- продвижение по службе.

Для реализации этих задач в организации определены следующие функции отдела кадров:

· Административная деятельность. Применение на практике основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, коллективных договоров.

· Трудоустройство. Прием на работу, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, вопросы перевода на другую работу внутри предприятия, выдвижение на более высокие должности, увольнение.

· Подготовка, переподготовка, повышение квалификации кадров. Сюда относятся все вопросы, связанные с выявление потенциальных возможностей сотрудников фирмы, определения путей их продвижения по производственной или служебной линии.

· Материальное вознаграждение. Аттестация рабочих мест и должностей, структура заработной платы с учетом социальных льгот, изучение рынка труда, разработка отдельных статей коллективного договора.

· Социальные вопросы. Контакты с профсоюзными организациями, содействие проведению общественных мероприятий, анализ и выявление причин социальной напряженности.

· Условия труда и техника безопасности.

Важнейшим видом стимулирования трудовой деятельности работников является материальное стимулирование, призванным играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Материальное стимулирование осуществляется на предприятиях в форме оплаты труда. Завод использует две системы - для производственных рабочих и для административно-управленческого аппарата. Для оплаты труда производственных рабочих используется индивидуальная сдельная система оплаты труда, для оплаты труда административно-управленческого аппарата - окладная система оплаты труда, заработная плата рабочих подсобных производственных подразделений определяется исходя из часовых тарифных ставок.

Анализ состава персонала ОАО «Уральский завод РТИ» по категориям работников представлен в табл. 4.



Таблица 4 -Состав персонала ОАО «Уральский завод РТИ» по категориям, в динамике за 2011-2013 гг.

Показатели	2011	2012	2013	2012 г. к	2013 г. к	2013 г. к
				2011 г., %	2012 г., %	2011 г., %
Административный персонал	63	74	79	117,5	106,8	125,4
Производственный персонал	635	686	650	108,0	94,8	102,4
Прочий персонал	12	14	14	116,7	100,0	116,7
Среднесписочная численность, чел.	710	774	743	109,0	96,0	104,6

Данные таблицы 4 свидетельствуют, что за период с 2011 по 2013 гг. количество работающих в ОАО «Уральский завод РТИ» увеличилось на 33 чел. или на 4,6%, в том числе произошло увеличение административного персонала на 25,4%, производственных работников на 2,4%. Количество прочего персонала выросло на 16,7% в 2013 г. по сравнению с 2011 г.

В отчетном году среднесписочная численность работающих сократилась по сравнению с прошлым годом на 31 чел. (-4%), в том числе численность администрации увеличилась на 5 чел. (6,8%), производственников сократилась на 36 чел. (-5,2%). Это было вызвано увеличением нагрузки на работников и, соответственно, изменением штатного расписания. Количество прочего персонала осталось неизменным 14 человек.

Анализ структуры персонала ОАО «Уральский завод РТИ» по возрасту представлен в табл. 5. В целях ведения кадровой отчетности в ОАО «Уральский завод РТИ» выделяются четыре возрастных категории работников: до 30 лет, от 30-40 лет, от 40-50 лет и 50 лет и старше.



Таблица 5 - Структура персонала ОАО «Уральский завод РТИ» по возрасту, в динамике за 2011-2013 гг.

Показатели	2011	2012	2013	2012 г. к	2013 г. к	2013 г. к
				2011 г., %	2012 г., %	2011 г., %
до 30 лет	147	145	148	98,6	102,1	100,7
от 30-40 лет	57	60	61	105,3	101,7	107,0
от 40-50 лет	114	108	107	94,7	99,1	93,9
50 лет и старше	392	461	427	117,6	92,6	108,9
Среднесписочная численность, чел.	710	774	743	109,0	96,0	104,6

Из таблицы 5 видно, что в 2011 г. преобладала доля работников в возрасте от 50 лет и составляла 55,2 % в общей численности персонала. В 2012 г. доля данной возрастной группы составляла 59,6%, а в 2013 г. уменьшилась до 57,5%. Данную тенденцию можно оценить как положительную, так как происходит омоложение трудового коллектива.

Следует также отметить, что за исследуемый период произошло значительное сокращение численности персонала возраста от 40 до 50 лет с 114 человек в 2011 году до 107 человек в 2013 году. В процентном соотношении это составило 6,1%.

Необходимо также учесть, что численность персонала от 30-40 лет и до 30 лет растет в течение трех лет вследствие того, что в ОАО «Уральский завод РТИ» шли работать до недавнего времени много вчерашних студентов.

Анализ структуры кадрового состава персонала ОАО «Уральский завод РТИ» по уровню образования в динамике за 2011-2013 гг. представлен в табл.6.



Таблица 6 - Уровень образования персонала ОАО «Уральский завод РТИ», в динамике за 2011-2013 гг.

Показатели	2011	2012	2013	2012 г. К	2013 г. к	2013 г. к
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	2011 г., %	2012 г., %	2011 г., %
Высшее	357	50,3	410	53,0	412	55,5	114,9	100,4	115,4
в т.ч. высшее профильное	284	40,0	304	39,3	308	41,5	107,0	101,3	108,5
Среднее профессиональное	353	49,7	364	47,0	331	44,5	103,1	91,0	93,8
Среднесписочная численность, чел.	710	100,0	774	100,0	743	100,0	109,0	96,0	104,6

В 2013 г. уровень образования сотрудников ОАО «Уральский завод РТИ» достаточно высокий: 412 работника имеют высшее образование (что составляет 55,5%), в том числе 308 чел. - высшее профильное образование, 331 работников имеют среднее профессиональное образование. В 2012 г. 410 чел. имели высшее образование (в том числе, 304 - высшее профильное образование), 364 работников имели среднее профессиональное образование.

Таким образом, из таблицы видно, что за исследуемый период увеличилась доля работников, имеющих высшее образование, и сократилась доля работников со средним профессиональным образованием.

Анализ движения персонала ОАО «Уральский завод РТИ» в динамике за три года представлен в табл. 7.

Таблица 7 - Движение персонала ОАО «Уральский завод РТИ», в динамике за 2011-2013 гг.

Показатели	2011	2012	2013	2012 г. к	2013 г. к
				2011 г., %	2012 г., %
Среднесписочная численность, чел.	710	774	743	109,0	96,0
Уволилось, чел.	74	81	75	109,5	92,6
Принято, чел.	106	120	109	113,2	90,8
Коэффициент оборота по приему кадров, %	25,4	26,0	24,8	102,4	95,4
Коэффициент оборота по увольнению персонала, %	10,4	10,5	10,1	100,4	96,5
Общий коэффициент оборота, %	14,9	15,5	14,7	103,8	94,6
Коэффициент текучести, %	10,4	10,5	10,1	100,4	96,5
Коэффициент постоянства кадров, %	85,1	77,1	78,2	90,7	101,4

В 2012 г. из ОАО «Уральский завод РТИ» уволились 81 чел. Для сравнения за 2011 г. уволились 74 чел. Вновь приняты на работу в ОАО «Уральский завод РТИ» 120 сотрудников. За 2013 г. из ОАО «Уральский завод РТИ» уволились 75 чел. Вновь приняты на работу в ОАО «Уральский завод РТИ» 109 работников.

Из таблицы 7 видно, что численность уволившихся за исследуемый период изменялась в сторону роста в 2012 г. и в сторону снижения в 2013 г. Соответственно изменялся и коэффициент текучести кадров. Численность вновь принятых на работу изменялась в сторону увеличения в 2012 г. и снижения в 2013 г.

Расчет коэффициента оборота по приему кадров ОАО «Уральский завод РТИ» за исследуемый период показывает, что в 2012 г. по сравнению с 2011 г. произошло увеличение коэффициента по приему на 2,4%. Вновь были приняты работники вместо уволившихся работников, а также в связи с увеличением численности ОАО «Уральский завод РТИ» согласно штатному расписанию. В 2013 г. произошло снижение коэффициента по приему на 2,3%.

Расчет коэффициента оборота по увольнению персонала ОАО «Уральский завод РТИ» показывает, что в 2012 г. по сравнению с 2011 г. произошел рост коэффициента по увольнению на 0,4%, что является отрицательной тенденцией. Тем не менее, в 2013 г. данный показатель уменьшился по сравнению с 2012 г. на 3,5%.

Для расчета коэффициента текучести необходимо выяснить причины увольнения работников ОАО «Уральский завод РТИ».

По исследованиям, проведенным в ОАО «Уральский завод РТИ» выявлены основные причины текучести кадров по ОАО «Уральский завод РТИ», которые указаны в табл. 8.

Как следует из табл. 8, в 2011-2013 гг. основными причинами текучести кадров являлась неудовлетворенность уровнем заработной платы. Так, в 2011 г. из-за низкой заработной платы уволилось 63 чел. или 85% от количества всех уволившихся. В 2013 г. количество неудовлетворенных работников уровнем заработной платой по сравнению с 2012 г. незначительно снизилось. По этой причине уволилось 67 чел.

Таблица 8 - Причины увольнения работников ОАО «Уральский завод РТИ» в 2011-2013 гг.

Показатели	2011	2012	2013	2012 г. к	2013 г. к	2013 г. к
				2011 г., %	2012 г., %	2011 г., %
Всего уволившихся,	74	81	75	109,5	92,6	101,4
в том числе по причинам:
неудовлетворенность уровнем заработной платы	63	71	67	112,7	94,4	106,3
уход на пенсию	1	2	2	200,0	100,0	200,0
по состоянию здоровья	2	1	2	50,0	200,0	100,0
другие причины	8	7	4	87,5	57,1	50,0

Кроме того, высок процент уволившихся работников по другим причинам (перегрузки в работе, нашли более престижную работу, поближе к дому и т.д.). И удельный вес уволившихся по этим причинам начиная с 2011 г. значительно снизился.

Расчет коэффициента текучести персонала ОАО «Уральский завод РТИ» показывает, что в 2013 г. по сравнению с 2011 г. произошло снижение коэффициента текучести на 3,2%, что является положительной тенденцией.

Расчет коэффициента постоянства состава кадров ОАО «Уральский завод РТИ» показывает, что в 2013 г. по сравнению с 2011 г. произошло снижение коэффициента постоянства состава на 8,1%.

Успешное решение сложнейших задач по созданию уникального оборудования, работающего в экстремальных условиях высокой радиоактивности и агрессивных сред, при соблюдении повышенных требований по надежности и безопасности, стало возможным благодаря наличию коллектива высоких профессионалов -- инженеров, ученых, управленцев.

Активный рост компании и необходимость мотивации сотрудников поспособствовали решению директора по персоналу возобновить работу с кадровым резервом, особенности которой будут рассмотрены в следующем пункте.

В компании внедрена и действует комплексная система управления эффективности деятельности персонала. В ее основе лежит система управления по целям и система ключевых показателей эффективности.

Постановка целей работникам осуществляется путем декомпозиции целей Генерального директора до уровня рядовых специалистов, цели устанавливаются на год с периодическим мониторингом результатов в течении года. По результатам деятельности проводится ежегодная оценка выполнения индивидуальных целей работников. При проведении ежегодной оценки выполнения индивидуальных оцениваются профессионально-технические навыки, уровень развития корпоративных компетенций (личностно-деловых качеств, необходимых для успешной работы в отрасли) и наличие у данного работника потенциала к горизонтальному или вертикальному перемещению. Итоговая оценка эффективности работника за год отражает его результативность и качество работы.

По результатам ежегодной оценки осуществляется пересмотр условно-постоянной части заработной платы, составляется индивидуальный план развития, выдвигаются кандидаты для горизонтальных перемещений (ротаций) и для включения в кадровый резерв. Важный аспект системы управления эффективностью деятельности - налаживание диалога между руководителем и подчиненным с целью определения приоритетов в работе, получения обратной связи от руководителя об эффективности работы подчиненного. После выставления итоговой оценки за год проходит встреча руководителя и подчиненного с обсуждением оценки, планов развития, карьерных ожиданий работника.

Система ключевых показателей эффективности деятельности (КПЭ) в компании, строится сверху вниз, путем декомпозиции ключевых показателей деятельности Генерального директор до уровня специалистов. КПЭ устанавливаются на год с периодическим мониторингом их выполнения. По результатам ежегодной оценка выполнения КПЭ определяется размер премии по итогам работы за год. Помимо этого системы КПЭ является инструментом, преобразования стратегии корпорации в индивидуальные и коллективные показатели деятельности, обеспечение сотруднику обратной связи по его эффективности деятельности и выявлении потенциальных кандидатов для горизонтальных и вертикальных перемещений.

ОАО «Уральский завод РТИ», как одному из предприятий реального сектора экономики, присуща особая корпоративная культура, базирующаяся, с одной стороны, на уникальных традициях и истории, и, с другой стороны, на образе современного, высокотехнологичного и инновационного предприятия.

Социальная политика компании является одним из элементов его общей кадровой политики направленной, как на решение ключевых задач в области управления персоналом (привлечение и удержание квалифицированного персонала, повышение производительности труда), так и на достижение целей предприятия (в частности, на повышение его производственной и финансовой эффективности).

Ключевыми социальными программами действующими на предприятии являются:

- медицинское обеспечение;

- жилищная программа;

- санаторно-курортное лечение и отдых сотрудников и их детей;

- пенсионные программы;

- поддержка ветеранов и пенсионеров отрасли;

- организация культурных и спортивных мероприятий.

На предприятии осуществляются следующие социальные программы, в соответствии с Коллективным договором на 2007-2014 гг.:

- доставка на работу и с работы сотрудников предприятия автотранспортом предприятия;

- оплата расходов на использование личного автотранспорта в служебных целях;

- оплата расходов за мобильную связь;

- оплата обучения молодых специалистов и повышение квалификации;

- компенсация расходов за содержание детей в детских дошкольных учреждениях;

- компенсация за наем жилья;

- выплата ежемесячного пособия работницам предприятия, находящимся в отпуске по уходу за ребенком от 1,5 до 3 лет;

- оказание материальной помощи остронуждающимся работникам предприятия;

- поддержка работы Совета молодых ученых и специалистов, Совета ветеранов;

- проведение культурно-массовых мероприятий, вручение подарков, почетных грамот, премий к юбилейным датам;

- спортивно-оздоровительные мероприятия, в том числе путевки, группы здоровья, спортивные секции;

- содержание МСЧ-70 на территории предприятия.

За 2013 году расходы на программы социального характера составили 2 754 тыс.руб. (табл.9).



Таблица 9 - Расходы на программы социального характера за 2013 г, тыс.руб.

Наименование статьи затрат	2013 г.
Содержание здравпункта на территории предприятия	16
Единовременные выплаты к праздничным и юбилейным датам, в связи с уходом на пенсию, материальная помощь и др.	733
Расходы на организацию культурно-массовых и спортивных мероприятий	1590
Компенсация расходов по содержанию детей в детских дошкольных учрежд.	108
Частичная компенсация расходов за наем жилья (молодым работникам)	4
Приобретение путевок в оздоровительные учреждения работникам и их детям	303

Кроме того, за 2013 год проведена подготовка к реализации корпоративных программ:

- негосударственное пенсионное страхование;

- добровольное медицинское страхование;

- оказание помощи работникам в приобретении постоянного жилья.

В ОАО «Уральский завод РТИ» действует система по формированию резерва на замещение руководящих должностей и должностей ведущих специалистов.

Кадровый резерв в компании - это инструмент целенаправленного развития руководителей и специалистов, подготовка их к самостоятельной управленческой деятельности и самостоятельному созданию и запуску в эксплуатация сложных комплексов оборудования. На предприятии сформирован резерв на должности руководителей всех уровней и на должности ведущих специалистов, для всех резервистов разработан индивидуальный план развития.

Учитывая ошибки прошлого, было принято решение в первую очередь изменить отношение самих руководителей к резерву. Для наглядности основные положения этого документа можно свести в таблицу 10.



Таблица 10 - Совершенствование политики руководителей по отношению к резерву

Направление деятельности	Сложившаяся политика по отношению к резерву	Политика, необходимая для решения современных задач производства
Философия отношения к резерву	Резерв - это затраты	Активы, приносящие доход, условие успешного решения стратегических задач подразделения
Механизм выдвижения в резерв	Административный	Личная инициатива человека, имеющего желание стать руководителем
Подбор резерва	На основе интуиции и опыта руководителя	На основе многостороннего изучения личности с помощью специфических методик
Цели работы с резервом	Финансовое благополучие подразделения	Формирование понимания, что интересы личности и подразделения совпадают. Воспитание верности миссии предприятия.
Содержание работы с резервом	Действия согласно правилам и срокам	Действия согласно правилам и срокам плюс: - совершенствование способов выполнения своей работы и своих функций; - проявление инициативы, в том числе в затруднительных ситуациях; - внедрение рациональных методов труда с использованием новейших технологий и достижений в своей профессии; - овладение смежными профессиями
Должностные обязанности и права	Специализированные	Широкие («гибкий работник», владеющий не одной, а двумя-тремя специальностями, повышающий квалификацию всю трудовую жизнь)
Мотивирование резерва	Должностной рост как фактор повышения заработной платы, получения льгот.	Конкретные мотивационные методики для каждого типа подразделений и их руководителей, основанные на принципе коллективной хозрасчетной заинтересованности
Контроль	Со стороны непосредственных руководителей	Самоконтроль



2.3 Анализ управления кадровым резервом в ОАО «Уральский завод РТИ»

В марте 2011 года было утверждено Положение «О формировании и работе с резервом руководящих кадров» (см. Приложение 1).

В разделе Общие положения указывается, какие вопросы регулируются Положением о кадровом резерве, определяются основные направления работы с резервом кадров. Затем приводятся разъяснения основных вопросов системы работы с резервом кадров, а именно:

- что такое резерв кадров;

- что такое система работы с резервом кадров;

- какие вопросы решает наличие резерва кадров;

- для чего необходимо планирование резерва кадров;

- каковы источники формирования резерва кадров.

Раздел Порядок формирования резерва кадров определяет, каким образом и на основании какого подхода формируется резерв кадров на предприятии.

Раздел Организация работы с резервом кадров регламентирует следующие вопросы:

- расчет резерва кадров;

- определение кандидатов в резерв кадров;

- оценка кандидатов в резерв кадров;

- анализ результатов оценки кандидатов в резерв кадров;

- формирование резерва кадров и утверждение списка резерва руководством предприятия;

- формирование программ подготовки резерва;

- реализация программ подготовки резерва;

- оценка резерва кадров: характеристика, отчеты о выполнении заданий, экспертная оценка;

- анализ результатов оценки резерва кадров;

- выводы:

отрицательная оценка - исключение из резерва кадров, требуется дополнительная подготовка - планирование индивидуальной подготовки, положительная оценка - принятие решения о выдвижении на вышестоящую должность.

Кроме того, в данный документ включены приложения, состоящие из образцов документов, необходимых для составления личного дела работника, включенного в резерв кадров, схемы функциональных связей в процессе организации работы с резервом, перечни обязанностей стажера и руководителя стажировки, иные необходимые документы.

Для выбора возможных кандидатов в кадровый резерв разработана Карта для оценки кандидатов (таблица 11).

Таблица 11 - Карта рекомендуемых критериев оценки кандидата на должность в резерв

№ п/п	Критерий	Признак	Уровень
			1	2	3	4	5
1	2	3	4	5	6	7	8
1	Знания, опыт	Профессиональные знания
		Опыт работы
		Навыки решения типовых задач
		Дополнительные знания и навыки (прохождение обучения на курсах, участие в семинарах, наличие других профессий и специальностей)
		Знание нормативной базы, стандартов работы, использование НОТ
2	Мышление	Способность выделять главное
		Адекватность
		Нестандартность
3	Принятие решений	Быстрота принятия решений
		Самостоятельность
		Обоснованность
4	Информационные связи, контакты	Использование знаний специалистов
		Коммуникабельность
		Умение использовать информационные источники
5	Персональные характеристики	Эффективность труда
		Лояльность к предприятию
		Целеустремленность
		Корректность поведения
		Профессиональная ответственность
		Авторитет

Значения уровней:

1 - не имеет достаточных знаний (навыков, способностей) и не стремится их приобрести;

2 - имеет не очень глубокие знания (навыки, способности);

3 - имеет достаточные знания (навыки, способности);

4 - обладает хорошими знаниями (навыками, способностями);

5 - обладает глубокими знаниями (навыками, способностями), по многим вопросам может дать исчерпывающую консультацию.

В конце 2013 года список резерва на руководящие должности состоял из 243 человек. Из них 162 человека было выбрано из руководящего состава и 81 человек из числа специалистов. Результаты запланированной ежегодной проверки, проведенной в августе 2013 года, отражены в таблице 12.

Таблица 12 - Анализ проведенной работы с кадровым резервом

Должность	В списке 2012 года	Прошли запланированную теоретическую подготовку	Прошли все этапы стажировки	Были назначены на новую должность	Срок состояния в резерве продлен	Исключены из резерва	Уволились по собственному желанию
Руководители	162	131	124	43	73	28	18
Специалисты	81	75	75	36	38	7	0
Всего	243	206	199	79	111	35	18

По данным таблицы 12 видно, что из руководителей, включенных в резерв, больше 10% уволились по собственному желанию. Процент достаточно большой - это говорит о необходимости поиска дополнительной мотивации специалистов с одной стороны. С другой стороны, всегда будет определенный процент уволившихся по различным объективным причинам (смена места жительства, семейного положения, перспективное карьерное предложение и т.п.). Очень показательно, что из числа специалистов, включенных в резерв, не уволился никто - в данном случае перспектива карьерного роста оказалась сильным мотивирующим фактором.

Итак, работа с кадровым резервом затрагивает всю компанию. Каждый руководитель принимает в ней участие и понимает, зачем это все нужно. Т.к. именно позиция руководителя оказывает наибольшее влияние на развитие сотрудников.



Глава 3. Разработка МЕРОПРИЯТИЙ ПО совершенствованиЮ управления кадровым резервом в ОАО «Уральский завод РТИ»

3.1 Мероприятия по совершенствованию управления кадровым резервом в ОАО «Уральский завод РТИ»

В ходе проведения анализа управления кадровым резервом на предприятии выяснилось, что система нуждается в существенной доработке.

На сегодня коэффициент текучести кадров на предприятии составляет 10,1%, что является довольно высоким показателем. Поэтому управление кадровым резервом и деловой карьерой сотрудников компании должно быть также направлено на снижение текучести кадров. Иначе все усилия кадрового отдела, вложенные в работника, будут тщетны, если он напишет заявление об уходе.

На сегoдня текучесть кaдров -- это одна из многочисленных проблем, с которыми сталкивается организация. Следует иметь ввиду, что существует естественный уровень текучести кадров в пределах от 3% до 5% от численности персонала и повышенный (как на предприятии - 10%), который вызывает значительные экономические потери в компании.

Естественный уровень текучести кадров на предприятии или организации способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно. Естественный уровень текучести кадров на предприятии или организации не требует вмешательства или чрезвычайных мер со стороны руководства или кадровых служб. Одна часть работников увольняется по собственному желанию, другие уходит на пенсию, а другая часть увольняется по прочим причинам, на их место приходят новый персонал -- в таком режиме живет каждая организация.

Текучесть кадров в организации - это совокупность увольнений сотрудников по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины. Работа по изучению уровня текучести кадров на предприятии предусматривает следующее:

- сбoр и анализ данных состоянии, причинах и факторах текучести кадров (определение качественных и количественных характеристик данного процесса);

- анализ прoцесса текучести кадров в компании;

- разработка и внедрение предложений по снижению уровня текучести кадров на предприятии.

При этом с качественной стороны процесс текучести кадров характеризуется факторами, мотивами и причинами. Мотивы являются исходными данными для установления причин, а выявление причин и факторов необходимо для разработки действенных мероприятий по снижению текучести кадров.

Наиболее распространенные на данном предприятии причины увoльнений работников - это неудовлетворенность заработной платой.

Поэтому автор работы предлагает следующие мероприятия по повышению эффективности системы управления кадровым резервом сотрудников, а также снижения текучести кадров:

- формирование карьерограммы для важных сотрудников предприятия;

- модернизация процесса аттестации персонала для продвижения по карьерной лестнице;

- материальное стимулирование отличившихся сотрудников кадрового резерва.

Далее рассмотрим предложения подробно.

Миссия мероприятий по формированию карьерограммы для важных сотрудников предприятия заключается в разработке формирования индивидуальной карьерограммы. То есть, чтобы компания работала успешно, необходимо формировать у работников желание развиваться в данной сфере. Если работники будут видеть перспективу карьерного роста, то у них будет формироваться желание развиваться и обучаться. Это позволит сформировать полноценный работоспособный коллектив и сэкономить затраты на поиск новых сотрудников.

Целями мероприятий являются:

1. Помощь фирме в достижении ее целей.

2. Развитие и поддержание на высоком уровне качества предоставляемых услуг.

3. Обеспечение фирмы высококвалифицированными сотрудниками.

4. Помощь в создании технологии карьерного роста.

Ожидаемые эффекты:

1. Повышение квалификации работников, улучшение качества их работы.

2. Формирование лояльности к организации.

3. Развитие карьерного роста у сотрудников.

Так, для развития карьерного роста сотрудников отдела продаж необходимо составить индивидуальную карьерограмму каждому менеджеру.

Также необходимо внедрить систему тренингов для повышения квалификации персонала. А именно:

1) Тренинги продаж.

2) Тренинги по развитию лидерских качеств.

3) Семинары по формированию лояльности к компании.

Сотрудники отдела продаж имеют большие перспективы для карьерного роста. Изначально, приходя в компанию, они являются стажерами. После прохождения внутреннего корпоративного обучения они переходят на позицию менеджеров по продажам.

Дальше, если сотрудник обладает достаточной квалификацией, он может либо претендовать на позицию ведущего менеджера по продажам, либо регионального менеджера по продажам или занять позицию начальника отдела продаж.

Первым этапом в развитии карьеры являются тренинги по развитию продаж, так как карьера начинается именно с работы в торговле. В компании есть бизнес-тренер, который занимается обучением стажеров. Так же свой опыт передают и руководители отдела продаж. Для первичного обучения не требуется материальных затрат. Так как сотрудников отдела продаж очень много, то для того чтобы они повышали свою квалификацию необходимо повышать квалификацию бизнес-тренера (сотрудника отдела кадров).

Для этого можно использовать тренинг «Инновационные технологии продаж. Продавец поколения NEXT».

В ходе тренинга будет раскрыты такие важные темы как:

1. Понятие корпоративной культуры. Фирменный стиль. Перенос фирменного стиля организации на продажи.

2. Поведение покупателей. Первичные стереотипы.

3. Эффективное поведение продавца.

4. Анатомия продаж или как не надо продавать.

5. Новые технологии продаж. Психология продаж.

6. Трудные клиенты и работа с ними.

После прохождения обучения участнику выдается именное свидетельство участника тренинга.

Вторым этапом развития карьеры является формирование лидерских качеств, так как при повышении до позиции руководителя отдела необходимо умение управлять.

На тренинг по развитию и формированию лидерских качеств необходимо направлять начальников отделов, которые при необходимости будут обучать менеджеров, претендующих на повышение.

Тренинг «Лидер и команда: развитие лидерских качеств руководителя».

Цель тренинга: развитие навыков командного управления и лидерских качеств руководителя.

Формат тренинга: теория 20%, практика 80%.

Организатор: Уральская Школа Тренинга. www.uraltrening.ru

Продолжительность: 2 дня / 16 часов.

Стоимость: 56 700 с группы. (Скидка 10% при подачи заявки через портал УралБизнесОбразование).

Телефон: 8 (343) 253-21-01, 228-02-64.

В ходе тренинга рассматриваются основные понятия:

1. Что такое лидерство и нужно ли оно на самом деле.

2. Что такое эффективная команда.

3. Распределение ролей в команде.

4 Ключевые составляющие лидерства.

Третьим этапом карьерного роста является формирование лояльности к компании. Это дополнительных затрат не требует и проводится в текущем режиме кадровым специалистом.

Четвертым этапом является составление индивидуальной карьерограммы. Этим будет заниматься специалист кадрового отдела.

Внедрение такой системы развития карьерного роста позволит:

1. улучшить качество оказываемых услуг;

2. повысить конкурентоспособность компании;

3. уменьшить затраты на подбор и обучение персонала;

4. уменьшить конфликтные ситуации с клиентом.

А так же позволит сформировать работоспособный коллектив.

Для повышения эффективности кадровой политики и снижения текучести кадров в компании предлагается внедрить методику «360 градусов» с программным обеспечением «LaMa-360».

Аттестация управленцев и специалистов по методике «360 градусов» считается одной из самых эффективных (и наименее затратных), т.к. сотрудников оценивают те, кто лучше всего знаком с их работой: руководители, подчиненные, коллеги, клиенты (рис.1).

«Круговой» и массовый характер оценок минимизирует в оценках фактор субъективизма, многофакторность позволяет получить интегральную оценку как отдельного сотрудника, так и рейтинг специалистов в сопоставимой группе.

Таким образом, получается своеобразная «фотография» мнения окружающих о деловых и личностных качествах специалиста.

Это даёт полное основание считать оценку наиболее полной и максимально объективной.

Для повышения стимулирующих факторов в системе мотивации автор предлагает применение грейдинговой оценки персонала с методом «360 градусов» при начислении заработной платы в компании.

Рисунок 1 - Принцип аттестации «360 градусов»

Для примера рассмотрим отдел продаж предприятия. Используя полученную шкалу факторов автором работы были проставлены баллы для всех позиций менеджеров, работающих с клиентами. Таким образом, образуется рейтинг должностей по значимости их позиций на предприятии (табл.13).

Таблица 13 - Грейдинговая оценка для каждого менеджера компании

Факторы	Сотрудники
	Андрей	Борис	Самвел	Денис	Эдуард	Федор	Григорий	Елена	Ирина	Жанна
Опыт работы	180	180	180	180	120	180	240	180	180	180
Квалификация	300	240	240	300	240	300	240	180	180	120
Степень руководства	50	50	200	100	150	50	200	200	50	50
Место работы	20	20	150	20	20	20	20	150	20	20
Итого общий балл	550	490	770	600	530	550	700	710	430	370

В данном случае самый высокий балл получил Самвел (770 баллов).

Таким образом, образуется рейтинг должностей по значимости их позиций на предприятии:

- в группу 1 входят должности, влияющие в наибольшей мере на достижение целей компании, а также на рентабельность ее деятельности. В данной группе оказались Самвел, Григорий и Елена;

- в группу 2 входят должности, влияющие в значительной мере на достижение целей компании, а также на рентабельность ее деятельности. В данной группе оказались Андрей, Федор и Денис;

- в группу 3 входят должности, влияющие в средней мере на достижение целей компании, а также на рентабельность ее деятельности. В данной группе оказался Эдуард;

- в группу 4 входят должности, влияющие в небольшой мере на достижение целей компании, а также на рентабельность ее деятельности. В данной группе оказались Борис и Ирина;

- в группу 5 входят должности, влияющие в наименьшей мере на достижение целей компании, а также на рентабельность ее деятельности. В данной группе оказалась Жанна.

В компании планируется следующая вилка заработной платы:

- оклад + премия (100% ) - 48000 руб.

- оклад + премия (40% ) - 33600 руб.

- оклад + премия (20% ) - 28800 руб.

- оклад + премия (10% ) - 26400 руб.

- оклад - 24 000 руб.

Например , средняя заработная плата сотрудников 4 группы составит 33600 руб. При этом требования к специалисту этой группы подразумевают наличие высшее образование, хорошие коммуникативные навыки, опыт работы в соответствующей должности от 2 лет, знание компьютера и т.д.

Новая грейдинговая карта компании представлена на рис.2.

Грейд	Должность	Заработная плата, руб.
1	Самвел, Григорий и Елена	От 48000
2	Андрей, Федор и Денис	От 33600
3	Эдуард	От 28800
4	Борис и Ирина	От 26400
5	Жанна	От 24000

Рисунок 2 - Грейдинговая карта компании

При несоответствии сотрудника данным требованиям ему может быть установлена оплата труда, соответствующая первой (24 000 руб.) или второй (26400 руб.) линейкам.

Важнейшим этапом плана развития деятельности компании является внедрение технологии по эффективному управлению персоналом.

В таблице 14 представим программу мер по датам реализации.

При этом работник, который соответствует требованиям специалиста, принимается изначально на работу с оплатой, соответствующей средней линии оплаты труда по должности.

При проведении аттестации и получении итоговой оценки меньше нормативов, разрабатывается конкретный план по допобучению сотрудника, в котором заинтересована компания. При этом оказывается помощь в ликвидации недостатков, выявленных в ходе оценки.

Таблица 14 - Программа мер по датам реализации

Задачи	Вид работ	Срок	Ответственный	Стоимость, тыс.руб.	Ожидаемый эффект
Формирование карьерограммы для важных сотрудников предприятия	1. Обучение сотрудников 2. Обучение руководителей 3. Формирование лидерских качеств 4. Формирование лояльности к компании 5. Составление индивидуальной карьерограммы	01.12.14	Специалист ОК	65,2	- улучшить качество оказываемых услуг; - повысить конкурентоспособность компании; - уменьшить затраты на подбор и обучение персонала; - уменьшить конфликтные ситуации с клиентом.
Модернизация процесса аттестации персонала для продвижения по карьерной лестнице	1. Внедрение методики «360 градусов» с программным обеспечением «LaMa-360» 2. Составление новой грейдинговой карты по результатам аттестации	01.12.14	Специалист ОК	24,4	Снижение текучести кадров
Материальное стимулирование отличившихся сотрудников	Материальное поощрение и продвижение в карьере сотрудников, набравших хорошие результаты по результатам аттестации	01.12.14	Специалист ОК	1454,8	Рост производительности труда

Если повторная аттестация не показала положительных сдвигов, то работник компании может быть переведён в более низкую категорию как по заработной плате, так и по карьерной лестнице.

На рисунке 3 представим цели программы модернизации управления кадровым резервом персонала в ОАО «УРАЛЬСКИЙ ЗАВОД РТИ».

Рисунок 3 - Цели программы модернизации управления кадровым резервом персонала

При плохих оценках по основным критериям после повторной (через полгода/год) аттестации и низкой итоговой оценке работник компании может быть сокращен, т.к. его трудовая деятельность может послужить барьеров на пути к успеху организации.

При этом участники аттестации практически не отвлекаются от основной работы, что полностью исключает потери рабочего времени, напряжённую, нервозную обстановку в коллективе.



3.2 Нормативно-правовое обеспечение проекта совершенствования управления кадровым резервом в ОАО «Уральский завод РТИ»

Трудовые отношения между работниками и работодателем - ОАО «Уральский завод РТИ» строятся на основании законодательных и нормативных документов. Основным законодательным актом, регулирующим трудовые отношения между этими сторонами, является Трудовой Кодекс РФ. Трудовой Кодекс РФ устанавливает четкие правила оформления отношений между работником и работодателем, в данном случае ОАО «Уральский завод РТИ». Эти правила определяют права и обязанности работодателя при приеме сотрудника на работу, установление трудовых отношений с работником, а также порядок увольнения работника. Фактом установления трудовых отношений между работником и работодателем является заключение трудового договора, который выступает определенным гарантом в случае возникновения спорных ситуаций между его сторонами.

Трудовой договор представляет собой соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить соответствующие условия труда, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка.

Согласно главе 7 Трудового Кодекса РФ между работодателем и работниками предприятия заключен коллективный договор, который является правовым актом, регулирующим социально-трудовые отношения в организации и заключаемый работниками и работодателем в лице их представителей.

Согласно:

- статье 91 ТК РФ нормальная продолжительность рабочего времени в ОАО «Уральский завод РТИ» не превышает 40 часов в неделю. Работодатель обязан вести учет времени, фактически отработанного каждым работником;

- статье 92 ТК РФ нормальная продолжительность рабочего времени сокращается на: 16 часов в неделю - для работников в возрасте до шестнадцати лет; 5 часов в неделю - для работников, являющихся инвалидами I или II группы; 4 часа в неделю - для работников в возрасте от шестнадцати до восемнадцати лет;

- статье 93 ТК РФ по соглашению между работником и работодателем могут устанавливаться как при приеме на работу, так и впоследствии неполный рабочий день или неполная рабочая неделя. При работе на условиях неполного рабочего времени оплата труда работника производится пропорционально отработанному им времени или в зависимости от выполненного им объема работ. Работа на условиях неполного рабочего времени не влечет для работников каких-либо ограничений продолжительности ежегодного основного оплачиваемого отпуска, исчисления трудового стажа и других трудовых прав;

- статье 95 ТК РФ продолжительность рабочего дня или смены, непосредственно предшествующих нерабочему праздничному дню, уменьшается на один час;

- статье 96 ТК продолжительность работы (смены) в ночное время сокращается на один час. Ночное время - время с 22 часов до 6 часов.

Не сокращается продолжительность работы (смены) в ночное время для работников, которым установлена сокращенная продолжительность рабочего времени, а также для работников, принятых специально для работы в ночное время, если иное не предусмотрено коллективным договором.

Продолжительность работы в ночное время уравнивается с продолжительностью работы в дневное время в тех случаях, когда это необходимо по условиям труда, а также на сменных работах при шестидневной рабочей неделе с одним выходным днем. Привлечение к сверхурочным работам производится работодателем на основании приказа в случаях производственной необходимости.

Все иные возникающие вопросы на предприятии решаются согласно соответствующим статьям Трудового Кодекса.

Действующее трудовое законодательство, в частности, статья 144 Трудового кодекса Российской Федерации, предоставляет работодателю право самостоятельно устанавливать различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок на предприятии, в организации с учетом мнения представительного органа работников, если он имеется. Это значительно облегчает решение проблем экономической обоснованности тех или иных начислений в пользу работников в налоговом учете. Ведь согласно абзацу первому ст. 255 НК РФ в расходы налогоплательщика на оплату труда включаются любые начисления работникам в денежной и (или) натуральной формах, стимулирующие начисления и надбавки, компенсационные начисления, связанные с режимом работы или условиями труда, премии и единовременные поощрительные начисления, расходы, связанные с содержанием этих работников, предусмотренные нормами законодательства Российской Федерации, трудовыми договорами (контрактами) и (или) коллективными договорами.

Деятельность кадровой службы ОАО «Уральский завод РТИ» в большей мере основывается на трудовом праве. Оно определяет порядок установления и прекращения трудовых правоотношений работников, порядок организации их труда в организациях, устанавливает продолжительность рабочего дня, размеры оплаты труда не ниже установленного законом минимального размера; правила внутреннего трудового распорядка; предусматривает меры поощрения за добросовестный труд и меры наказания за нарушение дисциплины труда; определяет порядок рассмотрения трудовых споров и устанавливает обязательные правила охраны труда.

Все основные нормы трудового права объединены и изложены в новом Трудовом Кодексе, вступившем в силу с 1 февраля 2002 года. А с 28 сентября 2006 года вступил в силу новый трудовой кодекс с изменениями внесенными Федеральным Законом 30.06.06г. № 90-ФЗ.

Основной закон о труде - Трудовой кодекс РФ, который пришел на смену Кодексу законов о труде (КЗоТ), действующему с 1971 г., когда экономической основой трудовых отношений была государственная собственность.

В результате в ТК РФ включены нормы, регулирующие однородные отношения; трудовой договор, рабочее время, время отдыха, охрану труда и т.д. Новый ТК полнее регулирует трудовые отношения, каждый из его разделов состоит из нескольких глав. В ТК РФ появились новые структурные подразделения, такие разделы: социальное партнерство в сфере труда (II раздел); профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников (IX раздел); материальная ответственность сторон трудового договора (XI раздел); особенности регулирования труда отдельных категорий работников (XII раздел); защита трудовых прав работников; разрешение трудовых споров и ответственность за нарушение трудового законодательства (XIII раздел). В названных и других разделах имеется немало новых глав. Новый ТК РФ предусматривает, что трудовой договор должен заключаться в случаях выборов, избрания по конкурсу, назначения на должность, разрешает заключение трудовых договоров о работе по совместительству; возможность заключения ученического договора; устанавливают ответственность работодателя перед работником во всех случаях причинения ему ущерба; возмещение работнику морального вреда; предусматривает в качестве одного из основных способов защиты трудовых прав работников, их самозащиту; право работнику в случае задержки заработной платы на срок более 15 дней после письменного извещения работодателя приостановить работу на весь период до выплаты, задержанной суммы.

Таким образом, в новом ТК РФ трудовые отношения между работодателем и работником ОАО «Уральский завод РТИ» освещены более широко и способствуют устранению конфликтных ситуаций, возникающих на новых трудовых взаимоотношениях.

Изучение влияния структуры управления на экономическую безопасность предприятия показало, что социальная эффективность изменения оргрструктуры в ряде случаев поддается стоимостной оценке (например, увеличение выпуска, повышение качества продукции вследствие более полной реализации трудового потенциала персонала, уменьшение ущерба от сокращения кадров вследствие роста удовлетворенности трудом, сокращение потребности в социальных льготах и компенсациях для нейтрализации или ослабления неблагоприятных условий труда и т.д.) и может быть включена в состав общих результатов в рамках определения экономической эффективности программы показал несовершенность законодательной базы в этой области. Тем не менее, государство и предприятия в частности постоянно оптимизируют правовую основу управления персоналом.

3.3 Экономическая оценка проекта совершенствования управления кадровым резервом в ОАО «Уральский завод РТИ»

Затраты на проведение тренингов представим в таблице 15.

Таблица 15 - Затраты на проведение тренингов, руб.

Наименование	Количество	Цена	Сумма
тренинг «Инновационные технологии продаж. Продавец поколения NEXT»	1	8500	8500
тренинг «Лидер и команда: развитие лидерских качеств руководителя»	1	56700	56700
Итого			65200



Затраты на покупку программы "ЛаМа-360" рассчитаны исходя из таблицы 16.

Таблица 16 - Расчет затрат на покупку программы "ЛаМа-360", руб.

Наименование	Количество	Цена	Сумма
Программа "ЛаМа-360"	1 рабочая платформа	24430	24430
Итого			24430

В таблице 17 представим бюджет программы на поддержку уровня удовлетворенности сотрудников.

Таблица 17 - Бюджет материального поощрения сотрудников кадрового резерва на 2014 год

Показатель	Сумма, руб.	Доля в структуре, %
Премии	510000	35
Повышение окладов	944800	65
Итого	1454800	100

Дополнительное материальное стимулирование сотрудников позволит достичь поставленные перед компанией цели и повысить благосостояния работников в целом.

Оценка экономической эффективности данной программы охватывает всю многоплановую, многогранную работу с персоналом и управление этим процессом. Важно не только прогнозировать затраты на весь комплекс кадровых процессов, но и определить направления рационального использования финансовых и материальных ресурсов.

Экономическая эффективность в области управления персоналом означает достижение целей организации путем использования сотрудников по принципу экономичного расходования ограниченных средств. Этот принцип реализуется при наиболее благоприятном соотношении между результатом труда и масштабом его использования (продуктивность труда) и соответственно при наиболее благоприятном соотношении между результатами труда персонала и затратами на персонал (экономичность труда).

Социальная эффективность реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников, которые многообразны. Сюда относятся, например, хорошая оплата труда, приятные условия работы и возможности для развития личности.

Далее рассчитаем экономическую эффективность предложенной программы.

Рост производительности труда приведет к росту выручки:

5%*866542=43327,1 тыс.руб.

Одним из проявлений экономического эффекта от предлагаемых в данной дипломной работе мероприятий: повышение эффективности аттестации персонала за счет реструктуризации кадровой службы и реализации плана повышения квалификации сотрудников ОАО «Уральский завод РТИ», является снижение текучести кадров.

Расчет эффекта от снижения текучести кадров производится по формуле:

Эт = Зн ? Чср ? (Ктек 1 - Ктек 2) (7)

где Зн - затраты на новых сотрудников, руб.;

Чср - среднесписочная численность работников, чел.;

Ктек 1, Ктек 2 - коэффициент текучести кадров соответственно до и после внедрения мероприятия, равный числу уволенных работников, деленному на среднесписочную численность работников.

В соответствии с данными анализа фактическая численность работников ОАО «Уральский завод РТИ» в 2013 г. составила 743 чел. С вновь принятыми специалистами кадровой службы (отдела кадрового обеспечения, который будет курировать работу с кадровым резервом) ОАО «Уральский завод РТИ» фактическая численность составит 744 чел.

В соответствии с расчетами Ктек 1 = 0,10. После внедрения рекомендуемых мероприятий планируется снижение данного показателя до значения Ктек 2 = 0,08.

Среднегодовые затраты на замену новых сотрудников ОАО «Уральский завод РТИ» составляют 5,15% от годового фонда заработной платы специалистов.

Тогда:

Зн = 20000,00 ? 12 ? 1,30 ? 0,0515 = 16080 руб.

Эффект от снижения текучести кадров ОАО «Уральский завод РТИ» составит:

Эт = 16080 ? 744 ? (0,10 - 0,08) = 239270,4 руб.

Рост выручки после привлечения дополнительных клиентов и увеличения продажи существующим клиентам будет следующим:

3%*866542=25996,3 тыс.руб.

Рост прибыли в результате предложенной программы составит:

2%*170907=3418,1 тыс.руб.

Таким образом, общий экономический эффект составит:

43327,1+239,3+25996,3+3418,1=72980,8 тыс.руб.

Итак, экономическая эффективность предложенной программы модернизации работы с кадровым резервом равна:

72980,8 -1544,4 = 71436,4 тыс.руб.

Таким образом, суммарный экономический эффект от рекомендуемых мероприятий по совершенствованию управления кадровым резервом в ОАО «Уральский завод РТИ» составит 71436,4 тыс. руб. Предполагается, что данная система будет действовать в компании как минимум 5 лет.

В таблице 18 представим показатели работы компании после внедрения измененной системы аттестации.



Таблица 18 - Экономические показатели работы предприятия после предложенных мероприятий

Наименование показателя	2011	2012 (план)	Изменения 2012 к 2011
			"+/-"	%
Годовой объем реализации продукции (услуг), тыс. руб.	866542	936104,7	69562,7	108,0
Численность ППП, чел.	743	744	1,0	100,1
Себестоимость продукции, тыс.руб.	695635	696511	876,0	100,1
Прибыль от реализации, тыс.руб.	170907	174325,1	3418,1	102,0
Рентабельность продаж, %	24,6	25,0	0,5	101,9

Таким образом, разработанные мероприятия по совершенствованию управления кадровым резервом в ОАО «Уральский завод РТИ» позволят:

- повысить качество кадровой работы;

- повысить мотивацию работников;

- уровень квалификации работников;

- снизить показатель текучести персонала;

- поднять результативность труда работников в целом.



Заключение

Опыт последних десятилетий убедительно доказывает, что политических и экономических успехов добиваются именно те государства, которые уделяют повышенное внимание руководящему звену организации, а в частности его резерву на замещение должностей.

Своевременное выявление и успешная подготовка кадров к работе в различных должностях является сегодня важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Поэтому современными компаниями создаются специальные системы формирования резерва кадров.

Экономические аспекты кадрового обеспечения предприятий реального сектора экономики становятся определяющими в условиях деятельности ОАО «Уральский завод РТИ». Вопросы повышения эффективности финансовых ресурсов, используемых для подготовки кадров очень важны для предприятий, работающих в составе акционерного общества.

Данные проведенного анализа управления кадровым резервом сотрудников ОАО «Уральский завод РТИ» позволяют сделать ряд выводов:

- большинство сотрудников готовы поменять работодателя при поступлении хорошего предложения;

- в компании, несмотря на введение грейдинговой оценки персонала, налицо неслаженность коллективной работы и командного духа;

- управление карьерой сводится лишь к продвижению по карьерной лестнице, а не повышению профессионализма сотрудников;

- конкурсное замещение вакантных должностей в управлении делает сотрудников соперниками, что негативно сказывается на психологическом климате в коллективе.

Поэтому автор работы предлагает следующие мероприятия по повышению эффективности системы управления кадровым резервом и деловой карьерой сотрудников, а также снижения текучести кадров:

- аттестация и кадровые перестановки сотрудников с помощью метода 360 градусов;

- формирование карьерограммы для важных сотрудников предприятия;