимыми компетенциями, но получить их в процессе профессионального обучения и развития.

В зависимости от текущего профессионального уровня кандидатов, выделяют оперативный и стратегический резерв. Оперативный резерв состоит из сотрудников, готовых приступить к новым обязанностям в ближайшее время, обладающих необходимыми знаниями, навыками, опытом работы в аналогичной должности. Стратегический резерв формируется из сотрудников, которые могут занять новую должность не ранее чем через 1-2 года после определенного обучения, прохождения программ стажировки и адаптации. Чаще всего стратегический резерв предполагает замещение управленческих должностей, а оперативный - как управленческих, так и рядовых.

Кроме того, система формирования кадрового резерва может строиться на целевых или конкурентных принципах [6]. Целевой кадровый резерв предполагает, что количество резервистов не превышает количество вакантных должностей, т.е. из числа сотрудников компании (или внешних кандидатов), выбирается конкретный сотрудник для развития и замещения определенной должности. Данный поход существенно сокращает время и затраты на подготовку резервиста, но в итоге может обернуться для компании провалом, если выбранный кандидат не будет удовлетворять требованиям к должности или выйдет из состава резерва по каким-либо своим причинам.

Конкурентный кадровый резерв формируется таким образом, что количество кандидатов на одну вакансию больше, чем один. Это создает дополнительное соревнование между кандидатами и позволяет выбрать сотрудника, наиболее подходящего на вакансию. Данный подход требует более тщательной проработки системы оценки кандидатов, как на входе в кадровый резерв, так и в процессе. Для того, чтобы борьба между резервистами за вакантную позицию была продуктивной, необходимо ее регламентировать и контролировать, иначе напряжение внутри резерва негативно повлияет на общую психологическую атмосферу в коллективе.

Система формирования кадрового резерва должна соответствовать определенным требованиям [2].

Во-первых, резерв должен формироваться только в том случае, когда существует реальная потребность в ротации персонала и замещении должностей. Иначе утрачивается сама суть резерва, и данная кадровая политика из стимулирующей программы становится демотивирующей.

Во-вторых, процедура работы с кадровым резервом должна быть формализована и утверждена на уровне высшего руководства. Без поддержки данной работы на высшем уровне резко снижается качество и результативность процесса формирования кадрового резерва, а отсутствие необходимых документов, положений, программ делают работу стихийной и неэффективной.

В-третьих, кандидаты в кадровый резерв должны соответствовать требованиям к должности. В противном случае затраты на работу с резервом не обеспечат необходимый результат.

В-четвертых, формы и методы работы с кадровым резервом должны соответствовать типу резерва (развитие или функционирование), учитывать, на какие цели (оперативные или стратегические) ориентирован данный процесс. Если этого соответствия нет, то сотрудники, зачисленные в кадровый резерв, не смогут полноценно исполнять новые для них обязанности, а компания понесет убытки от нерационально использованных средств на профессиональное развитие.

В-пятых, кандидаты в кадровый резерв должны соответствовать требованиям к должности, обладать способностью к освоению новых знаний и навыков, а так же желанием изменить свою позицию в организации. В случае, когда кандидат соответствует требованиям к должности, но не способен к новым знаниям, он не сможет освоить функционал новой работы. Если же у кандидата нет желания стать резервистом, то эффективность работы с таким сотрудником будет равна нулю.

Значение кадрового резерва сложно переоценить. Во-первых, наличие кадрового резерва укрепляет организационную структуру компании, делает ее управляемой и стабильной, вне зависимости от кадровых перемещений. Во-вторых, без кадрового резерва не обойтись в случае, когда компания планирует расширение, развитие, выход на новые рынки, масштабирование бизнеса. В-третьих, организация кадрового резерва требует повышения профессиональных управленческих навыков руководителей компании, специалистов службы персонала и сотрудников, занятых в процессе обучения резервистов.

Кроме того, формирование кадрового резерва позволяет провести выборочную оценку и аттестацию персонала, выявить текущий профессиональный уровень, мотивацию сотрудников. Текущая оценка мероприятий по формированию кадрового резерва показывает о наличие проблем в организации и управлении трудовым коллективом. Например, позволяет выявить неэффективные коммуникации, недостатки в системе мотивации и контроля.

Кадровый резерв имеет большое значение и для организации, и для сотрудников. Так, формирование кадрового резерва позволяет удовлетворить потребность организации в специалистах и руководителях определенного уровня, а так же обеспечить бесперебойной работы организации в случае кадровых перемещений.

У сотрудников, вовлеченных в процесс формирования кадрового резерва, повышается лояльность и производительность труда персонала за счет реализации программ профессионального развития. Но даже сотрудники, не участвующие в программах кадрового резерва, положительно оценивают данную практику, особенно в том случае, когда происходит действительное замещение вакантных должностей внутренними кандидатами.

Таким образом, кадровый резерв - это важный инструмент кадровой политики позволяющий укрепить стабильность персонала, оперативно замещать возникающие вакансии, обеспечивать потребности бизнеса в профессиональном уровне сотрудников.

Сущность резерва заключается в отборе, обучении и профессиональном развитии кандидатов для замещения вакантных позиции компании по мере необходимости.

Значение кадрового резерва заключается в повышении стабильности и управляемости трудового коллектива, профессиональном развитии сотрудников, повышении качества и оперативности решения организационных задач.

1.2 Методы и технологии формирования кадрового резерва

При формировании кадрового резерва используется три основных метода: диагностика, планирование и развитие.

Цель диагностики - изучить отдельные элементы системы кадрового резерва или всю систему в целом, получить объективные и целостные данные о степени выраженности тех или иных качеств, характеристик, параметров.

Диагностика включает себя такие методы, как:

1) анализ текущего состояния кадрового состав, определение актуальной потребности в кадровом резерве;

2) изучение моделей компетенции и требований к должности, которым должны удовлетворять резервисты;

3) оценка кандидатов в кадровый резерв, выявление соответствия требованиям к должности;

4) контроль реализации программы формирования кадрового резерва, отслеживание процесса и анализ промежуточных и итоговых результатов.

Планирование предполагает составление определенной последовательности действий, направленных на решение конкретных организационных задач.

Методы планирования широко используют в финансовой деятельности, поэтому обладают высокой степенью надежности и точности. Использование методов планирования в процессе формирования кадрового резерва повышает качество и эффективность данной деятельности.

Основные методы планирования - это экономико-математический, статистический, нормативный и балансовый.

Экономико-математический метод позволяет связать результаты кадровой работы с общими финансовыми показателями деятельности организации. В данных методах используются такие показатели, как производительность труда, динамика затрат, сопоставление затрат и результатов (в финансовом выражении), эффективность использования трудовых ресурсов, распределение трудовой нагрузки и т.д.

Статистические методы планирования предполагают анализ данных за предыдущие периоды времени и сопоставление их с текущим положением организации. Использование статистических методов позволяет учесть опыт управленческой деятельности прошлых периодов и предотвратить возможные ошибки в будущем. Это относится и к системе формирования кадрового резерва. Если компания уже имела опыт формирования кадрового резерва, важно проанализировать результаты прошлой деятельности, определить достижения и просчеты программы. Если же кадровый резерв в компании формируется впервые, то не лишним будет изучить опыт других компаний аналогичной сферы.

Нормативный метод основан на разработанных и утвержденных нормах, регламентирующий трудовой процесс. Так, например, существуют нормы труда, нормы выработки, нормы отработанного времени и нормы обслуживания. При планировании работы с кадровым резервом важно оценивать текущую нагрузку руководителей и специалистов, вовлекаемых в работу с резервистами. Это позволит предотвратить негативное отношение в работе с резервом и повысить эффективность проводимых мероприятий.

Балансовый метод предполагает сопоставление ресурсов и затрат на формирование кадрового резерва с предполагаемыми финансовыми результатами. Так, например, рекомендуется составлять баланс рабочего времени, занятого исполнением непосредственных функций и работой с кадровым резервом.

Основой планирования при формировании кадрового резерва является разработка программы.

Типовая программа формирования кадрового резерва включает решение следующих задач:

1. Проведение анализа актуальной потребности в кадровом резерве.

2. Определение четких требований к резервистам.

3. Отбор потенциальных кандидатов в кадровый резерв и оценка их соответствия установленным требованиям.

4. Формирование состава резервистов, закрепление наставников.

5. Реализация программы обучения и стажировки для резервистов.

6. Оценка профессионального уровня приобретенных знаний, умений и навыков.

7. Перемещение резервистов на вакантные должности.

Методы развития основаны на улучшении качественных и количественных показателей объекта управления, в данном случае - кадрового резерва. Для этого используются различные виды и формы обучения, стажировка, практика.

Большинство авторов [1,2, 4, 8, 10, 14] отдают приоритет в работе с кадровым резервом методам развития, считая, что именно они обеспечивают достижение поставленных целей. Но затраты на создание условий для профессионального развития сотрудников не окупятся, если будет некачественно проведена первичная диагностика и оценка ситуации, а так же не будут использованы методы, позволяющие сформировать резерв, отвечающий требованиям организации. Поэтому, рекомендуется более подробно рассмотреть методы диагностики и оценки персонала.

В диагностике выделяют качественные, количественные и комбинированные методы. Качественные методы позволяют описать характеристики объекта оценки без использования точных или расчетных показателей. Так, например, к качественным методам относят «Метод 360 градусов». Этот метод позволяет оценить сотрудника всеми субъектами, с которыми он взаимодействует: руководителем, коллегами, подчиненными, клиентами. Несмотря на высокий субъективизм оценок, в комплексе данный метод дает достаточно целостное представление о профессиональном уровне сотрудника. Недостаток «Метода 360 градусов» в сложности и высоких затратах на проведение и обработку данных.

Еще один достаточно распространенный метод качественной оценки - метод матричной оценки. В рамках данного метода оценка качеств сотрудника происходит в отношении некого идеального образа, набора требований к должности. Метод позволяет выявить расхождение текущего профессионального уровня от желаемого, а так же оценить перспективность сотрудника.

Качественные методы позволяют собрать информацию о результатах деятельности сотрудника, сопоставить их с такими характеристиками, как стрессоустойчивость, коммуникабельность, лояльность к компании, ответственность, исполнительность и другие.

Количественные методы используют такие инструменты и технологии, которые позволяют получить точное определение степени выраженности профессионализма или результатов работы сотрудника. Наиболее распространены:

- метод бальных оценок, предполагающий оценку профессиональных качеств и результатов работы по заранее составленной шкале;

-метод рангов, позволяющий присвоить сотрудникам ранги в зависимости от оценки результатов работы несколькими руководителями;

- метод сводного рейтинга, формирующий рейтинг сотрудников на основе сводной оценки по нескольким показателям, к числу которых обычно относят стаж работы в должности, наличие (или отсутствие) дисциплинарных взысканий, выполнение индивидуального плана работы и т.д.

Комбинированные методы включают качественные и количественные подходы. Наиболее распространены такие методы, как тестирование, аттестация, оценка в ходе деловой игры, тренинга, ассесмент-центр (центр оценки).

Методы формирования кадрового резерва имеют свои технологии. Так, диагностические методы предполагают такие технологии, как использование чек- листов (листов оценки), расчет и анализ показателей движения кадрового состава и т.д.

Методы планирования используют технологии расчета показателей, например, таких, как производительность труда, текучесть кадров, интенсивность трудовой нагрузки и т.д. Кроме того, в данных методах используются технологии анализа статистических данных, составление балансов, комплексная оценка кадровых и финансовых показателей.

Методы развития включают такие технологии, как дистанционное и электронное обучение, практикумы, стажировки, наставничество и т.д.

Схематично методы и технологии формирования кадрового резерва представлены в таблице 1.

Таблица 1. Методы и технологии формирования кадрового резерва

Этап формирования резерва

Методы

Технологии

1. Определение потребности в создании кадрового резерва

Диагностика: анализ, оценка, наблюдение, интервью с руководителями и сотрудниками.

Чек-листы (листы оценки)

Оценка динамики персонала (текучесть, стабильность, профессиональный уровень)

2. Формализация работы с кадровым резервом

Планирование: постановка цели, задач, определение содержания программы Разработка и утверждение регламентирующих документов: положения, приказов, программ

Расчет показателей, составление балансов, анализ статистики, сопоставление кадровых и финансовых показателей.

3. Отбор кандидатов в резерв

Диагностика: оценка, анализ результатов работы и кадровых документов, интервью, учет рекомендаций и личного желания

Комплексная оценка (по нескольким направлениям деятельности), аттестация, анкетирование.

4. Работа с кадровым резервом

Развитие.

Обучение вне рабочего места (семинары, тренинги, конференции, презентации и т.д.) Обучение на рабочем месте (стажировка, наставничество, практика и т.д.)

Дистанционное и электронное обучение. Объединение теории и практики. Использование ротации персонала.

5. Оценка результатов и эффективности работы.

Диагностика: расчет показателей эффективности, анализ результатов.

Итоговая аттестация, отчетность.

Набор методов и технологий зависит и от специфики деятельности компании. Так, например, в западных компаниях, ориентированных на серийное производство с четко прописанными процессами и операциями широко распространен так называемый «метод карусели», при котором сотрудникам предоставляют возможность на некоторое время занять другую позицию в организации. Такая ротация персонала осуществляется как между подразделениями, так и внутри подразделения. Резервист, погружаясь в новые должностные обязанности, изучает функционал, осваивает принципы работы, но самое главное, выстраивает эффективные коммуникации с сотрудниками другой службы или подразделения. Этот метод эффективен и для резервистов на управленческие должности, и для рядовых специалистов, так как он активизирует профессиональные знания, навыки и умения, необходимые для более продуктивной работы.

Таким образом, процесс формирования кадрового резерва задействует такие общие методы как диагностика, планирования и развитие, и такие технологии, как оценка, ротация, обучение на практике и т.д.

1.3 Критерии оценки эффективности работы по формированию кадрового резерва

Анализ современной практики формирования кадрового резерва позволили выявить ряд проблем, снижающих эффективность данного инструмента работы с персоналом. Во-первых, это формальный подход к составлению и реализации программы работы с кадровым резервом. Программы составляются без учета специфики компании, не имея четких критериев оценки, резервисты не соответствуют требованиям, а наставники и кураторы не занимаются стажерами в полной мере. В результате затраченные усилия не оправдывают затраты и ожидания руководителей, а внутри коллектива формируется устойчивое негативное отношение к программе и нежелание участвовать в кадровом резерве [11].

Во-вторых, это отсутствие связи программы кадрового резерва с актуальными потребностями организации. Так, например, компания нуждается в профессиональных и лояльных исполнителях, а в программу кадрового резерва вовлекаются потенциальные руководители. Или, наоборот, для развития бизнеса компании необходимо повышать эффективность управления, а программа кадрового резерва занята повышением квалификации рядовых специалистов [10].

В-третьих, программы кадрового резерва зачастую слишком растянуты по времени, и несбалансированны по соотношению теории и практики. Они не учитывают, что резервисты - это в первую очередь сотрудники, которым предстоит выполнять определенные должностные обязанности и функции. Знания, полученные в аудитории, с отрывом от конкретной практики, практически не используются и не повышают уровень резервиста.

Еще одна проблема, сводящая к нулю все затраты, на формирование кадрового резерва заключается в том, что при замещении вакантных должностей, особенно, руководящего состава, предпочтение отдается внешним кандидатам, а не сотрудникам компании, состоящим в резерве. Это снижает лояльность сотрудников в организации, мотивацию и желание участвовать в программе подготовки резервистов, а у руководителей и специалистов, вовлеченных в обучение стажеров, вызывает сожаление по поводу зря потраченного времени.

Для того, чтобы преодолеть или предотвратить обозначенные проблемы, необходимо использовать критерии оценки эффективности работы по формированию кадрового резерва [8].

Критерии оценки эффективности формирования кадрового резерва могут быть:

- пассивными и активным,

- количественными и качественными,

- аналитическими и расчетными.

Пассивные критерии характеризуют наличие определенных документов, положений, планов, инструкций, т.е. все то, что сопровождает деятельность по формированию кадрового резерва. Так, например, к числу пассивных критериев можно отнести наличие положения о кадровом резерве, программы подготовки для разных групп резервистов, системы мотивации для резервистов и наставников. Активные критерии отражают результаты работы, выполнения плана, динамику профессионального уровня, сложность в решении организационных и управленческих задач и т.д.[1].

Количественные критерии связаны с конкретными данными, планами и фактами работы, выраженных в натуральном, стоимостном виде или в виде коэффициентов. Для получения этих данных используются отчеты компании. В качестве примера количественных критериев можно привести:

- общее количество вакансий в компании;

- структура вакансий: количество руководящих позиций, должностей для специалистов и сотрудников без опыта работы;

- срочность замещения вакантных позиций (за сколько дней, недель, должна быть закрыта данная вакансия);

- количество потенциальных кандидатов в кадровый резерв;

- количество кандидатов, соответствующих требованиям к должности;

- количество резервистов, прошедших программу профессионального развития;

- количество резервистов, переведенных на новую должность;

- количество резервистов, оставленных в резерве и т.д.

Качественные критерии характеризуют сложность, напряженность, содержание работы по формированию кадрового резерва. Данные критерии могут использоваться в отношении всей системы формирования резерва, так и в отношении деятельности её участников: резервистов, наставников, руководителей. В качестве примеров качественных критериев можно назвать:

- морально-психологический климат в коллективе;

- качество коммуникации между резервистом и наставником;

- уровень напряженности и конфликтности;

- соответствие программы подготовки резервиста реальным требованиям к должности;

- наличие в программе подготовки резервистов знаний и навыков, ориентированных на опережение текущей ситуации и т.д.

Аналитические критерии позволяют сопоставить реальный процесс реализации программы кадрового резерва с тем, что было запланировано. Здесь в основном анализируются качественные показатели, такие, как исполнение поставленных целей, решение задач и т.д. Данный анализ позволяет рассмотреть процесс формирования кадрового резерва системно и оперативно выявлять отклонения от намеченных целей.

К числу аналитических критериев относят:

1. Анализ целей формирования кадрового резерва. Цель должна соответствовать следующим требованиям:

- ориентация на решение проблем и задач бизнеса;

- четкость и конкретность формулировки;

- ограниченность во времени, наличие определенной даты, к которой цель должна быть достигнута;

- подкрепление ресурсами;

- реалистичность.

2. Принятие и утверждение программы формирования кадрового резерва на уровне высшего руководства. Это выражается в наличие официальных документов, регламентирующих процесс формирования кадрового резерва: положения о резерве, приказа о начале реализации программы формирования, утвержденного перечня должностей и требований к ним. Если это требование не соблюдается, то система формирования кадрового резерва будет неустойчивой, а результаты - неудовлетворительными.

3. Наличие программ подготовки резервистов по каждой должности. Адаптация программ по конкретные цели, задачи и функции организации. Возможность отслеживать реализацию программ подготовки и корректировать в процессе исполнения для того, чтобы повысить эффективность работы.

4. Анализ качественного состава резервистов: соответствие утвержденным требованиям, вовлеченность в программы подготовки, качество освоения новых должностных и функциональных обязанностей, эффективность коммуникации с наставником и коллегами и т.д. Здесь так же необходимо учитывать динамику кадрового резерва: количество резервистов, прошедших программу обучения, количество выбывших по результатам текущих оценочных мероприятий, количество выбывших по собственному желанию или по решению руководителя и т.д. Эти показатели могут использоваться и для оценки качества подбора кандидатов в резерв, оценки адекватности требований и качество проведения входных отборочных мероприятий.

Расчетные критерии позволяют получить конкретный показатель, характеризующий процесс формирования кадрового резерва. Обычно для расчета данных показателей используют значение до внедрения программы по формированию кадрового резерва, и после внедрения [14].

Эффективность работы с кадровым резервом определяют следующие показатели:

1. Укомплектованность кадрового резерва.

Укр = Кр/Кв*100%

Где Укр - показатель укомплектованности кадрового резерва, в %,

Кр - количество резервистов, человек,

Кв - количество вакансий, планируемых к замещению за счет кадрового резерва, штук.

Целесообразнее, когда укомплектованность кадрового резерва равна или больше 100%, так как некоторая часть резервистов может не пройти всей программы или выбыть из состава резерва по иным причинам.

2. Текучесть персонала.

Тп = Ку/Чср.с. * 100%

Где Тп - показатель текучести персонала, в %,

Ку - количество уволенных за рассматриваемый период, человек,

Чср.с - среднесписочная численность сотрудников, за рассматриваемый период, человек.

Расчет показателя текучести до реализации программы кадрового резерва и после показывает изменение уровня стабильности трудового коллектива.

3. Показатель постоянства трудового коллектива за определенный период рассчитывается так:

Птк=(Чср.н.п.-Ку)/Чср.к.п*100%

Птк - показатель постоянства трудового коллектива, в %,

Чср.н.п. - среднесписочная численность сотрудников на начало периода,

Ку - количество уволенных за рассматриваемый период, человек,

Чср.к.п. - среднесписочная численность сотрудников на конец периода.

4. Расчет затрат на привлечение персонала.

Зпр= Зп + Зот +3н

Где Зпр - затраты на привлечение персонала, в рублях,

Зп - затраты на подбор (размещение объявлений в СМИ, печать листовок, буклетов, реклама и т.д.)

Зот - затраты на отбор (время работы менеджера, проведение собеседований, оценочных процедур и т.д.)

Зн - затраты на найм (время работы менеджера, оформление документов).

Снижение затрат на привлечение персонала в связи с реализацией программы кадрового резерва вызвано, в первую очередь, замещением вакансий из внутреннего состава, а не привлечением извне.

Аналогично можно рассчитать затраты на адаптацию нового сотрудника и сравнить их затратами до реализации программы кадрового резерва. Закономерно, что затраты на адаптацию внутренних специалистов меньше, чем на внешних. Но в другой стороны, для освоения новых должностных обязанностей резервист так же должен пройти адаптацию к новой должности. Поэтому здесь целесообразнее рассчитывать показатель замещения вакантных позиций из кадрового резерва.

5. Замещение вакантных позиций из кадрового резерва

Кз= Кзр/Кв*100%

Где Кз - коэффициент замещения вакантных позиций, в %,

Кзр - количество вакансий, закрытых из кадрового резерва, штук,

Кв - общее количество вакансий, штук.

Чем выше коэффициент замещения вакансий из кадрового резерва, тем более эффективна работа по созданию резерва.

Таким образом, используя систему критериев можно достаточно точно оценить эффективность формирования кадрового резерва, оперативно выявлять отклонения от плана и реализовывать мероприятия, нацеленные на решение управленческих и организационных задач.

Выводы по 1 главе

Кадровый резерв - это инструмент кадровой политики, позволяющий укрепить стабильность персонала, оперативно замещать возникающие вакансии, обеспечивать потребности бизнеса в профессиональном уровне сотрудников. Как объект управления, кадровые резерв рассматривается как группа внешних или внутренних кандидатов на вакантные позиции в организации.

Значение кадрового резерва:

- удовлетворение потребности организации в специалистах и руководителях определенного уровня;

- обеспечение бесперебойной работы организации в случае кадровых перемещений;

- повышение лояльности и производительности труда персонала за счет реализации программ профессионального развития.

Основными методами, используемыми в процессе формирования кадрового резерва, являются диагностика, планирование и развитие. Основными технологиями: анализ текущего состояния объекта, оценка, разработка программы, проведение обучения.

Для оценки эффективности формирования кадрового резерва используют такие показатели, как:

- укомплектованность кадрового резерва

- текучесть персонала,

- постоянство трудового коллектива,

- затраты на привлечение персонала,

- затраты на адаптацию персонала,

- коэффициент замещения вакантных позиций из числа резервистов.

Эффективность системы кадрового резерва определяется так же качеством программы, объективностью требований к резервистам, вовлеченностью руководящего состава и результатами текущей деятельности.

адаптация кадровый резерв наставничество

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО ФОРМИРОВАНИЮ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА В ООО «ФИТНЕС-ХАУС»

2.1 Общая характеристика организации

Для анализа деятельности по формированию кадрового резерва выбрана компания «Фитнес-ХАУС» (ООО «Фитнес-ХАУС»). Компания представляет собой сеть спортивных клубов, расположенных практически во всех районах г. Санкт-Петербурга. Компанию характеризует профессиональный подход, предложение комплекса услуг (спортивные, медицинские, развлекательные), высокий уровень сервиса. Кроме того, «Фитнес-Хаус», одна из немногих компаний, работающих на рынке фитнес-услуг, реализует программу «Кадровый клуб», специально предназначенную для формирования кадрового резерва и работы с ним.

Свою историю сеть «Фитнес-ХАУС» ведет с 24 января 2007 года, когда Общество с ограниченной ответственностью было зарегистрировано на территории г. Санкт-Петербурга в соответствии с действующим законодательством. Через полгода был открыт первый клуб на Стрелке Васильевского острова. До конца 2007 года компания открывает еще два клуба: на Пулковском шоссе и на Чкаловской. В последующие годы сеть активно развивается, открывая клубы в разных районах города.

Несмотря на финансовый кризис 2008-2009 годов, компания не остановилась в развитии и получила достойное признание в деловых кругах города. Так, в 2008 году Президент компании Алексей Фурсов получил престижную премию в номинации «Прорыв года в сфере услуг», а в 2009 вошел в 30 лучших предпринимателей Санкт-Петербурга и 25 лучших предпринимателей России по показателям развития бизнеса. В этом же 2009 году Фитнес-Хаус становится официальным партнером футбольного клуба «Зенит».

В 2010 году компания открывает еще 7 клубов, в результате чего становится лидером по количеству подразделений в сети на территории Санкт-Петербурга. В 2011 году был открыт первый клуб премиум-класса «Фитнес-ХАУС Престиж» в Петрорадском районе.

Кроме того, что ежегодно сеть увеличивает количественный состав, компания активно принимает участие в социальных и спортивных мероприятиях, например, таких, как «День физкультурника», «День борьбы с наркоманией», «Дефиле на Неве», поддерживает воспитанников детских домов.

В 2012 году сеть насчитывала уже 20 спортивных клубов практически во всех районах города. Необычным стал проект «Фитнес-ХАУС Аквапарк», реализованный в том же 2012 году. Благодаря широкому спектру услуг и разветвленной сети представительств компании удалось привлечь более 130 тысяч клиентов.

На сегодняшний день в сети 37 клубов, оборудованных по последнему слову техники, из которых 3 относятся к категории «Престиж», 20 имеют собственные бассейны, в том числе и детские. Еще 2 объекта находятся на стадии строительства.

Компания предоставляет широкие возможности для занятия самыми разными направлениями фитнеса: от групповых занятий аэробикой и кардиотренировок до индивидуальных занятий в тренажерных залах. Кроме того, Фитнес-ХАУС предлагает услуги SPA - комплекса, медицинского центра, аквацентров. Регулярно компания становится организатором или участником спортивных мероприятий, например,

Главное представительство компании расположено по адресу: Санкт-Петербург, Шереметьевская, 13, лит. А.

В перспективе компания планирует открыть представительства в других регионах страны, перенося опыт своего развития и учитывая пожелания клиентов.

ООО «Фитнес-ХАУС» имеет достаточно развитую сеть клубов, оперативное и стратегическое управление которыми осуществляет центральный офис. Организационная структура компании выглядит следующим образом (рисунок 1)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1. Организационная структура ООО «Фитнес-ХАУС»

Генеральному директору напрямую подчиняются пять директоров, курирующих пять основных направлений деятельности. В ведение коммерческого директора входит служба маркетинга и рекламы и клиентская служба, т.е. все вопросы, связанные с продвижением услуг компании на рынок и получение прибыли. Директор по развитию сети курирует отдел организационного развития и службу внутреннего контроля и аудита. Цель данного направления - получать оперативную и актуальную информацию о состоянии дел в сети, разрабатывать и реализовывать мероприятия, направленные на преодоление этих проблем и обеспечение постоянного развития организации.

Директор по персоналу решает все кадровые вопросы: от поиска и отбора новых сотрудников, до профессионального развития и увольнения. Под его контролем находится и формирование кадрового резерва. В компании это направление деятельности обозначено как «Кадровый клуб».

Финансовый директор отвечает за экономические показатели, учет материально-технических ценностей, налоговую отчетность. В его подчинении находится бухгалтерия и финансово-экономический отдел.

Ввиду того, что большинство зданий под спортивные клубы копания возводит и переоборудует самостоятельно, существуют службы строительства и модернизации и отдел технического обслуживания. Данное направление деятельности подконтрольно техническому директору.

Формально организационная структура представляет собой линейно-функциональный тип, но в настоящее время наметилась тенденция к изменению внутренних связей и отношений. В зависимости от целей и задач, которые решает организация, организационная структура может быть функциональной или матричной. Так, например, для открытия нового клуба создается рабочая группа из представителей всех служб и подразделений для того, чтобы максимально быстро и качественно запустить в действие объект. После того, как в новом клубе будет сформирован свой постоянный коллектив и отлажены бизнес-процессы, рабочая группа расформировывается.

Основным документом, регламентирующим внутренниюю деятельность организации, являются Правила трудового внутреннего распорядка (ПТВР) в ООО «Фитнес-ХАУС». Документ составлен с учетом стандартов для написания данных правил в соответствии со ст. 189 Трудового Кодекса РФ. ПТВР содержат 9 основных частей.

Первая часть включает общие положения, назначение документа и сферу его применения. Здесь определено, что «цель правил - обеспечение эффективного и рационального использования трудовых ресурсов, направленного на достижение коммерческих и организационных целей компании» Правила трудового внутреннего распорядка ООО «Фитнес-ХАУС», утверждены 26.09.2010, п. 1.2. С. 2. Важным является пункт, в котором прописано, что данные правила являются обязательными для исполнения всеми сотрудниками компании, вне зависимости от должности, стажа работы и иных профессиональных и личностных различий.

Вторая часть содержит описание правил приема и увольнения сотрудников, перевода на другую должность и в другое подразделение. Здесь говорится так же о возможности временных кадровых перемещений, на период замены отсутствующего сотрудника, а так же в рамках реализации программы «Кадровый клуб» на время стажировки в должности.

Третья часть посвящена правам и обязанностям работника, защите его интересов. Здесь признается и закрепляется за работником право на условия труда, соответствующие нормам безопасности, на добровольное принятие решения и трудоустройстве, переводе и увольнении, на профессиональное развитие и карьерный рост внутри компании. Ключевой обязанностью работника является соблюдение данных правил, Трудового кодекса, а так же исполнение должностных инструкций в полном объеме и в надлежащем качестве.

Следующий раздел ПТВР содержит права и обязанности работодателя согласно Трудовому Кодексу и иным нормативным документам, регламентирующим взаимодействие работника и работодателя (законам «О социальном страховании», «О пенсионном обеспечении» и т.д.). Здесь же закреплена обязанность работодателя обеспечивать и всесторонне содействовать профессиональному развитию сотрудников, создавать условия для максимально качественного исполнения должностных обязанностей.

Пятая часть ПТВР закрепляет режим работы, продолжительность трудового дня, график сменности и иные вопросы, касающиеся времени работы. Для работников административных (офисных) подразделений установлена 40-часовая рабочая неделя (5 дней с 9.00 до 18.00) с регламентированным перерывом на обед с 13.00 до 14.00. В соответствии со спецификой работы организации, ряд работников (инструкторы, медицинский персонал, администраторы фитнес-центров и т.д.), работают по индивидуальному графику, который составляется руководителями соответствующих подразделений.

Шестая часть регламентирует периоды отдыха между рабочими сменами, перерывы в течение рабочих смен, выходные дни. По данному пункту каждому работнику гарантировано время отдыха в течение рабочей смены и выходные дни не реже 1 раза в 7 дней.

Порядок оплаты труда, материального и нематериального стимулирования в общем виде представлен в седьмой части ПТВР. Для офисных сотрудников устанавливается окладно- премиальная оплата труда, для работников фитнес-центров - почасовая.

Следующая часть описывает, какую ответственность несет работник, в случае нарушения данных правил, а так же ответственность работодателя за предоставление нормальных условий труда.

Девятая часть является заключением, обобщает все обозначенные выше пункты, указывает, что данный документ является всеобщим и обязательным для ознакомления.

Таким образом, проведенный анализ ООО «Фитнес-Хаус» свидетельствует о том, что деятельность компании организована и формализована, что создает необходимую основу для проведения мероприятий в кадровой политике, в частности, формирование кадрового резерва.

2.2 Анализ кадрового состава

Состав персонала за последние три года (2011-2013) существенно изменился как количественно, так и качественно. Это вызвано, в первую очередь, изменением числа клубов в сети, появлением новых направлений деятельности, таких, как медицинские услуги, аква-центры.

Сводные данные за период с 2011 по 2013 год по кадровому составу персонала представлены в таблице 2.

Для анализа были выделены следующие категории сотрудников:

1) высшее руководство - директора направлений, генеральный директор,

2) руководители среднего звена - начальники служб, отделов,

3) специалисты - офисные сотрудники,

4) оперативные работники - непосредственные работники фитнес-центров, администраторы, инструкторы, обслуживающий персонал.

Таблица 2. Кадровая структура ООО «Фитнес-ХАУС» за 2011-2013 гг.

2011

2012

2013

Динамика 2012 к 2011

Динамика 2013 к 2012

Критерии

Чел.

%

Чел.

%

Чел.

%

кол-во

%

кол-во

%

Категории

Высшее руководство

24

2,99

25

2,85

26

2,49

1

104,17

1

104,00

Руководители среднего звена

180

22,39

195

22,23

239

22,89

15

108,33

44

122,56

Специалисты

160

19,90

172

19,61

242

23,18

12

107,50

70

140,70

Оперативные работники

440

54,73

485

55,30

537

51,44

45

110,23

52

110,72

Итого

804

100,00

877

100,00

1044

100,00

73

109,08

167

119,04

Пол

Мужской

278

34,58

304

34,66

369

35,34

26

109,35

65

121,38

Женский

526

65,42

573

65,34

675

64,66

47

108,94

102

117,80

Итого

804

100

877

100

1044

100

73

109,08

167

119,04

Возраст

18-25

180

22,39

216

24,63

273

26,15

36

120,00

57

126,39

26-35

351

43,66

381

43,44

478

45,79

30

108,55

97

125,46

36-45

175

21,77

186

21,21

201

19,25

11

106,29

15

108,06

Старше 45

98

12,19

94

10,72

92

8,81

-4

95,92

-2

97,87

Итого

804

100

877

100

1044

100

73

109,08

167

119,04

Образование

Высшее

280

34,83

292

33,30

325

31,13

12

104,29

33

111,30

Неоконченное высшее

132

16,42

159

18,13

206

19,73

27

120,45

47

129,56

Специальное или профессиональное

344

42,79

389

44,36

481

46,07

45

113,08

92

123,65

Основное общее

48

5,97

37

4,22

32

3,07

-11

77,08

-5

86,49

Итого

804

100

877

100

1044

100,00

73

109,08

167

119,04

Стаж работы

Более 3-х лет

226

28,11

232

26,45

265

25,38

6

102,65

33

114,22

От 1 года до 3- лет

257

31,97

324

36,94

437

41,86

67

126,07

113

134,88

Менее 1 года

197

24,50

205

23,38

234

22,41

8

104,06

29

114,15

Отсутствует

124

15,42

116

13,23

108

10,34

-8

93,55

-8

93,10

Итого:

804

100

877

100

1044

100

73

109,08

167

119,04

Доля руководителей составляет порядка 25% от общей численности персонала, в среднем на одного руководителя приходится 7-9 подчиненных. Это является оптимальной нагрузкой на руководителя. На протяжении 3 рассматриваемых лет соотношение руководителей и исполнителей практически не изменилась.

Структура персонала по полу так же изменилась незначительно, доля мужчин в 2011 году составляла 34,5%, а в 2013 - 35,4%.

На состав персонала влияет кадровая политика. Так, например, в 2011 году была сделана ставка на привлечение новых сотрудников. Компания начала активно работать с выпускниками и студентами учебных заведений, учениками спортивных школ. В кадровой структуре доля молодых людей (в возрасте от 18 до 25 лет) увеличилась практически в два раза.

В 2012 году приоритеты кадровой политики изменились, началась работа по созданию кадрового резерва в первую очередь из числа сотрудников компании. Основной задачей кадровой службы стало удержание и развитие персонала.

На изменение структуры и численности персонала влияли также процессы естественной текучести персонала: прием и увольнение. Данные по количеству принятых и уволенных сотрудников представлены в таблице 2. Там же приведет расчет коэффициента текучести по формуле:

Ктек = Чув/Счис.*100%

Где Чув - численность уволенных за год сотрудников, человек,

Счис. - среднесписочная численность сотрудников.

Таблица 3. Текучесть персонала ООО «Фитнес-ХАУС» за 2011-2013 гг.

Критерии

2011

2012

2013

Чел.

%

Чел.

%

Чел.

%

Принято

199

24,75

142

16,19

342

32,76

Уволено

126

15,67

178

20,30

175

16,76

Среднесписочная численность

804

100

877

100

1044

100

Коэффициент текучести

15,67

20,30

16,76

Для более наглядного представления составим диаграмму

Рисунок 2. Текучесть персонала ООО «Фитнес-Хаус» за 2011-2013 гг.

Данные свидетельствуют, что в компании наблюдается достаточно высокая текучесть персонала. Это связано и со спецификой бизнеса, и с достаточно высокими требованиями работодателя и высокой интенсивностью труда. В то же время в 2013 году наметилась тенденция к снижению текучести кадров с 20,3% в 2012 году до 16,76% в 2013 году. Одна из причин этого явления в реализации программы формирования кадрового резерва и направленности на удержание персонала.

2.3 Оценка текущих результатов работы по формированию кадрового резерва в ООО «Фитнес-Хаус». Проблемы и сложности в формировании кадрового резерва

Основным документом, регламентирующим процесс формирования кадрового резерва в компании, является Положение о кадровом резерве (далее - Положение). Данное положение определяет ключевые понятия, цели и задачи процесса, последовательность действий, участников и сферы ответственности.

Прежде всего, стоит сказать, что в компании сильна корпоративная культура, которая влияет на стиль внутренних нормативных документов и кадровых политик. Так, кадровый резерв обозначается понятием «кадровый клуб», по аналогии со «спортивным клубом» и в понимании «клуб как общество единомышленников». Такое определение не случайно. Для руководителей компании формирование кадрового резерва является долгосрочным проектом, рассчитанным на то, что резервисты будут постоянно пополнять ряды основных сотрудников.

Администрирование и ответственность за реализацию программы «Кадровый клуб» по Положению закреплены за Директором по персоналу. Он же разрабатывает, согласовывает и реализует программы формирования резерва.

Цель формирования кадрового резерва - в обеспечении постоянно растущей потребности в персонале, обладающем высокими профессиональными компетенциями и разделяющем корпоративные ценности и нормы.

Для достижения обозначенной цели в Положении выделены следующие задачи:

1) регулярно проводить оценку потребности в персонале с учетом перспектив развития и естественного движения сотрудников компании;

2) четко определять количество должностей к замещению, сроки замещения, требования к кандидатам на вакантную позицию;


Подобные документы

  • Изучение основных понятий, принципов формирования и правовых аспектов кадрового резерва организации. Разработка и обоснование организационных и проектно-практических рекомендаций по совершенствованию системы формирования кадрового резерва в ООО "ИКЕА".

    курсовая работа [76,7 K], добавлен 17.10.2014

  • Порядок и проблемы формирования кадрового резерва. Своевременная подготовка сотрудника к переходу на новую должность. Мотивация сотрудников, эффективность подготовки кадрового резерва предприятия. Составление индивидуального плана кадрового развития.

    реферат [29,7 K], добавлен 03.03.2011

  • Понятие и сущность кадрового резерва, использование компетентностного подхода при его формировании. Ассессмент-центр как метод формирования кадрового резерва. Диагностика управленческих качеств руководителей, включенных в состав управленческого резерва.

    дипломная работа [776,4 K], добавлен 22.02.2016

  • Планирование потребности в персонале внутри организации. Этапы процесса поиска и подбора. Разработка эффективной программы адаптации. Основные требования к оценке персонала. Формирование кадрового резерва. Маркетинг как функция управления персоналом.

    реферат [32,1 K], добавлен 25.05.2016

  • Общая характеристика деятельности ЗАО "Сахалинтурист" гостиница "Турист". Анализ особенностей карьерного роста и кадрового резерва предприятия. Пути повышения эффективности карьерного роста сотрудников и формирования кадрового резерва гостиницы.

    курсовая работа [32,7 K], добавлен 09.03.2013

  • Причины создания на предприятии кадрового резерва, его сущность и основные задачи. Отбор специалистов в кадровый резерв руководства (кадровый резерв на выдвижение). Принципы актуальности резерва, соответствия должности и перспективности кандидата.

    реферат [24,8 K], добавлен 01.07.2009

  • Социально-экономическая характеристика Управления Министерства труда и социального развития Омской области по Таврическому району Омской области. Методика исследования кадрового резерва в Управлении, оценка и анализ полученных результатов исследования.

    отчет по практике [41,2 K], добавлен 30.11.2013

  • Понятие и сущность, этапы построения и теоретические аспекты кадровой политики франчайзинговой компании. Характеристика деятельности, внешняя и внутренняя среда фирмы. Анализ рациональности управления фирмы и совершенствование ее кадрового резерва.

    курсовая работа [362,4 K], добавлен 22.12.2009

  • Роль кадрового резерва в управлении персоналом, его планирование, особенности формирования и оценка. Анализ потребностей в кадровом резерве БОУ ДОД СДЮШОР "Динамо", разработка программы его формирования. Процедуры отбора сотрудников организации.

    дипломная работа [291,9 K], добавлен 01.04.2016

  • Принципы, методы и этапы формирования кадрового резерва в государственной гражданской службе. Современные технологии отбора, оценки и обучения кадрового резерва. Направления реформирования государственной гражданской службы, системы управления персоналом.

    дипломная работа [73,4 K], добавлен 23.08.2015

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.