78575

27,01

2.4. Денежные средства

26500

2,93

2115

0,22

5846

0,62

-20654

-77,94

Примечание - сост. по данным финансовой отчетности «Айкон»

Анализируя таблицу 2 можно сделать следующие выводы: стоимость всех активов с 2013 г. по 2014 г. увеличилась на 42102 тыс. тг., с 2014 по 2015 г. уменьшилась на 6937 тыс. тг., хотя, в общем, за три года увеличение составило 3,89%. Остаточная стоимость основных средств предприятия в 2013 г. по сравнению с 2014 г. сократилась на 369,8 тыс. тг., а с 2015 г. - на 44034 тыс. тг. За последних три года текущие активы увеличились на 126659 тыс. тг. или на 23,05%. Это произошло за счет увеличения товарно-материальных запасов 30,03% и дебиторской задолженности предприятия на 27,01%, и снижения на 409 тыс. тг. расходов будущих периодов. Денежные средства предприятия к концу 2014 г. по сравнению 2013 г. сократились на 24385 тыс. тг., в 2015 г. на 77,94%.

Однако, анализ причины увеличения стоимости имущества предприятия приводит к значительным отклонениям номинальных данных балансового отчета от реальных. В отечественной практике осуществляется учет инфляционных процессов лишь при формировании балансовой стоимости основных средств.

Переоценка производственных запасов, готовой продукции и товаров в отечественной учетно-аналитической практике не производится. Поэтому прирост их стоимости, несомненно, находится под воздействием инфляционного фактора.

Однако при анализе активов необходимо выяснить, как они размещены и на что больше внимание уделялось в отчетном году, каково состояние производственного предприятия, его основных средств, какова мобильность имущества. Для этого, прежде всего, необходимо определить величину производственного потенциала предприятия, по определению которой встречаются различные точки зрения. Так, по одной методике в его стоимость включают стоимость основных средств, производственных запасов, незавершенного производства. По второй методике в состав активов, определяющих производственный потенциал предприятия, добавляется к вышеприведенной методике незавершенные капитальные вложения и стоимость оборудования к установке. Эта методика точнее отражает происходящий процесс развития предприятия и его материально-технической базы. Коэффициент имущества производственного назначения (К^П.ИМ.) показывает целесообразность или нецелесообразность привлечения долгосрочных заемных средств для увеличения имущества производственного назначения. Нормальным считается уровень К^П.ИМ. > 0,5. Коэффициент имущества производственного назначения определяется по формуле:

,

Коэффициент мобильности - рассчитывается делением оборотных активов на внеоборотные активы. Коэффициент мобильности рассчитывается по формуле:

,

Считается такое отношение нормальным, если оно будет > 1.

Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств (К_М/Л) показывает, на сколько оборотные активы превышают внеоборотные. Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств определяется по формуле:

,

Далее нужно изучить, какие произошли качественные изменения в имущественном положении предприятия. Для этого необходимо исследовать состояние важнейшего элемента производственного потенциала предприятия, составляющего его материально-техническую базу, коим являются основные средства. Особый интерес представляет изменение удельного веса реальной (остаточной) стоимости основных средств в общей стоимости имущества предприятия, поскольку этот показатель служит ориентиром в определении масштабов его предпринимательской деятельности. Удельный вес реальной (остаточной) стоимости в общем итоге имущества предприятия должен составлять не менее 50 процентов всей суммы активов баланса.

Важным показателем, характеризующим техническое состояние основных средств, является коэффициент износа.

Коэффициент износа определяется как частное от деления накопленной суммы износа к первоначальной балансовой стоимости основных средств. Этот коэффициент показывает, в какой степени профинансированы за счет износа замена и обновление основных средств.

Используя данные таблицы 2, рассчитаем вышеуказанные коэффициенты. Обобщая результаты расчета можно составить следующую аналитическую таблицу (таблица).

Анализ коэффициентов имущественного положения «Айкон» за 2013-2015 гг.

Показатели	2013 г	2014 г	2015 г	Изменения в пунктах к 2013 г.
Коэффициент имущества производственного назначения	0,66	0,62	0,59	-0,07
Коэффициент мобильности активов предприятия	0,607	0,664	0,719	0,112
Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств	1,545	1,980	2,559	1,014
Коэффициент износа	0,351	0,417	0,495	0,144

Из таблицы 3 видно, что коэффициент имущества производственного назначения предприятия за три анализируемых периода соответствует оптимальному значению. К концу 2015 года коэффициент имущества производственного назначения предприятия составил 0,59 ((258420+299397)/940218) и по сравнению с 2013 г. = 0,66 ((345454+256750)/905053) годом сократился на 0,07 пункта, за счет износа основных средств.

Произошло увеличение таких показателей как коэффициент мобильности активов и коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств предприятия.

Коэффициент мобильности активов предприятия в 2013 составил 0,607 (549390/905053), в 2014 = 0,664 (629274/947155), в 2015 = 0,719 (676049/940218). Коэффициент мобильности активов предприятия к 2013 г. увеличился на 0,057 пункта, к 2014 г. на 0,112 по равнению с 2013 г., и на 0,055 по сравнению с 2014 г. Рост данного показателя является положительным сдвигом в финансово-хозяйственной деятельности предприятия, так как имущество становится более мобильным, что свидетельствует об ускорении его оборачиваемости, о росте эффективности его использования.

Уровень соотношения мобильных и иммобилизованных средств на «Айкон» с каждым годом увеличивается. В 2015 г. значение данного показателя составляло 2,559 (676049/264169), что на 1,014 пункта больше, чем в 2013 г. = 1,545 (549390/355663).

В связи с тем, что основные средства подвергаются износу, уровень коэффициента износа с каждым годом становится больше, в 2013 г. он составлял 0,351 (187404/532858), но к концу 2015 года он увеличился на 0,144 пункта и достиг значения в 0,495 (253759/512179), то есть данный показатель почти достиг свого критического значения. Это и явилось поводом для обращения в банк за кредитом, так как рассчитанные коэффициенты износа показывают, что к концу 2014 г. основные средства почти на половину изношены, и для нормальной работы предприятия их необходимо заменить.

Оценив ресурсный потенциал, приходим к выводу, что на предприятии за год произошло его увеличение по всем видам ресурсов. Это изменение вызвано изменением объема ресурсов в натуральном выражении, а также их переоценкой.

Далее необходимо проанализировать собственный и заемный капитал предприятия (таблица).

Состав и структура собственного и заемного капитала «Айкон» на 2013-2015 гг., тыс. тг., %

Показатели	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Изменения к 2013 г.
	тыс. тг.	уд. вес (%)	тыс. тг.	уд. вес (%)	тыс. тг.	уд. вес (%)	тыс. тг.	в проц. пунктах
Совокупный капитал	905053	100	947155	100	940218	100	35165	3,89
Собственный капитал	575833	63,62	608180	64,21	627817	66,77	51984	9,03
Заемный капитал, в т.ч:	329220	36,38	338975	35,79	312401	33,23	-16819	-5,11
1. Долгосроч-ные обязательства	-	-	-	-	-	-	-	-
2. Текущие обязательства, в т.ч.:	329220	36,38	338975	35,79	312401	33,23	-16819	-5,11
2.1.краткосрочные кредиты	52095	5,756	51841	5,47	109070	11,60	56975	109,37
2.2.кредиторская задолженность	277125	30,62	287134	30,32	203331	21,63	-73794	-26,37

Из таблицы 4 видно, что совокупный капитал в отчетном периоде увеличился по сравнению с базисным на 3,89%, произошло также увеличение собственного капитала предприятия на 9,03% за счет увеличения резервного капитала на 43759 тыс. тг. и увеличении нераспределенного дохода на 51984 тыс. тг. Заемный капитал сократился на 5,11% вследствие снижения текущих обязательств.

«Айкон» имеет краткосрочные кредиты, которые в 2015 г.по сравнению с 2013 г. увеличились на 109,37%, Произошло снижение кредиторской заложенности на 26,63%, за счет снижения задолженности поставщикам и подрядчикам и снижения задолженности по налогам. Это, несомненно, положительно сказывается на финансовой деятельности предприятия.

Таким образом, в текущий момент деятельность предприятия и его развитие осуществляется преимущественно за счет самофинансирования, т.е. собственного капитала. Лишь при недостаточности собственных финансовых ресурсов привлекаются заемные средства. Рассматривая структуру активов, следует отметить, что самая высоколиквидная его часть - это денежная наличность, которая по сравнению с 2013 г. снизилась на 77,94%, и занимает на конец 2015 г. 0,62% от всех совокупных активов предприятия. В свою очередь, основная масса денежной наличности находится в обороте дебиторских и кредиторских долгов компании.

2.3 Анализ системы управления организации

В соответствии с темой диплома рассмотрим теперь систему управления в компании Айкон.

Структура управления имеет линейно-функциональный вид. Руководство текущей деятельностью компании осуществляется Генеральному директору Общества. Директор компании руководит всей деятельностью компании в соответствии с настоящим Положением, доверенностью и заключенным с ним трудовым договором. Директору компании подчинены все нижестоящие руководители. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.

Функциональные подразделения осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессами производства, освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.

Однако недостаточно просто нанять персонал, рассадить их по своим рабочим местам и ждать когда предприятие будет приносить прибыль. Необходимо использовать какие-то рычаги для достижения своих целей.

Одним из таких рычагов как центральным инструментом управления предприятием является система планирования и бюджетирования эффективно применяемая в компании «Айкон».

Процесс планирования включает в себя несколько этапов:

На начальной стадии происходит установление всех этапов процесса годового планирования. Особое внимание здесь уделяется тщательному определению отдельных шагов и их согласованию. Руководители основных направлений составляют бюджеты по своей деятельности, определяют цели на период планирования и рассматривают различные варианты их достижения.

Ядром годового планирования является разработка мероприятий, необходимых для выполнения целей, и описание количественных характеристик этих мероприятий. Для каждого структурного подразделения разрабатывается план, который фиксирует цели этого подразделения в форме однозначно количественно определенных продуктов, услуг, затрат, поступлений и т.п.

Планирование начинается с разработки плана сбыта / оборота. Для этого совместно с отделом сбыта по каждому направлению планируются количественные объемы предполагаемой реализации услуг или оказания услуг. Наряду с планированием определяются плановые цены каждого продукта / услуги. На основе этого составляется производственный план. Исходя из запланированных переходящих запасов и фактических запасов, т.е. на базе запланированных изменений запасов, рассчитывается увеличение или уменьшение количества каждого продукта, которое должно быть произведено или реализовано в следующем году. Разработанная таким образом производственная программа рассматривается с точки зрения мощностей и «переоформляется» в виде спецификаций и рабочих планов. Составление спецификаций ведет к информации о сырье, материалах и деталях, которые необходимо закупить для изготовления продуктов, предусмотренных производственной программой. Эти данные формируют исходные величины для составления плана закупок, при этом также учитываются запланированные запасы материалов для изготовления продуктов.

После составления бюджетов руководители по всем направлениям деятельности компании «Айкон» утверждают их с высшим руководством. При этом по каждой из статьей бюджета производится тщательный анализ и обоснование отдельных пунктов затрат и необходимых мероприятий.

После подписания процесс вступает в следующую стадию бюджетирования.

Бюджетирование означает ориентацию всей деятельности предприятия на цели, имеющие стоимостное выражение. Во всей системе планирования бюджетирование направлено на формальные цели, т.е. на целеустановки предприятия, выраженные в денежных величинах.

Следующий этап это контроль за выполнением составленных планов. Руководство компании «Айкон» серьезно подходит к этому вопросу, поэтому производится ежемесячный анализ хозяйственной деятельности и ежемесячный контроль составленных планов. Целью этого является информированность руководства о степени реализации поставленных задач. Производится сравнение планового бюджета с его фактическим выполнением. Этот процесс осуществляется с использованием программы «1 С» по статьям «плановые показатели» и «фактические показатели». В случае выявления отрицательных отклонений производится анализ, и вводятся корректирующие мероприятия по их устранению. В процессе реализации системы бюджетирования, может производится и текущая настройка финансовых планов. Это может быть связано с изменением ситуации как внутри компании, так и с изменениями происходящими во внешней среде.

Неотъемлемой частью всей системы бюджетирования является сбалансированная система показателей, используемая как механизм воплощения стратегии. Сбалансированная система показателей основана на стратегии и видении компании. В центре внимания этой концепции - ориентация на соответствие стратегии всех целей и действий отдельных подразделений компании, вплоть до отдельных сотрудников. Увязывание целей отдельных подразделений со стратегией компании позволяет оценить вклад каждого сотрудника в достижение целей компании. В свою очередь руководящий персонал, используя сбалансированную систему показателей, получает быструю и комплексную информацию о результатах работы компании. При этом используются традиционные финансовые показатели, которые отражают результаты прошлых событий. Однако финансовые показатели дополняются немонетарными показателями, характеризующими удовлетворенность клиентов, эффективность выполнения внутренних процессов, инновативность систем и результативность сотрудников.

Возможности сбалансированной системы показателей позволяют осуществить полную и последовательную реализацию стратегии. Сбалансированная система показателей разрабатывается для всех уровней организационной иерархии предприятия. Цели, устанавливаемые для отдельных подразделений, выводятся из стратегических целей верхнего уровня. Тем самым устраняется один из недостатков большинства систем управления - отсутствие систематических процессов, направленных на реализацию выбранной стратегии. Сбалансированная система показателей позволяет компании «Айкон» реализовать свою стратегию, при необходимости корректируя пакет разработанных мероприятий. Другими словами, на данной системе основан менеджмент в компании.

Наглядно процесс планирования и бюджетирования можно увидеть на Рис. 3 (приложение 2)

В заключение можно сказать, что система управления компании «Айкон» построена на дивизиональной структуре. Данный выбор обоснован тем, что приходиться работать в нескольких направлениях. Применяемые процессы бюджетирования и системы сбалансированных показателей позволяют достигать поставленных целей и реализовывать свои возможности с наибольшей эффективностью.

В заключение главы нужно сказать, что компания «ICON» это преуспевающая организация на Алматы. Система управления компании «ICON» построена на дивизиональной структуре. Данный выбор обоснован тем, что приходиться работать в нескольких направлениях. Применяемые процессы бюджетирования и системы сбалансированных показателей позволяют достигать поставленных целей и реализовывать свои возможности с наибольшей эффективностью.

3. Рекомендации и предложения по совершенствованию системы управления организации

3.1 Предложения по совершенствованию мотивационной программы и системы сбалансированных показателей предприятия

Именно эти два способа на современном этапе позволяют увеличить эффективность управления компанией.

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования перед предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация. [22 С. 237]

Рассмотрим способы улучшения мотивации труда. Они объединяются в пять относительно самостоятельных направлений: материальное стимулирование, улучшение качества рабочей силы, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления и неденежное стимулирование.

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда.

В практике американских фирм «Форд», «Дженерал Моторс» и других используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества услуг, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты.

Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда.

Материальное поощрение практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компании «British Telecom» награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

Применяемые фирмами системы мотивации работников путем продвижения их по службе можно свести к ротации с учетом личных качеств и стажа работы. Первое чаще применяется на предприятиях США, второе характерно для Японии.

Один из действенных методов мотивации - создание самоуправляемых групп. В качестве примера можно сослаться на опыт американской фирмы «Digital Equipment», где такие группы сформированы в управлении общего учета и отчетности, входящим в один из 5 центров управления финансовой деятельностью. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний [21, С. 316].

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Для казахской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно сделать высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

- признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,

- применять программы обогащения труда и ротации кадров;

- использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

- устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

- предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

Попытаемся сформулировать мотивирующие факторы организации труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней.

В процессе общения с работниками компании «ICON» и анализируя данные анкетирования были выявлены проблемы, которые необходимо решать для повышения производительности труда. Поэтому предлагается ввести проект мотивации с соответствующими мероприятиями, с назначением ответственных лиц за проведение этих мероприятий и сроков выполнения.

Кроме того, по некоторым из пунктов Проекта мотивации персонала необходимо ввести соответствующие бланки отчетов:

Для отчетов по пунктам 1.1, 1.2, 1.6 предлагается следующий вид бланка

Дата	Ф.И.О. ответственного	Название проведенного мероприятия	Выявленные проблемы	Предлагаемые меры

Для отчета по пункту 1.3 предлагается следующий вид бланка

Ф.И.О. сотрудника	Количество дней-простоя	Среднемесячная з/п	Начисленная сумма	Подпись руководителя подразделения

Для отчетов по пунктам 1.4, 2.2, 2. 4,2.5, 2.6 предлагается следующий вид бланка

Ф.И.О. работника	Наименование мероприятия	Израсходованная сумма	Ф.И.О. ответственного лица	Подпись ответственного лица

Для отчета по пункту 1.8 предлагается следующий вид бланка, заводимый на каждого работника

Ф.И.О. коуча, должность	Специальность обучаемого	Дата начала обучения	Дата окончания учебы	Результат

Проанализировав заполненную таблицу, дневник обучаемого начальник менеджеров пишет свои предложения. Затем отдел кадров связывается с этим работником и узнает его мнение, принимает необходимые меры.

Для отчета по пункту 2.7 предлагается следующий вид бланка

Ф.И.О. сотрудника, приведшего нового сотрудника	Дата приема нового сотрудника	Полученная сумма	Подпись ответственного лица

Для отчета по пункту 2.7 предлагается следующий вид бланка

Ф.И.О. сотрудника	Ф.И.О. детей с датами рождения	Израсходованная сумма

На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.

Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля.

Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившийся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

Для более эффективного процесса деятельности можно предложить следующие пути стимулирования труда (приложение 3)

Однако наряду с поощрениями предлагается ввести систему моральных и материальных взысканий для сотрудников компании (приложение 4)

В предыдущей главе, рассматривая стратегию компании было отмечено, что необходимо пересмотреть и переработать стратегическую карту директора компании. Важно сказать, что должность директора компании является весьма значимой в структуре управления.

В связи с этим предлагается ряд предложений по изменению стратегической карты.

В продолжение темы о мотивации нужно сказать, что именно непосредственный начальник должен мотивировать своих подчиненных к активным действиям, контролировать этот процесс. А такой пункт как «мотивация персонала» отсутствует в действующей карте, поэтому очень важно добавить его.

Так как в компании «ICON» применяется система бюджетирования и непосредственно касается должности директора компании, то показатель, отражающий данное направление деятельности, является весомым недостатком. Поэтому предлагается также прописать в стратегической карте критерий по системе бюджетирования.

Такие же показатели как: «Качество услуг, наличие и качество дополнительной информации», «Качество позиционирования услуг», предлагается объединить в один. Потому что данные бизнес-процессы должны выполнятся подчиненными, а в обязанности директора входит лишь контроль за их выполнением.

Соответственно изменив показатели необходимо назначить и ответственных лиц, которые будут проставлять оценки и контролировать тем самым деятельность директора компании.

Добавив в данных направлениях показатели, протокол оценки качества будет выглядеть следующим образом:

Протокол оценки качества работ директора компании

№	Показатели	Макс. оценка %	Оценка %	Проверяющий	Примечание	Подпись проверяющего	Подпись проверяемого
1	Бизнес-процессы
1.1	Контроль за исполнением должностных обязанностей	10		Директор по коммерции
1.2	Мотивация персонала	10		Директор по коммерции
1.3	Контроль процесса бюджетирования	10		Директор по финансам
1.4	Правильность и своевременность оформления, проведения и сдачи документов	4		Главный бухгалтер
1.5	Наличие полного ассортимента услуг	6		Экономист
2	Обучение и развитие
2.1	Тяга к знаниям, самообучение	5		Инспектор отдела кадров
3	Потребители
3.1	Контроль за работой по оформлению кредитов	7		Начальник отдела маркетинга
3.2	Контроль по работе с терминалом	7		Главный бухгалтер
3.3	Работа с дисконтной программой	12		Начальник отдела маркетинга
4	Финансы
4.1	Дебиторская задолженность	8		Главный бухгалтер
	Итого	100%

Таким образом, в данной главе разработаны предложения и рекомендации по совершенствованию системы мотивации и пересмотрены критерии оценки качества работы директора компании. Данные направления будут способствовать:

- развитию личности работников;

- постоянно улучшать сферу профессиональной деятельности работников;

- расширить социальный пакет с учетом возможностей предприятия и предоставить выбор подходящих льгот для сотрудников;

- улучшить качество мероприятий по досугу персонала;

- дать возможность воплощать творческие начинания работников, направленные на повышение эффективности труда;

- планировать карьерный рост.

3.2 Модернизация существующей системы управления

В процессе исследования системы управления Компании ICON были обнаружены некоторые недостатки. Так одним из важнейших факторов успешного функционирования предприятия в рыночных условиях, является четко отлаженная, свободно адаптирующая к различным изменениям организационная структура управления.

В рыночных условиях функционирования предприятия структура управления должна:

- отвечать требованиям структуры и способствовать ее развитию в соответствии с изменяющимися условиями;

- обеспечить выполнение всех объективно необходимых функций управления;

- отвечать нормам управляемости и требованиям рациональных информационных связей;

- иметь минимальное, но достаточное количество ступеней управления;

- усиливать все функции аппарата управления;

- гарантировать высокую адаптивность, надежность, оперативность, качество, экономичность и эффективность управления [27, С. 115].

Так рассмотрев структуру управления компании «ICON» было замечено, что на предприятии функционируют две бухгалтерии: в направлении торговля и направлениях комплекса телекоммуникационных услуг нового формата.

При совершенствовании структуры управления необходимо следовать следующим принципам:

- принцип единства распорядительства и персональной ответственности. Он исключает двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний;

- принцип распространенности контроля. Следует правильно определить количество подчиненных, которыми может эффективно руководить один человек, т.е. норму управляемости;

- принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица. Такое соответствие создает реальные условия для принятия и реализации оптимальных решений;

- принцип гибкости и экономичности. Организационная структура управления должна реагировать на изменения внутренней и внешней среды с наименьшими затратами, т.е. обладать свойством рациональной самоадаптации.

Для этого в рамках совершенствования структуры управления предлагается объединить данные отделы и создать общую бухгалтерию. Во главе поставить главного бухгалтера, а в его подчинении назначить двух заместителей по направлению торговля и по направлениям комплекс телекоммуникационных услуг нового формата. В свою очередь главный бухгалтер будет находиться в подчинении директора по финансам. В этом случае необходимо сократить должность одного главного бухгалтера.

Объединение двух бухгалтерий позволит достичь синергетического эффекта - благоприятное сочетание ресурсов, согласованное поведение, связи, отношения, - одним словом, весь набор параметров, характеризующих сложную развивающуюся систему.

С позиций теории организации - это кооперация - организация сил, процессов, агентов, ресурсов и прочего для совместного выполнения общего дела.

Одним словом, компания достигнет эффекта от суммы больше, чем просто сумма эффектов составных частей. Все это приведет к увеличению прибыли, снижению текущих расходов, снижению потребности в инвестициях.

Схематически полученную иерархию подчинения можно представить следующим образом (Рис. 5).

Ещё одним важным моментом при рассмотрении деятельности компании, является качество и сроки предоставления услуг.

Клиенты становятся всё более разборчивыми в качестве услуг и все настойчивее требуют соответствия самым высоким требованиям, предъявляемым к качеству услуг и к качеству обслуживания. Они хотят получать реальные гарантии того, что услуга соответствует их требованиям сейчас, и компания будет улучшать ее в дальнейшем.

Анализируя стратегию развития компании «ICON» можно заметить, что уделяется много внимания качеству и срокам выполнения услуг и оказания услуг. Однако конкретных мероприятий в данных направлениях не просматривается.

Введение системы менеджмента качества даст возможность продемонстрировать свою приверженность качеству и удовлетворению потребностей клиентов, а также возможность непрерывного улучшения системы с учетом особенностей изменяющегося мира.

Современное представление о качестве изделий основано на принципе наиболее полного выполнения требований и пожеланий потребителя, и этот принцип должен быть заложен в основу проекта любого изделия. Потребителем услуг может быть как отдельный человек, так и коллективы людей - предприятия, организации или общество в целом.

Системный подход к управлению качеством предполагает формирование целевой подсистемы управления предприятием, подразумевающей упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, предназначенных для достижения поставленной цели - создания условий для обеспечения требуемого уровня качества услуг при минимальных затратах.

Системный подход к управлению качеством на предприятии предполагает использование следующих принципов:

- целенаправленность - позволяет установить границы управления и адресность управленческих решений;

- комплексность - охватывает все стадии жизненного цикла продукта, все структурные подразделения, руководство и весь персонал предприятия;

- непрерывность - обеспечивает процесс управления, ориентированный на постоянное улучшение системы;

- объективность - ориентирует на использование адекватных методов управления, выбор показателей, отражающих действительное состояние управления качеством, подбор управленческого персонала соответствующей квалификации;

- оптимальность - предусматривает необходимость обеспечения результативности и эффективности процессов управления качеством, в частности, и системы в целом.

Система управления качеством предприятия включает общие, специальные и обеспечивающие подсистемы.

К общим подсистемам управления качеством относятся:

- прогнозирование и планирование качества услуг

- учет и анализ оценки качества услуг;

- стимулирование и ответственность за качество услуг;

- контроль качества услуг.

К специальным подсистемам управления качеством относятся подсистемы:

- стандартизации;

- испытаний услуг;

- профилактики брака;

К обеспечивающим подсистемам управления качеством относятся:

- правового обеспечения;

- информационного обеспечения;

- материально-технического обеспечения;

- метрологического обеспечения;

- кадрового обеспечения;

- организационного обеспечения;

- финансового обеспечения.

Система управления качеством является частью системы управления предприятием, которая направлена на достижение результатов, в соответствии с целями в области качества, чтобы удовлетворять потребности, ожидания и требования заинтересованных сторон.

Цели в области качества дополняют другие цели организации, связанные с управлением персоналом, инвестиционной и инновационной деятельностью, производственным менеджментом, окружающей средой, охраной труда и т.д. Различные части системы управления организацией могут быть интегрированы вместе с системой управления качеством в единую систему менеджмента, использующую общие элементы [36, С. 382].

Результаты анализа внешних и внутренних факторов деятельности организации позволяют выделить несколько основных проблем, стоящих перед Компании ICON и требующих решения на современном этапе:

1) совершенствование качества услуг исходя из результатов анализа требований потребителей, как основного конкурентного преимущества на рынке услуг Интернет-провайдеров;

2) непрерывное освоение инновационных технологий, разработок в сфере Интернет;

3) систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия;

4) увеличение объемов реализации услуг;

5) разработка и реализация новых видов услуг с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации услуг и, что соответствует, результатам анализа конкурентов, активизация рекламной деятельности на основе разработки целостной концепции рекламной кампании, определения ее основных целей, мероприятий, средств;

6) освоение новых территорий подключения. В сравнении с конкурентами зона покрытия сети ICON не на столько общирна

Следовательно, стратегия компании «ICON» должна быть нацелена не только на удержание нынешней позиции, но и на дальнейший на рост и перспективное решение существующих проблем путем совершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, освоения новейших технологий, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, поскольку имеет место такой фактор как, наличие не малого количества конкурентов в этой сфере.

По данным с сайта компании главная ее цель - лидерство на рынке интернет и кабельного телевидения с долей не менее 20% по выручке к 2015 г., и если учесть то, что потенциальный потребитель услуг компании - любой обладатель компьютера и телевизора. Т.к. в основном пользователи компьютеров (а, значит, потенциальные интернет-пользователи) - люди работающие, активные, для привлечения новых абонентов и удержания пользователей компании следует развивать им соответствующие услуги - игры, программное обеспечение, возможность обмена аудио- и видеофайлами, форум знакомств и т.д. Зрители кабельного телевидения разнородны, вкусы у всех разные, поэтому в этом направлении необходимо непрерывно совершенствовать спектр разнообразных каналов - от информационно-аналитических до детских, и полностью переходить на цифровое вещание, т.к. по сравнению с кабельным качество картинки и звука намного выше.

Так же хочется отметить следующее, в целом оценивая маркетинговую деятельность компании как весьма успешную, в значительной степени способствующую прочному положению компании на рынке, на мой взгляд, важным условием узнаваемости компании является наличие единого бренда. То есть все знают о «ICON», но мало кто слышал о «АлмаТелеком».Таким образом, люди не соотносят продукты компании с самой компанией. Эффективным решением было бы проведение ребрендинга с изменением наименования юридического лица. Новое название компании должно быть напрямую связано с названием продуктов.

3.3 Эффективность предлагаемых мер по совершенствованию управления Айкон

Эффективность означает результативность. Эффективность системы управления персоналом необходимо рассматривать как с позиции экономической эффективности, так и с позиции социальной эффективности.

Экономическая эффективность - это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата.

Экономическая эффективность управления персоналом может определяться через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников, оперативности руководства.

Выступая факторами повышения эффективности самого управления, они не могут не сказаться на результатах производственной и хозяйственной деятельности предприятия.

В результате структурных изменений касающихся объединения и создания общей бухгалтерии, необходимо сократить должность главного бухгалтера.

В связи с этим нужно рассчитать экономический эффект.

Заработная плата сотрудников бухгалтерии

Должность	Количество	Оклад тен/мес	Премия ССП	Итого тен/мес
Главный бухгалтер	2	182000	10500	192500
Заместитель главного бухгалтера	2	157000	8050	165050

Таким образом, сокращая одного бухгалтера, рассчитаем годовой экономический эффект:

Э = (157000 тен*12 мес.) + 70% = 1318800 тен.

Годовой экономический эффект для компании в результате данного изменения составит 1318800 тенге.

Что касается мероприятий в области менеджмента качества, здесь следует отметить следующее: конкуренция заставляет всех субъектов экономики постоянно усовершенствовать качественные показатели услуг, нарабатывать оперативную и стратегическую политику в сфере качества.

Качество услуг как экономическая категория в значительной степени формирует такие экономические показатели работы предприятия как себестоимость, цена, прибыль, рентабельность.

Экономический эффект от улучшения качества может быть выражен формулой:

Е = Р - З = Р - (Зд+Зэ), где

Е - экономический эффект, Р - реализация, З - затраты, Зд - затраты на достижение экономического эффекта, Зэ - затраты на эксплуатацию.

Эффективность может повышаться даже при сокращении объемов реализации, но это возможно, только если качество услуг растет быстрее, чем темпы снижения объемов реализации.

Для определения экономической эффективности от улучшения качества услуг, необходимо учитывать:

1. Для улучшения качества необходимы дополнительные текущие и одноразовые затраты

2. Экономический эффект от улучшения качества услуг получает потребитель. В данном случае услуга реализуется, и производитель увеличивает доходы

3. Необходимо учитывать экономию от снижения количества брака

4. Предприятие при улучшении качества услуг получает экономическую выгоду от увеличения реализации услуг, увеличения цены реализации.

Социальная эффективность системы управления персоналом проявляется в возможности достижения позитивных, а так же избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

К числу позитивных можно отнести следующие изменения:

- обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);

- реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

- определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы);

- благоприятный социально-психологический климат (возможность для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегам).

К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:

- ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе);

- ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки, стрессовые ситуации).

В рамках мотивации персонала должны формироваться общие интересы и ценности, культура предприятия, нормы поведения в быту. Причем для каждого и, прежде всего для членов организации, главным являлось творческое и инициативное отношение к своей работе и работе своих товарищей, всех звеньев производства. Забота об имидже предприятия, его успехах стала бы всеобщей заботой. У работников предприятия развивалось бы стратегическое мышление по вопросам деятельности предприятия, поскольку в рамках текущих периодов многие производственные, экономические и социальные цели не достижимы.

При условии внедрения разработанных программ мотивации будет обеспечиваться активное участие работников в разработке целей предприятия, мероприятий по их достижению, а также в реализации этих целей и мероприятий. При этом необходим постепенный переход к бесконфликтному рассмотрению всех спорных вопросов, возникающих на предприятии, для чего должна быть широко развита производственная демократия.

Достижение целей предприятия при соблюдении мотивационных рекомендаций должно осуществляться только гуманными средствами, с проведением политики гуманизации труда, исключающей подход к персоналу предприятия, как к инструменту, средству достижения производственных и экономических целей предприятия. Правилом работы предприятия становится стремление к тому, чтобы обеспечить работников такими жизненными условиями на предприятии и за его пределами, которые позволили бы полностью высвободить их для творческой и инициативной работы.

Развитие персонала, рост квалификации работников, повышение их научно-технического и культурного уровня, развитие коллективизма, корпоративной культуры, объединение работников вокруг общих целей предприятия выдвигают этот вопрос в число значимых в активизации работников на достижение целей предприятия. Без его решения практически невозможен производственный социум.

Руководители при внедрении выше разработанных рекомендаций должны проявлять подлинно человеческие, товарищеские отношения к работникам предприятия, показывать своим поведением, что они отличаются только тем, что выполняют руководящие функции.

Корпоративная культура, функционирование производственного социума, естественно, самым тесным образом соседствуют с материальными и нематериальными стимулами и не отделимы от них. И также как коллективная организация приносит дополнительный эффект за счет кооперации труда, так и функционирование производственного социума со всеми его многими элементами (материальными, нематериальными, духовными), объединяющими всех работников вокруг общих целей - целей предприятия, создают дополнительный экономический и социальный эффект.

Следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической и социальной эффективности системы управления персоналом, которая объясняется следующим: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

В итоге, выявив основные проблемы, были предложены следующие мероприятия:

1. Создание общей бухгалтерии с сокращением должности одного главного бухгалтера;

2. Пересмотрен и разработан протокол оценки качества работ директора компании;

3. Программа контроля качества;

4. Разработан проект мотивации сотрудников компании.

При условии внедрения разработанных программ будет обеспечиваться активное участие работников в разработке целей предприятия, мероприятий по их достижению, а также в реализации этих целей и мероприятий.

Заключение

Теория и практика современного менеджмента содержит большое число принципов, приемов, инструментов и методов для эффективного достижения успеха организации. Их применение должно привести к радикальному изменению ситуации.

В первой главе были поставлены следующие задачи

1. Рассмотреть сущность системы управления организацией;

2. Охарактеризовать современные подходы к управлению организации;

3. Определить принципы стратегического планирования в системе управления организацией.

В процессе решения перечисленных задач стало очевидно, что сегодня достаточно часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда успешная динамичная компания под влиянием происходящих изменений становится неуправляемой, а существующая система управления более не соответствует масштабам и потребностям бизнеса.

Практика показывает, что инструменты системного анализа, стратегического и оперативного планирования, эффективного управления и мотивации персонала - ключ к выживанию в современных условиях. Это навыки высокопрофессионального менеджмента, которые позволяют не только сохранить достигнутые результаты, но и активно развивать свой бизнес.

Развитие бизнеса и усовершенствование системы управления это взаимосвязанные параллельные процессы. Этот подход, давно ставший традиционным для западных компаний, теперь становится закономерным и в Казахстане.

Целью данной работы являлось совершенствование системы управления компании ICON. В связи с этим были изучены теоретические аспекты системы управления, рассмотрены современные подходы и мировой опыт управления, а также изложены основные принципы стратегического планирования.

Во второй главе были поставлены следующие задачи

1. Охарактеризовать компанию Айкон

2. Проанализировать показатели хозяйственной деятельности предприятия

3. Проанализировать систему управления организации

Во второй главе проведен анализ системы управления компании ICON, которой показал, что действующая система соответствует современным представлениям о процессе управления персоналом, обеспечивает требуемую предприятием производительность и удовлетворяет самих работников. Необходимо отметить, что данная организация - одна из современных и прогрессивных в Казахстане. Компания постоянно стремится совершенствоваться и идти в ногу со временем, широко используя современные подходы и методы управления, проводя тщательный мониторинг всего происходящего. Это позволяет оперативно реагировать на любые инновации и предлагать клиентам самый полный спектр услуг.

На основании проведенных исследований были предложены рекомендации по совершенствованию системы управления. Так в частности организационной структуры было предложено объединение двух бухгалтерий в одну, с сокращением должности одного главного бухгалтера. Данное преобразование позволит компании достичь единства распорядительства и персональной ответственности, исключит двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний, обеспечит соответствие прав, обязанностей каждого должностного лица для принятия и реализации оптимальных решений. Кроме того это приведет к сокращению фонда заработной платы, а годовой экономический эффект составит 1318800 тенге.

Введение системы менеджмента качества даст возможность продемонстрировать свою приверженность качеству и удовлетворению потребностей клиентов, а также возможность непрерывного улучшения системы с учетом особенностей изменяющегося мира.

Система управления качеством является частью системы управления предприятием, которая направлена на достижение результатов, в соответствии с целями в области качества, чтобы удовлетворять потребности, ожидания и требования заинтересованных сторон. Цели в области качества дополняют другие цели организации, связанные с управлением персоналом, инвестиционной и инновационной деятельностью, производственным менеджментом, окружающей средой, охраной труда и т.д. Различные части системы управления организацией могут быть интегрированы вместе с системой управления качеством в единую систему менеджмента, использующую общие элементы.

В рамках системы сбалансированных показателей была пересмотрена и разработана стратегическая карта директора компании. Это изменение необходимо для более четкой постановки целей обязанностей руководителя, а также позволит компании контролировать результаты деятельности в продвижении своей стратегии.