Главная База знаний "Allbest" Менеджмент и трудовые отношения Стратегии организации на основе матриц БКГ и "возможности по товарам и рынкам"

Стратегии организации на основе матриц БКГ и "возможности по товарам и рынкам"

Теоретические аспекты стратегического менеджмента. Анализ стратегии деятельности компании посредством применения матрицы БКГ и матрицы Ансоффа "возможности по товарам и рынкам". Пути снижения издержек, увеличения доли рынка и объемов продаж предприятия.

Рубрика	Менеджмент и трудовые отношения
Вид	курсовая работа
Язык	русский
Дата добавления	29.06.2012
Размер файла	144,4 K

посмотреть текст работы

скачать работу можно здесь

полная информация о работе

весь список подобных работ

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Пермский государственный национальный исследовательский университет»

Курсовая работа

по дисциплине «Основы менеджмента»

«Стратегии организации на основе матриц БКГ и "возможности по товарам и рынкам"»

студента 2 курса вечернего отделения

специальности «Менеджмент»

Колосова Татьяна Васильевна

Проверил:

доцент, к.э.н.

Бородина Марина Александровна

Пермь 2012

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты стратегий организации

1.1 Понятие стратегии организации

1.2 Матрица БКГ и матрица Ансоффа «возможности по товарам и рынкам»

Глава 2. Анализ действующей стратегии организации ООО «ТИМ»

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Оценка действующей стратегии предприятия и перспективы предприятия

Глава 3. Предложения по корректировке действующей стратегии ООО «ТИМ»

Заключение

Список литературы

Введение

Стратегический менеджмент направлен на решение конкретных задач стратегического управления в организации. В целом, стратегия компании зависит от двух сред: внешней и внутренней. Внешняя среда определяет те условия, в которых компания действует на рынке, включая политические, экономические, культурные и социальные факторы. Внутренняя же среда ориентирована на ресурсы компании и определяется ее производственными, финансовыми, управленческими и кадровыми возможностями. Внешняя среда является в такой системе координат фактором динамичным, гибким и часто непредсказуемым, поэтому ее можно назвать «переменной» организации. Внутренняя среда является более стабильной - она формируется самой компаний, а в качестве основного инструмента компания использует менеджмент как искусство управления.

Стратегический менеджмент в современных условиях сменяет парадигму классического менеджмента, так как процессы интеграции и глобализации экономики требуют не просто управления, а нового подхода, «сплава» традиционного менеджмента с моделями прогнозирования на всех уровнях, элементами программирования и экстраполяции процессов рынка.

Актуальность работы обусловлена тем, что в ООО «ТИМ» присутствуют проблемы стратегического характера, требующие решения.

Объектом исследования является ООО «ТИМ». Предметом исследования - система стратегического управления организации.

Цель работы состоит в анализе стратегии деятельности компании «ТИМ» посредством применения стратегических матриц и разработка предложений по корректировке действующей стратегии.

Задачи работы:

1) охарактеризовать теоретические аспекты стратегий организации, в том числе матрицы БКГ и матрицы возможностей по товарам и рынкам;

2) проанализировать действующую стратегию ООО «ТИМ»;

3) разработать предложения по корректировке действующей стратегии ООО «ТИМ».

Курсовая работа структурно состоит из введения, трех глав и заключения. В первой, теоретической главе, рассмотрены теоретические аспекты стратегий организации, в том числе дано понятие стратегии организации, и проанализированы такие инструменты исследования стратегии как матрица БКГ и матрица Ансоффа «возможности по товарам и рынкам». Во второй главе проанализирована действующая стратегия организации ООО «ТИМ»: дана характеристика организации и проведена оценка действующей стратегии предприятия, а также его перспективы. В третьей главе разработаны предложения по совершенствованию стратегии организации.

Методологической основой исследования послужили методы: обработки и анализа литературы, научных источников, учебников и пособий по стратегическому менеджменту; научного познания (экономического, сравнительного и статистического анализа); эмпирические (наблюдение, самонаблюдение, описание и др.); качественные и количественные методы обработки данных. В ходе исследования использовались такие общенаучные методы и приемы как классификация, обобщение; методы синтеза, методы группировки, экспертной оценки и прочие.

В процессе исследования был изучен и обобщен опыт исследований в области стратегического менеджмента. Вопросы, связанные со стратегическим управлением, раскрыты в научных работах таких авторов, как: В.М.Терещенко, А.Н. Петров, А.П. Панкрухин, Л.В. Невская, Г. Минцберг, Дж.К. Лафта, Ф. Котлер, Е.П. Голубков и др.

В процессе изучения данной темы и подготовки курсовой работы были использованы литературные источники как отечественных, так и зарубежных авторов, научные публикации в периодических изданиях и сборниках статей, статьи из Интернета. Кроме того, в работе были использованы внутренние источники информации ООО «ТИМ».

Глава 1. Теоретические аспекты стратегий организации

1.1 Понятие стратегии организации

В современных условиях стратегический менеджмент становится единственно эффективно возможным инструментом разрешения противоречий, как обусловленных проблемой ограниченных внутренних ресурсов, так и давлением со стороны внешних факторов. Стратегический менеджмент является важнейшим инструментов анализа рисков внешней среды и мощностей организации.

Каждое предприятие, исходя из своей истории, размеров и специфики деятельности, квалификации высшего руководства и всех сотрудников, вправе и обязано выбирать тот подход к стратегическому планированию, который наиболее адекватно отвечает задачам дальнейшего развития.

Стратегия, как отмечает Невская Л.В., Невская Л.В. Стратегический менеджмент: конспект лекций. - Пермь, изд. ПГТУ, 2007. - С. 13. это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Чандлер А. считает, что стратегия - «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей». Цит. по: Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. - СПб.: Питер, 2005. - С. 13. В данном случае следует определить долгосрочные цели развития фирмы. Эти цели должны быть постоянными и не меняться до тех пор, пока внешние условия и (или) внутренние изменения не заставят руководство пересмотреть долгосрочные ориентиры развития фирмы. Не может быть ничего более деструктивного для предприятия, чем постоянное изменение целей развития или же колебания высшего руководства в определении будущей ориентации. Частая смена целей развития предприятия может закончиться плачевно, так как действия станут непонятны как внешним партнерам (поставщикам, потребителям, инвесторам), так и его работникам.

Вместе с тем стабильность целеполагания не предполагает такой же устойчивости в курсах действий, направленных на реализацию поставленных целей. В конечном счете курсы действий конкретизируются в виде неких программ действий, которые чаще всего ориентированы на более короткий период, чем долгосрочные цели, почему и могут корректироваться, что позволяет обеспечить большую эффективность реализации стратегических ориентиров развития предприятия. Ресурсное обеспечение стратегических решений как третий элемент понятийной триады определения А. Чандлера (цели - курсы действий (программы) - ресурсы) выступает в качестве ограничений реализации данного процесса.

Попытку дать наиболее обобщенное определение стратегии предпринимает Г. Минцберг. Он рассматривает стратегию как единство «5Р»: план (plan), образец, модель, шаблон (pattern), позиционирование (position), перспектива (perspective) и проделка, отвлекающий маневр (ploy).

Как отмечает Дафт, план, описывающий распределение ресурсов и порядок действий во внешней среде, направленный на достижение целей организации, обычно и называют стратегией. Дафт Р.Л. Менеджмент. - 6-е издание. - СПб.: Питер, 2004. - С. 245.

Согласно концепции И. Ансоффа, существует четыре различные групповые стратегии:

ь Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и будущем. Качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание - заданием;

ь Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой (какие виды продукции и какие технологии разрабатывать, куда сбывать и т. д.), то есть продуктово-рыночная стратегия, или стратегия бизнеса;

ь Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации - организационная концепция;

ь Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность - основные оперативные приемы.

Ансофф И. выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы: во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться достаточно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первичной стратегии. Следовательно, необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Определение стратегии, данное И. Ансоффом, несмотря на свою простоту и популярность среди отечественных специалистов в области стратегического планирования и управления, носит слишком общий характер. Более того, из первичного определения стратегии не ясно, чем стратегия отличается от политики высшего руководства данной фирмы. Именно поэтому И. Ансофф вынужден сразу же после первичного определения стратегии давать пояснения, вводя в оборот ряд вспомогательных терминов, таких как организационная концепция, задания, ориентиры (цели) и ряд других.

Г. Минцберг рассматривает стратегию как единство «5Р»: план (plan), образец, модель, шаблон (pattern), позиционирование (position), перспектива (perspective) и проделка, отвлекающий маневр (ploy).

Согласно Г. Мицбергу, стратегия как план есть некоторый набор курсов действий, сформированных в соответствии с ситуацией. Стратегия как план приводит к фундаментальному пониманию процесса человеческого познания - тому, что сначала намерения высшего руководства формируются в его сознании. Происходит это в соответствии с ценностями (приоритетами), которыми обладают руководители организации и используют при принятии хозяйственных решений. Таким образом, в стратегии как плане формулируется мысленная реализация заранее определенных намерений высшего руководства.

Стратегия как шаблон, или образец, означает, что данное понятие должно учитывать особенности поведения высшего руководства организации. Такое понимание стратегии обеспечивает сходимость, достижение постоянства в организационном поведении. Стереотипы поведения, которые, по мнению многих специалистов в области стратегического планирования, должны быть преодолены в стратегическом плане как условие его эффективности, воспринимаются Г. Минцбергом как условие его реализуемости.

Стратегия как позиционирование есть соотнесение организации, предприятия, к тому, что в теории управления принято называть внешней средой. Причем это соотнесение значимо как достижение предприятием неких конкурентных преимуществ по отношению к другим фирмам-соперникам и нахождение компромиссных (эффективных для всех сторон) решений для предприятий (организаций)-партнеров. В данном случае предприятие подобно организму, который ищет свою экономическую нишу чтобы успешно бороться за выживание в мире враждебности и нестабильности. Минцберг Г., КуинДж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. - СПб.: Питер, 2001. - С. 68.

Стратегия как перспектива понимается Г. Минцбергом как концепция бизнеса организации. Она определяется как «воспринятый путь завоевания мира», т. е. некая идеология развития. Так, для фирмы IBM - это есть технологическая культура, для фирмы McDonald's - «качество, сервис, чистота, цена». Данное представление стратегии очень важно для понимания того факта, что она (как понятие) не может существовать только в умах высшего руководства предприятия, а должна быть воспринята всеми его работниками. Более того, стратегия как перспектива есть реализация действия «коллективного разума», т. е. индивидуумов, объединенных единым пониманием проблем и (или) единством стереотипов поведения.

Стратегия как проделка есть некоторый специфический маневр, направленный на то, чтобы перехитрить конкурента. Суть данного представления стратегии в том, что она должна ясно выражать цели и задачи развития предприятия для всех его работников, но быть неочевидной для конкурентов. В этом смысле стратегия - это отвлекающий маневр, обеспечивающий достижение конкурентных преимуществ и получение высокой и устойчивой прибыли.

Понимание стратегии, предложенное Г. Минцбергом, носит качественный характер, представляя стратегию как сущностную категорию экономической науки, обеспечивает управление различными социально-экономическими системами (народное хозяйство, регион и т. п.). В этом заключена сильная сторона. Г. Минцберг подчеркивает многоаспектность экономической категории. Только объединение в себе пяти характеристик («5Р»), по Г. Минцбергу, позволяет стратегии выступать в качестве системной характеристики, обеспечивающей развитие предприятия (организации).

Процесс стратегического менеджмента состоит из нескольких стадий. Первая его стадия - оценка руководителями компании ее текущего положения, анализ ее миссии, целей и стратегии. Для того чтобы идентифицировать факторы, воздействующие на положение организации в «мире», проводится анализ внешней и внутренней сред.

Сильные стороны - это позитивные внутренние характеристики организации, которые могут быть использованы для достижения стратегических целей. Слабые стороны - это внутренние характеристики компании, негативно воздействующие или ограничивающие ее деятельность.

Угрозами называют факторы внешней среды, которые могут препятствовать достижению стратегических целей организации. Возможности - это особенности внешней среды, которые, возможно, будут способствовать достижению компанией стратегических целей. Стратегическое поведение организации находится под воздействием элементов среды задач (действия конкурентов, покупатели, поставщики, источники рабочей силы), а элементы генеральной среды оказывают на организацию скорее косвенное влияние, но, тем не менее, требуют анализа и учета при планировании мероприятий. Генеральная среда включает в себя технологические открытия, экономические, законодательные/политические и международные события, а также социокультурные изменения. Кроме того, дополнительные возможности и угрозы могут быть связаны с группами влияния и заинтересованными группами, кредиторами, доступом к природным ресурсом, уровнем отраслевой конкуренции.

Далее определяются новые миссии и цели, происходит формулирование стратегии, и наконец, - стратегия внедряется посредством осуществления изменений.

Модель процесса стратегического планирования включает три ее основные модификации:

ь модель Гарвардской школы бизнеса, основанная на SWOT-анализе - процесс стратегического планирования представляет некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, выраженных в форме ключевых факторов успеха, а также сильных и слабых сторон ресурсного потенциала предприятия, выраженных, в свою очередь, в его отличительных способностях к развитию;

ь модель И. Ансоффа, рассмотренная выше, ввела обратную связь, обеспечивающую интерактивность процедуры формирования стратегического плана и непрерывность процесса ее реализации;

ь модель Г. Стейнера - попытка объединить две рассмотренные выше модели в том, что анализу присуща всесторонность охвата, полнота представления процесса планирования, жесткая последовательность этапов формирования и детализация результатов действия; он указывает на связь стратегического планирования (как долгосрочного) со среднесрочным и тактическим, что имеет принципиальное значение для моделирования процесса формирования стратегического плана.

SWOT-анализ детализируется в формате PEST+М-анализа, в котором все факторы внешней среды делятся на пять групп: политические (Р), экономические (Е), социальные (S), технологические (T) и факторы рыночного окружения (M).

В начале ХХ в. все решал экономический фактор. Успеха добивались компании, предлагавшие стандартные продукты и услуги по наименьшей цене. В 1930-е гг. наступило перенасыщение рынка, и потребители стали более взыскательными. Это привело к тому, что на первое место вышли рыночные факторы. На лидерство могли претендовать только те компании, которые уделяли много внимания запросам потребителей. В начале второй половины прошлого века с развитием научно-технической революции определяющими становятся технологические факторы. Большего успеха добивались компании, которые быстро перестраивали технологию, что позволяло им производить товары более высокого качества при меньших, нежели у нерасторопных конкурентов, затратах. Дальнейшее развитие социума привело к тому, что покупатели начали проявлять интерес не только к качеству товаров и услуг, которыми они пользовались, но и к тому, как были произведены эти продукты. Промышленные компании перестали рассматриваться как организации, приносящие обществу только пользу. Предприятия, загрязняющие окружающую среду, стали подвергаться жесткой критике и нести убытки. Кроме того, с развитием транснациональных корпораций существенную роль начал играть политический фактор. В настоящее время основная проблема заключается в том, что ни одна из вышеперечисленных групп факторов не доминирует. Карпов А. Стратегический менеджмент: роскошь или средство достижения цели? // Управление компанией. - 2006. - №2. - С. 23. Приоритетность факторов внешней среды может меняться, и компания должна предугадывать смену приоритетов в будущем. Факторы внутренней среды (сильные и слабые стороны) компании при проведении стратегического анализа следует структурировать на следующие блоки:

ь направления деятельности (продукты и услуги) компании;

ь бизнес-функции;

ь функции менеджмента;

ь ресурсы.

Структурирование факторов позволяет увязать стратегический анализ со стратегией компании и ее бизнес-моделью.

Таким образом, стратегический менеджмент позволяет рационально взглянуть на положение компании на рынке, оценить ее позицию, выработать те или иные стратегии для реализации поставленных компанией целей.

1.2 Матрица БКГ и матрица Ансоффа «возможности по товарам и рынкам»

Применение стратегий развития организации происходит, преимущественно, в маркетинговой среде. При этом зачастую стратегии развития связываются с жизненным циклом товара.

На рынке разработанный товар проходит четыре стадии: выведение на рынок (I), рост (II), зрелость (III), спад (IV).

Классический жизненный цикл выдерживается далеко не всегда. Бывает, что только что выведенный на рынок товар приходится резко снимать с производства в силу внезапно вскрывшихся неустранимых технологических дефектов или по морально-этическим соображениям, или из-за новых законодательных решений, или просто из-за недофинансирования проекта. Это классический провал. Бывает и так, что товар стремительно прорывается на рынок, продажи достигают пика, а затем резко обваливаются и уже не могут быть восстановлены никакими маркетинговыми усилиями. Это товар «фетиш». Аналогично ведет себя товар «увлечение», только подъем и спад не такие бурные. А вот если пики чередуются со спадами, с известной периодичностью, то дело заключается в «моде», «ностальгия» характеризуется повторным пиком только однажды и он значительно более слабый.

Внедрение товара на рынок - первая стадия ЖЦТ Цель маркетинга здесь - создать рынок для нового товара (особенно если это принципиально новый товар, потребность в котором еще не выражена на рынке). Это этап, на котором конкурентов или вообще нет, или их мало. Издержки производства еще весьма велики, поэтому прибыль на единицу продукции мала, а может и вообще отсутствовать (при проникающей стратегии ценообразования). Потребителями товара являются почти исключительно новаторы, поэтому первоначально реклама должна быть ориентирована на них. В модификациях нового продукта большой необходимости нет. Сбыт, особенно для предметов роскоши, является эксклюзивным. Если товар и сегмент рынка имеют престижный характер, то цена может быть весьма высокой. Необходима высокая информативность рекламы, весьма желательны бесплатные образцы.

Развитие рынка, рост объема продаж - вторая стадия ЖЦТ. Основная цель - расширение сбыта. Желательно наличие нескольких доступных для потребителя модификаций товара. Доля прибыли выше, чем на стадии внедрения, за счет роста объемов производства. Возникает диапазон цен, активно применяются наценки. Используется убеждающая массовая реклама.

Зрелость рынка - третья стадия ЖЦТ. Цель маркетинга - сохранить отличительные преимущества своего товара в условиях значительно возросшей конкуренции, достигающей в этот период максимума. Отраслевой сбыт стабилизируется. Прибыль на единицу продукции может вырасти за счет освоенного рынка, однако возможно и ее падение, поскольку приходится применять стратегию скидок в ценообразовании, обеспечивать дополнительный сервис. Необходим полный набор требуемых модификаций продукта, использование различных каналов сбыта, представленность товара в максимальном количестве торговых точек.

В стадии зрелости иногда выделяются два периода: созревание и насыщение. В период созревания прекращается бурный рост и наступает стабилизация объема продаж, а прибыльность отдельной единицы товара начинает падать. В период насыщения рынка снижение цены и использование других мер воздействия на покупателей уже не могут предотвратить постепенного снижения объема продаж. В этот период значение пороговой энергии мотивации не может быть близким к нулю, т. к. стадия ажиотажного спроса (даже если он был) уже миновала. С другой стороны, оно не может и стремиться к бесконечности, т. к. в этом случае либо товар уже «умер», либо этап его вывода на рынок еще не завершен. Киреев И. Исследования эффективности рекламы на разных стадиях жизненного цикла товара // http://www.rusbalt.com/publicat/n8_9/8-9_4.htm

Масса прибыли при этом может все еще возрастать из-за снижения издержек производства. Продлить этот период помогают мероприятия по стимулированию сбыта, повышению качества продукции, улучшению сервиса, снижению цены. Некоторое «взбадривание» рынка может произойти, но ценой значительных маркетинговых усилий, а это сказывается на снижении прибыльности торговли. Уже на стадии насыщения, не дожидаясь спада, важно вывести на этап зрелости новый товар.

Спад продаж товара - завершающий этап ЖЦТ, когда с сокращением сбыта в отрасли многие фирмы уходят с рынка в результате сокращения числа потребителей, частоты продаж. Количество модификаций сокращается до двух-трех наиболее ходовых; товар уже нет необходимости продавать повсеместно, он концентрируется в отдельных, часто специализированных магазинах. В рекламе подчеркивается надежность; в ценообразовании превалирует доступность. Ориентация идет в любом случае преимущественно на консервативный тип покупателя. Маркетинговая программа неизбежно сокращается. Третий путь - переход к прекращению производства товара. Еще один вариант - проникновение на новые рынки, продление жизненного цикла товара за счет экспорта. На разных стадиях используются различные инструменты маркетинга. При этом преследуются цели: а) сократить сроки внедрения товара на рынок; б) «растянуть» периоды развития и особенно стабилизации; в) своевременно снять товар с производства, заранее подготовив ему замену.

Стадия активного маркетинга проявляется тогда, когда потребности базового рынка насыщены в результате того, что большое число конкурентов выступают с одинаковыми предложениями. На этой стадии следует вернуться к ранее отвергнутым различиям в предпочтениях, характерным для периферийных сегментов, и выпустить товары, специально предназначенные для удовлетворения их потребностей. Роль маркетинга в рыночной экономике. Сайт ИК «Май Маркет» - http://www.my-market.ru/market__42.html#top

Существование товара в той или иной стадии ЖЦТ связано с осуществлением им определенной стратегической роли. Общая динамика ролей и ее логика раскрыта в классической матрице ассортиментных групп товаров - рис. 1, впервые предложенной Бостонской консультативной группой (БКГ). Панкрухин А.П. Маркетинг: Учеб. для студентов, обучающихся по специальности 061500 «Маркетинг»/ А.П. Панкрухин; Гильдия маркетологов. - 3-е изд. - М.: Омега-Л, 2005. - С. 253. Матрица БКГ используется для определения перспектив товаров, ассортиментных групп и для соответствующего выбора маркетинговой стратегии. В основе использования матрицы БКГ лежит предположение о том, что чем больше доля товара на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль за счет экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшения позиции по организации сбыта.

Доля рынка относительно ведущего конкурента

Рис. 1. - Матрица БКГ

Матрица БКГ выделяет 4 типа ассортиментных групп товаров: «звезды», «дойные коровы», «трудные дети» (именуемые так же, как «вопросительные знаки» или «дикие кошки») и «собаки», а также предполагает соответствующие стратегии для каждой из них.

«Звездой» традиционно называют товар или группу товаров, лидирующую в развивающейся отрасли. Основная цель стратегии фирмы - поддержание, а по возможности и наращивание отличительных преимуществ. Прибыль от «звезд» значительна, однако требуются и большие объемы ресурсов для финансирования продолжающегося бурного роста. Основные средства реализации стратегии: снижение цены, наращивание рекламных усилий, дальнейшее совершенствование продукции, более обширное распределение. «Звезда» с замедлением развития отрасли превращается в «дойную корову».

«Дойная корова» - условное обозначение товара или группы товаров, занимающей лидирующее положение в относительно зрелой, стабилизировавшейся в своем развитии или сокращающейся отрасли. Поскольку «затратный» период роста пройден, а сбыт относительно стабилен, прибыль от «дойной коровы» превышает необходимую для ее поддержания долю на рынке и используется для развития и поддержки других ассортиментных групп. Основные средства стратегии: «напоминающая» реклама, периодические скидки с цены, поддержание каналов сбыта, варьирование товаров для стимулирования повторных закупок.

«Трудный ребенок» - это товар или группа товаров с незначительной в настоящее время долей на рынке в быстро развивающейся отрасли, в условиях сильной конкуренции производителей и незначительной поддержки потребителей. Главный вопрос для этого товара - будет ли он успешным (и превратится в «дойную корову») или неудачным (сразу же станет «собакой»). Для развития такого товара нужны значительные средства, предприятие носит рисковый характер. Выбор стратегии совершается после анализа возможностей успеха в конкурентной борьбе, подсчета стоимости усилий по поддержке и величины возможного успеха. Основные средства стратегии: расширение расходов на продвижение товара, поиск новых каналов сбыта, улучшение характеристик, снижение цены, как альтернатива - уход с рынка.

«Собака» - это товар или группа товаров с маленькой долей на сокращающемся или стабилизированном рынке. Часто в роли «собаки» выступает вполне зрелый товар, тем не менее не привлекший к себе достаточное количество потребителей, существенно отстающий от товаров конкурентов, имеющий значительные издержки и малые возможности роста. Основные варианты стратегии: переход на узко специализированный сегмент рынка; извлечение прибыли путем упрощения, уменьшения объема обслуживания одновременно со снижением цены; уход с рынка.

Кроме того, для отображения отрицательных значений изменения объема продаж используется более сложная форма рассмотренной матрицы. На ней появляются две дополнительные позиции: "боевые лошади", приносящие небольшие денежные средства, и "птицы додо", приносящие организации убытки. Голубков Е.П. Основы маркетинга. - М.: Финпресс, 2003. - С. 84.

Среди успешных стратегий выделяются стратегии новатора и последователя. Стратегия новатора реализуется в том, что, инвестируя в НИОКР средства, получаемые от «дойных коров», фирма входит на рынок с новым товаром, который должен занять место среди «звезд». Стратегия последователя заключается в том, чтобы, используя средства «дойных коров», входить с товаром «знаком вопроса» на рынок, где доминирует лидер, и агрессивно наращивать рыночную долю.

Среди безуспешных стратегий чаще всего можно встретить стратегию экономии на новациях и стратегию перманентной посредственности. Экономия на новациях ведет к недостаточности инвестирования, вследствие чего даже «звезда» утрачивает позицию лидера и возвращается в стадию «знака вопроса». Плачевную судьбу готовит новому товару и траектория перманентной посредственности: «знаку вопроса» не удается увеличить свою долю рынка, и он, не реализовав себя, переходит в категорию «собак».

Матрица БКГ ограничена в своей действенности, применимости. Она действует только в отраслях с большим опытом рыночной работы и массовым производством, так как только здесь относительная доля рынка прямо определяет потенциал рентабельности. Матрица исходит только из «внутренних» конкурентных преимуществ, не учитывая возможности «внешних». В реальной жизни и «собака» может быть рентабельной за счет отличительных свойств, нравящихся клиентам в определенных нишах рынка. Наконец, достаточно серьезными могут стать проблемы измерений, как в связи с недостаточным знанием долей конкурентов, так и в связи с неясностью выбора варианта измерения темпов роста рынка: по фактическим достижениям прошлого периода или по прогнозным, данным на будущее.

Большинство российских товаров пока - «дикие кошки», возомнившие себя «звездами» в условиях невысокой платежеспособности спроса. Терещенко В.М. Маркетинг: новые технологии в России. - СПб.: Питер, 2004. - С. 115. Например, автомобиль «ВАЗ» является безусловным лидером на российском рынке (свыше 50% продаж), однако назвать его «звездой» и даже «дойной коровой» было бы весьма рискованно. Ведь его единственное неоспоримое преимущество, которое продолжает постоянно подчеркиваться в рекламе, - это низкая цена, в том числе у тех или иных дилеров. При выравнивании цен с импортными конкурентами придется вносить радикальные изменения во все - в товар, его сервис, рекламу, сбыт, что, в принципе сейчас и наблюдается.

Форма кривой жизненного цикла остается более или менее одинаковой для большинства продуктов. Однако протяженность во времени и интенсивность перехода из одной стадии в другую имеют большие различия в зависимости от специфики продукта и рынка. Переход от стадии к стадии происходит достаточно плавно, поэтому служба маркетинга должна внимательно следить за изменениями объема продаж и прибыли, чтобы уловить границы стадий и соответственно внести изменения в программу маркетинга.

На практике большинство компаний торгует несколькими товарами на разных рынках. В этом случае часто используется понятие «товарный портфель», под которым понимается совокупность товаров, выпускаемых компанией. Товарный портфель должен быть сбалансирован и включать продукты, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, что обеспечивает преемственность производственно-сбытовой деятельности организации, постоянное получение прибыли, снижает риск неполучения ожидаемой величины прибыли от реализации товаров, находящихся на начальных стадиях жизненного цикла.

Товарный ассортимент должен отвечать покупательским ожиданиям целевого рынка. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. - М.: Ростинтэр, 1996. - С. 462. Именно товарный ассортимент становится ключевым фактором в конкурентной борьбе между аналогичными розничными предприятиями. Компании предстоит принять решение о широте товарного ассортимента (узкий или широкий) и его глубине (мелкий или глубокий). Панкрухин А.П. Маркетинг: Учеб. для студентов, обучающихся по специальности 061500 «Маркетинг»/ А.П. Панкрухин; Гильдия маркетологов. - 3-е изд. - М.: Омега-Л, 2005. - С. 416.

Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями - горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на существующие и новые. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:

Существующий товар

Новый товар

Существующий рынок

Проникновение на рынок

Развитие товара

Новый рынок

Развитие рынка

Диверсификация

Матрица возможностей по товарам-рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация.

Выбор альтернативы зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегий могут сочетаться.

· Стратегия проникновения на рынок - усиление маркетинговых мероприятий для укрепления и усиления позиций предприятия на рынке.

· Стратегия развития рынка - освоение новых рынков с помощью сбыта старых товаров на новых региональных, национальных или интернациональных рынках.

· Стратегия развития продукта - продажа новых продуктов на старых рынках с целью увеличения рыночной силы.

· Стратегия диверсификации - предприятие выходит на новые рынки с целью снизить риски на уже имеющихся рынках. Производственная программа включает продукты, которые предприятие еще не выпускало. Главная опасность данной стратегии - распыление сил.

Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и готовности к риску.

Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Фирма может расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи их наступательного продвижения, применения конкурентных цен. Это увеличивает сбыт за счет привлечения тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов-конкурентов и увеличивает спрос со стороны уже привлеченных потребителей.

Стратегия развития рынка эффективна, если фирма стремится увеличить сбыт существующей продукции. Она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделать более интенсивными усилия по продвижению своих товаров.

Стратегия разработки товара эффективна, когда фирма имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, благосклонно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы фирма не стала чересчур зависимой от одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для данной фирмы.

Инструментами исследования стратегии выступают такие методики как SWOT-анализ, PEST-анализ, и др. SWOT-анализ (сокращенно от первых букв слов: strength - сила, weakness - слабости, opportunity - возможность, threat - угроза) комплексно исследует внешнюю окружающую среду и ресурсный потенциал предприятия. При этом особое внимание уделяется не просто констатации фактов, а определению «возможностей» и «угроз», которые привносит в деятельность предприятия внешняя окружающая среда, и «силы» и «слабостей», возникающих из имеющегося ресурсного потенциала предприятия. Таким образом, SWOT-анализ представляет собой исследование, проводимое последовательно согласно определенным этапам.

Первый этап формулируется как «Оценка возможностей и угроз, исходящих из внешней окружающей среды предприятия». Достаточно часто данный этап проводится высшим руководством предприятия или работниками планово-аналитических служб на основе накопленного опыта и интуиции. Смолкин А.М. Менеджмент: основа организации. - М.: ИНФРА-М, 2001. - С. 56.

Второй этап заключается в оценке силы и слабостей, определяемых ресурсным потенциалом предприятия. Этап основан на исследовании ресурсного потенциала предприятия. Каждый из ресурсов получает оценку: «+» - если ресурс представляет возможность потенциально увеличить эффективность функционирования организации; «О» - если влияние ресурса на эффективность функционирования оценить невозможно; «-» - если современное состояние ресурса может привести (или приводит) к снижению эффективности предприятия.

Стратегии компании определяются, исходя из сопоставления описанных характеристик среды и предприятия для 4 зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получаются свои базовые стратегии. Для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии, направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. В этом случае наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса. Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон фирмы за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

PEST-анализ основан на составлении перечня возможных воздействий по следующим направлениям:

- политические факторы (Р): какие возможности и угрозы для бизнеса создает динамика политической ситуации; каковы главные тенденции, которые могут повлиять на деятельность компании?

- состояние экономики (Е): каковы наиболее существенные ожидаемые события в экономике и как влияет экономическая ситуация на перспективы бизнеса?

- социально-культурные особенности (S): в чем особенности социального, демографического, культурного свойства, которые должны учитываться в работе?

- научно-техническая среда (Т): в какой степени бизнес зависит от нововведений и изменений; насколько динамичны темпы научно-технического прогресса в отрасли; какова доля функции НИОКР в деятельности предприятия?

PEST-анализ можно проводить как на качественном, так и на количественном уровне. Общая схема проведения PEST-анализа теоретиками обычно описывается в 4 этапа. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. - С. 42.

1. Разрабатывается перечень факторов макроокружения, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия.

2. Оценивается значимость каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса.

3. Дается оценка степени влияния (как положительного, так и негативного) каждого фактора на стратегию предприятия.

4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данной компании.

Суммарная оценка указывает на степень готовности компании реагировать на текущие и прогнозируемые факторы макроокружения.

Итак, можно сделать вывод: стратегия есть способ реализации теории бизнеса в практической деятельности. Цель практической деятельности - обеспечить организации возможность достижения желаемых результатов в неконтролируемой среде. Стратегия позволяет организации осознанно искать и использовать себе во благо любые благоприятные стечения обстоятельств. Маркетинговая стратегическая матрица - это модель выбора фирмой определенной стратегии в зависимости от рыночной конъюнктуры и собственных возможностей. Матрица БКГ основана на соотношении показателей относительной рыночной доли и относительной скорости роста рынка для отдельных оцениваемых продуктов. Матрица возможностей по товарам-рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация. Обратимся к практике.

Глава 2. Анализ действующей стратегии организации ООО «ТИМ»

2.1 Характеристика предприятия

Объект исследования - Общество с ограниченной ответственностью «ТИМ». Предприятие зарегистрировано в 1999 году в Перми, как ООО «ТИМ» действует на основании Устава, утвержденного 1 февраля 2000 года в соответствии с требованиями Закона РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Компания «ТИМ» ведёт свою историю с 12 февраля 2000 года. За 9 лет она прошла путь от компании семейного типа до многопрофильной оптово - розничной компании. Компания «ТИМ» объединяет отдельные бизнес - проекты, юридически самостоятельные, наделённые закреплёнными ресурсами, имеющие собственную управленческую структуру и стратегию развития, которая соответствует общей концепции развития компании. Основные направления деятельности:

· Дистрибьюция продуктов питания, в основном кондитерский ассортимент.

· Дистрибьюция средств парфюмерии, бытовой химии и личной гигиены.

· Продажа и обслуживание торгового оборудования.

· Предоставление услуг в сфере общественного питания.

· Предоставление услуг по продвижению товара.

· Розничные продажи.

Ассортиментный ряд ООО «ТИМ» составляет более 4000 наименований товара. Дистрибьюция в оптовой торговле составляет 330 клиентов, в розничной торговле около 900 клиентов, по направлению областного сбыта - работают более 800 клиентов. Общество с ограниченной ответственностью «ТИМ» располагает современным логистическим комплексом общей площадью 5 000 кв.м., на вывозе товара клиентам работают 40 транспортных единиц, общей грузоподъёмностью свыше 70 тонн. Главные цели в деятельности компании «ТИМ» - это качество продукции и интересы потребителя, желание стать полностью интегрированным объединением по продаже кондитерской продукции, и ведущим поставщиком и партнёром на кондитерском рынке. Качество продукции и интересы потребителя - абсолютный приоритет для предприятия.

Большинство зарубежных фирм - производителей, поэтому предпочитает отдавать дистрибьюцию сторонним подрядчикам - на аутсорсинг - то есть логистическим посредникам, что дает возможность сохранять за собой контроль над ценами и показателями качества логистического сервиса на протяженных участках дистрибутивных каналов. В этом случае могут возникать конфликты интересов между фирмой - производителем и логистическими посредниками по поводу распределения ответственности, рисков, затрат и прибыли, разрешение которых также является прерогативой логистического менеджмента фирмы в дистрибьюции.

Компания является дистрибьютором крупнейших российских и зарубежных кондитерских фабрик. С поставщиками ООО «ТИМ» связывают долгосрочные и стабильные партнерские отношения.

Организация рабочего процесса в компании полностью соответствует стандартам и требованиям дистрибьюции, предъявляемым производителями.

В рамках деятельности компания осуществляет услуги по хранению товаров, дистрибьюции во всех каналах сбыта, предоставляет маркетинговую информацию, а также проводит программы продвижения продукции на кондитерском рынке.

Ассортимент кондитерских изделий насчитывает более 2000 наименований шоколадных конфет, карамели, печенья, вафель, пряников, зефира, мармелада, халвы, шоколада и прочих сладостей.

ООО «ТИМ» - это организация, которая развивает профессионализм своих сотрудников, активно участвует в социальной и общественной жизни и является уважаемым членом делового сообщества.

Цели, преследуемые организацией:

1) получение прибыли;

2) предоставление качественной продукции на рынке Перми, Пермского края и соседних регионов;

3) завоевание региональных рынков как в оптовом, так и в розничном направлении.

На предприятии используется линейная форма управления. Она предусматривает единоначалие. Однако для подготовки решений и приказов, различных заданий руководитель нередко привлекает специалистов (руководителей отделов), которые осуществляют сбор информации, ее анализ и по поручению руководителя разрабатывают проекты необходимых распорядительных документов.

Генеральному директору подчиняются руководители отделов продаж, руководитель службы персонала, главный бухгалтер, начальник складского хозяйства, начальник службы безопасности, начальник хозяйственной деятельности, руководитель службы закупа, администратор (личный секретарь) и юрист.

Руководители отдела продаж планируют, координируют и анализируют деятельность всего отдела продаж. В подчинении руководителей отделов продаж находятся супервайзеры (руководители торговых групп), они осуществляют полное руководство деятельностью группы торговых представителей.

Торговые представители, в свою очередь, обслуживают клиентов на вверенной территории (собирают заказы, дебиторскую задолженность, и т.д.). Также в подчинении руководителей отделов продаж находятся администраторы, которые администрируют деятельность торговых представителей. Руководитель службы персонала отвечает за первичный отбор кадров для компании (объявления в газетах, через Интернет). Главный бухгалтер контролирует бухгалтеров (3 человека) и кассиров (2 человека).

В подчинении начальника складского хозяйства - весь логистический комплекс. Это: координаторы (занимаются составлением маршрутов на каждый день, заказом транспорта), кладовщики. Они контролируют деятельность наборщиков, которые непосредственно занимаются сбором заявок по накладным, и контролёров, которые проверяют правильность сбора накладной и её погрузкой.

Начальник службы безопасности отвечает за безопасность в компании. В его подчинении находятся охранники. В их должностные обязанности входит охрана: офисного здания компании «ТИМ», складского комплекса, автостоянки. Начальник хозяйственной деятельности следит за обеспечением жизнедеятельности и чистоты зданий, относящихся к ООО «ТИМ».

Руководитель службы закупа координирует работу специалистов по закупу (специалисты отдела закупа), которые анализируют состояние складских запасов по каждому, отдельно взятому поставщику и делают своевременные заказы товара, обеспечивая тем самым постоянный товарный заказ на складах, предоставляют представителям поставщиков необходимую информацию), непосредственно общаются с производителями продукции (или их представителями), отслеживают состояние дебиторской задолженности по каждому поставщику.

Принимаемые генеральным директором и руководителями отделов решения приводятся в действие на основании приказов и распоряжений, условия работы в ООО «ТИМ» регламентируются трудовым договором. Отношения между подразделения регулируются с помощью организационно-распорядительной документации (внутренних приказов, распоряжений, служебных записок и т.п.).

Линейная структура управления для компании на данный период наиболее удобна. Но при этом стала возникать очень видимая на данный момент проблема - это не всегда правильное и достоверное владение информацией директором, а так же зачастую потеря связи между отделами. Отсюда возникает проблема коммуникаций.

Основная цель системы управления персоналом ООО «ТИМ» - это обеспечение качественного и рационального формирования, обеспечения и развития человеческих ресурсов для достижения экономической эффективности организации и удовлетворения личных потребностей работников. Другими словами, компания преследует цель увеличения собственной прибыльности и, при этом, заботится о человеческих ресурсах.

Преимущественным методом управления персоналом в компании ООО «ТИМ», как способом воздействия на коллектив и отдельных работников, в целях осуществления координации их деятельности, в процессе функционирования организации, является административный. На практике административный метод управления, используется в виде ежедневных, еженедельных и ежемесячных собраний, где озвучиваются приказы, распоряжения, и любые другие регламентирующие деятельность сотрудников документы. А также подписанием договора о материальной ответственности и штрафными санкциями.

Таким образом, компания «ТИМ» является типичным дистрибьютором, который стремится к лидерству на рынке кондитерской дистрибьюции, при этом использует диверсификацию деятельности (дистрибьюция бытовой химии, продажа оборудования и другие направления).

2.2 Оценка действующей стратегии предприятия и перспективы предприятия

стратегия матрица издержка продажа

Внешняя среда ООО «ТИМ» состоит из следующих групп:

· Потребители

· Конкуренты

· Государство

· Поставщики

К среде непосредственного окружения относятся потребители, поставщики и конкуренты.

Потребители

Главными потребителями для компании ООО «ТИМ» являются покупатели, на которых ориентирована деятельность компании, и которые являются одной из самых важных составляющих бизнеса. Потребители заинтересованы в улучшении качества, снижении цены, проведении различных акций по стимулированию продаж, усовершенствовании услуг.

Анализ деятельности компании «ТИМ», по отношению к своим потребителям, выявил, что компания, заботясь о своей узнаваемости на рынке продаж, создала собственный логотип, что является правильным стратегическим решением, так как был создан «бренд» узнаваемости (используется в объявлениях, в оформлении транспортных единиц, на праздничных демонстрациях и т.д.). При этом компании ООО «ТИМ» следует больше уделять внимания интересам покупателей, защищать своих покупателей от недобросовестных производителей, и бороться за новых потребителей. Все эти меры приведут к увеличению числа потребителей, и как следствие, увеличению продаж и прибыли компании.