Принятие управленческих решений как основная функция менеджера
Анализ разработки и принятия управленческих решений как функции менеджера на предприятии ООО "Компьютерный Центр ДНС - Новосибирск". Разработка мероприятий для реализации кадрового решения по совершенствованию процесса отбора и адаптации персонала.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 07.08.2012 |
| Размер файла | 221,6 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Исследования позволяют выделить и рекомендовать четыре группы профессиональных качеств, коррелирующих с успешностью деятельности:
1) профессиональные знания:
- общие профессиональные знания;
- знания, умения, навыки безопасного выполнения операций (работ, функций), входящих в должностные обязанности;
- знания и умения, позволяющие диагностировать, предупреждать и ликвидировать опасные, сложные, экстремальные ситуации;
2) деловые качества (черты характера):
- дисциплинированность, ответственность;
- честность, добросовестность;
- компетентность;
- инициативность;
- целеустремленность, настойчивость;
- самостоятельность, решительность;
3) индивидуально-психологические и личностные качества:
- мотивация (система побуждений человека);
- уровень интеллекта;
- эмоциональная и нервно-психическая устойчивость;
- внимание (объем, устойчивость, распределение, переключение);
- память (долговременная, оперативная);
- мышление (особенности мыслительной деятельности);
- способность к обучению;
- гибкость в общении, стиль межличностного поведения;
- склонность к злоупотреблению алкоголем (наркотиками).
Приведенный список профессионально важных качеств является ориентировочным. При проведении профессиографических исследований по конкретным видам деятельности и конкретным рабочим местам в список вносятся соответствующие коррективы или при необходимости специально формируется новый перечень качеств.
Для оценки профессионально важных качеств рекомендуются следующие методы: экзамен, экспертные оценки, психологическое тестирование, инструментальные измерения.
Экзамен - метод, основанный на проверке уровня профессиональных знаний, умений, навыков путем устного или письменного испытания по тест-вопросам (тест-заданиям), составленным по стандартной форме. Методика экзамена включает описание процедур его проведения и оценки результатов.
Экспертные оценки - метод, основанный на обобщении характеристик качеств испытуемого, полученных путем опроса определенного круга лиц, хорошо знающих оцениваемого: непосредственного руководителя, коллег, подчиненных и др. Он включает опрос (интервью, заполнение анкет), обработку и оценку результатов опроса.
Психологическое тестирование - метод психологической диагностики, использующий стандартизированные вопросы и задачи (тесты), имеющие определенную шкалу значений. Он включает набор стандартизированных тестов, адаптированных опросников, процедуру тестирования и оценку результатов.
Инструментальные измерения - метод, основанный на непосредственном измерении качеств (например скорости реакции) или физиологических параметров с помощью аппаратных средств, описании измерений и интерпретации данных,
Оценка профессиональных знаний (умений, навыков) осуществляется в виде экзамена по специальным тест-вопросам и тест-заданиям. Она может проводиться как в устной или письменной форме, так и в автоматизированном варианте в зависимости от того, какими тестовыми материалами располагает предприятие.
Деловые качества кандидатов (дисциплинированность, ответственность, инициативность, настойчивость, самостоятельность и др.) оцениваются экспертным путем (по пятибалльной шкале) с помощью специальных анкет. В качестве экспертов выступают лица, хорошо знающие кандидата по совместной работе, желательно по три эксперта на каждом из трех уровней: вышестоящие руководители, коллеги, подчиненные, Деловые качества могут оцениваться только у кандидатов, работающих на данном предприятии.
Индивидуально-психологические, личностные и психофизиологические качества кандидатов оцениваются методом психологического тестирования с использованием при необходимости инструментальных измерений,
Психологическое тестирование может проводиться как в бланковом, так и в автоматизированном варианте. Батарея тестов для психологического обследования определяется исходя из требований к уровню развития профессионально важных психологических качеств, предъявляемых конкретным рабочим местом (должностью), на которое принимается кандидат. Желательно, чтобы перечень необходимых для обследования психологических тестов определялся психологом.
Основные преимущества автоматизированного тестирования (по сравнению с бланковым} заключаются в унификации и стандартизации процедуры обследования, полностью автоматизированной оценке и интерпретации результатов, что особенно важно в тех случаях, когда тестирование проводит работник кадровой службы, не имеющий психологического образования.
По результатам психологического тестирования делается заключение, которое кратко письменно фиксируется. В тех случаях, когда тестирование проводится психологом, заключение рекомендуется сделать более развернутым, отразив в нем основные индивидуально-психологические особенности тестируемого, его сильные и слабые стороны, возможные трудности адаптационного периода и т.д.
По результатам анализа оценок, полученных кандидатами по всему списку профессионально важных качеств, делается заключение о профессиональной пригодности, которое носит рекомендательный характер. Более подробно вопросы профессиографии и психологической пригодности к профессии рассматриваются во второй главе настоящего учебника. Кандидаты, получившие положительное заключение, допускаются к этапу медицинского контроля.
5. Медицинский контроль.
Для многих производств требуется специальный медицинский контроль его работников. Поэтому все претенденты на занятие рабочего места проходят медицинский контроль по параметрам, установленным для работников определенных профессий, должностей. Кроме того, медицинский контроль в процессе отбора кандидатов проводится для исключения возможных недоразумений, например случаев подачи работниками жалоб по поводу компенсаций потери здоровья на производстве, а также для предотвращения приема переносчиков инфекционных болезней. Медико-психологический контроль осуществляется на основе утвержденных методик с применением специальных приборов и оборудования.
6. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности.
На этой стадии специальной комиссией по профессиональному отбору, которая создается на предприятии из работников кадровой службы, опытных производственников и психологов, тщательно анализируются результаты предыдущих оценок и подготавливаются заключения о профессиональной пригодности кандидатов по всем качествам, включая личностные.
7. Принятие решения о найме на работу.
На данной стадии отбора специалистами по управлению персоналом совместно с менеджерами, руководством подразделения и отдела, куда должен быть принят работник, анализируются и сопоставляются результаты профессионального отбора всех претендентов на данную должность, прошедшихтребуемые ступени отбора. Исходя из проведенного анализа выбирается наиболее пригодный кандидат на вакантную должность (рабочее место), принимается окончательное решение о его найме и оформляются все необходимые документы (контракт, приказ и др.).
Процедуры профессионального отбора кандидатов, впервые нанимаемых извне, и кандидатов, работающих на данном предприятии, имеют существенные различия, связанные с тем, что у вновь поступающих работников не могут быть оценены деловые качества, определяемые методом экспертных оценок.
Профессиональное освидетельствование при отборе персонала проводится в строгом соответствии с КЗоТ РФ и отраслевыми нормативными актами и должно отражаться в ежегодном коллективном договоре предприятия.
Глава 3. Разработка мероприятий для реализации кадрового решения по совершенствованию процесса отбора и адаптации персонала в ООО "Компьютерный Центр ДНС - Новосибирск
3.1 Проект разработки управленческого решения по отбору персонала ООО "Компьютерный Центр ДНС - Новосибирск"
Качество обслуживания диктуется субъективной оценкой клиента. Человек сравнивает уровень сервиса, который, по его мнению, он заслуживает, с обслуживанием, предоставленным в данной компании. Если организация хочет, чтобы удовлетворенный клиент продолжал иметь с ней дело, она должна обеспечить превосходный сервис.
Задачей менеджера по персоналу становится максимально эффективная организация процесса отбора сотрудника для качественного выполнения своих функций.
Для формирования перечня качеств, максимально полно описывающего портрет сотрудника ООО "Компьютерный Центр ДНС - Новосибирск" и необходимые ему знания и умения для выполнения должностных обязанностей, каждому сотруднику (и руководству в том числе) необходимо ответить на следующие вопросы, после анализа которых и будут установлены показатели и критерии.
Ключевые качества для сотрудников данной организации выглядят следующим образом (табл.3.1).
Таблица 3.1 - Ключевые качества для сотрудников ООО "Компьютерный Центр ДНС - Новосибирск"
|
№ п/п |
качество |
Характеристика |
|
|
1 |
2 |
3 |
|
|
1. |
Планирование и организация |
Умение планировать и организовывать деятельность, четко формулировать цели и ставить задачи, умение распределять ресурсы, прогнозировать развитие событий |
|
|
2. |
Качество работы |
Выполнение работы в соответствии с требованиями предприятия (технология, сроки) |
|
|
3. |
Взаимодействие и сотрудничество |
Понимание значимости совместной деятельности различных подразделений для достижения общих целей |
|
|
4. |
Приверженность организации |
Понимание значимости своей работы (должности) для организации и поиск новых идей для дальнейшего развития предприятия |
|
|
5. |
Ориентация на результат |
Умение достигать выполнения поставленной задачи собственными силами |
|
|
6. |
Ответственность |
Способность отвечать за результаты работы |
|
|
7. |
Лидерство |
Умение управлять людьми для достижения намеченных целей, распознавать и использовать потенциал работников |
|
|
8. |
Принятие решений |
Готовность принимать решения и реализовывать их |
|
|
9. |
Коммуникабельность |
Умение устанавливать и поддерживать отношения с внешним и внутренним окружением, умение при необходимости корректировать свое поведение |
|
|
10. |
Активность и энергичность |
Высокая поведенческая активность, постоянная включенность в работу, высокая работоспособность |
|
|
11. |
Работа с информацией |
Умение собирать, анализировать и использовать информацию для выполнения поставленных задач, а также для достижения целей организации |
Для того чтобы эта модель стала "рабочей", необходимо проранжировать полученные качества, чтобы они стали инструментов оценивания (рис.3.1).
Рисунок 3.1 - Диаграмма значимости качеств сотрудника
Количественные оценки каждого качества приведены в приложении Б.
Результаты оценки будут выводиться путем суммирования баллов по каждому качеству. Оценивать их будет непосредственный начальник, коллеги и менеджер по персоналу.
Оценка по качествам позволит провести качественный отбор сотрудников для работы в компании.
3.2 Механизм реализации управленческого решения по отбору персонала ООО "Компьютерный Центр ДНС - Новосибирск"
Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников.
Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.
В ряде случаев бывает достаточно сложно точно оценить эффективность отдельных работников, особенно когда результат не поддается такой прямой оценке, как в производстве. Кроме того, если руководители не могут выявить четких различий в уровне эффективности работников, то они предпочитают всех работников, выполняющих сходные задания, оплачивать одинаково, чтобы избежать головной боли с дифференцированной оплатой. Реальным основанием для определения размера оплаты часто является статус или положение работника в структуре организации, а также место данной работы в организационной иерархии, когда каждая должностная позиция имеет свой фиксированный уровень оплаты, независимо от качества или количества выполненной работы и ее значения для успеха всей организации.
Влияние системы материального стимулирования на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.
Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премий (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие в прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и т.п.
Разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.
Для того, чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений (включая существующие в организации льготы) как справедливую, могут быть предприняты следующие меры:
- выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;
- лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и т.п.), кому и за что они даются;
- выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;
- постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.
Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация по своей природе является "ненасыщаемой", и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты.
В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования. В условиях социалистической экономики система морального стимулирования имела достаточно широкое распространение. Доски почета, Аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистического соревнования, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования лучших работников, статьи в многотиражках и т.п. - это была нормальная, принятая повсеместно практика. Проблема состояла в одном: формализм, когда в общем-то хорошие мероприятия проводились лишь "для галочки".
Сейчас многие организации почувствовали необходимость вернуться к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой - не имея достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов. Средства же морального стимулирования обходятся организациям в небольшие суммы.
Можно предложить стимулирование лотерейными билетами. Поощряются те сотрудники, которые вносят свой вклад в эти изменения и которые делают больше того, что прописано в их должностных обязанностях.
Сотрудники получают поощрения за:
- предложения по повышению качества;
- победу в конкурсе предложений по повышению качества;
- участие в разнообразных командах качества;
- кураторство над командами качества;
- практическую реализацию рекомендаций (только для команд);
- победу в конкурсе на лучшего работника месяца;
- победу в конкурсе на лучшего секретаря команды качества;
- победу в конкурсе на лучшего лидера команды качества.
1 ступень - 1 лотерейный билет (25 билетов ежемесячно) и 5 баллов за каждое новое предложение по улучшению качества.
2 ступень - 15 баллов за реализацию предложения ежемесячно и денежные поощрения:
- 10 баллов и 50 долларов за третье место;
- 15 баллов и 75 долларов за второе место;
- 20 баллов, 125 долларов и особое место на стоянке на 1 месяц;
- 30 баллов и "Приз" за Лучшее Предложение Года.
3 ступень - для команд - 15 баллов для членов группы за обеспечение 85% -ной явки на рабочие совещания. Кроме того, поощряется куратор команды.85% явка определяется по протоколам, которые ведет секретарь команды качества. Копия протокола предоставляется координатору программы.
4 ступень - Свидетельства (сертификаты) о всех реализованных предложениях для каждого члена команд качества. Свидетельства (сертификаты) выдаются также всем представителям руководства, принимающим участие в данной программе, поскольку они координируют ее работу.
Руководство - 75 баллов, сертификат и футболка, приглашение на ежегодный торжественный обед, даваемый президентом компании.
Команда качества - 25 баллов, сертификат и футболка.
5 ступень - Сотруднику, избранному голосованием комиссии из представителей руководства, дается 25 баллов. На данную вакансию выдвигается один сотрудник
6 ступень - 150 баллов, набранные сотрудником, дают ему 25-долларовый сертификат на посещение ресторана.
7 ступень - 200 баллов, набранные сотрудником, дают ему право на один дополнительный выходной день в год.
8 ступень - 300 баллов, набранные сотрудником, позволяют ему вступить в ЭЛИТ-КЛУБ. Член клуба получает 50-долларовый сертификат на обед, значок и его имя вносится в список членов ЭЛИТ-КЛУБА на "Стене почета".
3.3 Социально-экономическая эффективность разработанных мероприятий
Приведем таблицы оценки форм материального стимулирования (табл 3.2 и табл.3.3)
Таблица 3.2 - Оценка разных форм материального стимулирования
|
Критерии эффективности |
Связь оплаты с результатами работы |
||
|
1 |
2 |
3 |
|
|
Зарплата |
|||
|
Для отдельного работника |
Производительность |
Высокая |
|
|
Эффективность затрат |
Средняя |
||
|
Оценка руководителя |
Средняя |
||
|
Для подразделения |
Производительность |
Средняя |
|
|
Эффективность затрат |
Средняя |
||
|
Оценка руководителей |
Средняя |
||
|
Для всей организации |
Производительность |
Средняя |
|
|
Эффективность затрат |
Средняя |
||
|
Прибыль |
Низкая |
||
|
Премии/ бонусы |
|||
|
Для отдельного работника |
Производительность |
Очень высокая |
|
|
Эффективность затрат |
Высокая |
||
|
Оценка руководителя |
Высокая |
||
|
Для подразделения |
Производительность |
Высокая |
|
|
Эффективность затрат |
Высокая |
||
|
Оценка руководителей |
Высокая |
||
|
Для всей организации |
Производительность |
Высокая |
|
|
Эффективность затрат |
Высокая |
||
|
Прибыли |
Средняя |
Таблица 3.3 - Оценка расходов на программу по моральному стимулированию
|
Статья расходов |
Стоимость |
Количество |
Общие расходы |
|
|
Лотерейные билеты |
$ 1.00 |
300 |
300 |
|
|
Призы |
$ 250.00 |
12 |
3,000 |
|
|
Футболки |
$ 152.00 в год |
5 лет |
760.00 |
|
|
Торжественный обед |
$ 10.00 |
12 чел. |
120 |
|
|
Сертификат на посещение ресторана |
$ 25.00 |
30 чел. |
750 |
|
|
Один выходной |
$ 106.23 |
15 чел. |
1,593.45 |
|
|
Обед на двоих |
$ 50.00 |
10 чел. |
500 |
|
|
Оплата проживания в отеле |
$ 150.00 |
3 чел. |
450 |
|
|
Значки Звезды ($ 4.38 за штуку) |
$ 263.27 в год |
5 лет |
1,316.35 |
|
|
Итого |
7,128.72 |
Заключение
Управленческое решение - это "творческий, мыслительный акт, который на основе требований, целей и возникающих задач и используя анализ данных и информацию, определяет программу последующей деятельности коллектива и отдельных работников". [1, с.15]
Разработка управленческих решений - процесс, объединяющий все стадии возникновения и реализации управленческого решения:
- постановку проблемы;
- анализ информации, относящейся к проблеме;
- выбор наилучшей альтернативы;
- обнародование решения;
- доведение решения до исполнителей;
- реализацию решения;
- контроль за исполнением решения;
- анализ результатов принятого и исполненного решения.
Большое значение имеет определение целей, стоящих перед организацией. Только после их четкой фиксации можно осуществить анализ факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации.
Основной задачей анализа проблемной ситуации является выявление факторов, которые породили данную ситуацию.
Поиск вариантов решения проблемы осуществляется руководителем или вместе с подчиненными. На этапе оценки возможных альтернатив все предложенные варианты должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшего из них. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.
Для успешной реализации принятого решения необходимо выработать план действий. Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться. повтор.
Реализованный план управленческих воздействий должен быть подвергнут тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации.
в дипломной работе были разработаны кадровые решения, направленные на снижение текучести персонала, повышение качества подбора, а также развитие персонала.
Рассмотрев варианты возможных управленческих решений, и оценив их альтернативы, были разработаны эффективные мероприятия, позволяющие решить целый комплекс кадровых проблем и увеличить доходность организации.
Таким образом, поставленные задачи были решены, цель дипломной работы достигнута.
Список использованных источников
1. Архипова Н. Автоматизированная система управления персоналом предприятия: ГП Газавтоматика. // Кадры. - 2003. - N 2. - С.31-39.
2. Друкер П. Труд и управление в современном мире. - М., 2003. - 252 с.
3. Зорин Н., Кудрявцева Р. Повышение квалификации предпринимательских кадров. // Человек и труд. - 2004. - N 3. - С.37-41.
4. Ивлев А., Гарайбех Ю. Организация и стимулирование труда: зарубежный опыт. // Человек и труд. - 2003. - N 12. - С.61-64.
5. Исаенко А. Новое в теории и практике управления персоналом. - М., 2003. - 184с.
6. Йеннекенс Ж. Менеджмент в условях рыночной экономики. Теория и практика: Пер. с нидерланд. - Минск., 2003. - 192 с.
7. Каменский А. Россия и международный рынок рабочей силы // Экономика и жизнь. - 2003. - N 36. - С.74-76.
8. Карташова Л. Управление персоналом: Нужны квалифицированные специалисты. // Человек и труд. - 2004. - N 6. - С.45-49.
9. Либман А.М. Власть и организационное развитие. // Журнал Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - N 5. - С.21-25
10. Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления: Пер. с нем., под ред.С. Николаевой. - М., 2001. - 274 с.
11. Мазманова Б.Г. Учетная политика и стимулирование персонала как поддержка стратегии предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - N 4. - С.59-72.
12. Маккей Х. Как подобрать кадры, которые бы решали все. // Экономика и организация промышленного производства. - 2003. - N 3. - С.29-34.
13. Монден Я. Тойота. Методы эффективного управлении: Пер. с англ. - М., 2000. - 181 с.
14. Морита А. Сделано в Японии: Пер. с англ. - М., 2000. - 89 с.
15. Наговицин А. Множественность организационных структур управления: Вопросы экономики. - М., 2000. - 192 с.
16. Обозов Н.Н. Психология менеджмента. - СПб.: Питер, 2007. - 193 с.
17. Образцов В. И.10 путей к успеху. - Калининград: Янтарный сказ, 2006. - 177 с.
18. Оучи У. Методы организации производства: Японский и американский подходы: Сокр. пер. с англ. - М., 2000. - 91 с.
19. Питер Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. - 2-е изд. - М.: Прогресс, 2006. - 293 с.
20. Рансдорф М. Секреты успеха и задачи менеджмента на современном этапе. // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - N 6. - С.13 - 17.
21. Смирнов Э.А. Разработка управленческого решения. - М.: Юнити-Дана, 2006. - 237 с.
22. Спрос на труд. // Российский экономический журнал. - 2000. - N 3. - С.18 - 23.
23. Чейз Ричард Б., Эквилайн Николас Дж., Якобс Роберт Ф. Производственный и операционный менеджмент: Пер. с англ. - 10-е издание. - М.: Изд. дом "Вильямс", 2007. - 704 с.
Приложения
Приложение А
Результаты анкетирования
1) группа удовлетворенных сотрудников, не собирающихся менять работу - 44%;
2) группа удовлетворенных сотрудников, но предпочитающих поиск работы в настоящее время - 12%;
3) группа сотрудников, неудовлетворенных и не занимающимся поиском работы - 18%;
4) группа мобильных сотрудников, испытывающих неудовлетворенность своей деятельностью и предпринимающих активный поиск нового места работы - 26%.
Приложение Б
Модель качеств с уровнями
Таблица Б.1 - Планирование и организация
|
Качество |
2 |
1 |
0 |
|
|
Планирование и организация |
1. Умеет эффективно организовать свою деятельность и распределять имеющиеся ресурсы. 2. Умеет при планировании работ расставлять приоритеты для выполнения поставленных задач. 3. Прогнозирует развитие событий и разрабатывает возможные решения для достижения поставленных целей. |
1. Слабо организует свою деятельность, при распределении ресурсов нуждается в помощи. 2. Не может самостоятельно планировать работу, а также формулировать цели и ставить задачи, требуется помощь и контроль руководителя. |
1. Не умеет организовать свою деятельность, не учитывает ресурсы. 2. Не способен прогнозировать развитие событий и самостоятельно планировать работу. 3. Не достигает поставленных целей |
Примечание - Характеристика уровней в таблицах: 2 - выдающийся уровень, 1 - приемлемый уровень, 0 - слабый уровень
Таблица Б.2 - Качество работы, взаимодействие и сотрудничество
|
Качество |
2 |
1 |
0 |
|
|
Качество работы |
1. Самостоятельно выполняет работу в соответствии с установленными требованиями. 2. Работа выполняется в установленные сроки, с соблюдением всех норм, не требует доработки |
1. Выполняет работу с отклонениями, возможно нарушение требований, не укладывается в сроки. 2. При выполнении работы часто допускает ошибки, конечный результат требует доработки. 3. Допущенные отклонения устраняет самостоятельно, но по указанию руководителя |
1. Выполняет работу с отклонениями, постоянно не укладывается в сроки, допускает ошибки, приводящие к серьезным последствиям. 2. Исправление отклонений и ошибок требует вмешательства руководителей, значительного времени и финансовых затрат. |
|
|
Взаимодействие и сотрудничество |
1. Способен эффективно взаимодействовать с коллегами для достижения общих целей. 2. Готов к совместному обсуждению поставленных целей и выработке общих решений |
1. Понимает значимость совместной деятельности, но не готов к сотрудничеству с коллегами. 2. Не склонен к выполнению командной работы. |
1. Не видит необходимости сотрудничать с другими. 2. Четко разделяет цели на "свои" и "чужие". 3. Не готов принимать участие в совместных проектах. |
Примечание - Характеристика уровней в таблицах: 2 - выдающийся уровень, 1 - приемлемый уровень, 0 - слабый уровень
Таблица Б.3 - Приверженность организации, ориентация на результат
|
Качество |
2 |
1 |
0 |
|
|
Приверженность организации |
1. Понимает ценность своей работы для компании. 2. Осознает значение принимаемых в компании решений. 3. Стремится к поиску и внедрению новых идей и технологий |
1. Осознает долю своего участия в работе компании. 2. Работает по разработанной схеме, не интересуется новыми технологиями. 3. Готов реализовывать принимаемые решения |
1. Пассивен в отношении поиска новых идей и технологий. 2. Не интересуется планами развития компании |
|
|
Ориентация на результат |
1. Понимание конечного результата поставленной задачи. 2. Разработка плана действий для достижения результата. 3. Потребность достижения результата собственными силами |
1. Способен выполнить поставленную задачу, используя дополнительную помощь. 2. При выполнении задачи, совершенствует свои профессиональные навыки. 3. Не всегда достигает необходимого результата. |
1. Не стремится к решению поставленной задачи собственными силами. 2. Не получает удовлетворения от выполнения поставленной задачи. 3. Отсутствие понимания важности результата |
Примечание - Характеристика уровней в таблицах: 2 - выдающийся уровень, 1 - приемлемый уровень, 0 - слабый уровень
Таблица Б.4 - Ответственность
|
Качество |
2 |
1 |
0 |
|
|
Ответственность |
1. Готов нести ответственность за результаты своего труда 2. Умеет обеспечивать контроль над процессами, людьми и задачами. 3. Умеет делегировать полномочия. |
1. Готов выполнять всю работу сам и нести ответственность за свой результат. 2. Берет на себя ответственность за процесс работы, а не за конечный результат |
1. Не готов взять на себя ответственность за полученный результат. 2. Делегирует полномочия, не контролируя процесс выполнения |
Примечание - Характеристика уровней в таблицах: 2 - выдающийся уровень, 1 - приемлемый уровень, 0 - слабый уровень
Таблица Б.5 - Лидерство, принятие решений, коммуникабельность
|
Качество |
2 |
1 |
0 |
|
|
Лидерство |
1. Эффективно использует межличностные стили и методы при управлении людьми для достижения поставленных целей. 2. Умеет видеть и использовать потенциал людей для их профессионального роста |
1. Умеет оказывать влияние на людей. 2. Способен рассмотреть потенциал сотрудника, но не знает, как его использовать |
1. Не способен руководить людьми. 2. Не заинтересован в поиске потенциала у сотрудников. 3. Отсутствует стремление к лидерству. |
|
|
Принятие решений |
1. С готовностью берет на себя решение проблем, высказывает свое мнение. 2. Способен приняв верное решение, реализовать его |
1. Готов принять решение под воздействием сложившейся ситуации. 2. Способен реализовать принятое решение, но не уверен в результате |
1. Избегает принятия решения. 2. Реализация принятого решения не дает желаемого результата. |
|
|
Коммуникабельность |
1. Стремится к пониманию других людей и поддержанию внешних и внутренних связей на должном уровне. 2. Готов делиться опытом и информацией. 3. Ведет себя в манере, соответствующей ситуации |
1. Пытается поддерживать необходимые связи. 2. Готов представлять обратную связь коллективу. 3. Стремится быть полноправным членом коллектива |
1. Не стремится выстраивать долгосрочные рабочие отношения. 2. Не считает нужным обмениваться информацией. 3. Не интересуется чувствами и потребностями других людей (подчиненных). |
Примечание - Характеристика уровней в таблицах: 2 - выдающийся уровень, 1 - приемлемый уровень, 0 - слабый уровень
Таблица Б.6 - Активность и энергичность, работа с информацией
|
Качество |
2 |
1 |
0 |
|
|
Активность и энергичность |
1. Принимает активное участие в деятельности организации. 2. Имеет достаточные физические способности для обеспечения высокой работоспособности и желание их реализовать. |
1. Принимает пассивное участие в деятельности организации. 2. Не стремится реализовать свою высокую работоспособность. |
1. Не принимает участия в жизни организации. 2. Не имеет возможности показать высокую работоспособность. 3. Не имеет желания быть постоянно включенным в работу |
|
|
Работа с информацией |
1. Способен эффективно собирать важную информацию, проявлять "активное" слушание. 2. Готов создавать информационное поле для коллег и получать обратную связь. 3. Умение собирать и использовать информацию для выполнения поставленных задач |
1. Готов получить информацию и донести до коллег. 2. Не стремится быть в курсе происходящего |
1. Не интересуется целями компании. 2. Не имеет потребности в обратной связи. 3. Не пытается собрать информацию для реализации поставленных задач. |
Примечание - Характеристика уровней в таблицах: 2 - выдающийся уровень, 1 - приемлемый уровень, 0 - слабый уровень
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Содержание и классификация управленческих решений, стадии, методы и модели их принятия. Анализ процесса принятия управленческих решений ООО "ЦП и НТ "Пирант", оценка эффективности данной системы. Разработка рекомендаций по совершенствованию этой схемы.
дипломная работа [176,3 K], добавлен 25.12.2010Понятие управленческого решения, его роль в жизни менеджера. Стадии процесса принятия и реализации управленческих решений. Анализ подготовки и реализации управленческих решений на примере ООО "ВСК-Меркурий", совершенствование механизма их принятия.
курсовая работа [360,0 K], добавлен 15.01.2013Сущность и классификация управленческих решений. Процесс и система принятия управленческих решений как основа деятельности менеджера. Анализ конкурентных позиций предприятия. Разработка и эффективность мер по совершенствованию управленческих решений.
дипломная работа [934,4 K], добавлен 20.10.2011Сущность управленческих решений, требования, предъявляемые к ним. Классификация управленческих решений. Зарубежный опыт участия менеджера в процессе принятия решений. Анализ качества управленческих решений, принимаемых в СП "КОП" ОАО "ОРС Гомель".
курсовая работа [237,2 K], добавлен 13.06.2016Принятие решений как одна из важных составляющих и ответственных работ современного менеджера. Основные положения и виды управленческих решений. Индивидуальные подходы к принятию решений. Роль и значение управленческого решения в процессе производства.
реферат [27,9 K], добавлен 07.09.2015Раскрытие понятия и определение роли и места управленческих решений в деятельности менеджера. Классификация управленческих решений и анализ требований к ним. Оценка этапов процесса принятия управленческого решения. Оценка качества управленческих решений.
курсовая работа [41,4 K], добавлен 06.01.2011Понятие и виды управленческих решений, подходы и уровни их принятия. Социальные аспекты разработки управленческих решений в туристской организации. Разработка рекомендаций по совершенствованию процесса принятия решения в исследуемой организации.
курсовая работа [67,6 K], добавлен 03.03.2014Основные понятия, классификационные группы и виды управленческих решений. Сущность решений и порядок их разработки. Оценка эффективности принятия управленческих решений и методы их анализа. Принятие решения на примере предприятия ООО "Ваши колбасы".
курсовая работа [152,3 K], добавлен 19.06.2011Принципы принятия управленческих решений. Этапы рационального решения проблем: диагностика проблемы, формулировка целей, ограничений и критериев решения, определение, оценка и выбор альтернатив, реализация решения. Управленческая деятельность менеджера.
реферат [115,7 K], добавлен 11.10.2013Особенности формирования управленческого решения, основные этапы и технологии его разработки. Принятие управленческих решений в условиях определенности и неопределенности. Анализ системы разработки и принятия управленческих решений на примере ООО "Беста".
дипломная работа [965,5 K], добавлен 26.11.2012
