Разработка конкурентной стратегии предприятия

Таким образом, уровень конкурентоспособности АО БМК «Меланжист Алтая» выше уровня конкурентоспособности ООО «Мостекстиль» в 1,47 раз.

Для сегментации рынка текстильных материалов основными признаками являются: социально - экономические, психографические и потребительские мотивы.

Основные покупатели продукции АО БМК «Меланжист Алтая»:

Юридические лица (частные компании, нуждающиеся в приобретении лекарств);

Физические лица (население).

Приведем ряд существенных признаков для сегментации:

1. Тип покупателей:юридические лица;население.

2. Приверженность потребителя к определенной фирме:АО БМК «Меланжист Алтая»;ООО «Мостекстиль»;другая.

3. Уровень дохода покупателей:низкий (ниже или равен прожиточному минимуму), средний (равен средней заработной плате);высокий (выше средней заработной плате).

4.Ориентация покупателей на производителя:российского производителя;иностранного производителя;не имеет значение.

5. Приверженность к частоте покупок:несколько раз в неделю;несколько раз в месяц; несколько раз в год.

8. Ориентация покупателей на цену:низкую;среднюю;высокую.

Необходимо произвести оценку и выбор сегментов рынка, на которые выйдет АО БМК «Меланжист Алтая» со своей продукцией (таблица 2.11).

Таблица 2.11 - Сегментация рынка сбыта продукции АО БМК «Меланжист Алтая»

Признаки сегментации	Уровень дохода потребителя
	Высокий	Средний	Низкий
1. Тип покупателей: -юридические лица; - население.	Х	Х
2. Приверженность потребителя к определенной фирме: - АО БМК «Меланжист Алтая»; - ООО «Мостекстиль»; - другая.	Х	Х
3. Уровень дохода покуп.: -низкий (ниже или равен прожиточному минимуму) -средний (равен средней заработной плате); -высокий (выше средней заработной плате).	Х	Х
4. Ориентация покупателя на производителя -российского производителя -иностранного производителя -не имеет значение	Х	Х
5. Приверженность к частоте покупок: -несколько раз в неделю; -несколько раз в месяц. -несколько раз в год	Х	Х
6. Ориентация покупателей на цену: низкую; среднюю ; высокую	Х	Х
7. Психологический тип потребителя -капризный; -с обычными требованиями; -невзыскательный.	Х	Х

Х - потенциальные потребители.

Х - целевой сегмент, реальные потребители.

Как видно из таблицы 2.11, целевыми сегментами АО БМК «Меланжист Алтая» являются потребители со средним и высоким ежемесячным доходом. Именно на них необходимо ориентироваться организации при выборе своей маркетинговой политики.

Прежде всего, следует отметить, что стратегия АО БМК «Меланжист Алтая» может быть охарактеризована как стратегия роста.

2.4 Анализ конкурентоспособности предприятия

Перечислим потенциальные конкурентные преимущества, обусловленные внутренней и внешней средой организации (табл.2.12):

Таблица 2.12 - Конкурентные преимущества, обусловленные внутренней и внешней средой АО БМК«Меланжист Алтая»

Внутренняя среда	Конкурентные преимущества
	Существующие
Основная деятельность	Более низкие издержки. Собственная технология. Экономия на масштабах предоставления услуг Наличие сформировавшегося положительного имиджа у клиентов. Знание специфических потребностей потребительского спроса и их удовлетворение в рамках определенных узких сегментов рынка
Поддерживающая деятельность	Серьезные технологические навыки. Проверенный менеджмент. Большой опыт Хорошо проработанная функциональная стратегия. Адекватные финансовые ресурсы
Внешняя среда	Потенциальные
	Повышение технической оснащенности предприятия, качества предоставляемых услуг Расширение рынков сбыта; Расширения ассортимента услуг.

Проведем ранжирование привлекательности потенциальных конкурентных преимуществ, обусловленных открывающимися возможностями отрасли и определение наиболее серьезных факторов, угрожающих потенциальным конкурентным преимуществам (табл.2.13):

Таблица 2.13 - Матрица потенциальных преимуществ относительно возможностей внешней среды

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	Повышение технической оснащенности предприятия	Улучшение качества предоставляемых услуг
Средняя вероятность	Расширение рынков сбыта	Расширения ассортимента услуг
Низкая вероятность

Так, наиболее сильное влияние на повышение конкурентоспособности АО БМК«Меланжист Алтая» окажет повышение технической оснащенности предприятия и расширение рынков сбыта.

Позиционирование всех указанных в блоке угроз осуществляется с учетом их возможного появления и силы его потенциального воздействия (табл. 2.14).

Таблица 2.14 - Позиционирование угроз предприятия

	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	Легкие ушибы
Высокая вероятность		5. Соперничество между существующими конкурентами		2. Способность потребителей торговаться.
Средняя вероятность			1. Угроза появления новых конкурентов.	3. Способность поставщиков торговаться.
Низкая вероятность				4. Угроза появления товаров и услуг-заменителей.

Так, наибольшее влияние на снижение конкурентоспособности оказывает угроза возможного соперничества между основными конкурентами АО БМК«Меланжист Алтая» и угроза появления новых конкурентов.

Сильные стороны: хорошая репутация; большой рынок сбыта; наличие постоянных поставщиков; квалифицированный персонал; наличие собственной рецептурной базы.

Слабые стороны: предприятие не имеет четкого стратегического направления развития; кредитная политика предприятия; большая степень износа основных фондов; узкий ассортимент продукции.

Благоприятные возможности: растущая потребность в рабочей форме; предприятие обладает возможностью обслуживать дополнительные группы клиентов и выйти на новые сегменты рынка; имеет возможность расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов.

Угрозы: выход на рынок конкурентов с более низкими издержками; низкая отпускная цена материалов у конкурентов.

SWOT-анализ предприятия считается обязательным предварительным шагом при разработке маркетинговых и стратегических планов. Результаты, полученные в ходе ситуационного анализа, становятся основой для составления стратегических целей и задач предприятия.

Проведем SWOT-анализ АО БМК «Меланжист Алтая», составив список слабых, сильных сторон предприятия, угроз и возможностей для него.

После того как список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними.

Для установления этих связей составляются таблицы SWOT.



Таблица 2.15 - SWOT-анализ АО БМК «МЕЛАНЖИСТ АЛТАЯ»

	Возможности: 1. Растущая потребность населения в материалах 2. Открытие специального отдела	Угрозы: 1. Большое количество конкурентов 2. Нестабильность экономической ситуации в стране и регионе
Сильные стороны: 1. Наличие собственной рецептурной базы 2. Наличие постоянных поставщиков 3. Хорошая репутация 4. Большой рынок сбыта 5. Возможность снижения себестоимости 6. Качественное изготовление материалов	СИВ 1. Диверсификация деятельности 2. Увеличение объемов производства и сбыта продукции	СИУ 1. Диверсификация деятельности 2. Заключение договоров с поставщиками
Слабые стороны: 1. Нет четкой стратегии развития 2.Недостаток управленческого таланта и умения 3.Плохая организация маркетинговой деятельности	СЛВ 1. Привлечение финансовых средств	СЛУ 1. Разработка маркетинговой стратегии

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Слабыми сторонами деятельности организации являются: нет четкой стратегии развития; недостаток управленческого таланта и умения; плохая организация маркетинговой деятельности. Таким образом для АО БМК «Меланжист Алтая» необходима такая стратегия, где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить слабые внутренние стороны фирмы и по возможности смягчить негативное влияние внешних угроз.



ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЯ АО БМК «МЕЛАНЖИСТ АЛТАЯ»

3.1 Формулировка миссии предприятия

Выработка стратегии развития предприятия предполагает знание и использование основных принципов планирования и управления. Принципы планирования определяют характер и содержание деятельности хозяйствующего субъекта. Правильное соблюдение принципов планирования создает предпосылки для эффективной работы предприятия и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования. Как уже упоминалось ранее, определению стратегии развития предшествует осознание миссии и целей организации.

При разработке новой стратегии предприятию характерны следующие цели:

Стратегические цели:

Более высокое и надёжное положение на рынке.

Расширение ассортимента продукции.

Увеличение доли рынка.

Повышение репутации предприятия среди клиентов.

Обеспечить хорошую рекламу.

Выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками.

Обеспечить хорошую сбытовую сеть.

Удовлетворить вкусы и потребности покупателей.

Применительно к АО БМК «Меланжист Алтая» миссия может быть сформулирована следующим образом: «Наша миссия - обеспечивать потребителей более совершенными, надежными и доступными текстильными материалами».



3.2 Стратегические цели предприятия

Стратегическими целями могут являться следующие:

Занять лидирующие позиции на Алтайском рынке по распространению продукции;

Повысить уровень качества предлагаемой продукции до высших мировых стандартов;

Обеспечить полную востребованность существующего научного потенциала, а также условия для его развития;

Постоянно работать над внедрением новых, более эффективных технологий;

Достичь показателей, характеризующих эффективность производства, на высшем уровне.

В связи с этим руководство АО БМК «Меланжист Алтая» строит свою деятельность на следующих принципах: постоянно повышать престиж, конкурентоспособность предприятия, как надежного партнера на рынках сбыта продукции; считать главной задачей руководства и каждого сотрудника выполнение требований и пожеланий потребителя; совершенствовать технологические процессы путем внедрения научно-технических решений, технического перевооружения предприятия; повышать корпоративную культуру предприятия, основываясь на открытости, доверии и сотрудничестве.

3.3 Стратегия развития предприятия

Для развития АО БМК «Меланжист Алтая» выбираем стратегию дифференциации, направленную на производство уникальных товаров или создание специфичных отделов на предприятии. Выбор данной стратегии обусловлен тем, что возникает возможность установления более высоких цен на нововведение и установления спроса на продукт.

В рамках стратегии развития предприятия генеральной целью АО БМК «Меланжист Алтая» является активизация спроса на рынке.

Рисунок 3.1-Основные стратегические направления развитияАО БМК «Меланжист Алтая» (разработана автором)

В таблице 3.1 приведены основные направлению разработанной стратегии для АО БМК «Меланжист Алтая»

Таблица 3.1 - Основные направления стратегии развития АО БМК «Меланжист Алтая»

Наименование мероприятия	Затраты	Прирост выручки	Прирост прибыли
Участие компании в выставках	12000	165600	45600
Договоры с предпринимателями на льготных условиях	229200	316296	87096
Реклама в печатных изданиях	480000	662400	182400
Реклама в интернете	180000	248400	68400
Реклама внешняя (улицы, транспорт)	1200000	1656000	456000
Установление дополнительных стоек и окошек для клиентов	408000	563040	155040

Таким образом, приоритетным направлением для АО БМК «Меланжист Алтая» является повышение спроса (генеральная цель). Достичь этой цели можно различными путями.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конкурентоспособность предприятия - уровень его потенциала, обеспечивающего возможность удержать или расширить занимаемую долю рынка в условиях конкурентной борьбы.

Стратегия - это общее направление, это набор правил, принципов, руководствуясь коими, обеспечивается достижение конкурентных преимуществ, причем устойчивых. А также других целей, поставленных перед организацией, исходя из возможностей, которыми она реально обладает. Также имеют значение отношения, сложившиеся с элементами внешней среды.

Существует много стратегий, которые позволяют добиться достижения конкурентных преимуществ, но базовые конкурентные стратегии следующие:

Лидерство в издержках.

Дифференциация.

Фокусирование (концентрация).

Ранний выход на рынок (инновации).

Синергизм.

В противоположность «Лидерству в издержках», направленному на обслуживание всего рынка с использованием стандартного товара, конкурентная стратегия «Дифференциации продукции» направлена на производство особых продуктов (товаров) для потребителей, которые предъявляют специфические требования, готовых платить за уникальность. В данном случае, себестоимость повышается, и цена, соответственно, тоже. Именно эта стратегия обусловила разнообразие товаров на рынке. Она же предоставила марочную продукцию, отличающуюся высоким качеством.

Для каждой отрасли источники уникальности своеобразны. Но применение этой стратегии может быть неудачным в том случае, если повышенная цена не будет покрывать дополнительные издержки.

Основной угрозой деятельности во внешней среде АО БМК «Меланжист Алтая» является необходимость снижения ценовой категории услуг при выходе на новые рынки. Но, вместе с этим, АО БМК «Меланжист Алтая» имеет множество возможностей, которые можно отнести к наиболее серьёзным конкурентным потенциалам успеха: расширение спектра услуг и рынков сбыта, обновления технического уровня.

В целом можно сделать вывод, что АО БМК «Меланжист Алтая» является вполне конкурентоспособным предприятием на рынке г. Барнаула. Однако, стоит проинформировать жителей города и края о качестве выпускаемой продукции, увеличить площадь парковки у существующего специализированного магазина, открыть несколько новых торговых точек на территории города Барнаул, а также улучшить рекламную политику предприятия.

АО БМК «Меланжист Алтая» имеет все составляющие успешного ведения бизнеса, о чем свидетельствует ее развитая инфраструктура в виде высокого уровня рентабельности, большого количества квалифицированного рабочего персонала, опыта ведения бизнеса.

Соблюдение приведенных в третьей главе рекомендаций поспособствует повышению рентабельности АО БМК «Меланжист Алтая», что очень хорошо для него, ведь он стремится к развитию своей деятельности, расширению рынков сбыта, увеличению ассортимента, совершенствованию технологий, а значит и увеличению объема продаж и прибыли.



СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Абрамян Э. Promotion как современная маркетинговая коммуникация // Маркетинговые коммуникации. -- 2014. -- № 3. с. 41-46

Арланцев А.В., Попов Е.В. Синергизм коммуникационного инструмен­тария // Маркетинг в России и за рубежом. -- 2014. -- № 1. с. 145

Белоусова, С. Н. Маркетинг: учебное пособие по специальностям экономики и управления / С. Н. Белоусова. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. - 381 с.

Годин, А. М. Маркетинг: учебник для экономических вузов по направлению "Экономика" и специальности "Маркетинг" / А. М. Годин. - М.: Дашков и Кє, 2014. - 671 с.

Дурович, А.П. Маркетинг: курс интенсивной подготовки: [учебное пособие] / А. П. Дурович. - Минск: Современная школа, 2014. - 253 с.

Кобелев, О. А. Электронная коммерция: учебное пособие для студентов / О. А. Кобелев. - М.: Дашков и Кє, 2011. - 682 с.

Котлер, Ф. Основы маркетинга: краткий курс: [перевод с английского] / Филип Котлер. - М. [и др.]: Вильямс, 2012. - 488 с.

Маркетинг. Менеджмент: экспресс-курс / Ф. Котлер, К. Л. Келлер. - СПб: Питер: Мир книг, 2012. - 479 с.

Маркетинг: учебное пособие для магистров, аспирантов и специалистов, осуществляющих маркетинговую деятельность / [И. М. Синяева и др.]. - М.: Вузовский учебник: Инфра-М, 2013. - 383 с.

Маркетинг в коммерции: учебник: для студентов / И. М. Синяева, С. В. Земляк, В. В. Синяев. - М.: Дашков и Кє, 2011. - 543 с.

Маркетинговые коммуникации: учебник: для высших учебных заведений по специальности "Маркетинг" / И. М. Синяева, С. В. Земляк, В. В. Синяев. - М.: Дашков и К°, 2011. - 323 с.

Маркетинг в вопросах и решениях: учебное пособие для студентов / И. В. Захарова, Т. В. Евстигнеева. - М.: КноРус, 2011. - 303 с.

Маркетинг: учебник для студентов / Б. А. Соловьев, А. А. Мешков, Б. В. Мусатов. - М.: Инфра-М, 2013. - 335 с.

Маркетинг: учебное пособие по направлению 080500 "Менеджмент" / Л. Е. Басовский, Е. Н. Басовская. - М.: Инфра-М, 2014. - 420 с.

Маркетинг: [перевод с английского] / Роман Хибинг, Скотт Купер. - М.: Эксмо, 2014. - 846 с.

Маркетинговые исследования: учебное пособие для студентов / Т. Г. Зорина, М. А. Слонимская. - Минск: Белорусский государственный экономический университет, 2014. - 410 c.

Маркетинг: учебник для экономических вузов / Р. К. Цахаев, Т. В. Муртузалиева. - М.: Дашков и Кє, 2015. - 548 с.

Основы маркетинга. Теория и практика: [учебное пособие] / И. И. Пичурин, О. В. Обухов, Н. Д. Эриашвили. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 381 с.

Прокшина, Т. П. Маркетинг: учебное пособие / Т. П. Прошкина. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. - 314 c.

Управление маркетингом: [учебник для вузов: перевод с английского] / Н. Капон, В. Колчанов, Дж. Макхалберт. - СПб: Питер: Лидер, 2014. - 832 с.

Размещено на Allbest.ru