Пересмотр кадрового резерва осуществляется ежегодно по состоянию на 30 марта текущего года.

Кадровый резерв может пополняться в течение года за счет включения новых кандидатов (по запросу службы управления персоналом или представления руководителя подразделения) взамен выбывших кандидатов.

Причинами исключения специалиста из состава резерва могут быть:

- резервист прошел индивидуальную подготовку в соответствии с планом развития и/или конкурсный отбор и назначен на рекомендуемую должность;

- ухудшились результаты годовой оценки резервиста;

- наложение дисциплинарных взысканий;

- перевод работника на другую работу, не связанную с профилирующей должностью специалиста;

- состояние здоровья, препятствующее выполнению обязанностей руководителя;

- личное заявление специалиста о выбытии из резерва;

- решение Генерального директора организации.

Рассмотрим выявление и отбор кандидатов в кадровый резерв, который проходил в 2011 году на следующие руководящие должности вновь создаваемого подразделения: начальник службы сбыта, заместитель начальника отдела кадров, экономист.

Процедура отбора в кадровый резерв включала 4 этапа. Прием и отбор анкет кандидатов. На данном этапе было заявлено 12 человек (в это число вошли как самовыдвиженцы, так и работники, выдвинутые непосредственным руководителем). В результате, на рассмотрение было принято 9 анкет, из которых 8 - прошли в следующий этап. Основные критерии отбора участников конкурса:

- возраст до 45 лет;

- высшее, неоконченное высшее образование (последний курс ВУЗа);

- стаж работы в УП «Стародорожская швейная фабрика» не менее 3-х лет.

Комплексная профессиональная диагностика (тестирование). В данном этапе приняло участие 8 чел. Основная цель тестирования - диагностика профессионального потенциала. Комплекс совмещал универсальный анализ мотивационной сферы, личностных качеств и интеллектуальных способностей кандидата и анализ потенциала в рамках профессиональной деятельности в организации - как специалиста или как управленца. Основной критерий отбора - выраженность управленческого потенциала. Каждый желающий мог ознакомиться с результатами теста, получив их по электронной почте. По результатам тестирования в следующий этап прошли 7 человек. Далее, проведена комплексная оценка профессионального поведения и личностных качеств персонала методом ассессмент, что позволяет определить максимальную успешность людей и зоны их профессионального роста из экспертного наблюдения за тем, как они ведут себя в ситуациях и заданиях, моделирующих профессиональную деятельность в деловых играх и задачах.

Оценка на данном этапе была построена по корпоративным компетенциям, принятым в организации:

- ориентация на результат;

- готовность к изменениям;

- клиентоориентированность;

- эффективная коммуникация;

- управление и координация;

- системное / аналитическое мышление.

В данном этапе приняли участие 8 человек, при этом в состав участников вошли не только участники конкурса «Кадровый резерв - 2011», но и резервисты 2010 года (12 человек). В результате к следующему этапу было допущено 8 человека. По итогам проведения конкурса «Кадровый резерв-2011» и на основании порядка «Формирование и развитие кадрового резерва в УП «Стародорожская швейная фабрика», в состав кадрового резерва вошли 10 человек, включая 2 резервистов 2010 года, подтвердивших свой статус. Дальнейшая работа с резервистами будет складываться по следующим направлениям:

1) Обучение по 5-модульной программе:

1 модуль «Командообразование»;

2 модуль «Развитие коммуникативных навыков»;

3 модуль «Самоменеджмент (Развитие навыков самоорганизации)»;

4 модуль «Управленческие навыки руководителя»;

5 модуль «Принятие управленческих решений».

2) Составление и утверждение ИПР (Индивидуального плана развития), в которой войдут цели и задачи на 2012 год по каждому резервисту.

3) В случае открытия вакансии - назначение на вышестоящую должность.

Так, в 2011 году 5-ти модульное обучение прошли 15 человек, и из них: 1 человек - рекомендован на зачисление в кадровый резерв 2 уровня на должность директора СП; 3 человека - повышены в должности.

Оценка эффективности системы кадрового резервирования оценивается двумя показателями:

1) Интегрированный коэффициент эффективности системы кадрового резервирования. Коэффициент рассчитывается ежегодно в общем по предприятию и по основным функциональным направлениям. Он показывает результат работы по формированию, продвижению, удержанию и развитию кадрового резерва за год.

Коэффициент эффективности системы кадрового резервирования:

Ккр = а1•Н + а2•Р + а3•С + а4•Т,

где а - весовые коэффициенты (отражает важность того или иного процесса, с учетом бизнес ситуации); Н - коэффициент наличия кадрового резерва (отношение количества утвержденных кандидатов в кадровый резерв к количеству резервируемых); Р - коэффициент реализации кадрового резерва (отношение количества назначений резервистов на резервируемые должности к общему числу назначений на резервируемые должности); С - коэффициент селекции (донорства) = кол. назначений на предприятия из числа резервистов к количеству резервистов на предприятии; Т - коэффициент текучести резерва (отношение числа уволившихся работников, состоящих в резерве, к общей численности резерва).

Коэффициент реализации кадрового резерва:

2) Коэффициент оперативного развития резерва оценивает % выполнения мероприятий плана личного развития за отчетный период.

Коэффициент оперативного развития резерва предприятия рассчитывается как средний процент выполнения личного плана развития резервистами всех видов и уровней, находящихся в штате предприятия.

Оценивая результаты формирования и развития кадрового резерва в УП «Стародорожская швейная фабрика» в 2011 году выявили, что 17% от общего числа подавших заявки на участие в конкурсе зачислены на разные уровни: 11 - были переведены на позиции ведущих специалистов; 10 - аттестованы на позиции руководителей среднего звена; 5 человек стали участниками программы «Золотой резерв»; 2 - переведены другие предприятия, где им были предложены высокие должности.

В состав резерва на 2012 год включены 14 работников (что на 6 чел. больше по сравнению с тем же периодом прошлого года), из них: 4 чел. - кандидаты на замещение должностей руководителей высшего уровня; 5 чел. - претендуют на позиции управленцев среднего звена; 5 чел. - низшего.

Руководство УП «Стародорожская швейная фабрика» считает достаточным количество сотрудников, находящихся в резерве. Оно соответствует числу имеющихся должностей для замещения, охватывает все уровни управления организации и обеспечивает конкурсную составляющую отбора. К сожалению, в системе работы с кадровым резервом УП «Стародорожская швейная фабрика» есть и недостатки.

Во-первых, пока не удалось решить главную задачу - сформировать в кадровый резерв молодое компетентное поколение управленцев.

Статистическая диагностика возрастного состава кадрового резерва показывает, что средний возраст лиц, зачисленных в резерв на ключевые должности - 45 лет (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 - Возрастной состав лиц, зачисленных в резерв на ключевые должности УП «Стародорожская швейная фабрика»



Не намного лучше дела обстоят с резервами других уровней, хотя здесь свою положительную роль играет ограничение по возрасту резервистов, обозначенное в «Положении кадровом о резерве». Показатели среднего возраста резервистов и среднего срока пребывания в резерве для завода приведены в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Показатели среднего возраста резервистов и среднего срока пребывания в резерве в УП «Стародорожская швейная фабрика»

Уровень резерва	Средний возраст	Средний срок пребывания в резерве (лет)
1 уровень	41,5	3,25
2 уровень	38	3
3 уровень	33	-

Во-вторых, остается острой проблемой недостаточная эффективность использования кадрового резерва при замещении вакантных должностей. Основной причиной является несоответствие специалистов квалификационным требованиям к замещению имеющихся вакантных должностей. Обучение сотрудников в кадровый резерв происходит по общим темам, которые не пригодятся в практике. Кроме этого, проведенный кадровым управлением контроль за составлением и исполнением индивидуальных планов резервистами выявил, что самостоятельной подготовки явно недостаточно. Необходимо привлечение специалистов для выстраивания системы их непрерывного обучения.

Нередко возникают и такие ситуации, когда сотрудник, простояв много лет в резерве, так и не был переведен на должность, а был исключен из списков резерва в связи с возрастным цензом. Такая ситуация демотивирует и выхолащивает всю работу, связанную с кадровым резервом.

Еще один недостаток - это низкая ротация кадров. Чаще всего она происходит не в целях развития резерва, а по производственной необходимости. Анализ показал, что замещение руководящих должностей осуществляется недостаточно оперативно.

Кроме того, внутренние источники задействовались менее чем на 50%, в то время как процесс адаптации ТОП-менеджеров, принятых «со стороны», занимает продолжительное время, что приводит к снижению экономических показателей.

Однако стоит отметить, что все названные недостатки работы с кадровым резервом вполне решаемы, путем внедрения новых методик работы с резервистами. Одним из основных способов улучшения работы с кадровым резервом - проведение большего количества семинарских занятий, к участию в которых необходимо привлекать больше практиков, имеющих значительный профессиональный опыт. В числе пожеланий по тематике проведения семинарских занятий - изучение регионального и зарубежного опыта в области управления, учебные занятия по теории организации, социологии управления, менеджменту, психологии управления.

Таким образом, результаты деятельности УП «Стародорожская швейная фабрика», его кадровой политики показывают, что органы управления и менеджмент предприятия выполняют поставленные задачи. На предприятии имеется хороший кадровый потенциал, который позволяет сохранить целенаправленное развитие производства.

Подбор и расстановка кадров - одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители - от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации.

Рассмотрим систему найма в УП «Стародорожская швейная фабрика».

Система найма персонала, используемая в УП «Стародорожская швейная фабрика», представлена на рисунке 2.3.



Рисунок 2.3 - Система найма персонала в УП «Стародорожская швейная фабрика»

Цель: пополнение предприятия высококвалифицированным персоналом.

Оптимизация области найма персонала позволяет существенно сократить затраты на эту работу, сделать найм своевременным, результативным, надежным, экономичным, простым и удобным.

Необходимо подчеркнуть, что требования к персоналу УП «Стародорожская швейная фабрика» являются стандартными и сквозными, вне зависимости от того, где производится поиск и отбор.

По данным УП «Стародорожская швейная фабрика» имеем, что внутренние источники при найме составляют лишь 17% от общего числа. Также небольшим процентом (15%) является принятие сотрудников через консультативные фирмы.

Отбор кадров в УП «Стародорожская швейная фабрика» осуществляется директором либо зам. директора. В УП «Стародорожская швейная фабрика» применяется методика, учета деловых и личностных характеристик.

Работа по отбору, изучению и подбору персонала происходит с методической помощью и под контролем директора УП «Стародорожская швейная фабрика», вплоть до согласования найма и перемещения персонала по всем позициям без исключения. В УП «Стародорожская швейная фабрика» система оценки труда персонала действует с 2000 года. Система включила в себя инструменты и методы, адекватные специфике деятельности, стратегии и организационной культуре УП «Стародорожская швейная фабрика».

Оценка труда персонала на предприятии проводится один раз в год. Для разных групп работников применяются различные оценочные параметры в соответствии с содержанием их труда. При разработке системы были соблюдены все основные принципы: значимость параметров оценки для данного работника, однозначность понимания всех формулировок, проведение оценки труда не в «общем», а по отдельным специфическим параметрам.

Таким образом, в 2011 г численность персонала предприятия возросла на 1 чел и составила 105 человек. Это увеличение произошло за счёт роста численности рабочих (на одного человека). Фонд заработной платы в 2011 году возрос на 29,2 млн.руб. (на 5,9 %) и составил 527,8 млн. руб. Объём производства в 2011 г возрос на 2,4 % и составил 1048 млн. руб. В свою очередь производительность труда увеличилась на 0,193 млн.руб. и в 2011 г составила 9,981 млн. руб. Следует отметить, что в УП «Стародорожская швейная фабрика» темпы роста заработной платы (105,9%) превышают темпы роста производительности труда (102,0%), что является отрицательным моментом в экономической деятельности предприятия.

Первым шагом в организации работы по подготовке кадрового резерва в УП «Стародорожская швейная фабрика» является разработка Положения о подготовке кадрового резерва.

Руководство УП «Стародорожская швейная фабрика» считает достаточным количество сотрудников, находящихся в резерве. Оно соответствует числу имеющихся должностей для замещения, охватывает все уровни управления организации и обеспечивает конкурсную составляющую отбора.

Отбор кадров в УП «Стародорожская швейная фабрика» осуществляется директором либо зам. директора. В УП «Стародорожская швейная фабрика» применяется методика, учета деловых и личностных характеристик.



3. Направления совершенствования работы с кадровым резервом в УП «Стародорожская швейная фабрика»

С учетом того, что в настоящее время все сложнее становится найти стоящего профессионала, который сможет эффективно справляться с задачами, стоящими перед компанией, формирование кадрового резерва помогает существенно облегчить данную задачу. Исходя из планов развития УП «Стародорожская швейная фабрика» необходимо поставить конкретные цели, которые должны быть четко сформулированы и расставлены по приоритетам. Для того чтобы развитие было эффективным, необходимо сделать его системным. Учитывая это, целесообразно отметить ряд специальных мероприятий по совершенствованию работы с кадровым резервом, которые могли бы улучшить функционирование системы подготовки руководящих кадров предприятия и работу предприятия в целом.

В частности, представляется полезным следующее.

1. Привлечение в кадровый резерв молодых талантливых сотрудников

Поскольку УП «Стародорожская швейная фабрика» переживает некоторые кадровые перестановки, работа с резервом является не только актуальной, но и просто необходимой. И, как было отмечено в предыдущей главе, одна из ключевых проблем в работе с кадровым резервом - это нехватка молодого компетентного поколения управленцев, а предприятие видит свое будущее именно в молодых, энергичных, инициативных сотрудниках, готовых принимать решения и брать на себя ответственность, поэтому основной задачей, поставленной руководством завода, является подбор молодых кандидатов из числа сотрудников, которые смогли бы возглавить новые службы и подразделения.

В целях совершенствования работы с кадровым резервом, в работе предложено провести конкурс «Молодой лидер», который позволил бы выявить молодых перспективных сотрудников, обладающих лидерским потенциалом и талантом руководителя для формирования резерва специалистов завода.

Разработана следующая схема выявления лидерского потенциала у сотрудников компании:

- тестирование участников конкурса с целью диагностики лидерских черт;

- отбор наиболее подходящих кандидатов;

- помещение участников в специально сконструированную ситуацию, инициирующую проявление лидерского потенциала (деловые игры); выявление лидеров;

- интервью с участниками для получения биографических сведений, выяснения особенностей профессионального пути, карьерных планов на будущее; утверждение списка победителей.

Работа по проведению конкурса «Молодой лидер» включает в себя несколько этапов (рисунок 3.1).

Рисунок 3.1 - Схема проведения конкурса «Молодой лидер»



Алгоритм конкурса «Молодой лидер» включает:

- информирование сотрудников о проведении конкурса и условиях участия в нем (требования к участникам: возраст не старше 35 лет, высшее образование; стаж работы на предприятии не менее 3 лет); сбор анкет и формирование группы участников;

- работа по составлению «идеальных профилей» руководителей различных направлений (техническое, финансовое, административно-хозяйственное и работа с клиентами);

- тестирование участников;

- отбор конкурсантов, наиболее соответствующих идеальным профилям;

- - проведение постдиагностических интервью с участниками, не прошедшими во второй тур конкурса;

- проведение деловых игр в подгруппах (второй этап конкурса);

- постдиагностические интервью с конкурсантами второго тура;

- определение победителей на основании результатов тестирования, деловых игр и интервью;

- составление индивидуальных психологических портретов на каждого участника;

- составление группового отчета, рекомендаций по перспективным направлениям развития компании в целом.

Каждое из направлений деятельности предприятия обладает своей спецификой. Так, к примеру, сотрудник может успешно руководить финансистами, но это совсем не обязательно, что он найдет общий язык с операторами. Поэтому разработку так называемых «идеальных профилей» лидеров следует проводить по четырем направлениям: техническому, финансовому, административно-хозяйственному и по работе с поставщиками и потребителями.

Этап первый. Тестирование. На первом этапе конкурса, кандидатам, которых набралось 15 человек, предлагалось пройти тестирование по двум психодиагностическим методикам - тесту «Профконсультант» и тесту «Индивидуальный деловой стиль». Тест «Профконсультант» позволяет ответить на следующие вопросы:

В каком направлении продолжить обучение?

Как повысить квалификацию?

Как успешно построить карьеру, используя свои сильные качества и способности?

Как подготовиться к отбору на вакантную должность и пройти аттестацию?

Тест состоит из 3-х блоков:

Первый блок: оценка профессиональной мотивации (интересов). Включает формулировки, в которых выражены различные процессы трудовой деятельности.

На основании выбора тестируемым наиболее привлекательного занятия диагностируются мотивы (то, что побуждает выполнять работу), среди которых: интерес к процессу труда, творчество, помощь людям, служение, общение, включенность в команду, признание, руководство людьми, деньги, связи, здоровье, традиции.

Второй блок: оценка личностных особенностей. Блок состоит из 75 вопросов на выявление личностных качеств: интроверсия-экстраверсия; независимость-согласие; импульсивность-самоконтроль; эмоциональная стабильность-тревожность.

Третий блок: оценка уровня развития способностей (структуры интеллекта). Блок состоит из 72 вопросов, представляющих собой задания на определение уровня развития способностей, таких как: вычисления, лексика, эрудиция, зрительная логика, абстрактная логика, внимание.

Кроме того, выдается общий балл по данному блоку, отражающий средний показатель по всем шести факторам в совокупности - аналог «уровня умственного развития», который принято в нашем Центре интерпретировать как операциональный индикатор актуально достигнутого «уровня обучаемости и умственной работоспособности».

Первый и второй блоки предъявляются без ограничения времени, а на выполнение третьего блока отводится 40 минут (не более 1 минуты 20 секунд на одно задание). Общее время тестирования - 1-1,5 часа. Отчет по результатам тестирования включает в себя следующую информацию:

- графический профиль, указывающий значения факторов по трем блокам;

- текстовые интерпретации (расшифровки результатов) по факторам;

- список сходных профессий;

- круговую диаграмму (наиболее свойственные респонденту профессиональные сценарии).

Комплекс снабжен несколькими версиями тестовых норм, которые применяются в зависимости от возраста испытуемого.

В основе теста «Индивидуальный деловой стиль» лежит 5 шкал:

- первая шкала - замеряет "увлеченность работой - отчуждение от работы" (руководителю с высоким баллом по этой шкале свойственна пассивность, отсутствие интереса к своей работе, нежелание утруждать себя больше необходимого);

- вторая шкала - поиск средних решений, стремление к надежному среднему уровню (руководитель с высоким баллом по этой шкале удовлетворится средним результатом; он не хватает звезд с неба, но работает не хуже других);

- третья шкала - ориентация на создание дружеской атмосферы в коллективе, стремление всегда решать вопросы так, чтобы никто не остался обиженным, гуманное отношение к своим сотрудникам;

- четвертая шкала - ориентация на высокий темп работы, высокий результат, достигаемый любыми средствами;

- пятая шкала - ориентация на создание у сотрудников мотивации на высокий результат, на совместную работу, взаимный контроль.

По результатам тестирования для дальнейшего участия было отобрано 5 кандидатов.

Этап второй. Деловые игры. Специально сконструированные ситуации позволяли психологам выявить тех молодых людей, которые в наибольшей степени соединяли бы в себе все черты лидерства.

Идеальный профиль лидера складывается из нескольких составляющих:

- организационное лидерство (умение распределять обязанности, планировать, контролировать и оценивать ситуацию);

- коммуникативное (умение структурировать информацию, умение зарядить своим эмоциональным состоянием, привлечь к себе внимание);

- эмоциональное (умение завоевать доверие со стороны других участников, внимание к людям, их эмоциям, переживаниям);

- творческое лидерство (генерация идей, новаторство).

Немаловажное значение имеет и способность конкурсанта не только отстаивать свое мнение, но и учитывать мнение окружающих, ориентироваться не только на индивидуальные, но и на групповые интересы. Для этого определены следующие коэффициенты значимости: организационный - 1; коммуникативный - 0,7; эмоциональный - 0,5; творческий - 0,3.

Деловые игры проходили в двух группах, в первую вошли представители технических специальностей (3 человека), во вторую - сотрудники административных, финансовых, клиентских служб компании (2 человека).

За всеми конкурсантами наблюдал психолог. Оценивалась как работа группы в целом, так и каждый участник конкурса в отдельности.

Помимо этого, молодые люди давали собственную оценку членам своих временных коллективов. Предложенные ситуации обнаружили объективные трудности в эмоционально-коммуникативной сфере конкурсантов-«технарей».

Действительно, их деятельность требует максимального сосредоточения на конкретных деталях работы, а не на общении. Поэтому специальная подготовка руководителей в технической сфере для работы в сфере управления стала для нас особой задачей.

Общая групповая диагностика была проведена и по иным критериям. Оценивалось стремление и готовность группы:

- к разработке идей;

- к использованию идей;

- к реализации идей (готовность выполнять приказы);

- к реализации идей (готовность отдавать приказы);

- к деятельности в новой для неё (группы) ситуации.

Учитывалась также лояльность как расположенность (доброжелательное, корректное, искреннее отношение к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, а также общее отношение к принципам, позиции, стратегии и философии компании), и лояльность как осознанные действия в интересах компании (осознанное выполнение сотрудниками своей работы в соответствии с целями и задачами фирмы и в интересах фирмы, а также преданное отношение к компании, её уважение, желание участвовать в ее делах).

Группа, в которой собрались технические специалисты, хотя и с удовольствием принимала и использовала уже существующие идеи, но оказалась не чужда рационализаторству. Этой группе в большей степени свойственна исполнительность, ответственность при выполнении работы, распоряжений начальства. Вторая же группа («администраторы и финансисты») склонна к руководству чуть больше, чем к исполнению. Она более «универсальна», превосходила «технарей» по инициативности, открытости своих действий, ее участники чаще выражали свои склонности и качества, активнее проявляли себя в деятельности, что тоже важно для руководителя.

Обе группы в равной степени лояльны компании. Это говорит о том, что коллектив в целом ценит УП «Стародорожская швейная фабрика».

Этап третий. Определение победителей и составление психологических портретов и рекомендаций. С участниками деловых игр были проведены постдиагностические интервью, в ходе которых подробнейшим образом выяснялись особенности карьерного пути конкурсантов, их планы на профессиональное будущее. На основе интервью и по результатам всех этапов мероприятия были составлены психологические портреты каждого из 10 участников, определены 2 призера. Все финалистов получили индивидуальные рекомендации о возможных путях самообразования и развития. Таким образом, этот опыт оказался чрезвычайно полезен, как для компании, так и для молодых сотрудников: все участники конкурса зачислены в «кадровый резерв», повышены в должности - 2 человека. Кроме того, для каждого из молодых сотрудников, принявших участие в конкурсе, были выявлены основные ожидания, среди которых немаловажное место занимают возможность получить дополнительное образование и повысить квалификацию.

На основе этих ожиданий психологи дали рекомендации менеджменту компании о возможных направлениях обучения персонала.

2. Разработка и проведение программы опережающего обучения участников кадрового резерва

Учитывая специфику отрасли, большинство кандидатов кадрового резерва УП «Стародорожская швейная фабрика» имеют образование узкого профиля. И, как выявил проведенный конкурс, претенденты имеют недостаточные знания в сфере управления организацией и персоналом, юриспруденции, психологии, информационных технологий, что необходимо для работы руководителя. Кроме того, высшее образование эти сотрудники получили несколько лет назад, а значит, требуется обновление знаний, изучение современных информационных и инновационных технологий.



Рисунок 3.2 - Состав комплексной программы подготовки и развития кадрового резерва «Эффективный менеджер»

Поэтому, в рамках совершенствования работы с кадровым резервом, нами предложена программа опережающего обучения участников кадрового резерва - «Эффективный менеджер», с целью формирования у них управленческих способностей, практических навыков организации производства, планирования и др. Программа обучения и развития кадрового резерва «Эффективный менеджер» состоит из следующих этапов (рисунок 3.2).

В основу подготовки по программе «Эффективный менеджер» заложен подход достижения конкретных целей. Развитие сотрудника возможно только в том случае, когда он в процессе обучения и развития нацелен на достижение конкретных целей, которые является частью целей организации в целом. Этот подход реализуется на всех этапах работы с программой, т.е. как при разработке содержания программы, так и в процессе обучения и на этапе развития, что позволяет существенно сократить период адаптации руководителя в новой должности, т.к. руководитель будет соответствовать культуре организации и обладать необходимой управленческой компетенцией.

В процессе подготовки персонала к программе обучения и развития кадрового резерва «Эффективный менеджер» были определены следующие цели: приведение квалификации сотрудников входящих в кадровый резерв в соответствие квалификационным требованиям предполагаемой должности и перспективам развития организации. Отбор претендентов на включение в программу «Эффективный менеджер» осуществлялось по результатам оценки управленческо-лидерских компетенций претендентов-резервистов в два этапа:

- оценка психофизиологических особенностей личности, их профессионально-значимых качеств, уровня стрессоустойчивости, используемых способов разрешения конфликтных ситуаций, мотивационной направленности на отдельные виды управленческой деятельности;

- оценка уровня имеющихся базовых управленческих компетенций претендентов.

В результате оценки определялся уровень базовых управленческих компетенций, затем проводится работа по определению зон рассогласования компетентностей, т.е. выявляются расхождения между требуемыми управленческими компетенциями и имеющимися у претендента.

В результате оценки психофизиологических особенностей личности и оценки базовых компетенций все претенденты распределяются на зоны в зависимости от степени развитости управленческо-лидерских компетенций:

1) суперзона - наиболее перспективные претенденты. Сотрудники, попавшие в эту зону, могут являться оперативным резервом, по своим индивидуально-личностным качествам, организаторским способностям, мотивации они могут успешно справляться с решением управленческих задач.

2) перспективная зона - перспективные претенденты. Сотрудники, попавшие в эту зону, обладают творческим складом ума, высокой работоспособностью, хорошими организаторскими качествами, мотивированы на карьерный рост и профессиональное развитие. Для этой категории необходимо развитие лидерских качеств.

3) потенциальная зона - средние претенденты. У сотрудников, попавших в эту зону, имеются отдельные индивидуально-личностные и деловые характеристики, которые требуют дальнейшего развития. Для этой категории и необходима специальная подготовка по программе развития, которую мы предлагаем. На основе данных оценки особенностей личности и оценки имеющихся базовых компетенций определяется состав:

- оперативный, требуемый период подготовки 1 год и менее;

- перспективный, требуемый период подготовки 2-3 года и более.

Таким образом, осуществлялась обучение и развитие сотрудников входящих в кадровый резерв, которым предстоит заполнить образовавшиеся вакансии руководящих должностей в краткосрочной перспективе (от 1 года до 3х лет).

Учитывая вышеизложенные особенности в экспериментальных целях в УП «Стародорожская швейная фабрика» нами была предложена адаптированная версия программы «Эффективный менеджер» для подготовки оперативного кадрового резерва в короткий срок - на 3 месяца.

Всего по данной программе прошли обучение и защитили планы развития 11 человек, включая и тех, кто участвовал в конкурсе «Молодой лидер». Далее, на основе выводов конкурса и проведенного обучения были разработаны Индивидуальные планы развития для каждого резервиста (на год), на основе которых и будет проводиться дальнейшее обучение, направленное на развитие управленческих навыков. В индивидуальном плане предусмотрены следующие ключевые сферы развития: развитие на рабочем месте, развивающие проекты, обучение на опыте других, обратная связь, саморазвитие (самоанализ, чтение литературы), обучающие программы (семинары и тренинги).

Таким образом, все перечисленные выше направления совершенствования работы с кадровым резервом преследуют две основные цели: первая - сформировать заинтересованность рабочих в профессиональном развитии; вторая - предоставить им инструменты для начала управления собственным профессиональным ростом.

Процесс подготовки кадрового резерва строится, как и большинства процессов в системе управления персоналом, прежде всего на затратах. Поэтому целесообразно рассматривать возможные пути их снижения.

Формирование и поддержание кадрового резерва помогает экономить финансы компании за счет снижения затрат на подбор персонала, потому что в случае замещения вакантной должности сотрудником из кадрового резерва, компания получает следующие преимущества:

- сотрудник уже проработал в компании и является носителем культуры и основных корпоративных принципов;

- сотрудник уже «показал себя в деле», поэтому в данном случае минимизированы риски по введению такого сотрудника в должность.

В ситуации же, когда сотрудник приходит в компанию из вне, всегда есть риск, что кандидат просто удачно продал себя на собеседовании, и в этом случае компания будет нести большие финансовые потери.

Далее рассмотрим из чего складываются бюджет расходов на обучение кадрового резерва (таблица 3.1).

Здесь необходимо отметить, что в целом расходы на обучение включают:

- стоимость непосредственно курса обучения;

- выплату средней заработной платы в период обучения;

- сумму командировочных расходов и оплату проезда, если обучение проводится в другом городе. Последние расходы можно минимизировать, обучая персонал в собственном учебном центре с привлечением преподавателей из других городов.



Таблица 3.1 - Расходы на подготовку кадрового резерва

Статья затрат	Расчет затрат	Комментарий
Расходы на командировки	0,0	Обучение проводится в собственном учебном центре
Расходы на оплату труда участников	0,0	Предполагается, что сотрудник будет проходить обучение 100% после рабочего дня, в вечернее время
Зарплата приглашенного преподавателя	4,5Ч0,25Ч4=4,50 млн. руб.	Среднемесячную зарплату одного тренинг-менеджера Ч 0,25 зарплата за одну неделю, которую он проводит в командировке, обучая резервистов Ч на 4 (количество командировок)
Разработка программы обучения	8 млн. руб.	Примерная стоимость разработки одной программы обучения
ИТОГО:	12,5 млн. руб.

В зависимости от должности, на которую претендует резервист, будет отличаться программы подготовки и его стоимость.

Рассматривая бюджет расходов на обучение персонала, необходимо отметить, что значительную долю этого бюджета составляют расходы на обучение по требуемым компетенциям руководителей на замещаемую должность. Поэтому более экономично проведение предварительного обучения будущих руководителей, сравнивая при этом заработные платы резервиста и руководителя, на должность которого резервист стоит в резерве.

На первый взгляд статьи затрат «стоимость курса обучения» и «выплата средней заработной платы в период обучения» невозможно минимизировать.

Между тем основной составляющей расчета экономии от обучения является следующее: сотрудник проходит обучение в период, когда он является резервистом на руководящую должность, а не после того как он будет назначен руководителем на данную должность, поэтому разница средних заработных плат резервиста до назначения и после назначения руководителем и является экономией.

Подводя итог данной работы, подчеркнем, что правильная организация работы с кадровым резервом является, с одной стороны, индикатором компетентности управленческой вертикали, а с другой - залогом эффективности функционирования предприятия в целом. Эффективно функционирующая система формирования и развития кадрового резерва в итоге даёт компании следующие возможности:

1. Успешное достижение стратегических целей и оперативных бизнес-задач, стоящих перед компанией благодаря сильной подготовленной команде руководителей, специалистов и служащих компании.

2. Устойчивость компании к восприятию различных организационных изменений, которая обеспечивается за счёт действующей системы развития и обучения сотрудников, разработанной с учётом прогнозов будущего организационного развития.

3. Сокращение периода адаптации нового сотрудника в должности. Внутренние кандидаты в отличие от привлеченных с внешнего рынка уже знакомы со структурой компании, системой внутренних коммуникаций, основными технологиями работы, корпоративной культурой, таким образом, сроки их адаптации в новой должности существенно сокращаются. Увидеть и оценить результаты работы в новой должности сотрудника из кадрового резерва компании, как правило, можно гораздо раньше, чем в случае с сотрудником, привлеченным с внешнего рынка.

4. Снижение затрат на привлечение персонала как материальные так и временные при открытии вакантных позиций по должностям, которые резервируются в компании.

5. Повышение мотивации сотрудников, так как сотрудники осознают серьёзность перспективы профессионального и карьерного роста в компании, которую гарантирует эффективно действующая система подготовки кадрового резерва. Осознание реальной возможности продвижения по служебной лестнице внутри организации стимулирует заинтересованность работников в повышении личной компетентности, повышает уровень лояльности персонала к компании и тем самым связывает представление людей о перспективах своей будущей карьеры.



Заключение

Актуальность данной темы обусловлена осознанием перспективности и высокой отдачи данного направления кадровой работы. Система работы с кадровым резервом в нашей стране только формируется. Ее главной отличительной чертой является построение законченной цепочки работы с кадровым резервом - от поиска и отбора кандидатов для зачисления в резерв до их назначения на вакантные должности. В этой связи итогом данного исследования является разработка рекомендаций по вопросам, связанным с формирования кадрового резерва.

Кадровый резерв - группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Для специалистов службы управления персоналом наибольший интерес представляет именно внутриорганизационный аспект карьеры работника, так как он позволяет максимально учесть интересы конкретного работника (следовательно, наиболее эффективно использовать его потенциал) в реализации целей и задач бизнеса предприятия. Формирование и использование кадрового резерва в организации должно максимально удовлетворять потребности предприятия в замещении должностных позиций специалистов различного уровня и профиля.

Проведённое во второй части исследование позволяет сформулировать следующие выводы:

1. В 2011 г численность персонала предприятия возросла на 1 чел и составила 105 человек. Это увеличение произошло за счёт роста численности рабочих (на одного человека). Фонд заработной платы в 2011 году возрос на 29,2 млн. руб. (на 5,9 %) и составил 527,8 млн. руб. Объём производства в 2011 г возрос на 2,4 % и составил 1048 млн. руб. В свою очередь производительность труда увеличилась на 0,193 млн. руб. и в 2011 г составила 9,981 млн. руб. Следует отметить, что в УП «Стародорожская швейная фабрика» темпы роста заработной платы (105,9%) превышают темпы роста производительности труда (102,0%), что является отрицательным моментом в экономической деятельности предприятия.

2. Первым шагом в организации работы по подготовке кадрового резерва в УП «Стародорожская швейная фабрика» является разработка Положения о подготовке кадрового резерва.

3. Руководство УП «Стародорожская швейная фабрика» считает достаточным количество сотрудников, находящихся в резерве. Оно соответствует числу имеющихся должностей для замещения, охватывает все уровни управления организации и обеспечивает конкурсную составляющую отбора.

4. Отбор кадров в УП «Стародорожская швейная фабрика» осуществляется директором либо зам. директора. В УП «Стародорожская швейная фабрика» применяется методика, учета деловых и личностных характеристик.

В заключение подчеркнем, что правильная организация работы с кадровым резервом является, с одной стороны, индикатором компетентности управленческой вертикали, а с другой - залогом эффективности функционирования предприятия в целом. Эффективно функционирующая система формирования и развития кадрового резерва в итоге даёт компании следующие возможности:

1. Успешное достижение стратегических целей и оперативных бизнес-задач, стоящих перед компанией благодаря сильной подготовленной команде руководителей, специалистов и служащих компании.

2. Устойчивость компании к восприятию различных организационных изменений, которая обеспечивается за счёт действующей системы развития и обучения сотрудников, разработанной с учётом прогнозов будущего организационного развития.

3. Сокращение периода адаптации нового сотрудника в должности. Внутренние кандидаты в отличие от привлеченных с внешнего рынка уже знакомы со структурой компании, системой внутренних коммуникаций, основными технологиями работы, корпоративной культурой, таким образом, сроки их адаптации в новой должности существенно сокращаются. Увидеть и оценить результаты работы в новой должности сотрудника из кадрового резерва компании, как правило, можно гораздо раньше, чем в случае с сотрудником, привлеченным с внешнего рынка.

4. Снижение затрат на привлечение персонала как материальные так и временные при открытии вакантных позиций по должностям, которые резервируются в компании.

5. Повышение мотивации сотрудников, так как сотрудники осознают серьёзность перспективы профессионального и карьерного роста в компании, которую гарантирует эффективно действующая система подготовки кадрового резерва. Осознание реальной возможности продвижения по служебной лестнице внутри организации стимулирует заинтересованность работников в повышении личной компетентности, повышает уровень лояльности персонала к компании и тем самым связывает представление людей о перспективах своей будущей карьеры.



Список использованной литературы

1. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: Исследование зарубежного опыта / И.Б. Дуракова. - М.: Центр, 2009. - 336 с.

2. Журавлев П.В. Технология управления персоналом: настольная книга менеджера / П.В. Журавлев, С.В. Карташов и др. - М.: Экзамен, 2011. - 576 с.

3. Зайцева Т.В. Управление персоналом / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 336 с.

4. Зыков А.А. Формирование кадрового резерва и работа с ним / А.А. Зыков. Справочник по управлению персоналом. - 2008. - №8. - С.31-37.

5. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов. / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: Экзамен, 2008. - С.232.

6. Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы: Практическое руководство / Ю.А. Лукаш. - М.: Финпресс, 2010. - 208 с.

7. Магура М.И. Организация обучения персонала компании / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: Интел-Синтез, 2009. - 192 с.

8. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: ДЕЛО, 2007. - 496 с.

9. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник Ю.Г. Одегов. - М.: Академический проект, 2008. - 1088 с.

10. Саакян А.К. Управление персоналом в организации / А.К. Саакян, Г.Г. Зайцев, Н.В. Лашманова. - СПб: Питер, 2009. - 176 с.

11. Самыгин С.И. Основы управления персоналом / С.И. Самыгин, М.С. Зайналабидов, З.Г. Макиев и др. - Ростов н/Д.: Феникс, 2009. - 480 с.

12. Скопина И.В. Методика оценки эффективности управления карьерой менеджеров / И.В. Скопина, Н.В. Головизнина // Управление экономическими системами. - Киров: Международный центр научно-исследовательских проектов, 2011. - № 2 (14). - С.41.

13. Скопылатов И.А. Управление персоналом И.А. Скопылатов О.Ю. Ефремов - СПб: Издательство Смольного университета, 2010. - 90 с.

14. Теория и практика управления персоналом: Учеб.-метод. пособ. / Авт.-сост. Г.В. Щёкин. - К.: МАУП, 2008. - 280 с.

15. Травин В.В. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров / В.В. Травин, Дятлов В.А. - М.: Дело, 2008. - 176с.

16. Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2010. - 638 с.

17. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М: ЮНИТИ, 2009. - 560 с.

18. Уткин Э.А. Менеджмент. Вопросы и ответы. Пособие для подготовки к экзамену / Э.А. Уткин. - М.: ИКФ «ЭКМОС», 2008. - 256 с.

19. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс / С.А. Шапиро, О.В. Шатаева. - М.: ГроссМедиа, 2011. - 400 с.

20. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. - М.: ЗАО «Интел-Синтез», 2009. - 368 с.

21. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник / Г.В. Щёкин. - К.: МАУП, 2007. - 280 с.

22. Вишневская А.В. Технология кадрового резервирования на государственной гражданской службе. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://vest№ik.uapa.ru/issue/2011/03/05/

23. Кретова Н. Показатели оценки эффективности затрат на персонал [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.1c-ural.ru/zup_4.html

24. Либерман К.А. Планирование и организация работы с резервом кадров [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.rosbuh.ru/article.asp?rba_id=913

25. Ряковский С.М. Планирование затрат на обучение: пошаговая технология. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.cadacademy.ru/publicatio№s/1585.php



Приложение А

Основные подходы к классификации кадрового резерва

Подход к классификации	Категория кадрового резерва
По виду деятельности	Резерв развития	группа специалистов и действующих руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсиификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры - профессиональную либо руководящую
	Резерв функционирования	группа специалистов и руководителей технологического или управленческого уровня, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру
По времени назначения	Группа А	кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в ближайшее время
	Группа Б	кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие два-три года
По категории персонала	Резерв на выдвижение	резерв специалистов для выдвижения на ключевые позиции
	Управленческий резерв	резерв движения по лестнице руководящих должностей
По степени подготовки	Группа действующего резерва	специалисты и руководители, успешно прошедшие отбор и обучение и готовые к деятельности на новой должности (готовые к участию в конкурсе на замещение вакантной должности руководителя)
	Группа резерва для обучения и развития	специалисты и руководители, успешно прошедшие отбор и находящиеся в процессе обучения
По уровню в организации	Резерв на технологический уровень	квалифицированные специалисты, а так же дипломированные специалисты, замещающие рабочие должности
	Резерв на управленческий уровень	квалифицированные специалисты, руководители технологического уровня, заместители руководителей управленческого уровня
	Резерв на институционный уровень	заместители руководителей подразделений, руководители управленческого уровня, заместители руководителей интитуционного уровня



Приложение Б

Основные цели формирования и использования кадрового резерва

Цели	Критерии оценки	Запланированные результаты
Постоянное пополнение кадров руководителей	Процент сотрудников, включенных в кадровый резерв	Количество сотрудников, включенных в резерв, должно соответствовать числу должностей, подлежащих обеспечению резервом
Мотивация карьерного роста работников	Количество сотрудников с индивидуальными планами развития	100% участников кадрового резерва должны иметь индивидуальные планы развития
Своевременное замещение вакансий по должностям руководителей	Процент назначений сотрудников из числа кадрового резерва	Не ниже 80%
Повышение образовательного уровня и профессиональной квалификации наиболее перспективных сотрудников	Процент охвата резервистов программой развития	100% участников кадрового резерва
	Частота обучения резервистов	Не менее 1 мероприятия в месяц
	Количество стажировок на одного сотрудника, вошедшего в резерв	Не менее 1 стажировки в течение 6 месяцев

Размещено на Allbest.ru