Стратегия развития предприятия

Понятие стратегии, ее сущность. Процесс разработки стратегии. SWOT-анализ среды функционирования предприятия. Матрица возможностей и угроз ОАО "Винзавод "Георгиевский". Выбор оптимальной стратегии развития предприятия на основе метода анализа иерархии.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 26.06.2013
Размер файла 75,6 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Теоретические аспекты стратегического планирования деятельности предприятия

1.1 Понятие стратегии, ее сущность

Исследователи и практики хозяйственной деятельности предприятия часто используют понятие «стратегия» по-разному, полагая, что это общий термин, не нуждающийся в специальном определении, хотя его содержательная составляющая, как правило, предполагает некие различия. Такое отношение ведет к путанице, подмене смысловых содержаний. Каждый исследователь считает, что его вариант дефиниции наиболее верный.

Термин «стратегия» (от греч. stratis - войско + ago - веду или strategos - искусство генерала взят из военного лексикона, где он обозначает планирование и проведение в жизнь политики страны или военно-политического союза государств с использованием всех доступных средств.

В общем смысле это понятие употребляется для обозначения широких долгосрочных мер или подходов, как правило, применительно к предприятию: стратегия предприятия. Помимо использования понятия стратегии в военной практике, его употребление можно услышать и в политике. Так, Л.М. Куликов - как «общий план достижения каких-либо (обычно крупных, общественно значимых) целей» [9]. В лексиконе делового управления оно стало употребляться для обозначения того, что раньше называлось политикой, или деловой политикой [11].

Примеры использования стратегического подхода к управлению деловыми организациями начали прослеживаться еще в 20-30-х годах нынешнего столетия. Начиная с 1926 г., под стратегией подразумевалось управление ресурсами, когда было установлено, что при каждом удвоении производства затраты на единицу продукции падают на 20% [11]. Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Следуя военному словоупотреблению, словари все еще определяли стратегию как «науку о ведении войны, искусство ведения боя» [20], «науку и искусство развертывания войск для боя» [2], «высшую область военного искусства» [23].

Понятие стратегии вошло и в лексикон делового управления: появились термины: «стратегическое планирование», «стратегическое управление», «стратегический менеджмент», «стратегическое мышление».

Таким образом, на основании вышеизложенного авторы предлагают следующую формулировку: стратегия представляет собой совокупность действий, необходимых для достижения поставленных целей путем рационального использования ресурсов экономической системы. Цель стратегии - добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат производственной системе высокую рентабельность и жизнеспособность [22].

1.2 Классификации стратегий

Выделяются три уровня стратегии. Первый уровень «военная стратегия», как наиболее зримая, ощутимая, грубая стратегия. Второй уровень корпорации - это более тонкая стратегия. И третий уровень - уровень проектов - это еще более тонкая стратегия.

Современная теория менеджмента различает несколько типов стратегий (рис. 1.1) [18].

Рис. 1.1. Виды стратегий экономического развития

Базовая стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности (таблица 1.2). Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг [12]. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

В дополнение к базовой стратегии, которая определяет комбинации различных стратегических областей деятельности организации, конкурентные стратегии определяют подходы, с помощью которых организация должна действовать в каждой такой области. В литературе конкурентную стратегию иногда называют деловой стратегией [М.М. Алексеева, В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова], бизнес-стратегией [В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова, Е.А. Вигдорчик].

Деловая стратегия нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, деловая стратегия является частью общей стратегии фирмы. Если организация включает несколько деловых единиц, каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию (рис. 1.2 [20]).

Таблица 1.2. Базовая стратегия предприятия [19]

Виды

Развитие

Выживание

Революционное развитие

Эволюционное развитие

Доминирующий признак

Внутренний рост - расширение ассортимента товаров, услуг; внешний рост - слияние компаний

Долгосрочное функционирование на рынке предприятий, прочно стоящих на ногах

Поддержание стабильного положения на рынке и адекватная реакция на изменения

Диверсификация продукта

Присутствует

Обязательна

Может быть

Диверсификация производства

Присутствует

Обязательна

Может быть, но чаще всего происходит обратный процесс -

дедиверсификация

Изменение организационной структуры

Обязательно (в сторону увеличения подразделений)

Может быть

Обязательно (в сторону уменьшения подразделений)

Востребованность в инвестициях

Да

Может быть

Нет (нечем будет отдавать)

Рис. 1.2. Виды конкурентной стратегии

Третьим типом стратегий являются функциональные стратегии, которые разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. В.Д. Маркова и С.А. Кузнецова понимают под функциональными стратегиями стратегии, которые разрабатываются на основе корпоративной и деловой стратегии [13]. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. К основным типам функциональных стратегий относятся:

- стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте - от его первоначальной разработки до внедрения на рынке, имеет две разновидности: инновационную стратегию и имитационную стратегию;

- производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов;

- маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта). Эта стратегия особенно успешна в производстве, ориентированном на массового покупателя с падающими реальными доходами [6];

- финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов;

Многие организации разрабатывают стратегию управления персоналом (человеческими ресурсами), с помощью которой решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых на предприятиях и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса.

Также можно выделить такие виды стратегий как:

- стратегии роста;

- диверсифицированные;

- моностратегии;

- мультиатрибутивные.

Исходя из этой классификации, стратегия, разрабатываемая предприятием, должна представлять собой совокупность нескольких стратегий. Эти стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Стратегический выбор предприятия должен быть определенным и однозначным. Только в этом случае предприятие достигнет успеха.

1.3 Процесс разработки стратегии: методы и этапы

Современные стратегии основываются на регулярном учете условий, в которых работает определенное промышленное предприятие, на осознании задач, стоящих перед ним, что способствует возникновению самых разнообразных проектов развития, которые, в свою очередь, обусловливают выбор такого варианта стратегии развития, который обеспечит стабильность предприятия и, удовлетворяющие требованиям, экономические результаты.

Современные стратегии основываются на проникновении в суть условий, в рамках которых работает определенная сфера экономики, отрасль; осознании задач, стоящих перед предприятиями. Это способствует возникновению разнообразных проектов развития, позволяющих выбрать вариант, который обеспечит выживаемость компании и возможность ей выйти на хорошие экономические результаты. По результатам очного дистанционного обследования более 200 промышленных предприятий, расположенных в разных регионах России, проведенного ЦЭМИ РАН совместно с экономическим факультетом МГУ и Российским экономическим барометром, более 68% предприятий имели определенный опыт разработки стратегических планов, причем у 2/3 он был положительным. При этом почти 60% тех, кто считает, что без стратегического плана сейчас было бы очень трудно, оценивают свое финансовое положение как хорошее или нормальное, в то время, как среди выбравших другие варианты ответа, эта доля в среднем вдвое меньше [7].

Основные составляющие стратегии [24]:

1. Анализ макро- и микросреды компании, конъюнктуры рынка.

2. Философия, миссия, цели и задачи.

3. Стратегия в области деятельности предприятия:

приоритетные виды деятельности;

сегменты рынка, на которых собирается действовать фирма;

доля компании в общероссийском объеме;

место компании в списке крупнейших в России.

4. Маркетинговая стратегия:

продукты, требующие разработки исходя из существующего спроса;

системы продажи продуктов;

доля различных форм распространения продуктов;

новые каналы и передовые технологии распространения продуктов;

ценовая политика;

система формирования спроса на услуги;

рекламная стратегия.

5. Инвестиционная политика:

анализ инвестиционной среды;

принципы инвестиционной политики;

приоритетные направления инвестиций;

прогноз уровня доходности по инвестиционным проектам.

6. Стратегия по работе с персоналом (кадровая стратегия):

система подбора и обучения персонала;

система стимулирования;

корпоративная культура и ценности;

система коммуникаций.

7. Региональная политика:

краткий анализ регионов России;

перечень вновь открываемых филиалов;

система взаимоотношений головной компании и филиалов.

8. Стратегия в области международной деятельности [24].

Необходимость в выработке новой стратегии организации появляется тогда, когда возникают новые цели или выясняется невозможность достижения поставленных целей с помощью прежней (действующей) стратегии.

Таблица 1.3. Основные этапы и методы формирования стратегии предприятия

Этап

Характеристика этапа

Используемые методы

1. Предварительный

Анализ личного потенциала руководства, его заинтересованности в разработке стратегии. Диагностика предприятия по всем направлениям. Выбор согласованных позиций руководства и привлеченных экспертов.

Анкета директора.

Анкетный опрос.

Бизнес диагностика.

2. Выработка альтернативных стратегий

Формирование рабочих групп для разработки различных вариантов стратегии. Оценка стратегии экспертов.

Мозговой штурм.

Проблемно-деловая игра.

Коллективная работа с экспертами.

3. Ранжирование альтернативных стратегий и принятие решений

Ранжирование стратегических проблем. Выбор критерия. Разработка целевых программ.

Экспертные методы. Сетевые методы. Стохастические графы. Интуиция руководителя.

Далее составленная матрица позволяет увидеть, какие методы применяются на каждом этапе формирования стратегии развития компании.

Таблица 1.4. Матрица системы методов формирования стратегии

Наименование методов

Наименование этапов стратегии

Организационный этап

Диагностика внешней среды

Диагностика состояния ТЛК

Формирование стратегии

Разработка планов реализации

Экспертного оценивания

+

+

Статистических оценок

+

+

SWOT-анализ

+

PEST-анализ

+

Организационной диагностики

+

+

Моделирования

+

+

Синтеза

+

Матричный

+

+

+

Тестирование

+

+

Декомпозиции

+

PIAR

+

Сбалансированная система показателей

+

+

Методологической основой инструментария стратегического анализа являются общенаучные методы (системный и ситуационный анализ, комплексный подход, программно-целевое планирование и т.д.), аналитико-прогностические методы и методические приемы, заимствованные из разных областей знаний (социологии, психологии, антропологии, экологии, эстетики и т.д.).

Применение аналитических методов в стратегическом управлении связано с применением системного подхода к управлению. Учеными были выделены следующие модификации системного подхода: системно-комплексный, системно-функциональный, системно-целевой, системно-ресурсный, системно-интеграционный, системно-коммуникационный, системно-исторический, системно-программный, системно-мультипликационный, системно-нормативный, системно-динамический и системный режим экономии.

Управленческая значимость методов анализа внешней среды организации выражается в возможности определять силы проявления каждого значимого фактора внешней среды, а также степени чувствительности стратегии к внешним факторам.

На выбор метода анализа внешней среды влияют следующие характеристики внешней среды:

· сложность - число факторов, на которые предприятию следует реагировать;

· подвижность - темп изменений, скорость, с которой происходят изменения в окружении предприятия;

· неопределенность - количество и надежность информации о конкретных факторах внешней среды; чем выше неопределенность, тем с большим числом проблем приходится сталкиваться менеджерам предприятия;

· привычность событий - новизна возникающих изменений.

Метод стратегического анализа внешней среды должен быть направлен на:

- установление и оценку факторов среды, представляющих угрозу или способствующих развитию организации;

- изучение изменений, влияющих на текущую деятельность организации, и установлении их тенденций;

- разработку возможных реакций на развитие факторов среды;

- открытие новых способов создания некоторой полезности, имеющей ценность для потребителей.

Из наиболее часто используемых методов анализа внешней среды достоинством всех анализируемых методов анализа внешней среды стало наглядное изображение внешних факторов, совместное изучение внешних и внутренних факторов присуще SWOT-анализу, картам стратегических групп конкурентов. Оценка вероятности наступления нескольких событий характерна для анализа перекрестного воздействия и для матрицы «Еврокип». Среди недостатков методов анализа внешней среды отмечается практически для всех методов: статичность метода, невозможность учета внезапных событий, субъективность.

Большое значение в анализе внешней среды играют экономико-математические методы. Это экономико-статистические методы: множественная регрессия, дискриминантный, факторный, кластерный, объединенный, вариационный анализ, анализ многомерных совокупностей; методы экономико-математического моделирования: моделирование марковских процессов, модели очереди, и др.; методы оптимизации: математическое программирование, теория игр, эвристика и др.

К недостаткам применения методов экономико-математического моделирования:

- необходимость серьезных затрат на организацию исследовательской работы и оплату труда специалистов;

- невозможность охватить в моделях все наиболее существенные тенденции развития;

- высокую вероятность внезапных изменений, разрушительных событий, существенно снижающих полезный эффект модели.

Стратегический управленческий анализа - это инструмент стратегического анализа, с помощью которого руководство организации оценивает эффективность хозяйственной деятельности с точки зрения обеспечения будущей долгосрочной прибыли. Стратегический управленческий анализ оценивает не только текущее состояние предприятия, но и направлен на выявление стратегических проблем [14].

Портфельный анализ - это инструмент стратегического анализа, с помощью которого руководство организации выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения или прекращения инвестиций в неэффективные проекты. Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных (трех-, четырех-, n-ых) матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты сравниваются друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделения наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды) и анализа деятельности предприятия и согласования (по парного сопоставления критериев). Достоинствами портфельных методов является комплексное рассмотрение определенного набора продуктов, простота и наглядность представления возможных стратегий, конкретные варианты стратегий, акцент на качественные стороны анализа. К недостаткам относят статичный характер, ограниченное количество позиций и показателей, ограниченное число стратегий, субъективизм.

Недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Построение матриц предполагает проведение большой работы по сегментации рынка, по сбору информации, которая в основном отсутствует в явной форме.

Недостаток классических моделей стратегического планирования в том, что они не принимают во внимание те способности организации, которые составляют основу эффективного функционирования бизнеса (отличительные особенности). Экспертные методы стратегического анализа предполагают учет субъективного мнения экспертов о будущем состоянии дел. Для экспертных оценок характерно предсказание будущего на основе, как рациональных доводов, так и интуитивного знания. Методы экспертных оценок, как правило, имеют качественный характер. Позволяют достаточно быстро получить ответ о возможных процессах развития того или иного события на рынке, выявить сильные и слабые стороны предприятия, оценить эффективность тех или иных мероприятий. Достоинства экспертного метода по сравнению с интуитивным подходом состоит в возможности обмена и противопоставления идей. Экспертные методы основываются на использовании неполной и косвенной информации, опыта специалистов-экспертов, интуиции. Используются преимущественно при решении неструктурированных и слабоструктурированных проблем. Достоинствам экспертных методов можно отнести возможность обмена и противопоставления идей, коллективная интеграция идей, наглядность результатов, творческое решение проблем, выработка сценариев развития. К недостаткам относят трудность коммуникации, потребность во времени, субъективизм и др.

И. Ансофф утверждал, что выбираемый метод должен варьироваться в зависимости от степени турбуленции внешней среды, с которой сталкивается организация [25]. При этом выделял следующие требования к стратегическому анализу, он должен [1, 16]:

- оценивать совместные эффекты (синергизм) связанные с новым продуктом и / или рынком;

- выделять варианты, в которых фирма имеет неоспоримые конкурентные преимущества;

- позволять работать с вектором потенциально несовместимых целей;

- оценивать долгосрочный потенциал проектов, даже если расчеты потоков денежных средств не являются вполне надежными.

Также одним из важных этапов формирования стратегии развития фирмы является оценка стратегического планирования компании.

Оценка стратегии может сосредоточиваться на двух направлениях:

- оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;

- сравнение результатов стратегии с уровнем достижения целей.

Таким образом, стратегия определяет, что нужно сделать сегодня, чтобы выжить завтра.

2. SWOT-анализ среды функционирования предприятия

Системное проектирование эффективно функционирующей организации не может обойтись без анализа и синтеза информации о ее внешней и внутренней среде. Если при этом учесть соответствующие реакции субъекта на сигналы внешней и внутренней среды, то появляется возможность реализовать системные решения на практике. Однако в условиях антикризисного управления в нашей стране и нарастания мировых глобальных проблем одной интуиции не достаточно. Современному руководителю необходимо иметь четкое и полное представление о системе благоприятных возможностей и угроз внешней среды, с одной стороны, и о сильных и слабых сторонах внутренней среды организации - с другой. Сформировав на основе их синтеза информационный потенциал, можно организовать ответные реакции субъекта в виде эффективных воздействий на качественно новом уровне. Подобный анализ должен проводиться в рамках как стратегического, так и тактического управления организацией.

Отличительная особенность рассмотренного подхода к проведению SWOT - анализа на предприятии состоит в следующем:

1. Его построение базируется на методологии системно-целевого подхода, где основное внимание акцентируется на измерении параметров внешней и внутренней среды в пространстве, во времени и с учетом информационного потенциала

2. Проведена структуризация факторов внешней и внутренней среды, являющаяся универсальной для любого предприятия

3. Осуществляя синтез факторов внешней и внутренней среды, который далее в развитии замыкается на систему решений.

Данный подход базируется на разработках родоначальника стратегического управления И. Ансоффа.

В этой связи традиционный метод SWOT - анализа, является известным средством, позволяющим провести детальное изучение внешней и внутренней среды. Результатом рационального SWOT - анализа, направленного на формирование обобщенного информационного потенциала, должны явиться эффективные решения, касающиеся ответной реакции (воздействия) субъекта (слабой, средней и сильной) в соответствии с сигналом (слабым, среднем или сильным) внешней среды.

Метод SWOT это: сила (strength), слабость (weaken), возможности (opportunities), и угрозы (threats). Метод SWOT-анализа предполагает выполнение следующих шагов:

1. Составление списка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Сильные стороны:

1) репутация качественных продуктов;

2) широкий ассортимент продукции;

3) достаточные резервы производственных мощностей;

4) эффективный контроль качества продукции;

5) гибкая ценовая политика;

6) выгодное местоположение завода;

7) известность фирмы.

Слабые стороны:

1) зависимость от кредитных ресурсов;

2) слабая рекламная деятельность в печати;

3) дефицит квалифицированных кадров;

5) сильная зависимость от поставщиков.

Возможности:

1) рост объемов потребления;

2) потребность населения в качественной безалкогольной продукции;

3) увеличение емкости рынка;

4) модернизация производственных мощностей;

5) уменьшение конкурентных преимуществ у действующих конкурентов;

6) сотрудничество с учебными заведениями в подготовке кадров.

Угрозы:

1) увеличение конкурентных преимуществ у действующих конкурентов;

2) сбои в поставке сырья;

3) появление новых конкурентов;

4) дефицит квалифицированных кадров;

5) рост цен на сырье;

6) нестабильность в обществе;

7) высокая налоговая нагрузка;

8) высокая дебиторская задолженность.

2. Оценка степени влияния и важности возможностей и угроз на стратегию предприятия.

Для успешного анализа окружения организации методом SWOT важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей и угроз применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности по матрице возможностей, и каждой угрозы по матрице угроз, которые наглядно представлены в таблицах 2.1, 2.2.

3. Построение матрицы SWOT.

Представим SWOT-анализ в виде таблицы 2.3. В связи с многочисленностью выбранных факторов, считаем нецелесообразным подробно рассматривать каждый из них. Остановимся на наиболее значимых для исследуемого предприятия.

Таблица 2.1. Матрица возможностей ОАО «Винзавод «Георгиевский»

Вероятность использования возможности

Влияние

Сильное

Умеренное

Малое

Высокая

Поле ВС

рост объемов потребления

Поле ВУ

потребность населения в качественной безалкогольной продукции

Поле ВМ

Средняя

Поле СС

модернизация производственных мощностей

Поле СУ

увеличение емкости рынка

Поле СМ

Низкая

Поле НС

сотрудничество с учебными заведениями в подготовке кадров

Поле НУ

Поле НМ

уменьшение конкурентных преимуществ у действующих конкурентов

Таблица 2.2. Матрица угроз ОАО «Винзавод «Георгиевский»

Возможность реализации угрозы

Возможные последствия

Разрушение

Критическое состояние

Тяжелое состояние

Высокая

Поле ВР

рост цен на сырье

Поле ВК

сбои в поставке сырья

Поле ВТ

высокая дебиторская задолженность

Средняя

Поле СР

нестабильность в обществе

Поле СК

увеличение конкурентных преимуществ у действующих конкурентов;

Поле СТ

появление новых конкурентов

Низкая

Поле НР

Поле НК

дефицит квалифицированных кадров

Поле НТ

высокая налоговая нагрузка

Таблица 2.4. Матрица SWOT

Возможности

) рост объемов потребления;

2) потребность населения в качественной безалкогольной продукции;

3) увеличение емкости рынка;

4) модернизация производственных мощностей;

5) уменьшение конкурентных преимуществ у действующих конкурентов;

Угрозы

1) увеличение конкурентных преимуществ у действующих конкурентов;

2) сбои в поставке сырья;

3) появление новых конкурентов;

4) дефицит квалифицированных кадров;

5) появление товаров-заменителей;

Сильные стороны

1) репутация качественных продуктов;

2) широкий ассортимент продукции;

3) достаточные резервы производственных мощностей;

4) эффективный контроль качества продукции;

5) выгодное местоположение завода;

6) известность фирмы.

Поле «СИВ»

1.1

3.2

6.5

Поле «СИУ»

4.4

5.1

Слабые стороны

1) зависимость от кредитных ресурсов;

2) слабая рекламная деятельность в печати;

3) сильная зависимость от поставщиков

Поле «СЛВ»

2.3

3.1

Поле «СЛУ»

2.1

3.2

4. Разработка стратегии для каждого поля.

На основании проведенного анализа необходимо устранить слабые стороны и угрозы и использовать возможности и сильные стороны.

Поле «СИВ»

1.1 Винодельческая продукция ОАО «Винзавод «Георгиевский» имеет репутацию качественных изделий, имеющиеся резервы модернизации производственных мощностей позволят удовлетворить потребность населения в качественной продукции.

3.2 Имеющиеся резервы увеличения производственных мощностей и приведут к росту объемов производства.

7.4. Известность фирмы позволяет удовлетворить потребность населения в качественной безалкогольной продукции

Поле «СИУ»

4.4. Дефицит квалифицированных кадров скажется на работе предприятия и репутации фирмы. Необходимо наладить активное сотрудничество с учебными заведениями, осуществляющими подготовку необходимых предприятию кадров.

6.5. Выгодное местоположение завода, известность фирмы и репутация качественных изделий дадут временные преимущества предприятию при увеличении конкурентных преимуществ у действующих конкурентов, а также при появлении новых конкурентов.

Поле «СЛВ»

2.3. Слабая рекламная деятельность не позволяет занять дополнительный сегмент на растущем рынке. Поэтому, используя благоприятные тенденции во внешней среде, необходимо в кратчайшие сроки провести мероприятия по повышению эффективности работы отдела сбыта, изменить методы работы с покупателями.

5.1. Сильная зависимость от поставщиков отрицательно воздействует на объемы производства и реализации продукции.

Поле «СЛУ»

2.2. Слабая рекламная деятельность приводит к увеличению конкурентных приимуществ у действующих конкурентов

3.2. Сильная зависимость от поставщиков может являться причиной сбоя в поставках.

3. Выбор оптимальной стратегии развития предприятия на основе метода анализа иерархии

Для выбора конкретной стратегии в рамках поставленных стратегических целей предприятия воспользуемся методом анализа иерархии Саати Т. [17] Метод анализа иерархии (МАИ) является систематической процедурой для иерархического представления элементов, определяющих суть любой проблемы. Метод состоит в декомпозиции проблемы на все более простые составляющие части и дельнейшей обработке суждений лица, принимающего решения.

В результате может быть выражена относительная степень взаимодействия элементов в иерархии. МАИ включает процедуры синтеза множественных суждений, получения приоритетности критериев и нахождения альтернативных решений.

Так, необходимо осуществить выбор одной из двух возможных стратегий развития ОАО «Винзавод «Георгиевский»: Стратегии расширения границ рынка и Стратегии глубокого внедрения на рынок.

Критериями, которым должна соответствовать выбранная стратегия являются стратегические цели предприятия:

? обеспечение роста продаж;

? увеличение доли рынка;

? развитие сети оптовых продаж;

? изыскание новых сегментов сбыта продукции.

Проблема выбора оптимальной стратегии решается в несколько этапов с помощью экспертов, в качестве которых выступили специалисты экономического профиля ОАО «Винзавод «Георгиевский».

Первый этап. Структурирование проблемы в виде иерархии. Иерархия строится с вершины целей - с точки зрения управления, через промежуточные уровни (критерии, от которых зависят последующие уровни) к самому низкому уровню - перечень альтернатив.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.1. Структурирование проблемы выбора оптимальной стратегии ОАО «Винзавод «Георгиевский»

Элементы нижнего уровня иерархии должны быть сравнимы по отношении к элементам следующего уровня и т.д. вплоть до вершины иерархии.

Второй этап. Попарное сравнение альтернатив с использованием шкалы относительной важности, представленной в таблице 3.1.

Далее построена квадратная матрица попарных сравнений для 2-го уровня - стратегических целей развития, и представлена в таблице 3.2.

Таблица 3.1. Шкала относительной важности критериев

Интенсивность относительной важности

Определение

Объяснения

1

2

3

1

Равная важность

Равный вклад двух видов деятельности в цель

3

Умеренное превосходство одного над другим

Опыт и суждения дают легкое превосходство одному виду деятельности над другим

5

Существенное или сильное превосходство

Опыт и суждения дают сильное превосходство одному виду деятельности над другим

7

Значительное превосходство

Одному виду деятельности дается настолько сильное превосходство, что оно становится практически значительным

9

Очень сильное превосходство

Очевидность превосходства одного вида деятельности над другим подтверждается наиболее сильно

2, 4, 6, 8

Промежуточные решения между двумя соседними суждениями

Применяется в компромиссном случае

Обратные величины приведенных чисел

Если при сравнении одного вида деятельности с другим получено одно из вышеуказанных чисел, то при сравнении второго вида деятельности с первым получают обратную величину

Таблица 3.2. Матрица попарных сравнений критериев - стратегических целей ОАО «Винзавод «Георгиевский»

Критерии

Обеспечение роста

продаж

Изыскание новых сегментов сбыта

Развитие сети оптовых продаж

Увеличение доли рынка

Обеспечение роста продаж

1

3

1

1

Изыскание новых сегментов сбыта

1/3

1

1/4

1/3

Развитие сети оптовых продаж

1

4

1

1/2

Увеличение доли рынка

1

3

2

1

Правила ее построения следующие. По диагонали ставятся единицы. Сравнивается относительная важность левых элементов с элементами наверху. Если элемент слева важнее, чем наверху, то в клетку заносится целое число от 1 до 9, в противном случае - обратное число (дробь). Далее строятся матрицы попарных сравнений для 3-го уровня (столько, столько критериев - стратегических целей развития ОАО «Винзавод «Георгиевский»). (таблица 3.3)

Таблица 3.3. Матрица попарных сравнений альтернатив - стратегий развития ОАО «Винзавод «Георгиевский»

Обеспечение роста продаж

Стратегии расширения границ рынка

Стратегия

глубокого

внедрения на рынок

Изыскание новых сегментов сбыта

Стратегии расширения границ рынка

Стратегия

глубокого

внедрения на рынок

Стратегии расширения границ рынка

1

1/5

Стратегии расширения границ рынка

1

4

Стратегия глубокого

внедрения на рынок

5

1

Стратегия глубокого внедрения на рынок

1/4

1

Развитие сети оптовых продаж

Стратегии расширения границ рынка

Стратегия

глубокого

внедрения на рынок

Увеличение доли рынка

Стратегии расширения границ рынка

Стратегия

глубокого

внедрения на рынок

Стратегии расширения границ рынка

1

1/3

Стратегии расширения границ рынка

1

1/2

Стратегия глубокого внедрения на рынок

3

1

Стратегия глубокого внедрения на рынок

2

1

Третий этап. Определение относительной важности критериев. По данным таблицы 3.3 определена относительная важность критериев. При этом использовались следующие формулы:

, (3.1)

, (3.2)

где wi - весовой коэффициент, отражающий важность i-го критерия. Относительная важность критериев представлена в таблице 3.4.

Таблица 3.4. Относительная важность критериев - стратегических целей развития ОАО «Винзавод «Георгиевский»

Стратегии

Обеспечение роста продаж

Изыскание новых сегментов сбыта

Развитие сети оптовых продаж

Увеличение доли рынка

Стратегии расширения границ рынка

0,17

0,8

0,25

0,34

Стратегия глубокого внедрения на рынок

0,83

0,2

0,75

0,66

Приоритеты по каждому критерию представлены в таблице 3.5.

Таблица 3.5. Локальные приоритеты критериев стратегических целей развития ОАО «Винзавод «Георгиевский»

Стратегии

ai

wi

Обеспечение роста продаж

1,316

0,29

Изыскание новых сегментов сбыта

0,408

0,09

Развитие сети оптовых продаж

1,189

0,27

Увеличение доли рынка

1,565

0,35

Сумма

4,478

1

Четвертый этап. Определение относительной важности альтернатив.

Локальные приоритеты (wi) умножаются на приоритет соответствующего критерия на вышестоящем уровне и суммируются по всем критерием.

Для стратегии расширения границ рынка:

W (Стратегии расширения границ рынка) = 0,29·0,17 + 0,09·0,8 + 0,27·0,25 + 0,35·0,34 = 0,31;

для стратегии глубокого внедрения на рынок:

W (Стратегия глубокого внедрения на рынок) = 0,29·0,83 + 0,09·0,2 + 0,27·0,75 + 035 ·0,66 = 0,69.

Итоги представлены в таблице 3.6.

Таблица 3.6. Относительная важность альтернатив - стратегий развития ОАО «Винзавод «Георгиевский»

Альтернатива

W

Приоритет

Стратегия расширения границ рынка

0,31

2

Стратегия глубокого внедрения на рынок

0,69

1

Пятый этап. Определение согласованности локальных приоритетов.

1. Используя данные таблиц 3.11 и 3.14, найдем Xmax:

, (3.3)

- обеспечение роста продаж = ;

- изыскание новых сегментов сбыта = (3+1+4+3)0,09=0,99;

- развитие сети оптовых продаж = ;

- увеличение доли рынка = .

Сумма составила 4,1 (0,97+0,99+1,15+0,99=4,1)

1. Индекс согласованности (ИС):

, (6)

где n - число сравниваемых элементов.

Индекс согласованности составит: .

2. Отношение согласованности (ОС):

, (7)

где СС - случайная согласованность, которая находится из данных, представленных в таблице 3.7.

Таблица 3.7. Определение случайной согласованности

Размер матрицы

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

0

0

0,58

0,9

1,12

1,24

1,32

1,41

1,45

Так как размер матрицы равен 4, СС=0,9, следовательно,

Следует также отметить, что ОС должно быть не более 10%. Если это условие не выполняется, то необходимо заново исследовать задачу и проверить суждения. Так как 3,7%<10%, то нет необходимости исследовать проблему заново.

Итак, из результатов анализа, и в частности из таблицы 3.7 видно, что в наибольшей степени выбранным критериям - стратегическим целям развития ОАО «Винзавод «Георгиевский» соответствует стратегия глубокого внедрения на рынок, которая и будет признаваться оптимальной.

Заключение

В настоящее время общее внимание со стороны бизнеса к стратегии стремительно возрастает. В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция, дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

В процессе разработки стратегии корпоративного развития ОАО «Винзавод «Георгиевский» была проведена организационная диагностика по таким компонентами как: маркетинговая деятельность, характеристика бизнес-процессов, финансовая деятельность, управленческий персонал, структура управления.

Анализ исходных данных показал, что объем производства предприятия в натуральном выражении за период с 2006 по 2008 год сократился в 4 раза. При этом наибольшее сокращение произошло по группе вина красного - на 113,32 тыс. дал., или в 10,2 раза. Такое изменение обусловлено сложившимся уровнем спроса на продукцию предприятия, изменением цен и условий поставок первичных виноматериалов, а также наличием значительного числа конкурентов. Негативные тенденции были отмечены и при анализе использования трудовых ресурсов, основных и оборотных средств предприятия.

В своем развитии структура управления ОАО «Винзавод «Георгиевский» прошла ряд преобразований и на сегодняшний день характеризуется как линейно-функциональная структура.

Анализ степени загрузки отдельных руководителей в процессе производственной деятельности показал, что что нагрузка у большинства руководителей выше нормы, можно сделать вывод, что для ОАО «Винзавод «Георгиевский» в большей степени характерен широкий масштаб управляемости. Это приводит к постоянным информационным перегрузкам.

Анализ структуры с применением системного подхода выявил, что при несбалансированном уровне централизации и децентрализации структура перегружена информационными каналами, которые в большей степени ориентированы непосредственно на генерального директора (2376 каналов), что приводит к снижению его трудоспособности и качества принимаемых управленческих решений.

Предлагаемый в работе вариант рационализации исходного графа позволяет сократить информационную нагрузку генерального директора, а также уравновесить уровень централизации и децентрализации власти, что свидетельствует о возможности ее разумного распределения.

Системное проектирование эффективно функционирующей организации не может обойтись без анализа и синтеза информации о ее внешней и внутренней среде. С этой целью в работе был использован метод SWOT - анализа.

Применение конкурентной карты выявило, что конкурентное положение анализируемого предприятия можно оценить как слабое с ухудшающейся конкурентной позицией. При этом ближайшими конкурентами являются ООО «Вина Кубани» и ООО «Надежда». В связи с этим рекомендуется использовать следующие методы конкурентной борьбы:

· поиск незанятых сегментов со слабой конкуренцией;

· приспособление к выбранному целевому рынку;

· имитация действий лидера.

Анализ стратегических целей предприятия проводился с помощью матрицы, предусматривающей оценку существующего и желаемого стратегического развития предприятия по 10-ти балльной шкале. Величина разрыва между желаемым и фактическим определяет приоритетные направления дальнейшей стратегии развития ОАО «Винзавод «Георгиевский».

Приоритетными стратегическими целями развития предприятия должны стать:

? обеспечение роста продаж;

? увеличение доли рынка;

? изыскание новых сегментов сбыта продукции

? развитие сети оптовых продаж.

Для выбора конкретной стратегии в рамках поставленных стратегических целей предприятия в работе был использован метод анализа иерархии Саати Т. Выбор осуществлялся из двух возможных стратегий развития ОАО «Винзавод «Георгиевский»: стратегии расширения границ рынка и стратегии глубокого внедрения на рынок.

Критериями, которым должна соответствовать выбранная стратегия являются стратегические цели предприятия:

? обеспечение роста продаж;

? увеличение доли рынка;

? развитие сети оптовых продаж;

? изыскание новых сегментов сбыта продукции.

Проблема выбора оптимальной стратегии решалась в несколько этапов с помощью экспертов, в качестве которых выступили специалисты экономического профиля ОАО «Винзавод «Георгиевский».

Результаты анализа иерархий показали, что в наибольшей степени выбранным критериям - стратегическим целям развития ОАО «Винзавод «Георгиевский» соответствует стратегия глубокого внедрения на рынок, которая и будет признаваться оптимальной.

Список источников

стратегия иерархия винзавод угроза

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (Часть первая) от 30.11.1994 г. №51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (в ред. от 24 июля 2008 г.)

2. Гражданский кодекс Российской Федерации (Часть вторая) от 26.01.1996 г. №14-ФЗ (принят ГД ФС РФ 22.12.1995) (в ред. от 14 июля 2008 г.)

3. Федеральный закон от 8 февраля 1998 г. №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (в ред. от 18 декабря 2006 г.)

4. Амблер Т. Практический маркетинг / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Изд-во «Питер», 2006. - 300 с.

5. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер, 2006. - 420 с.

6. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Прогресс, 2006. - 560 с.

7. Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. - М.:ИНФРА-М, 2006. - 219 с.

8. Бланк И.А. Стратегия и тактика управления. - М.:Прогресс, 2005. - 340 с.

9. Голубков Е.П. Основы маркетинга. - М.: Финпресс, 2006. - 656 с.

10. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: Учеб. пособие. - СПб, 2007. - 300 с.

11. Котлер Ф. Основы маркетинга. - СПб: Питер, 2007. - 670 с.

12. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. - СПб.: Наука, 2007. - 650 с.

13. Любушин Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 471 с.

14. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2006. - 890 с.

15. Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Д. Школа стратегий. - СПб.: Изд-во «Питер», 2006. - 400 с.

16. Мишурова И.В., Лысенко Н.А. Менеджмент профессиональных услуг: стратегия и тактика: Учебно-практическое пособие. - М.: ИКЦ «МарТ», 2007. - 176 с.

17. Саати Т., Кернс К. Аналитическое планирование. Организация систем: Пер. с англ. - М. Радио и связь, 1999. - 224 с.

18. Балашов В. Система маркетинга на предприятии // Практический маркетинг. - 2007. - №3. - С. 17-20.

19. Белоусов В.Л. Анализ конкурентоспособности фирмы //

20. Маркетинг в России и за рубежом. - 2007. - №5 - С. 56-59.

21. Бурцев В.В. Совершенствование системы управления сбытом продукции // Маркетинг в России и за рубежом. - 2007. - №6. - С. 32-27.

22. Бушуев К. Конкурентная стратегия и ее реализация // Управление компанией. - 2008. - №6. - С. 13-18.

23. Глушакова Т. План маркетинга: основные части // Практический маркетинг - 2008. - №3. - С. 45-48.

24. Голубков Е.П. Современные тенденции развития маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом. - 2008. - №1. - С. 12-16.

25. Грек П. Применение маркетинговых инструментов в условиях категорийного менеджмента // Ремедиум. - 2008. - №1. - С. 21-24.

26. Денисова А.В., Дудяшова B.П., Нестерова Н.А. Сами должны создать свое будущее // Управление персоналом. - 2009. - №2. - С. 56-59.

27. Долбунов А.А. Маркетинговая концепция управления предприятием: Маркетинг в России и за рубежом. - 2008. - №2. - С. 32-39.

28. Ефремов В.С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - №2. - С. 12-14.

29. Заикин А.А. Маркетинг в розничной торговле // Маркетинг в России и за рубежом. - 2008. - №1. - С. 14-18.

30. Земская Е. Стратегия роста // Консультант. - 2008. - №15. - С. 12-19.

31. Качалов И. Семь причин падения эффективности рекламы и как рекламироваться в современных условиях // CPEDA. - 2007. - №3. - С. 3-4.

Размещено на Allbest.ru


Подобные документы

  • Понятие и сущность стратегии предприятия, виды и классификация. Анализ стратегических целей развития и конкурентной позиции ООО "Стройлаин". Выбор оптимальной стратегии на основе метода анализа иерархии. Маркетинг в системе стратегического планирования.

    дипломная работа [132,9 K], добавлен 11.08.2009

  • Основы разработки стратегии развития предприятия: понятие стратегий развития, их виды, процесс разработки. Общая характеристика предприятия и анализ внутренней и внешней среды при разработке и обосновании выбора оптимальной стратегии его развития.

    контрольная работа [76,7 K], добавлен 01.10.2012

  • Процесс стратегического планирования: области выработки и базисные стратегии. Шаги определения стратегии предприятия. Выбор стратегии. Разработка стратегии для ООО "Москва-online" на основе SWOT-анализа. Методы и стадии реализации стратегии предприятия.

    курсовая работа [46,4 K], добавлен 24.01.2008

  • Понятие стратегии и тактики развития предприятия. Процесс выбора стратегии развития коммерческой деятельности предприятия на рынке товаров. Анализ конкурентной среды и SWOT-анализ деятельности предприятия. Выбор стратегии развития и ее реализация.

    курсовая работа [110,9 K], добавлен 20.02.2012

  • История разработки технологии SWOT-анализа как метода формирования стратегии предприятия на примере ООО "Спецгазстрой" города-курорта Анапа: управленческая характеристика, анализ деятельности, определение предпочтительных стратегических действий фирмы.

    курсовая работа [496,2 K], добавлен 30.01.2011

  • Анализ непосредственного окружения, внешней и внутренней среды предприятия для разработки стратегии совершенствования с использованием методов и моделей стратегического менеджмента. Построение SWOT-матрицы и матрицы выбора приоритетов Глайстера.

    курсовая работа [566,1 K], добавлен 15.10.2015

  • Сущность и классификации стратегии. Методы и этапы ее разработки. Анализ хозяйственной деятельности, внешней и внутренней среды ООО "Феникс". Определение направлений стратегии развития предприятия. Расчет эффективности мероприятий по ее формированию.

    дипломная работа [373,0 K], добавлен 18.10.2010

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.