Исследователи и практики хозяйственной деятельности предприятия часто используют понятие «стратегия» по-разному, полагая, что это общий термин, не нуждающийся в специальном определении, хотя его содержательная составляющая, как правило, предполагает некие различия. Такое отношение ведет к путанице, подмене смысловых содержаний. Каждый исследователь считает, что его вариант дефиниции наиболее верный.

Термин «стратегия» (от греч. stratis - войско + ago - веду или strategos - искусство генерала взят из военного лексикона, где он обозначает планирование и проведение в жизнь политики страны или военно-политического союза государств с использованием всех доступных средств.

В общем смысле это понятие употребляется для обозначения широких долгосрочных мер или подходов, как правило, применительно к предприятию: стратегия предприятия. Помимо использования понятия стратегии в военной практике, его употребление можно услышать и в политике. Так, Л.М. Куликов - как «общий план достижения каких-либо (обычно крупных, общественно значимых) целей» [9]. В лексиконе делового управления оно стало употребляться для обозначения того, что раньше называлось политикой, или деловой политикой [11].

Примеры использования стратегического подхода к управлению деловыми организациями начали прослеживаться еще в 20-30-х годах нынешнего столетия. Начиная с 1926 г., под стратегией подразумевалось управление ресурсами, когда было установлено, что при каждом удвоении производства затраты на единицу продукции падают на 20% [11]. Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Следуя военному словоупотреблению, словари все еще определяли стратегию как «науку о ведении войны, искусство ведения боя» [20], «науку и искусство развертывания войск для боя» [2], «высшую область военного искусства» [23].

Понятие стратегии вошло и в лексикон делового управления: появились термины: «стратегическое планирование», «стратегическое управление», «стратегический менеджмент», «стратегическое мышление».

Таким образом, на основании вышеизложенного авторы предлагают следующую формулировку: стратегия представляет собой совокупность действий, необходимых для достижения поставленных целей путем рационального использования ресурсов экономической системы. Цель стратегии - добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат производственной системе высокую рентабельность и жизнеспособность [22].

1.2 Классификации стратегий

Выделяются три уровня стратегии. Первый уровень «военная стратегия», как наиболее зримая, ощутимая, грубая стратегия. Второй уровень корпорации - это более тонкая стратегия. И третий уровень - уровень проектов - это еще более тонкая стратегия.

Современная теория менеджмента различает несколько типов стратегий (рис. 1.1) [18].

Рис. 1.1. Виды стратегий экономического развития

Базовая стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности (таблица 1.2). Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг [12]. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

В дополнение к базовой стратегии, которая определяет комбинации различных стратегических областей деятельности организации, конкурентные стратегии определяют подходы, с помощью которых организация должна действовать в каждой такой области. В литературе конкурентную стратегию иногда называют деловой стратегией [М.М. Алексеева, В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова], бизнес-стратегией [В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова, Е.А. Вигдорчик].

Деловая стратегия нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, деловая стратегия является частью общей стратегии фирмы. Если организация включает несколько деловых единиц, каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию (рис. 1.2 [20]).

Таблица 1.2. Базовая стратегия предприятия [19]

Рис. 1.2. Виды конкурентной стратегии

Третьим типом стратегий являются функциональные стратегии, которые разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. В.Д. Маркова и С.А. Кузнецова понимают под функциональными стратегиями стратегии, которые разрабатываются на основе корпоративной и деловой стратегии [13]. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. К основным типам функциональных стратегий относятся:

- стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте - от его первоначальной разработки до внедрения на рынке, имеет две разновидности: инновационную стратегию и имитационную стратегию;

- производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов;

- маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта). Эта стратегия особенно успешна в производстве, ориентированном на массового покупателя с падающими реальными доходами [6];

- финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов;

Многие организации разрабатывают стратегию управления персоналом (человеческими ресурсами), с помощью которой решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых на предприятиях и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса.

Также можно выделить такие виды стратегий как:

- стратегии роста;

- диверсифицированные;

- моностратегии;

- мультиатрибутивные.

Исходя из этой классификации, стратегия, разрабатываемая предприятием, должна представлять собой совокупность нескольких стратегий. Эти стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Стратегический выбор предприятия должен быть определенным и однозначным. Только в этом случае предприятие достигнет успеха.

1.3 Процесс разработки стратегии: методы и этапы

Сильные стороны:

1) репутация качественных продуктов;

2) широкий ассортимент продукции;

3) достаточные резервы производственных мощностей;

4) эффективный контроль качества продукции;

5) гибкая ценовая политика;

6) выгодное местоположение завода;

7) известность фирмы.

Слабые стороны:

1) зависимость от кредитных ресурсов;

2) слабая рекламная деятельность в печати;

3) дефицит квалифицированных кадров;

5) сильная зависимость от поставщиков.

Возможности:

1) рост объемов потребления;

2) потребность населения в качественной безалкогольной продукции;

3) увеличение емкости рынка;

4) модернизация производственных мощностей;

5) уменьшение конкурентных преимуществ у действующих конкурентов;

6) сотрудничество с учебными заведениями в подготовке кадров.

Угрозы:

1) увеличение конкурентных преимуществ у действующих конкурентов;

2) сбои в поставке сырья;

3) появление новых конкурентов;

4) дефицит квалифицированных кадров;

5) рост цен на сырье;

6) нестабильность в обществе;

7) высокая налоговая нагрузка;

8) высокая дебиторская задолженность.

2. Оценка степени влияния и важности возможностей и угроз на стратегию предприятия.

Для успешного анализа окружения организации методом SWOT важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей и угроз применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности по матрице возможностей, и каждой угрозы по матрице угроз, которые наглядно представлены в таблицах 2.1, 2.2.

3. Построение матрицы SWOT.

Представим SWOT-анализ в виде таблицы 2.3. В связи с многочисленностью выбранных факторов, считаем нецелесообразным подробно рассматривать каждый из них. Остановимся на наиболее значимых для исследуемого предприятия.

Таблица 2.1. Матрица возможностей ОАО «Винзавод «Георгиевский»

Таблица 2.2. Матрица угроз ОАО «Винзавод «Георгиевский»

Таблица 2.4. Матрица SWOT

4. Разработка стратегии для каждого поля.

На основании проведенного анализа необходимо устранить слабые стороны и угрозы и использовать возможности и сильные стороны.

Поле «СИВ»

1.1 Винодельческая продукция ОАО «Винзавод «Георгиевский» имеет репутацию качественных изделий, имеющиеся резервы модернизации производственных мощностей позволят удовлетворить потребность населения в качественной продукции.

3.2 Имеющиеся резервы увеличения производственных мощностей и приведут к росту объемов производства.

7.4. Известность фирмы позволяет удовлетворить потребность населения в качественной безалкогольной продукции

Поле «СИУ»

4.4. Дефицит квалифицированных кадров скажется на работе предприятия и репутации фирмы. Необходимо наладить активное сотрудничество с учебными заведениями, осуществляющими подготовку необходимых предприятию кадров.

6.5. Выгодное местоположение завода, известность фирмы и репутация качественных изделий дадут временные преимущества предприятию при увеличении конкурентных преимуществ у действующих конкурентов, а также при появлении новых конкурентов.

Поле «СЛВ»

2.3. Слабая рекламная деятельность не позволяет занять дополнительный сегмент на растущем рынке. Поэтому, используя благоприятные тенденции во внешней среде, необходимо в кратчайшие сроки провести мероприятия по повышению эффективности работы отдела сбыта, изменить методы работы с покупателями.

5.1. Сильная зависимость от поставщиков отрицательно воздействует на объемы производства и реализации продукции.

Поле «СЛУ»

2.2. Слабая рекламная деятельность приводит к увеличению конкурентных приимуществ у действующих конкурентов

3.2. Сильная зависимость от поставщиков может являться причиной сбоя в поставках.

3. Выбор оптимальной стратегии развития предприятия на основе метода анализа иерархии

Для выбора конкретной стратегии в рамках поставленных стратегических целей предприятия воспользуемся методом анализа иерархии Саати Т. [17] Метод анализа иерархии (МАИ) является систематической процедурой для иерархического представления элементов, определяющих суть любой проблемы. Метод состоит в декомпозиции проблемы на все более простые составляющие части и дельнейшей обработке суждений лица, принимающего решения.

В результате может быть выражена относительная степень взаимодействия элементов в иерархии. МАИ включает процедуры синтеза множественных суждений, получения приоритетности критериев и нахождения альтернативных решений.

Так, необходимо осуществить выбор одной из двух возможных стратегий развития ОАО «Винзавод «Георгиевский»: Стратегии расширения границ рынка и Стратегии глубокого внедрения на рынок.

Критериями, которым должна соответствовать выбранная стратегия являются стратегические цели предприятия:

? обеспечение роста продаж;

? увеличение доли рынка;

? развитие сети оптовых продаж;

? изыскание новых сегментов сбыта продукции.

Проблема выбора оптимальной стратегии решается в несколько этапов с помощью экспертов, в качестве которых выступили специалисты экономического профиля ОАО «Винзавод «Георгиевский».

Первый этап. Структурирование проблемы в виде иерархии. Иерархия строится с вершины целей - с точки зрения управления, через промежуточные уровни (критерии, от которых зависят последующие уровни) к самому низкому уровню - перечень альтернатив.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.1. Структурирование проблемы выбора оптимальной стратегии ОАО «Винзавод «Георгиевский»

Элементы нижнего уровня иерархии должны быть сравнимы по отношении к элементам следующего уровня и т.д. вплоть до вершины иерархии.

Второй этап. Попарное сравнение альтернатив с использованием шкалы относительной важности, представленной в таблице 3.1.

Далее построена квадратная матрица попарных сравнений для 2-го уровня - стратегических целей развития, и представлена в таблице 3.2.

Таблица 3.1. Шкала относительной важности критериев

Таблица 3.2. Матрица попарных сравнений критериев - стратегических целей ОАО «Винзавод «Георгиевский»

Правила ее построения следующие. По диагонали ставятся единицы. Сравнивается относительная важность левых элементов с элементами наверху. Если элемент слева важнее, чем наверху, то в клетку заносится целое число от 1 до 9, в противном случае - обратное число (дробь). Далее строятся матрицы попарных сравнений для 3-го уровня (столько, столько критериев - стратегических целей развития ОАО «Винзавод «Георгиевский»). (таблица 3.3)

Таблица 3.3. Матрица попарных сравнений альтернатив - стратегий развития ОАО «Винзавод «Георгиевский»

Третий этап. Определение относительной важности критериев. По данным таблицы 3.3 определена относительная важность критериев. При этом использовались следующие формулы:

, (3.1)

, (3.2)

где wi - весовой коэффициент, отражающий важность i-го критерия. Относительная важность критериев представлена в таблице 3.4.

Таблица 3.4. Относительная важность критериев - стратегических целей развития ОАО «Винзавод «Георгиевский»

Приоритеты по каждому критерию представлены в таблице 3.5.

Таблица 3.5. Локальные приоритеты критериев стратегических целей развития ОАО «Винзавод «Георгиевский»

Четвертый этап. Определение относительной важности альтернатив.

Локальные приоритеты (wi) умножаются на приоритет соответствующего критерия на вышестоящем уровне и суммируются по всем критерием.

Для стратегии расширения границ рынка:

W (Стратегии расширения границ рынка) = 0,29·0,17 + 0,09·0,8 + 0,27·0,25 + 0,35·0,34 = 0,31;

для стратегии глубокого внедрения на рынок:

W (Стратегия глубокого внедрения на рынок) = 0,29·0,83 + 0,09·0,2 + 0,27·0,75 + 035 ·0,66 = 0,69.

Итоги представлены в таблице 3.6.

Таблица 3.6. Относительная важность альтернатив - стратегий развития ОАО «Винзавод «Георгиевский»

Пятый этап. Определение согласованности локальных приоритетов.

1. Используя данные таблиц 3.11 и 3.14, найдем Xmax:

, (3.3)

- обеспечение роста продаж = ;

- изыскание новых сегментов сбыта = (3+1+4+3)0,09=0,99;

- развитие сети оптовых продаж = ;

- увеличение доли рынка = .

Сумма составила 4,1 (0,97+0,99+1,15+0,99=4,1)

1. Индекс согласованности (ИС):

, (6)

где n - число сравниваемых элементов.

Индекс согласованности составит: .

2. Отношение согласованности (ОС):

, (7)

где СС - случайная согласованность, которая находится из данных, представленных в таблице 3.7.

Таблица 3.7. Определение случайной согласованности

Так как размер матрицы равен 4, СС=0,9, следовательно,

Следует также отметить, что ОС должно быть не более 10%. Если это условие не выполняется, то необходимо заново исследовать задачу и проверить суждения. Так как 3,7%<10%, то нет необходимости исследовать проблему заново.

Итак, из результатов анализа, и в частности из таблицы 3.7 видно, что в наибольшей степени выбранным критериям - стратегическим целям развития ОАО «Винзавод «Георгиевский» соответствует стратегия глубокого внедрения на рынок, которая и будет признаваться оптимальной.

Заключение

В настоящее время общее внимание со стороны бизнеса к стратегии стремительно возрастает. В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция, дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

В процессе разработки стратегии корпоративного развития ОАО «Винзавод «Георгиевский» была проведена организационная диагностика по таким компонентами как: маркетинговая деятельность, характеристика бизнес-процессов, финансовая деятельность, управленческий персонал, структура управления.

Анализ исходных данных показал, что объем производства предприятия в натуральном выражении за период с 2006 по 2008 год сократился в 4 раза. При этом наибольшее сокращение произошло по группе вина красного - на 113,32 тыс. дал., или в 10,2 раза. Такое изменение обусловлено сложившимся уровнем спроса на продукцию предприятия, изменением цен и условий поставок первичных виноматериалов, а также наличием значительного числа конкурентов. Негативные тенденции были отмечены и при анализе использования трудовых ресурсов, основных и оборотных средств предприятия.

В своем развитии структура управления ОАО «Винзавод «Георгиевский» прошла ряд преобразований и на сегодняшний день характеризуется как линейно-функциональная структура.

Анализ степени загрузки отдельных руководителей в процессе производственной деятельности показал, что что нагрузка у большинства руководителей выше нормы, можно сделать вывод, что для ОАО «Винзавод «Георгиевский» в большей степени характерен широкий масштаб управляемости. Это приводит к постоянным информационным перегрузкам.

Анализ структуры с применением системного подхода выявил, что при несбалансированном уровне централизации и децентрализации структура перегружена информационными каналами, которые в большей степени ориентированы непосредственно на генерального директора (2376 каналов), что приводит к снижению его трудоспособности и качества принимаемых управленческих решений.

Предлагаемый в работе вариант рационализации исходного графа позволяет сократить информационную нагрузку генерального директора, а также уравновесить уровень централизации и децентрализации власти, что свидетельствует о возможности ее разумного распределения.

Системное проектирование эффективно функционирующей организации не может обойтись без анализа и синтеза информации о ее внешней и внутренней среде. С этой целью в работе был использован метод SWOT - анализа.

Применение конкурентной карты выявило, что конкурентное положение анализируемого предприятия можно оценить как слабое с ухудшающейся конкурентной позицией. При этом ближайшими конкурентами являются ООО «Вина Кубани» и ООО «Надежда». В связи с этим рекомендуется использовать следующие методы конкурентной борьбы:

· поиск незанятых сегментов со слабой конкуренцией;

· приспособление к выбранному целевому рынку;

· имитация действий лидера.

Анализ стратегических целей предприятия проводился с помощью матрицы, предусматривающей оценку существующего и желаемого стратегического развития предприятия по 10-ти балльной шкале. Величина разрыва между желаемым и фактическим определяет приоритетные направления дальнейшей стратегии развития ОАО «Винзавод «Георгиевский».

Приоритетными стратегическими целями развития предприятия должны стать:

? обеспечение роста продаж;

? увеличение доли рынка;

? изыскание новых сегментов сбыта продукции

? развитие сети оптовых продаж.

Для выбора конкретной стратегии в рамках поставленных стратегических целей предприятия в работе был использован метод анализа иерархии Саати Т. Выбор осуществлялся из двух возможных стратегий развития ОАО «Винзавод «Георгиевский»: стратегии расширения границ рынка и стратегии глубокого внедрения на рынок.

Критериями, которым должна соответствовать выбранная стратегия являются стратегические цели предприятия:

? обеспечение роста продаж;

? увеличение доли рынка;

? развитие сети оптовых продаж;

? изыскание новых сегментов сбыта продукции.

Проблема выбора оптимальной стратегии решалась в несколько этапов с помощью экспертов, в качестве которых выступили специалисты экономического профиля ОАО «Винзавод «Георгиевский».

Результаты анализа иерархий показали, что в наибольшей степени выбранным критериям - стратегическим целям развития ОАО «Винзавод «Георгиевский» соответствует стратегия глубокого внедрения на рынок, которая и будет признаваться оптимальной.

Список источников

стратегия иерархия винзавод угроза

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (Часть первая) от 30.11.1994 г. №51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (в ред. от 24 июля 2008 г.)

2. Гражданский кодекс Российской Федерации (Часть вторая) от 26.01.1996 г. №14-ФЗ (принят ГД ФС РФ 22.12.1995) (в ред. от 14 июля 2008 г.)

3. Федеральный закон от 8 февраля 1998 г. №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (в ред. от 18 декабря 2006 г.)

4. Амблер Т. Практический маркетинг / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Изд-во «Питер», 2006. - 300 с.

5. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер, 2006. - 420 с.

6. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Прогресс, 2006. - 560 с.

7. Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. - М.:ИНФРА-М, 2006. - 219 с.

8. Бланк И.А. Стратегия и тактика управления. - М.:Прогресс, 2005. - 340 с.

9. Голубков Е.П. Основы маркетинга. - М.: Финпресс, 2006. - 656 с.

10. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: Учеб. пособие. - СПб, 2007. - 300 с.

11. Котлер Ф. Основы маркетинга. - СПб: Питер, 2007. - 670 с.

12. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. - СПб.: Наука, 2007. - 650 с.

13. Любушин Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 471 с.

14. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2006. - 890 с.

15. Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Д. Школа стратегий. - СПб.: Изд-во «Питер», 2006. - 400 с.

16. Мишурова И.В., Лысенко Н.А. Менеджмент профессиональных услуг: стратегия и тактика: Учебно-практическое пособие. - М.: ИКЦ «МарТ», 2007. - 176 с.

17. Саати Т., Кернс К. Аналитическое планирование. Организация систем: Пер. с англ. - М. Радио и связь, 1999. - 224 с.

18. Балашов В. Система маркетинга на предприятии // Практический маркетинг. - 2007. - №3. - С. 17-20.

19. Белоусов В.Л. Анализ конкурентоспособности фирмы //

20. Маркетинг в России и за рубежом. - 2007. - №5 - С. 56-59.

21. Бурцев В.В. Совершенствование системы управления сбытом продукции // Маркетинг в России и за рубежом. - 2007. - №6. - С. 32-27.

22. Бушуев К. Конкурентная стратегия и ее реализация // Управление компанией. - 2008. - №6. - С. 13-18.

23. Глушакова Т. План маркетинга: основные части // Практический маркетинг - 2008. - №3. - С. 45-48.

24. Голубков Е.П. Современные тенденции развития маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом. - 2008. - №1. - С. 12-16.

25. Грек П. Применение маркетинговых инструментов в условиях категорийного менеджмента // Ремедиум. - 2008. - №1. - С. 21-24.

26. Денисова А.В., Дудяшова B.П., Нестерова Н.А. Сами должны создать свое будущее // Управление персоналом. - 2009. - №2. - С. 56-59.

27. Долбунов А.А. Маркетинговая концепция управления предприятием: Маркетинг в России и за рубежом. - 2008. - №2. - С. 32-39.

28. Ефремов В.С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - №2. - С. 12-14.

29. Заикин А.А. Маркетинг в розничной торговле // Маркетинг в России и за рубежом. - 2008. - №1. - С. 14-18.

30. Земская Е. Стратегия роста // Консультант. - 2008. - №15. - С. 12-19.

31. Качалов И. Семь причин падения эффективности рекламы и как рекламироваться в современных условиях // CPEDA. - 2007. - №3. - С. 3-4.

Размещено на Allbest.ru