Размещено на http://www.allbest.ru/

Московский Государственный Открытый Университет им.В.С. Черномырдина

Лекции по дисциплине:

"Менеджмент в электроэнергетике"

Выполнила: студентка 5 курса

Факультет МиЭП

Специальность 080502 (э)

Викулина Е.В.

Шифр 909912

Преподаватель: Воршева Ольга Васильевна

2014

Сущность понятий "управление", "менеджмент", "системы управления"

Диагностический анализ систем и процессов управления. Диагностический анализ - это совокупность количественных и качественных методов, которые позволяют установить тенденции и факторы развития объекта и субъекта управления и установить соответствие или несоответствие субъекта объекту управления. Диагностический анализ проводится в следующей последовательности:

1.1 Обследование системы управления (сбор информации о состоянии объекта и субъекта управления; обследование системы ведется по функциональному принципу, т.к. именно функции играют определяющую роль при достижении поставленных целей, а механизм управления - организационная структура - создается для выполнения этих функций).

1.2 Обработка материалов обследования - после завершения обследования собранные материалы обрабатываются и систематизируются. При этом используются качественные и количественные методы обработки собранных материалов.

Качественные методы - методы сравнения, графического и матричного моделирования.

Количественные методы - методы расчета объема информации, методы оценки трудозатрат персонала на выполнение функций управления, методы расчета численности персонала.

1.3 Анализ материалов обследования - в результате анализа делают выводы о недостатках в существующей системе управления энергокомпанией и разрабатывают мероприятия (направления) по их устранению. Основными направлениями, по которым анализируются материалы обследования:

1) Анализ информационного обеспечения.

2) Анализ организационной структуры управления (т.к. она является механизмом реализации деятельности компании). Цель этого анализа - выявление недостатков организационной структуры и определение соответствия организационной структуры функциям и целям управления производством. В процессе анализа устанавливаются функции, работы, которые фактически выполняются каждым исполнителем и каждым структурным подразделением компании и сравниваются с функциями и работами, которые соответствуют положениям и должностным инструкциям. Анализ материалов обследования заканчивается выводами о недостатках в существующем процессе управления, а также рекомендациями по их устранению и по дальнейшему совершенствованию процесоов выполнения функций.

Этап 2.

Разработка организационного проекта (орг. проекта). На этом этапе разрабатывают техническое задание (ТЗ) и рабочий проект (РП) по одному из направлений (мероприятий) совершенствования системы управления энергокомпанией.

Этап 3.

Внедрение орг. проекта. На этом этапе разрабатываются мероприятия, направленные на реализацию разработанного орг. проекта: издается приказ об исполнении орг. проекта, назначаются ответственные должностные лица за его исполнение, устанавливаются сроки исполнения и т.д. Этот этап реализуется в следующей последовательности:

3.1 Технико-экономическое обоснование (ТЭО) формирующейся системы управления.

3.2 Разработка орг. проекта. Ведется разработка ТЗ и РП по варианту формирования системы управления энергокомпанией.

3.3 Внедрение орг. проекта. Озвучивают перечень мероприятий, которые направлены на реализацию орг. проекта.

При проектировании систем управления энергокомпанией должно соблюдаться требование основного закона управления:

Управляющая подсистема должна соответствовать управляемой.

Изменения, которые происходят в системе управления энергокомпанией, а также изменения во внешней среде могут нарушить пропорциональность в организации энергокомпании, между ее элементами и изменить соотношение между управляющей и управляемой подсистемами. Это требует своевременной организации перестройки управления компанией, которая способна достигать поставленной цели управления, укладываться в заданные сроки по выпуску продукции в организации по ресурсу.

Понятие "организовать управление энергокмпанией" означает:

1) либо улучшение состояния системы управления при ее функционировании в соответствии с измененяемыми внутренними и внешними условиями, факторами;

2) либо создание новой системы управления.

При этом обязательно должно соблюдаться требование основного закона управления.

Система целей управления энергокомпанией

(см., что такое "Цели", выше)

Цель, как элемент системы управления энергокомпанией - это желаемое, возможное и необходимое состояние производственной системы, как управляемой подсистемы, которое должно быть достигнуто. Определение целей, их формирование является начальным этапом процесса управления энергокомпанией.

Эффективная система управления энергокомпанией должна отвечать требованию:

Организационная структура и подсистемы управления наилучшим образом реализуют достижение набора целей компании. Формирование системы целей управления энергокомпанией является исходным пунктом совершенствования ее системы управления.

Особенностью энергетического производства является разделение его на отдельные фазы: генерация (производство), транспорт (передача) электрической и тепловой энергии, распределение энергии, реализация электрической и тепловой энергии. В связи с этим возникает объективная необходимость функционирования следующих энергетических объектов: электростанции различного типа, тепловые сети, энергосбытовые организации, диспетчерские службы и другие, организационно-правовой статус которых - энергетические компании (ОАО, филиалы ОАО). Любую энергетическую компанию можно рассматривать как социально-экономическую систему.

Исходным моментом формирования корпоративной идеологии является миссия. Собственники и менеджеры должны представлять, ради чего создан бизнес, какова его цель, чем их продукция (услуга) будет привлекательна для покупателей. Под миссией понимается стратегическая цель, выражающая смысл существования компании и ее общественное предназначение. Миссия служит основой для выработки целей-ориентиров, для того чтобы в дальнейшем принимать управленческие решения. Получение прибыли, как правило, не является миссией. Чтобы сформулировать миссию, компания должна ответить на 2 вопроса:

1) Какие потребности потребителей компания может удовлетворить и при каких условиях?

2) Кто наши потребители?

Миссия генерирующей компании (из "Дерева целей" управления себестоимостью энергетической продукции) - обеспечить производство качественной энергетической продукции и ее поставку на рынок электроэнергии и электрической мощности для удовлетворения платежеспособного спроса потребителей с минимально возможными затратами всех видов ресурсов и допустимым воздействием на окружающую среду.

Для того чтобы реализовать миссию энергокомпании, она вырабатывает и реализует комплекс других целей. Цели энергокомпании - это желаемые конечные результаты ее деятельности. Любая энергокомпания является многоцелевой системой. Эффективной считается та система управления энергокомпанией, которая обеспечивает достижение набора целей компании. Когда управление деятельностью энергокомпании не направлено на достижение целей энергокомпании, возникают различные риски ее деятельности. Цели компании по сравнению с миссией являются более мелкими как по масштабу, так и по значимости. Все они направлены на достижение миссии. Система целей управления энергетических компаний включает в себя все цели компании и миссию. На разных этапах развития энергетического сектора существовали определенные условия, которые влияли на функционирование энергокомпаний и на их цели. В своем развитии, начиная с 90-х годов 20 века, электроэнергетика прошла несколько этапов, на каждом из которых выделялись главные цели. Эволюция этих целей на этапах развития энергетики:

1) Создание концепции приватизации и акционирования энектроэнергетики (1993 г.).

2) Создание концепции дальнейшего реформирования электроэнергетики (1997 г.).

3) Внедрение системы бюджетирования и казначейского исполнения бюджета (2000 г.).

4) Разработка и внедрение программ 20-ого этапа реформирования (2001 г.).

менеджмент электроэнергетика управление система

5) Совершенствование бизнес-планирования (2000 г.); принятие программ управления издержками (2001 г.); освобождение от непрофильных активов (2002 г.).

6) Создание ремонтных сервисов; переход на управление по рентабельности активов (2002 г.).

7) Открытие свободного сектора на рынке электроэнергетики (2004 г.).

8) Формирование новых субъектов рынка электроэнергии и мощности (2005 г.).

9) Формирование новых субъектов рынка электроэнергии и мощности (с 2011 г. по наст. вр.).

Потерял силу ФЗ РФ "О государственном регулировании тарифов на электрическую и тепловую энергию". Действует только ФЗ РФ "Об электроэнергетике".

На каждом из этих этапов для энергокомпаний существовала своя цель. До 2000 г. Целью являлось выживание в условиях бартерной экономики и взаимозачетов, а также при кризисе платежей (не платежей).

В 2004 г. Цель: внедрить принципы корпоративного управления по ключевым показателям эффективности (КПЭ).

С 2005 г. по настоящее время цель: внедрить принципы стратегического менеджмента, повысить инвестиционную привлекательность бизнеса.

Цели бывают специфические, характерные для определенной энергокмпании, и общие, характерные для всех энергокомпаний.

Специфические цели.

Для генерирующих энергокомпаний (электростанции) - это цель снабжения топливом, цель производства электроэнергии, это цель производства тепловой энергии. Для электросетевых компаний (занимаются передачей электроэнергии) - это цель - передача электроэнергии; снижение потерь электроэнергии при ее передаче.

Для энергосбытовых компаний цель - это реализация энергетической продукции; цель технологического аудита.

Общие цели энергокомпаний:

цель снижения затрат;

цель увеличения прибыли энергокомпании.

Для формирования системы целей энергокомпании используют метод декомпозиции. Суть этого метода заключается в дроблении (расчленении) миссии энергокомпании на более простые элементы (цели I, II, III, IV и т.д. уровней декомпозиции до целей-задач). Наглядно отображают результаты декомпозиции, используя теорию графов. Инструментом отображения является построение ориентированного графа, который называется "Дерево целей" и который не имеет замкнутых циклов. В "дереве целей" каждая цель - более высокого иерархического уровня преобразуется в комплекс подцелей низшего уровня. В "дереве целей" вершиной графа является миссия энергокомпании, а основанием графа - цели-задачи.

Цели производственных систем должны иметь количественные характеристики, конкретизация целей осуществляется на завершающем этапе декомпозиции, когда формируются цели-задачи. Эти цели-задачи в отличие от целей более высокого уровня имеют не только качественную, но и количественную характеристику. Совокупность количественных характеристик (показателей) по всем целям-задачам отражаются в бизнес-плане энергетической компании (см. планирование). Примеры целей-задач:

1) Снизить удельный расход топлива в плановом году на 1г/кВт*ч.

2) Снизить коммерческие потери электроэнергии в электрических сетях за 3 года на 20%.

"Дерево целей" бывает следующих видов:

1) Ресурсное

2) Ресурсно-технологическое

3) Функциональное.

При ПСУ используется "дерево целей" функционального вида. При этом решаются две задачи:

1) Структуризация целей

2) Формирование целей

При структуризации целей определяют: какие цели стоят перед энергокомпанией и как они между собой связаны. При формулировании целей раскрывается их содержание. Процесс структуризации целей таков:

1) В вершине "дерева целей" располагают миссию энергокомпании.

2) Миссия декомпозируется на ряд целей I уровня декомпозиции.

3) Каждая из целей I уровня декомпозиции расчленяется на цели II уровня, III уровня и т.д. до целей-задач.

4) При структуризации целей вершины графа - это цели, а ребра - это связь между ними.

Построение "дерева-целей" - это сложный процесс и требует привлечения специалистов-менеджеров. В реальных же условиях при совершенствовании управления какой-либо подсистемой строят лишь фрагмент "дерева целей" управления компанией. Состав целей-задач служит основой для разработки программы достижения целей, т.е. для определения состава функций и управленческих работ, которые необходимо выполнять в энергокомпании.

Система функций управления энергетической компанией

См. выше.

Функции управления как элемент системы управления - это целенаправленная деятельность, которая позволяет осуществить управляющие воздействия. Для того чтобы реализовать цели управления энергетическим производством, необходимо выполнить систему функций, которая состоит из различных совокупностей, выделяемых по определенным признакам. Например, по признакам: "периодичность", "направление деятельности" ("сферы управления"). По признаку "периодичность" (периоды и фазы управленческого цикла) выделяют следующие функции:

1) Прогнозирование - это формирование и разработка возможных вариантов поведения системы на предстоящий период.

2) Планирование - это разработка конкретного варианта поведения системы и обоснования его реализации всеми видами ресурсов.

3) Нормирование - это разработка норм и нормативов для обоснования планов развития энергокомпаний.

4) Анализ - это выявление факторов, которые влияют на отклонение фактических показателей (параметров) состояния системы от плановых или нормативных и разработка мероприятий по их устранению.

5) Регулирование - это приведение в соответствие фактических показателей (параметров) состояния системы плановым или нормативным.

6) Учет - это своевременное получение и формирование достоверной информации о состоянии системы управления на какой-то момент времени или за расчетный период.

7) Контроль - это отслеживание фактических показателей (параметров) состояния системы и сопоставление их с нормативными или плановыми.

8) Организация.

9) Согласование.

Перечисленные функции относятся к общим функциям управления.

По признаку "направление деятельности" выделяют специфические энергетические функции (генерация, передача и распределение электрической и тепловой энергии, реализация и сбыт энергетической продукции) и общеотраслевые функции (экономическая деятельность, труд и персонал и т.д.). Состав этих функций зависит от вида энергетических компаний. В электроэнергетике функции, которые выделяются по признаку "направление деятельности" получили название "сферы управления" (СУ) или, по-другому, "подсистемы управления".

Методом, который позволяет наглядно представить состав и содержание функций управления энергокомпанией, на основе их классификации (см. выше), является графический метод моделирования. Состав функций определяется методом декомпозиции, а инструментом его реализации - теория графов, которая заключается в построении "дерева функций". Количество уровней декомпозиции зависит от конкретных целей исследования СУ. При построении этой модели руководствуются следующими требованиями:

1) Количество уровней декомпозиции должно соответствовать их количеству в "дереве целей".

2) Построение следует начинать с ветви "дерева функций", соответствующей декомпозиции функций по признаку "направление деятельности".

3) С левой стороны модели необходимо обязательно указать уровни декомпозиции.

4) На графе "дерево функций" уровни декомпозиции функций по признакам: "направление деятельности" и "периодичность" должны совпадать.

5) Некоторые вершины, не подлежащие декомпозиции на следующем нижнем уровне, можно опускать.

Последний уровень декомпозиции отражает элементарные функции, называемые управленческими работами.

Из фрагмента "дерева функций" подсистемы управления себестоимостью энергетической продукции генерирующей компании выделили главные функции генерирующей компании:

1) Декомпозиция главной функции управления генерацией энергокомпании по признаку: "направление деятельности". Главная функция генерирующей компании - производство качественной энергетической продукции и ее поставка на рынок электрической энергии и мощности для удовлетворения платежеспособного спроса потребителей с минимально возможными затратами и допустимым воздействием на окружающую среду.

Структура управления энергетических компаний

(см. выше)

Структура управления - это совокупность упорядоченных существенных связей между элементами системы управления энергокомпанией. Цели и функции отражают содержание системы управления. Структура отражает ее форму. Выделяют следующие виды структур управления энергокомпанией:

1) Производственная структура управления.

2) Технологическая

3) Экономическая

4) Финансовая

5) Информационная

6) Организационная

7) Организационно-производственная.

Производственная структура управления энергокомпанией - это упорядоченная совокупность и взаимосвязь основных, вспомогательных и обслуживающих производственных подразделений и других элементов производственной базы. Факторы, которые влияют на производственную структуру, вытекают из особенностей производственного процесса. Для электростанций - это тип оборудования, схема технологических связей, вид сжигаемого топлива и другие. Для сетевых предприятий - это размер зон обслуживания, протяженность, вид сетей, инфраструктура.

При проектировании систем управления первичной является производственная структура. Именно она определяет состав функций управления компанией и лежит в основе формирования организационной и других структур управления. Производственная структура может быть цеховой и бесцеховой. Цеховая производственная структура предусматривает деление технологического оборудования и территории электростанции на отдельные участки, и закрепление их за специализированными подразделениями (цехами, лабораториями). Основной структурной единицей в этой структуре является цех. В зависимости от участи в производственном процессе цеха распределяют на основные и вспомогательные. Основные цеха принимают непосредственное участие в производстве энергии. На ТЭС к ним относятся топливно-транспортный цех, котло-турбинный цех (котельный и турбинный цеха), электрический цех, химический цех (хим. водоочистка),; на АЭС - реакторный цех, турбинный цех, электрический цех, химический цех; на ГЭС - электрический цех, машинный цех, гидротехнический цех.

Вспомогательные цеха обслуживают основное производство. Например, на ТЭС - цех централизованного ремонта, ремонтно-строительный цех; на АЭС - химико-дезактивационный цех, ремонтно-строительный цех.

Бесцеховая производственная структура предусматривает специализацию подразделений на выполнение основных производственных функций: эксплуатация оборудования, ремонт оборудования, усовершенствование и контроль и т.д. Вместо цехов создают производственные службы. Бесцеховая структура - на американских АЭС.

Технологическая структура - это состав оборудования, его характеристики, специализация и загрузка мощностей.

Экономическая структура - это состав капитала компаний, соотношение стоимостных параметров основного и оборотного капиталов, соотношение затрат цен на продукцию различных видов.

Финансовая структура - это состав центров ответственности и их взаимосвязи.

Информационная структура - это источники получатели, носители информации, состав и взаимосвязь, конфигурация коммуникационных сетей.

Организационная структура - это упорядоченная совокупность функциональных подразделений, руководителей компании и связи между ними. В организационных структурах управления выделяют следующие группы организационных связей:

1) Линейная - административная подчиненность должностных лиц

2) Функциональная - административная подчиненность отсутствует, имеются связи по выполнению отдельных работ (методическое руководство, внутрифункциональный контроль, преобразование информации) (начальник цеха - плановый отдел).

3) Межфункциональная (кооперативная) - между подразделениями или должностями одного и того же уровня (между начальниками цехов электростанции).

Организационную структуру производственных систем (энергокомпаний) являются иерархическими. Организационные структуры могут быть следующих видов:

1) линейная

2) функциональная

3) линейно-функциональная (в энергетике)

4) штабная

5) дивизиональная.

Организационно-производственная структура - это состав производственных и управленческих подразделений, их взаимосвязь и взаимодействие, т.е. это совмещение организационной и производственной структур.

Размещено на Allbest.ru