Главная
База знаний "Allbest"
Менеджмент и трудовые отношения
Формирование кадрового резерва организации (на примере ООО "Фитнес-Хаус")
Формирование кадрового резерва организации (на примере ООО "Фитнес-Хаус")
Кадровый резерв: понятие, сущность, значение в системе управления персоналом организации. Оценка текущих результатов работы по формированию кадрового резерва в ООО "Фитнес-Хаус". Разработка и реализация программ адаптации и наставничества для резервистов.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 05.01.2015 |
| Размер файла | 115,9 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
3) информировать сотрудников компании и внешних кандидатов о наборе в «Кадровый клуб» компании;
4) систематически осуществлять сбор и анализ анкет кандидатов на участие в «Кадровом клубе»;
5) составлять и согласовывать программы обучения, стажировки, ввода в должность для участников «Кадрового клуба»;
6) организовывать мероприятия в рамках программы подготовки участников «Кадрового клуба» и контролировать их результаты;
7) оперативно выводить участников «Кадрового клуба» в основной штат сотрудников.
Далее в Положении раскрыты категории специалистов, для которых формируется кадровый резерв. В первую очередь, это работники, непосредственно занятые обслуживанием клиентов: администраторы, тренеры, инструкторы, медицинский персонал. Основным требованием к данной категории резервистов является наличие клеинтоориентированных качеств: доброжелательности, вежливости, стрессоустойчивости, коммуникабельности.
Вторая категория - это специалисты отдельных служб - логистики, маркетинга, управления персоналом и т.д. Для данной категории приветствуется наличие профильного образования или небольшого опыта работы и обязательно, желание осваивать практические навыки в данной сфере.
Третья категория - это руководители среднего звена. Преимуществом замещения данных должностей пользуются сотрудники компании, имеющие стаж работы в компании от 1 года. Основное требование - знание и разделение корпоративных ценностей, приверженность компании.
Так же в положении раскрыты порядок отбора кандидатов, формирования групп для обучения, распределения к наставникам для стажировки, оценки и аттестации после обучения.
Состав и структура кадрового резерва не являются постоянными и зависят от потребностей в определенных должностях.
На начало 2014 года состав кадрового резерва выглядел так:
Таблица 4
Состав кадрового резерва ООО «Фитнес-Хаус» на 13.01.2014
|
Количество анкет |
% |
Количество зачисленных в резерв |
% |
Количество приступивших к обучению |
% |
Количество прошедших обучение |
% |
Количество переведенных в основной штат |
% |
||
|
1 категория: оперативные работники |
92 |
49,4 |
39 |
66,1 |
16 |
84,2 |
16 |
88,9 |
14 |
87,5 |
|
|
2 категория: специалисты |
46 |
24,7 |
12 |
20,3 |
2 |
10,5 |
2 |
11,1 |
2 |
12,5 |
|
|
3 категория: руководители |
48 |
25,8 |
8 |
13,5 |
1 |
5,26 |
0 |
0,00 |
0 |
0 |
|
|
Итого |
186 |
100 |
59 |
100 |
19 |
100 |
18 |
100 |
16 |
100 |
В резерве состояло 59 человек, из которых 39 кандидатов на замещение вакансий оперативных исполнителей, сотрудников, непосредственно занятых в обслуживании клиентов, 12 на должность специалистов и 8 на должности руководителей среднего звена.
Структура кадрового резерва на 13.01.2014 представлена на рисунке 3.
Рисунок 3. Структура кадрового резерва ООО «Фитнес-ХАУС» на 13.01.2014 г.
Стоит отметить, что достаточно большое количество анкет резервистов получается благодаря использованию широкого спектра каналов привлечения: объявления в клубах, реклама, информационные письма сотрудникам, приглашение в кадровый резерв на сайте компании и т.д.
Из всего числа резервистов к обучению и стажировки приступили только 16 человек из группы оперативных работников, 2 специалиста и 1 руководитель среднего звена (рисунок 4).
Рисунок 4. Распределение количества резервистов в зависимости от стадии формирования кадрового резерва по категориям сотрудников
Максимально быстро переход от резервистов к штатным сотрудникам осуществляется в первой и второй категории. Это объясняется в первую очередь наличием реальных вакансий по данным направлениям деятельности. А вот среди руководителей среднего звена отобранный резервист приступил к обучению, но не окончил его, поэтому не приступил к работе. Дело в том, что программа стажировки и обучения у резервистов на разные должности отличается и по срокам, и по содержанию.
Для реализации проекта «Кадровый клуб» в компании существует определенная статья расходов. В данную статью включаются расходы на:
- привлечение резервистов, рекламу;
- оплата труда менеджера по развитию, курирующего данный проект;
- оплата помещений для проведения отборочных и текущих учебных мероприятий, тренингов, стажировок;
- вознаграждение наставникам за обучение резервистов;
- оплата труда резервистов в период прохождения обучения (в размере окладной части).
Общий объем расходов определяется количеством резервистов, состоящих в настоящее время в «Кадровом клубе».
Финансовое обеспечение работы по формированию кадрового резерва за 2012-2014 представлено в таблице 5.
Таблица 5
Финансирование программы «Кадровый клуб» на 2012-2014 гг., руб.
|
Статья расходов |
2012 |
2013 |
2014 (факт) |
|
|
1. Реклама |
55000 |
78000 |
92000 |
|
|
2. Аренда помещений |
112000 |
125000 |
168000 |
|
|
3. Оплата труда (отдел персонала, наставники, резервисты) |
72000 |
160000 |
250000 |
|
|
Итого: |
239000 |
363000 |
510000 |
Данные таблицы 5 подтверждают, что с каждым годом объем финансирования на формирование кадрового резерва увеличивается, как и увеличиваться потребность в восполнении кадрового состава. Но в настоящее время не проводится анализ эффективности расходования средств на реализацию программы «Кадровый клуб», не сопоставляются затраты и полученные результаты. Это задача является приоритетной на настоящем этапе.
Программа ввода в должность для резервистов отличается в зависимости от того, к какой категории персонала относится.
Для оперативных работников, зачисленных в кадровый резерв, программа ввода в должность начинается со знакомства с рабочим местом. Резервисту предоставляется возможность в течение двух дней находиться на рабочем месте, наблюдать за работой опытного наставника, по мере возможностей помогать ему. За это время резервист должен определить для себя, интересна ли ему эта деятельность, а наставнику необходимо оценить степень соответствия кандидата занимаемой должности. Это так называемые испытания при устройстве на работу. Кандидаты, успешно прошедшие данный этап, переходят к непосредственной стажировке и обучению. Если это внешние кандидаты, с ними заключается трудовой договор в соответствии с Трудовым кодексом РФ, если же это внутренний кандидат, то для него составляется дополнительное соглашение к трудовому договору о исполнении обязанностей по выбранной должности.
Перед подписанием трудового договора кандидат изучает Правила трудового внутреннего распорядка, должностные инструкции и иные нормативные документы, касающиеся работы его должности.
Таблица 6. Программа ввода в должность для кадрового резерва
|
Категории сотрудника |
Оперативные работники |
Специалисты |
Руководители среднего звена |
|
|
Этапы ввода в должность |
||||
|
1. Испытания при приеме на работу |
+ |
+ |
+ |
|
|
2. Тестовое задание |
+ |
+ |
||
|
3. Изучение ПТВР |
+ |
+ |
+ |
|
|
4. Работа с наставником |
+ |
+ |
+ |
|
|
5. Обучение стандарта работы |
+ |
+ |
+ |
|
|
6. Специализированное обучение |
+ |
+ |
+ |
|
|
7. Тренинг управленческих навыков |
+ |
|||
|
8. Оценка по итогам стажировки |
+ |
+ |
+ |
Для специалистов и руководителей среднего звена в испытания при приеме на работу входит еще тестовое задание. Это ситуация из практики, в которой кандидат должен проявить свои аналитические способности, свои знания, умения и навыки. Оценивает тестовое задание руководитель подразделения, куда планируется трудоустраивать резервиста.
В программу ввода в должность для резервистов входят следующие направления деятельности:
- работа с наставником непосредственно на рабочем месте;
- внутреннее обучение в корпоративном университете по программам «Сервисное обслуживание», «Погружение в продажи», профильное обучение для инструкторов;
- внешнее обучение на семинарах, тренингах по специализациям;
- тренинг управленческих навыков для руководителей.
Программа тренингов обновляется ежемесячно, а график стажировки и ввода в должность составляется индивидуально для каждого наставника и резервиста.
Стажировка может занимать от 2-х недель до 2-х месяцев, в зависимости от актуальности и срочности вакансии, готовности резервиста и предыдущего опыта работы. Обычно на практике внутренний кадровый резерв быстрее осваивает новые функции и переходит на новые должности, чем кандидаты, не работающие в компании.
Еще один вариант формирования кадрового резерва - прохождение производственной практики для студентов вузов. В настоящее время открыты вакансии для практикантов в отделе логистики, отделе подбора и развития образования, департаменте внутреннего аудита. Те, кто успешно пройдет практику и зарекомендует себя с лучшей стороны, могут быть зачислены в кадровый резерв, а при наличии открытой вакансии -в штат организации.
В целом можно сказать, что кадровый резерв в компании только начинает формироваться. Положительными моментами этого процесса являются:
- поддержка и одобрение политики формирования кадрового резерва на уровне высшего руководства;
- наличие отельной статьи в бюджете компании, направленной на обеспечение работы по формированию кадрового резерва;
- наличие регламентирующих документов (Положения, программ стажировки), определяющих порядок работы в данном направлении;
- наличие сотрудника отдела персонала (отдела развития персонала), курирующего процесс формирования кадрового резерва;
Вместе с тем, в процессе формирования кадрового резерва есть ряд проблем и сложностей, снижающих эффективность данной деятельности.
Во-первых, нет четко определенных требований к резервистам. В результате чего часть резервистов не справляются с новыми должностными обязанностями, снижают качество работы и становятся немотивированными.
Во-вторых, недостаточно организована работа наставников. Некоторые наставники не обладают достаточными компетенциями для передачи знаний и навыков. Но системы обучения для наставников в компании пока нет. С наставниками проводятся разовые инструктажи по работе с резервистами, но в общей массе каждый наставник организует работу стажера по своему усмотрению. В результате уровень подготовки резервистов существенно отличается в зависимости от профессионального уровня наставников.
В-третьих, не проработана программа дальнейшего сопровождения резервистов после стажировки. В результате многие из них не проходят первичную адаптацию к рабочему месту и обязанностям и увольняются в первые 2-3 месяца. Система поддержки резервистов, перешедших в основной штат, могла бы существенно повысить эффективность программы.
В-четвертых, нет четкого представления о финансовой эффективности данного проекта, не проводится анализ соотношения затрат и результатов. В результате руководители не владеют информацией о целесообразности затрат на реализацию программы формирования кадрового резерва, и возможностей их оптимизации.
Вывод по 2 главе
«Фитнес-Хаус», одна из немногих компаний, работающих на рынке услуг в области спорта и здорового образа жизни, реализует программу «Кадровый клуб». Цель программы - формирование кадрового резерва, необходимого для стабилизации кадрового состава компании, обеспечение растущих потребностей компании в высокопрофессиональных кадрах.
Основным документом, регламентирующим процесс формирования кадрового резерва в компании, является Положение о кадровом резерве. Данное положение определяет ключевые понятия, цели и задачи процесса, последовательность действий, участников и сферы ответственности.
Кадровый резерв определяется «Кадровый клуб», по аналогии со «спортивным клубом». Администрирование и ответственность за реализацию программы «Кадровый клуб» закреплены за Директором по персонал
Состав «Кадрового клуба» включает три категории сотрудников:
1) работники, непосредственно занятые обслуживанием клиентов: администраторы, тренеры, инструкторы, медицинский персонал;
2) специалисты отдельных служб - логистики, маркетинга, управления персоналом и т.д.
3) руководители среднего звена.
На начало 2014 года в резерве состояло 59 человек, из которых 39 кандидатов на замещение вакансий оперативных исполнителей, 12 на должность специалистов и 8 на должности руководителей среднего звена.
Эффективному формированию кадрового резерва препятствует отсутствие четких требований к резервистам, системных программ обучения и работы наставников, сопровождение резервистов после стажировки, а так же комплексной финансовой оценки результатов работы «Кадрового клуба».
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА В ООО «ФИТНЕС-ХАУС»
3.1 Разработка критериев отбора кандидатов в кадровый резерв
Основные критерии отбора кандидатов в кадровый резерв обозначены в Положении о кадровом резерве. Но они представляют собой общие характеристики и не учитывают специфику практической деятельности сотрудников. Отсутствие четких критериев отбора кандидатов, а так же определенных методик для их выявления существенно снижают эффективность программы «Кадровый клуб». Поэтому в рамках данной работы были разработка критерии отбора кандидатов для каждой категории должностей кадрового резерва.
Для разработки критериев отбора кандидатов использовалась следующая методика.
1. Составлен перечень должностей, замещение которых планируется за счет кадрового резерва.
2. Проведен анализ профессиональных и личностных качеств сотрудников, занимающих данные должности.
3. Выявлены профессиональные и личностные качества, позволяющие сотрудникам качественно справляться с должностными обязанностями.
4. Определены профессиональные и личностные качества, снижающие результативность деятельности сотрудников на данной позиции.
5. Составлен перечень требований к кандидатам на основании эффективных и неэффективных качеств.
6. Определены обязательные, желаемые и необязательные требования к кандидатам в кадровый резерв.
Результат разработки требований к резервистам представлен в таблице 3.1
Таблица 7. Требования к кандидатам в «Кадровый клуб» ООО «Фитнес- Хаус» по категориями должностей
|
Категория резервистов |
Обязательные требования |
Желаемые требования |
Необязательные требования |
|
|
1. Обсуживающий персонал |
1. Желание работать в сфере сервиса и обслуживания.2. Вежливость, доброжелательность3. Способность к обучению, освоению новых знаний и навыков.4. Лояльность к компании. |
1. Наличие профильного образования.2. Наличие опыта работы в аналогичной сфере и должности |
1. Возраст.2. Пол3. Образование4. Уровень интеллекта5. Способность к решению аналитических задач6. Лидерские качества. |
|
|
2. Специалисты |
1. Желание работать в данной должности.2. Наличие или получение профильного образования.2. Способность к обучению, освоению новых знаний и навыков. |
1. Наличие опыта работы в аналогичной сфере или должности.2. Коммуникативные способности.3. Уровень интеллекта.4. Способность к решению аналитических задач |
1. Возраст2. Пол3. Лидерские качества. |
|
|
3. Руководители |
1. Опыт работы в компании.2. Лидерские качества.3. Способность к обучению, освоению знаний и навыков. |
1. Коммуникативные способности2. Уровень интеллекта3. Способность к решению аналитических задач4. Образование |
1. Возраст2. Пол3. Опыт работы в аналогичной должности. |
Проведенный анализ профессиональных и личностных качеств, показал, что результаты и качество работы в большей степени зависят от отношения сотрудников к своим должностным обязанностям. Те, кто проявляет интерес к работе и желание сделать ее качественно, достигают более высоких результатов, чем те, чья заинтересованность ниже.
Еще одна очень важная особенность резервистов заключается в способности осваивать новые знания, вырабатывать на навыки и умения. Это позволит сотруднику активно участвовать в программах стажировки и самостоятельно формировать свой новый профессиональный портрет.
Для сотрудников, занятых в сфере обслуживания клиентов, на первое место выходят требования клиентоориентированности, доброжелательность, вежливость, а так же лояльность к компании. Сотрудник сервисной службы является непосредственным представителем компании и в процессе исполнения своих должностных обязанностей формирует у клиента отношение к компании в целом.
Для специалистов приоритетным требованием является наличие или получение профильного образования. Компания способствует, чтобы сотрудники обладали базовыми специальными знаниями и постоянно поддерживали их актуальность.
На позицию руководителей рассматриваются только внутренние кандидаты, те, кто имеют опыт работы в компании вне зависимости от должности. Это требование связано с необходимостью знать специфику работы компании, ее организационную структуру, особенности внутренних коммуникаций и корпоративной культуры. Так же управленческий резерв является мощным мотивационным инструментом для всего персонала.
В качестве желаемых требований обозначены: опыт работы, профильное образование, коммуникативные и лидерские способности.
Анализ результатов деятельности «Кадрового клуба» показал, что менее всего на эффективность работы резервистов оказывают влияние пол и возраст, а в большей степени качество подготовки зависит от индивидуального желания и активности участников программы.
Для того, чтобы определить соответствие кандидатов обозначенным требованиями, рекомендуется использовать такие методы, как:
- анализ результатов работы, сбор рекомендаций от руководителя, коллег;
- оценка отношения к должностным обязанностям (наличие или отсутствие заинтересованности, ответственность, исполнительность, активность, инициативность и т.д.);
- психологические тестирования на выявление способностей к обучению и переобучению (методика интеллектуальной лабильности), черт личности (личностный опросник Л. Кеттела), лидерских качеств (тест-опросник Калининского).
Комплексная оценка соответствия кандидатов в кадровый резерв требованиями к должности позволит выявить именно тех сотрудников, кто будет эффективен в новой должности.
По отношению к внешним кандидатам в кадровый резерв компании основным требованием является желание работать и развиваться в фитнес- индустрии. Так же внешние кандидаты в кадровый резерв должны обладать такими личностными качествами, как коммуникабельность, доброжелательность, стрессоустойчивость, активность и ответственность. Соответствие данным требованиями можно проверить в ходе собеседования и в первые дни обучения и стажировки в компании.
Для того, чтобы поддержать позитивный интерес и желание профессионально совершенствовать у всех сотрудников, кандидатам, не соответствующим требованиям, необходимо составить индивидуальный план развития. В процессе осуществления индивидуального плана сотрудник улучшить показатели своей работы и подготовиться к обучению в кадровом резерве. План составляют менеджер по персоналу совместно с руководителем сотрудника. Ответственность за исполнения плана развития полностью возложена на сотрудника, а контроль - на руководителя.
3.2 Разработка и внедрение программы профессионального развития для резервистов
В существующем Положении о кадровом резерве прописана общая программа профессионального развития для участников программы «Кадровый клуб». Цель программы - систематизировать знания, умения и навыки, необходимые для освоения новых функциональных обязанностей. Данная программа нуждается в доработке и конкретизации для каждой категории резервистов.
В рамках данной работы была составлена программа профессионального развития. Программа разделена на две части: базовое обучение (табл. 8.) и специализированное обучение (табл. 9.). К базовому обучению относится изучение истории, миссии и философии компании, организационной структуры и корпоративных стандартов. Специализированное обучение базируется на развитии профессиональных навыков, необходимых для качественного исполнения должностных обязанностей.
Таблица 8. Базовая программа профессионального развития для резервистов ООО «Фитнес-Хаус»
|
Мероприятие |
Цели |
Формы и методы |
|
|
1. Изучение истории, миссии, философии компании, корпоративных стандартов. |
Повышение лояльности сотрудника к компании. Освоение стандартов работы. |
Лекции, тренинги, семинары, просмотр видеоматериалов. |
|
|
2. Изучение организационной структуры и потоков внутренней коммуникации. |
Установление эффективной деловой коммуникации между сотрудниками компании. |
Семинар. |
|
|
3. Контрольные мероприятия на закрепление базовых знаний |
Закрепить базовые знания, необходимые для качественной работы. |
Тестирование, экзамен. |
Базовая программа проводится в аудиторной форме и рассчитана на 6-8 часов или один учебный день. Универсальность знаний базовой программы делает ее удобной для коллективного обучения, в группах по 12-15 человек.
Таблица 9. Специализированная программа профессионального развития для резервистов ООО «Фитнес-Хаус»
|
Мероприятие |
Цели |
Формы и методы |
|
|
1. Изучение должностных обязанностей |
Понимание функционала работы, требований к должности, зон ответственности. |
Самостоятельная работа |
|
|
2. Наблюдение за работой наставника. Освоение должностных обязанностей на практике |
Формирование профессиональных знаний, умений и навыков. |
Обучение на рабочем месте. Совместная работа с наставником |
|
|
3. Освоение технических средств (оборудования, инвентаря, программного обеспечения и т.д.), необходимых для выполнения должностных обязанностей |
Формирование технических знаний, умений и навыков |
Обучение на рабочем месте. Совместная работа с наставником |
|
|
4. Повышение коммуникативной компетентности |
Выработка навыка эффективных деловых и межличностных коммуникаций |
Тренинг |
|
|
5. Школа лидеров (только для резервистов категории «руководитель») |
Развитие лидерских качеств, формирование навыков эффективного управления |
Тренинг |
Специализированная программа рассчитана на обучение на рабочем месте. Данная форма обучения предполагает индивидуальную работу стажера и наставника: в парах, максимум в тройках (один наставник - два стажера). Продолжительность специализированного обучения зависит от индивидуальных планов и графиков работы и установлена в пределах 2-3 недель.
По категориям сотрудников программа профессионального развития резервистов делиться на три курса: курс администраторов, курс инструкторов и курс менеджеров.
Курс администраторов рассчитан на восполнение обслуживающего персонала, тех, кто сопровождает посетителей во время пребывания в фитнес- центре.
Программа курса администраторов включает тренинговую и практическую часть. Основные знания и технологии работы администратора резервисты получают на тренинге «Эффективное обслуживание клиентов». Приобретенные знания закрепляются в ходе практики в качестве помощника администратора спортивного клуба.
Содержание программы курса администраторов представлено в таблице 10
Таблица 10. Содержание программы курса администраторов для резервистов ООО «Фитнес-Хаус»
|
Темы обучения |
Основные знания |
Основные умения |
|
|
1. Стандарты обслуживания посетителей спортивных центров |
Корпоративные стандарты. Должностные обязанности администратора |
Соблюдение стандартов обслуживания |
|
|
2. Имидж администратора |
Эффективный стиль поведения администратора. Администратор как лицо компании. Критерии эффективного обслуживания |
Поддержание высокого уровня качества в обслуживании посетителей спортивных центров |
|
|
3. Типология личности клиентов |
Индивидуальные особенности поведения разных типов клиентов. Гибкий стиль поведения администратора в зависимости от типов личности клиентов |
Эффективное взаимодействие с клиентами разных типов личности. Предотвращение конфликтных ситуаций |
|
|
4. Работа с возражениями. Предотвращение и решение конфликтов |
Технологии работы с возражениями (уточнение, конкретизация, предложение альтернатив и т.д.). Управление психологическим напряжением. |
Качественное решение спорных ситуаций в интересах обоих сторон. Эффективное преодоление конфликтов. |
|
|
5. Профилактика стрессов и профессионального выгорания |
Методы снятия эмоционального напряжения. |
Сохранение позитивного настроя, доброжелательности, высокая эффективность труда |
Особую ценность программы администраторов составляет то, что она включает разбор реальных ситуаций и позволяет резервисту сразу закрепить полученные знания на практике. По завершению программы профессионального развития резервист сдает экзамен на право перейти к самостоятельной трудовой деятельности.
Курс инструкторов ориентирован на специалистов с опытом систематических занятий спортом, хорошей физической подготовкой и наличием желания работать в фитнес-индустрии. Данный курс может рассматриваться как повышение квалификации или расширение специализации действующих инструкторов спортивных центров.
Содержание курса инструкторов представлено в таблице 11.
Таблица 11. Содержание программы курса инструкторов для резервистов ООО «Фитнес-Хаус»
|
Направление обучения |
Основные знания |
Основные умения |
|
|
1. История спортивных занятий |
Специфика, правила и назначение спортивных занятий |
Презентация спортивных занятий посетителям центра. |
|
|
2. Инструктор тренажерного зала |
Принципы организации и проведения тренировок в тренажерном зале. Назначение и использование оборудования и тренажеров |
Эффективное использование тренажеров, качественная организация тренировок |
|
|
3. Специфика работы с отельными возрастными группами |
Особенности построения детских программ, тренировок для людей пожилого возраста, мужчин и женщин. |
Организация и проведение тренировок с учетом особенностей возраста посетителей. |
|
|
4. Специфика работы с лицами ограниченной физической формы |
Основы адаптивной физической культуры. Принципы восстановительных спортивных занятий. |
Организация и проведение тренировок с учетом физического состояния и здоровья посетителей. |
|
|
5. Групповые программы |
Особенности спортивных групповых программ: аэробика, степ, силовой тренинг. Пилатес, йога, стрейчинг, спортивные танцы. |
Организация и проведение групповых программ на высоком качественном уровне. |
Курс инструкторов включает теоретическую и практическую часть. Первая посвящена истории спортивных занятий, принципам организации тренировок, основам анатомии и физиологии, спортивной медицины и диетологии. Практическая часть включает освоение программ спортивных тренировок, самостоятельную индивидуальную работу и работу в группе под руководством наставника.
Резервисты сдают экзамен на право самостоятельной работы после каждого направления обучения, кроме истории спортивных занятий.
Программа обучения инструкторов - самая продолжительная. Обучение по каждому направления рассчитано на 3 недели. Это оптимальный период времени для освоения специфики и выработки практических навыков работы.
Благодаря программе обучения инструкторов компания получат специалистов высокого качества, которые к тому же хорошо знают корпоративные стандарты ООО «Фитнес-Хаус» и достаточно лояльны по отношению к организации.
Курс менеджеров также состоит из общего теоретического блока, посвященного корпоративным стандартам и технике продаж продуктов индустрии фитнеса. Полученные знания резервисты закрепляют сначала в ходе тренинга, а затем на практике в качестве помощника менеджера коммерческого отдела.
Программа профессионального развития менеджеров включает такие мероприятия, как:
1) изучение технологии и специфики продаж услуг спортивных центров;
2) освоение эффективных технологий работы с клиентами: установление контакта, выяснение потребностей, презентация с учетом выявленных потребностей, ответы на вопросы и возражения, завершение сделки;
3) отработка навыков эффективного делового общения по телефону, лично или с использованием современных технологий (электронная почта, социальные сети и т.д.)
4) документальное сопровождение сделки, учет и отчетность в работе менеджера.
Уже в процессе обучения резервисты начинают работать в коммерческом отделе, поэтому для них процесс развития неразрывно связан с освоением должностных обязанностей. Основным показателем качества подготовки менеджеров резерва является количество заключенных договоров и реализованных услуг.
3.3 Разработка и реализация программ адаптации и наставничества для резервистов
Освоение программы профессионального развития резервистов не гарантирует качественной и эффективной самостоятельной работы, поэтому необходимо внедрить программы адаптации и наставничества.
Цель адаптации - минимизировать психологическое напряжение при вводе в новую должность и помочь найти решение профессиональных задач, возникающих в процессе самостоятельной трудовой деятельности.
Программа адаптации рассчитана на срок от 1 до 3 месяцев в зависимости от категории сотрудника и уровня профессионализма резервиста.
Программа адаптации резервистов ООО «Фитнес-Хаус» включает следующие мероприятия:
1) совместная работа наставника и резервиста в процессе освоения практической части программы профессионального развития;
2) формирование и поддержка доверительных отношений между наставником и резервистом;
3) обучение наставника правилам подачи обратной связи резервисту;
4) помощь наставника в разрешении сложных ситуаций, возникающих в процессе самостоятельной работы резервиста.
Реализация программы адаптации резервистов имеет несколько положительных результатов.
Во-первых, поддержка и помощь со стороны наставника позволяют оперативно и качественно решать возникающие вопросы и укрепляют уверенность резервиста. Имея положительный опыт работы с наставником, резервист и в самостоятельной работе будет стараться использовать полученные навыки, а так же передавать их в дальнейшем другим новым сотрудникам.
Во-вторых, доверительные отношения между наставником и резервистом повышают эффективность деловой коммуникации и способствуют образованию команды в коллективе. Совместная работа укрепляет общий командный дух, позволяет достигать более высокие показатели деятельности организации.
В-третьих, в работе с резервистом наставник сам более качественно исполняет свои обязанности, так как он должен показать положительный пример и научить правильному исполнению работы. Решая проблемы резервиста, возникая в процессе профессионального развития и адаптации, наставник повышает свою компетентность.
Кроме того, эффективно организованная адаптация позволяет снизить затраты компании на привлечение новых сотрудников, и получить финансовые результаты от быстрого ввода резервистов в должность.
С программой адаптации неразрывно связана программа наставничества. Цель программы наставничества - сопроводить процесс практического обучения резервистом на рабочем месте.
Программа наставничества включает следующие мероприятия:
1) выбор наставников из наиболее опытных сотрудников компании;
2) обучение наставников правилам работы и программам профессионального развития резервистов;
3) прикрепление резервиста к наставнику;
4) совместная работа резервиста и наставника;
5) отзыв наставника о работе резервиста;
6) оценка резервистом качества передачи знаний, умений и навыков наставником.
Наставники - это сотрудники компании, обладающие необходимыми знаниями, умениями и навыками для качественной работы и способностями к обучению других сотрудников. Наставником в первую очередь может быть тот, кто сам показывает высокие результаты труда. Система наставничества позволяет существенно повысить качество формирования кадрового резерва, так как она активизирует внутренние ресурсы сотрудников и направляет их на организацию внутреннего обучения и профессионального развития. Кроме того, наставничество способствует формированию не только деловых, но и личных, эмоциональных отношений, которые положительно влияют на психологическую атмосферу в коллективе.
Реализация программы наставничества связана с рядом трудностей.
Во-первых, не все сотрудники, обладающие необходимыми знаниями, умениями и навыками, могут быть наставниками и передавать свой опыт другим сотрудникам. Наставник должен обладать такими важными качествами, как терпение, понимание, готовность помочь, а так же иметь способности к обучению коллег. Поэтому встает проблема выявления наставников из числа опытных сотрудников.
Во-вторых, реализация программы наставничества связана с дополнительной нагрузкой на сотрудников, которым приходится совмещать рабочий процесс с обучением резервиста. Чаще всего именно по этой причине опытные сотрудники отказываются от работы с резервистом.
В-третьих, наставник несет личную ответственность за результаты подготовки резервиста, что опять же снижает желание браться за обучение новичков. Опытный сотрудник опасается, что действия стажера могут принести ущерб его деловой репутации или репутации всей компании.
Для разрешения данных проблем были предприняты следующие действия:
1) внедрена система дополнительной мотивации наставников, причем, как материальной (премирование), так и нематериальной (признание в коллективе, благодарности от руководства);
2) наставничество признается как форма профессионального развития и активно поддерживается на всех уровнях руководства, наставники приглашаются в рабочие группы для обсуждения вопросов профессионального обучения и развития;
3) ответственность за процесс стажировки равномерно распределена между наставником и резервистом, что повышает вовлеченность стажера и снимает дополнительное напряжение с опытного сотрудника.
Таким образом, реализация программ адаптации и наставничества резервистов существенно повышают эффективность формирования кадрового резерва.
3.4 Оценка эффективности формирования кадрового резерва в ООО «Фитнес-Хаус»
В соответствии с рассмотренными в теоретической части критериями произведем оценку эффективности формирования кадрового резерва ООО «Фитнес-Хаус».
Процесс формирования кадрового резерва в ООО «Фитнес-Хаус» регламентирован следующими документами:
- Положение о кадровом резерве «Кадровый клуб» ООО «Фитнес-Хаус»;
- Требования к кандидатам в кадровый резерв;
- Программа профессионального развития участников «Кадрового клуба»;
- Программа адаптации участников «Кадрового клуба»;
- Программа наставничества участников «Кадрового клуба».
Система формирования кадрового резерва имеет четкую цель, конкретные задачи, ограниченные по времени, а так же подробные программы профессионального развития резервистов, адаптации и наставничества а так же показатели результативности.
За 4 месяца работы «Кадрового клуба» (январь - апрель 2014 года) в его работе приняло участие 192 человека, из которых 63 человека - сотрудники компании или внутренний резерв и 129 - внешние кандидаты.
Для того, чтобы рассчитать эффективность формирования кадрового резерва, приведем данные по структуре и количеству вакансий, а также по составу кадрового резерва за период с 01.01 по 30.04. 2014 (табл. 12).
Таблица 12. Структура вакансий и кадрового резерва ООО «Фитнес-Хаус» за период с 01.01.2014 по 30.04.2014.
|
Показатель |
Январь |
Февраль |
Март |
Апрель |
Итого за период |
|
|
Количество вакансий: |
63 |
61 |
58 |
47 |
229 |
|
|
Из них - администраторов |
38 |
32 |
26 |
22 |
118 |
|
|
- инструкторов |
16 |
17 |
21 |
15 |
69 |
|
|
- менеджеров |
9 |
12 |
11 |
10 |
42 |
|
|
Количество участников программы «Кадровый резерв» |
45 |
53 |
47 |
47 |
192 |
|
|
Из них: - администраторов |
32 |
26 |
22 |
19 |
99 |
|
|
- инструкторов |
8 |
15 |
19 |
19 |
61 |
|
|
- менеджеров |
5 |
12 |
6 |
9 |
32 |
|
|
Количество резервистов, прошедших программу обучения |
43 |
45 |
38 |
39 |
165 |
|
|
Из них: |
||||||
|
- администраторов |
32 |
25 |
22 |
18 |
97 |
|
|
- инструкторов |
6 |
9 |
11 |
12 |
38 |
|
|
- менеджеров |
5 |
11 |
5 |
9 |
30 |
|
|
Количество резервистов, переведенных на должность |
43 |
43 |
36 |
38 |
160 |
|
|
Из них |
||||||
|
- администраторов |
32 |
25 |
22 |
18 |
97 |
|
|
- инструкторов |
6 |
7 |
9 |
11 |
33 |
|
|
- менеджеров |
5 |
11 |
5 |
9 |
30 |
Данные таблицы показывают, что наиболее актуальная вакансия компании - это администратор. Это стартовая позиция для многих сотрудников компании. На данную вакансию рассматриваются кандидаты без опыта работы или с минимальным опытом. Для данной должности наблюдается самая высокая текучесть персонала. Но вместе с тем, профессиональные администраторы необходимы при открытии новых спортивных центров. Поэтому одна из основных программ кадрового резерва нацелена именно на восполнение численного состава администраторов.
Несмотря на все усилия по формированию кадрового резерва, количество вакансий продолжает превышать количество резервистов. Это относится и к общему числу участников «Кадрового клуба», и к количеству резервистов, которые прошли обучение и готовы к самостоятельной работе.
Так, за первые 4 месяца 2014 года количество открытых вакансий администраторов было 118, а количество участников «Кадрового клуба» на должность администратора 99. Аналогично обстоит ситуация и по остальным категориям сотрудников. Так на 69 открытых вакансий инструкторов приходилось 61 резервист, а на 42 вакансии менеджеров - 32 резервиста.
Но даже из кандидатов, зачисленных в кадровый резерв, не все прошли программу обучения. Так из группы администраторов прошло обучение 97 резервистов при зачисленных 99, из группы инструкторов обучено 38 человек при зачисленных 61, а среди менеджеров освоили программу кадрового резерва 30 человек при зачисленных 32. Такая ситуация объясняется более длительной программой и высокой интенсивностью обучения для инструкторов, так, что не все резервисты проходят ее до конца.
Но стоит отметить, что с введением требований к кандидатам в кадровый резерв качество резервистов заметно улучшилось. Так, все кандидаты на позиции администраторов и менеджеров проходят обучение и приступают к самостоятельной работе в должности. Также способствует достижению высоких результатов программы наставничества и адаптации.
Далее произведем расчеты показателей укомплектованности кадрового резерва, текучести персонала, постоянства трудового коллектива и замещения вакантных позиций из кадрового резерва. Для оценки эффективности разработанной программы сравним показатели до внедрения мероприятий и по истечению 4 месяцев действия программы
Показатель укомплектованности кадрового резерва рассчитан как отношение количества резервистов к количеству вакансий по данным категориям персонала. В 2013 году по должностям администратор, инструктор и менеджер было 242 вакансии, а численность кадрового резерва составляла 59 человек. Тогда укомплектованность кадрового резерва до внедрения мероприятия составила 59/242*100% = 24,4%.
Аналогично рассчитаем показатель укомплектованности кадрового резерва за время реализации программы. По должностям администратора, инструктора и менеджера было открыто 229 вакансий. Увеличение числа вакансий связано с открытием новых спортивных центров и запуском новых услуг. В кадровом резерве состояло 192 человека. Тогда укомплектованность резерва будет равна 192/229 * 100% = 83,8%. Положительная динамика показателя подтверждает повышение результативности программы формирования кадрового резерва.
Показатель текучести персонала равен отношению количества уволенных сотрудников за рассматриваемый период к среднесписочной численности сотрудников. Показатель текучести до реализации программы был равен 16,8%. За первые 4 месяца было уволено 42 человека при среднесписочной численности 1051 человек. Тогда показатель текучести за время реализации мероприятий равен 42/1051* 100% = 3,99%.
Положительная динамика показателя текучести свидетельствует о повышении стабильности трудового коллектива.
Показатель постоянства трудового коллектива рассчитывается как отношение разности среднесписочной численности на начало периода и количества уволенных сотрудников за рассматриваемый период к среднесписочной численности на конец периода.
Показатель постоянства трудового коллектива за 2013 год равен: (877-175)/1044 * 100% = 67,24% Показатель постоянства трудового коллектива за период реализации программы равен: (1044-42)/1051 * 100% = 95,3%
Рост показателя постоянства трудового коллектива свидетельствует о снижении текучести кадров и повышении стабильности персонала.
Замещение вакантных позиций из кадрового резерва рассчитывается как отношение количества вакансий, закрытых из кадрового резерва к общему количеству вакансий. Произведем расчет данного показателя для 2013 года. 16/242*100% =6,61% - показатель свидетельствует, что только 6,61% вакансий восполнялось за счет кадрового резерва.
Показатель замещения вакансий из кадрового резерва для периода реализации программы равен 160/229*100% = 69,86%. Расчет показателя подтверждает эффективность реализуемой программы формирования кадрового резерва.
Сведем результаты расчетов в таблицу (табл. 13.) и проанализируем общую динамику изменения показателей.
Таблица 13. Показатели эффективности формирования кадрового резерва ООО «Фитнес-Хаус», в %
|
Показатель |
До внедрения мероприятий |
После внедрения мероприятий |
Динамика |
|
|
Укомплектованность кадрового резерва |
24,4 |
83,8 |
+ 59,4 |
|
|
Текучесть персонала |
16,8 |
3,99 |
+12,81 |
|
|
Постоянство трудового коллектива |
67,24 |
95,3 |
+ 28,06 |
|
|
Замещение вакантных позиций из кадрового резерва |
6,98 |
69,86 |
+ 62,88 |
Проведенные расчеты свидетельствуют о положительной динамике всех показателей эффективности программы, причем по таким показателям, как укомплектованность кадрового резерва и замещение вакантных позиций из кадрового резерва рост составил более 50%.
Это означает, что в результате проведения мероприятий, направленных на формирование кадрового резерва, в компании наметились такие позитивные изменения, как восполнение вакансий подготовленными кадрами, снижение текучести персонала, повышение профессионального уровня сотрудников, сокращение затрат на привлечение и адаптацию персонала со стороны.
ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ
В соответствии с поставленной целью работы была проведена разработка мероприятий, направленных на совершенствование системы формирования кадрового резерва.
На основании поставленных задач сделаем ряд выводов:
1. Кадровый резерв для коммерческой организации является важным условием сохранения высокого качества обслуживания, поддержания стабильности персонала и конкурентоспособности.
2. В ООО «Фитнес-Хаус» признается значение кадрового резерва, создается «Кадровый клуб» для постоянной и систематической работы с кандидатами на замещение вакансий.
3. Для повышения эффективности работы с кадровым резервом были разработаны критерии отбора кандидатов для каждой категории резервистов. Наличие критериев отбора существенно повысило качество кандидатов, участвующих в работе «Кадрового клуба», в результате практически все кандидаты приступили к обучению и успешно прошли его.
4. Разработана и внедрена программа профессионального развития резервистов, в программе выделены теоретические и практические блоки, конкретизированы темы обучения, знания, умения и навыки, которые должны быть сформированы у резервиста за время участия в деятельности «Кадрового клуба»
5. Для преодоления трудностей перехода к новой должности разработана и реализована программа адаптации резервистов, а для поддержки в решении профессиональных задач - программа наставничества. В результате действия данных программ практически все резервисты, прошедшие обучение, приступили к самостоятельной работе.
6. Расчет таких показателей, как укомплектованность кадрового резерва, замещение вакантных позиций за счет кадрового резерва, до и после реализации мероприятий подтвердили эффективность разработанной системы. Так же формирование кадрового резерва способствует снижению текучести персонала и усиливает постоянство трудового коллектива.
7. Для удержания достигнутых результатов и продолжения работы по формированию кадрового резерва рекомендуется:
1) постоянно привлекать новых резервистов для того, чтобы количество участников «Кадрового клуба» превышало количество вакансий;
2) поддерживать профессиональный уровень и заинтересованность наставников в реализации программы формирования кадрового резерва;
3) контролировать качество проводимого обучения резервистов с целью поддержания необходимого уровня профессиональных компетенций;
4) осуществлять сопровождение резервистов на протяжении всей работы в компании, способствовать их профессиональному и карьерному росту;
5) проводить дополнительные мотивирующие и командные мероприятия для участников «Кадрового клуба» с целью поддержания активности и заинтересованности резервистов, а так же для сплочения коллектива.
Стоит отметить, что формирование кадрового резерва требует значительных материальных и трудовых затрат, но в результате ООО «Фитнес-Хаус» получит персонал высокого профессионального уровня, деятельность которого будет обеспечивать достижение коммерческих целей компании.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Аврамчикова Н.Т., Солоненко Н.Н. Инструменты оценки эффективности деятельности персонала // Вестник Сибирского государственного аэрокосмического университета им. Академика М.Ф. Решетнева. - 2013. - №2 (48). - с. 234-238
2. Алешина А.Н., Шабанов С.В. Правильная организация корпоративного обучения как условие его эффективности // Управление развитием персонала. 2013. №4. С. 296-303
3. Асессоров П.С., Картушина Е.Н. Формирование кадрового резерва компании как стратегическая задача // Социально-экономические явления и процессы.- 2013. - №5 (051). - с. 34-31
4. Беликова Д. Управление кадровым резервом в России и за рубежом // Кадровик. - 2013. - №7. - с. 96-102
5. Ботвинник С.Л. Характеристика современного подхода к формированию кадрового резерва и пути его совершенствования // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. - 2012. - №5. - с. 90-94
6. Волосатова Е.Б. Проблемы «профессионального выгорания» в фитнес -индустрии // Вопросы спортивной науки. - 2010. - №6. - с. 71-72
7. Ериков В.М., Пунякин А.К., Левин П.В. Характеристика фитнес- индустрии в России и основных направлений современного фитнеса // Сборник научных трудов по материалам заочной научно-практической конференции «Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. - 2013. - №3. - с. 208-214
8. Жураховский А.С. Проблемы формирования кадрового резерва: анализ практики и новые возможности его использования в современных условиях // Вестник Московского государственного областного университета. Серия: Экономика. - 2014. - №1. - с. 48-52
9. Иванова С., Болдогоев Д., Боранинова Э., Глотова А., Жигилий О. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. М.: Альпина Паблишер. - 2014 - 284 с.
10. Ивановская Л.В. Современные взгляды на «кадровый резерв», актуальность его создания и совершенствования // Вестник Университета (Государственный университет управления). - 2012. - №10-1. - с. 178-183
11. Как формировать кадровый резерв // Справочник по управлению персоналом. -2013. - № 4. - с. 52-56
12. Кибанов А.Я., Каштанова Е. В. Управление деловой карьерой, служебным профессиональным продвижением и кадровым резервом. - М.: Проспект. - 2013. - 64 с.
13. Краснова Н.В. Развитие персонала компании. М.: МФПА - 2011. - 96 с.
14. Кривошеев С.С., Кузьмичева Е.В. Организационный менеджмент современного фитнес -клуба // Теория и практика физической культуры. - 2011. - №6. - с. 100-104
15. Кязимов К. Внутрифирменное обучение и развитие персонала. М.:МИК. 2013. - 240 с.
16. Левченкова Т.В. Социально-педагогические основы подготовки кадров в фитнес- индустрии // Наука и образование. - 2013. - №3 (71). - с. 78-81
17. Макарова И., Алехина О., Крайнова Л. Привлечение, удержание и развитие персонала компании. М: Дело АНХ - 2010. - 124 с.
18. Маслова В.М. Кадровый резерв - элемент системы развития // Человеческий капитал. - 2013. №7. - с. 86-92.
19. Митрофанова Е., Свистунов В., Каштанова Е. Организация обучения и дополнительное профессиональное образование персонала/ Под. Ред. А.Я. Кибанова - М.: Проспект, 2009. - 72 с.
20. Мясоедова Т., Чибисов А. Место в кадровом резерве: претендента оценит конкурсная комиссия// Кадровик. - 2013. - №11. - с. 37-41
21. Савельев Д.А. Современные тенденции рынка труда РФ, лицо современного соискателя-кандидата // Вопросы региональной экономики. - 2013. - Т. 17. - №4. - с. 122-127
22. Ступина А.Ю. Анализ факторов, определяющих физическую работоспособность спортсменов специализации фитнес -аэробика // Успехи современного естествознания. - 2013. - №9. - с. 81-83
23. Фокин К.Б. Кадровый резерв: вопросы и решения // Справочник по управлению персоналом - 2011. - №12. - с. 28-34
24. Фокин К.Б. Управление кадровым резервом: Теория и практика. - М.: Инфра-М., - 2014. - 278 с.
25. Фурта С.Д. Корпоративные программы обучения как инструмент решения комплексных задач развития персонала// Управление развитием персонала. 2013. - №4. - с. 308-314
26. Чуланова О. Компетентностный подход в работе с кадровым резервом организации // Кадровик. - 2013. - №12. - с. 76-82
27. Шакирова И. Тренинги для персонала. Корпоративные стандарты обучения и оценки. М.: 2008. - 144 с.
Размещено на Allbest.ur
Подобные документы
Изучение основных понятий, принципов формирования и правовых аспектов кадрового резерва организации. Разработка и обоснование организационных и проектно-практических рекомендаций по совершенствованию системы формирования кадрового резерва в ООО "ИКЕА".
курсовая работа [76,7 K], добавлен 17.10.2014Порядок и проблемы формирования кадрового резерва. Своевременная подготовка сотрудника к переходу на новую должность. Мотивация сотрудников, эффективность подготовки кадрового резерва предприятия. Составление индивидуального плана кадрового развития.
реферат [29,7 K], добавлен 03.03.2011Понятие и сущность кадрового резерва, использование компетентностного подхода при его формировании. Ассессмент-центр как метод формирования кадрового резерва. Диагностика управленческих качеств руководителей, включенных в состав управленческого резерва.
дипломная работа [776,4 K], добавлен 22.02.2016Планирование потребности в персонале внутри организации. Этапы процесса поиска и подбора. Разработка эффективной программы адаптации. Основные требования к оценке персонала. Формирование кадрового резерва. Маркетинг как функция управления персоналом.
реферат [32,1 K], добавлен 25.05.2016Общая характеристика деятельности ЗАО "Сахалинтурист" гостиница "Турист". Анализ особенностей карьерного роста и кадрового резерва предприятия. Пути повышения эффективности карьерного роста сотрудников и формирования кадрового резерва гостиницы.
курсовая работа [32,7 K], добавлен 09.03.2013Ознакомление с понятием "кадровый резерв" и его значением для организации. Изучение основных принципов формирования кадрового резерва в организации. Порядок комплектования, требования к подбору кандидатов в состав резерва. Методы подготовки персонала.
курсовая работа [191,5 K], добавлен 05.05.2019Причины создания на предприятии кадрового резерва, его сущность и основные задачи. Отбор специалистов в кадровый резерв руководства (кадровый резерв на выдвижение). Принципы актуальности резерва, соответствия должности и перспективности кандидата.
реферат [24,8 K], добавлен 01.07.2009Социально-экономическая характеристика Управления Министерства труда и социального развития Омской области по Таврическому району Омской области. Методика исследования кадрового резерва в Управлении, оценка и анализ полученных результатов исследования.
отчет по практике [41,2 K], добавлен 30.11.2013Понятие и сущность, этапы построения и теоретические аспекты кадровой политики франчайзинговой компании. Характеристика деятельности, внешняя и внутренняя среда фирмы. Анализ рациональности управления фирмы и совершенствование ее кадрового резерва.
курсовая работа [362,4 K], добавлен 22.12.2009Роль кадрового резерва в управлении персоналом, его планирование, особенности формирования и оценка. Анализ потребностей в кадровом резерве БОУ ДОД СДЮШОР "Динамо", разработка программы его формирования. Процедуры отбора сотрудников организации.
дипломная работа [291,9 K], добавлен 01.04.2016
