Оценка персонала как инструмент планирования и прогнозирования его развития в ООО "Альтаир"

Разработку системы факторов специалисты кадровой службы должны вести непосредственно во взаимодействии с руководителями, в чьем подчинении находятся должности данной профессиональной группы.

Управленческие навыки могут быть раскрыты как "навыки коммуникации", "координация усилий", "представительство". Так же как "внимательное отношение к подчиненным" для характеристики руководителей, они являются составной частью знаний и навыков эффективного менеджера.

2.4 Общие рекомендации по кадровому планированию и прогнозированию развития персонала в ООО «Альтаир»

Приведем общие рекомендации для ООО «Альтаир» по кадровому планированию персонала.

Планирование персонала в ООО «Альтаир» должно включать в себя следующие аспекты:

- определение потребности в персонале в разрезе специальностей и квалификации;

- планирование набора персонала;

- планирование высвобождения персонала;

- планирование использования персонала;

- планирование развития персонала;

- планирование затрат на персонал.

Основой планирования набора персонала должны быть:

- потребности в персонале;

- политика предприятия в области персонала, которая определяет приоритеты руководителей при наборе персонала (предпочтение внутреннего продвижения и переквалификации перед внешним набором или предпочтение при наборе людей, периодически повышающих квалификацию путем различного обучения). При планировании набора персонала необходимо определить количество человек каждой профессиональной категории, которые должны быть наняты на работу к определенному сроку.

Целью планирования развития персонала является определение мероприятий, с помощью которых сотрудники предприятия готовятся к будущему. Исходными элементами этого планирования для ООО «Альтаир» должны быть:

- знания и умения сотрудников;

- задачи, которые сотрудники должны будут решать в будущем и которые определяют будущие требования к сотрудникам;

- потребности личностного роста сотрудников и их стремление соответствовать новым требованиям.

Все мероприятия, проводящиеся в рамках планирования развития персонала, должны быть нацелены на упразднение дефицита знаний и навыков сотрудников.

В планировании развития персонала нужно выделить следующие аспекты:

- планирование образования;

- планирование карьеры.

Планирование образования персонала включает в себя мероприятия по подготовке:

- обучения сотрудников предприятия на рабочем месте;

- обучения сотрудников вне рабочего места внутри организации;

- обучения сотрудников вне организации;

- самообразования работников.

Наряду с другими видами издержек затраты на персонал приобретают для предприятий все больший вес. Это обусловлено следующими факторами:

- увеличивающейся несбалансированностью производительности труда и затрат на персонал;

- новыми технологиями, которые требуют более квалифицированного и соответственно более "дорогого" персонала;

- непроизводственными факторами, влияющими на затраты на персонал (например, законы и тарифные договора).

Основными статьями затрат на персонал, которые необходимо учитывать при планировании, являются:

- основная и дополнительная заработная плата;

- социальные выплаты;

- отчисления на социальное страхование;

- расходы на служебные командировки и разъезды;

- расходы на подготовку, повышение квалификации и переподготовку персонала;

- расходы, связанные с охраной, гумманизацией труда и приобретением спецодежды.

К другим мероприятиям по развитию предприятия можно отнести следующие. Ранее в ООО «Альтаир» все категории персонала одинаково получали ежемесячную, ежеквартальную и годовую премии -- и генеральный директор, и продавец. Для того чтобы уйти от уравниловки, необходимо выделить несколько групп, сходных по целевому поведению (продажа, учет, производство основное, производство вспомогательное и т. д.). Затем для каждой из этих групп нужно предложить свое соотношение постоянной и переменной частей, с учетом характера деятельности, уровня полномочий и ответственности работника. Данные соотношения постоянной и переменной частей зарплаты для руководителей и рядовых сотрудников должны быть разными. Например, для рядовых сотрудников отдела продаж он составляет 50/50, а для специалистов подразделений, обеспечивающих учет -- 70/30.

В данной модели периодичность премирования связана со спецификой работы. Например, размер ежемесячной/ квартальной премии в большей степени зависит от выполнения индивидуальных KPI и результатов работы самого человека, а годовые -- от выполнения KPI и результативности деятельности отделов и магазинов в целом. Этап внедрения KPI оказался сложным, сначала сотрудники относились к ним без особого энтузиазма.

Соцпрограммы-- вопрос ближайшей перспективы: были определены направления работы, предложены конкретные решения, а окончательная разработка будет произведена только после того, как будет внедрена новая система оплаты труда.

Предложен классический вариант: выделить группы должностей, для каждой из которых сформировали свои соцпакеты. Просчитав различные предложения, остановились на том, что будем использовать три варианта -- для служащих, специалистов и руководителей. По наполнению и по стоимости соцпакеты разные, но вся система мотивации ориентирует работников на целевое поведение, важное для развития компании, которое мы хотим стимулировать.

Кроме того, необходимо регулярно проводить праздники -- День торговли, день рождения ООО «Альтаир», конкурсы на звание лучшего по профессии и т. д. В дальнейшем планируется больше внимания уделять именно профессиональным конкурсам, смотрам мастерства. Затраты на них будут сопоставимы с расходами на развлекательные мероприятия. Это будет плановая работа, с четко регламентированными критериями оценки эффективности.

Заключение

Таким образом, планирование и прогнозирование развития сотрудников, основанной на сбалансированном использовании оценки персонала и материальных и нематериальных приемов мотивации, привело к повышению степени удовлетворенности сотрудников условиями труда, созданию психологически комфортных отношений между администрацией и работниками, повышению степени удовлетворенности вознаграждением за труд.

В условиях настоятельной необходимости активизации кадровой политики, без которой невозможен выход из социально-экономического кризиса производства, вопрос о формировании программы управления кадровым потенциалом перерастает в актуальную проблему. Кадровый потенциал предприятия в широком смысле этого слова представляет собой умения и навыки работников, которые могут быть использованы для повышения его эффективности в различных сферах производства, в целях получения дохода (прибыли) или достижения социального эффекта.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.

Для России традиционной системой оценки является аттестация. Она применялась на предприятиях еще в советское время. К сожалению, аттестацию сильно недооценивают в качестве системы оценки. По сути, она очень схожа с Performance management, однако, являясь процедурой крайне формализованной и регламентированной, существенно отстает в отношении применяемых методов - законодательство не успевает за развитием методов оценки. Кроме того, аттестации подлежат сотрудники, которые занимают должности, закрепленные в нормативных актах Российской Федерации, субъектов федерации и муниципальных органов власти.

Анализ особенностей использования оценки персонала в планировании и прогнозировании его развития в ООО «Альтаир» показал, что основным недостатком деятельности предприятия является отсутствие четко разработанной системы его оценки. Ввиду отсутствия сбалансированной системы оценки персонала на предприятии не разрабатываются планы личного карьерного роста сотрудников и программы его дальнейшего развития.

В связи с выявленными недостатками автором работы были предложены рекомендации по внедрению комплексной оценки персонала на предприятии с целью его развития. Также был предложен ряд мероприятий по планированию и прогнозированию персонала в ООО «Альтаир».

Планирование персонала в ООО «Альтаир» должно включать в себя следующие аспекты:

- определение потребности в персонале в разрезе специальностей и квалификации;

- планирование набора персонала;

- планирование высвобождения персонала;

- планирование использования персонала;

- планирование развития персонала;

- планирование затрат на персонал.

Таким образом, поставленная в исследовании цель достигнута, все задачи решены в полном объеме.

Список использованных источников

1. Апенько С. Эффективность системы оценки персонала // Человек и труд, 2003, №10.

2. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. Учебник. - М.: Юнити, 2006.

3. Борисова Е. А. Оценка и аттестация персонала. - СПб.: Питер, 2008.

4. Горбунова И. Новое направление в оценке персонала. // Охрана труда и социальное страхование, 2006, № 3.

5. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. - М.: ПРИОР, 2008.

6. Иванов Ю.В. Аттестация персонала. // Управление персоналом, 2006, №6(136).

7. Козырева Т.А., Парамонова С.В. Проблемы оценки труда. -- Красноярск: Изд-во Краснояр. гос. ун-та. -- 2006. -- 83 с.

8. Кон В. Сколько стоит оценка? //Управление персоналом, 2007, № 9

9. Крымов А.А. Современные технологии оценки персонала. - Материалы семинара-практикума. - М.: Вершина, 2007.

10. Малиновский П. Методы оценки персонала. - М.: ИНФРА-М, 2005.

11. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия.- М.: Инфра-М, 2007.

12. Менеджмент организации. / под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саламатина. - М.: ИНФРА-М, 2005.

13. Нуртдинова А. Аттестация работников в современных условиях. // Хозяйство и право, 2005, № 10.

14. Озерникова Т. Бокарева К. Мотивационная роль оценки персонала// Мотивация и оплата труда, 2008, №4.

15. Оценка персонала. / В.Е. Хруцкий, Р.А. Толмачев. - 2 - е изд., перераб. и доп.- М.: Финансы и статистика, 2007.

16. Свирина И. Аттестация как механизм оценки уровня квалификации персонала// Служба кадров и персонал, 2006, № 10

17. Суханова И.М. Аттестация персонала. Когда организации нужна комплексная оценка?// Кадровые решения, 2007, №9

18. Тешабаев А.Э. Организация управления по целям (МВО) на современном предприятии //Экономика региона, 2007, № 18

19. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие. 3-е изд. М.: Дело, 2000. -- 272 с.

20. Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации.- СПб.: Канди, 2005.

21. Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. - М.: ИНФРА-М, 2007.

22. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008.

23. Федулова И. Наиболее объективную и профессиональную оценку уровня квалификации сотрудников могут дать только их непосредственные менеджеры. // Управление персоналом, 2006, №19(149)

24. Чиканова Л. Организация и порядок проведения аттестации работников. // Хозяйство и право, 2008, № 9.

25. Шабанова А.К. Вся правда о методе "360 градусов.// Мотивация и оплата труда, 2008 , №6.

26. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Изд-е III, переработанное и дополненное. - М.:ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2008. -

27. Шныренкова Л. Стандарты совершенствования или разработка критериев оценки деятельности персонала. // Управление персоналом, 2007, №14(120).

28. Шунаева Я. Оценка результатов и обратная связь в работе эффективного руководителя. // Управление персоналом, 2007, №11(98).

Приложения

Приложение А

Методы оценки персонала

Сравнительные методы:

1) Прямое ранжирование. Ранжирование сотрудников по какому-то определенному показателю (профессиональная компетентность, самостоятельность в принятии решений, ответственность и пр.) от самого «плохого» до самого «хорошего». В результате самый лучший работник получает самый высокий ранг, а худший - низший. Оценивать работников можно сразу по нескольким показателям. В этом случае ценность работника определяется суммой рангов.

2) Заданное распределение. В зависимости от результатов компании за некоторый период, планируются определенные квоты количества сотрудников, которые должны выполнить план на заданном уровне. По аналогии со школьными оценками, планируется определенное количество "отличников", "хорошистов" и "троечников". С этими квотами в дальнейшем сравниваются итоги работы подразделения. Метод применим для руководителей различного уровня, специалистов инженерных специальностей, секретарей и др. Эффективен при решении вопросов о ротации сотрудников. Достаточно затратен по времени.

3) Оценка «360 градусов» . Среди нетрадиционных методов лидирующее место занимают психологическое тестирование и метод 360. Для проведения тестирования психологом или менеджером по персоналу разрабатываются анкеты, которые заполняются самими сотрудниками, а потом обрабатываются психологом. По результатам тестирования составляются характеристики на каждого сотрудника. В последние годы значительно увеличились возможность компьютерной обработки анкет, что в значительно степени облегчает процесс тестирования и ускоряет обработку данных [8, с. 146].

Абсолютные методы:

1) Описательный метод предполагает описание области деятельности сотрудника, умений и навыков, требующих улучшения, а также список основных достижений и сильных сторон сотрудника. Реализуется этот метод через отчет менеджера о работе сотрудника.

2) Метод "инцидентов". Для данного метода также требуется ведение досье сотрудника. По истечении отчетного периода сравниваются только достижения и проступки работников. В целях усовершенствования метода, оцениваемые факторы можно ранжировать.

3) Метод поведенческих шкал. Предполагается, что этикой обусловлены определенные формы поведения сотрудников. Адекватность реакции на изменения и ситуации, происходящие в бизнесе, является весомой составляющей профессиональных качеств специалиста. В компании проводится опрос о необходимых формах поведения в бизнесе, затем обобщенный список передают сотрудникам для ранжирования. На этой основе осуществляют построение BARS, которая описывает различные типы поведения от ожидаемого до крайне нежелательного. В бизнесе этот метод применяется для развития корпоративной культуры, определения стандартов деятельности.

4) Результат-ориентированные методы. Ориентированная на результат оценка руководителей -- систематическая методика, которая, по мнению авторов помогает дать ответ на три фундаментальных для руководителей вопроса:

- чего ожидают от руководителя?

- насколько он соответствует этим ожиданиям?

- как стать еще более хорошим руководителем в будущем?

Ответы на эти вопросы -- важная предпосылка для руководителя, позволяющая ему достичь требуемых результатов и таким образом удовлетворительно выполнять должностные обязанности.

Целевая группа данной методики -- руководители первого уровня, т.е. те, которые имеют в подчинении только рядовых сотрудников, но не управленческий персонал.

Эти принципы также применимы и к руководителям второго уровня -- т.е. тем, в подчинении у которых находятся руководители первого уровня.

К методам, ориентированным на результат, относятся:

1) Стандарты исполнения. Метод позволяет оценить, достиг ли сотрудник того результата, который считается нормой для данной должности. Образцами стандартов могут быть:

· средняя производительность рабочей группы,

· средняя норма выработки одного работника,

· объем выполняемой работы за единицу времени,

·рабочие стандарты для каждого вида работ. (http://www.management.com.ua/hrm/hrm004.html)

2) Управление по целям (МВО). (Management by Objectives), т.е. управление посредством постановки целей. англ. management by objectives -- MBO) впервые введено Питером Друкером в 1954 году. Метод позволяет перейти от ежедневного выполнения должностных обязанностей (ориентация на процесс) к осознанной работе, направленной на достижение результата.

Суть вышеуказанного метода состоит в следующем: сотрудник и его непосредственный руководитель совместно формулируют основные цели сотрудника на предстоящий период. По истечении аттестационного периода сотрудник и его руководитель совместно оценивают, насколько были достигнуты ранее поставленные цели. Обычно составляется таблица, в которой перечислены обсуждаемые цели и проставлен процентный уровень их достижения.

В соответствии с целями компании, для каждого сотрудника разрабатываются задачи на заданный период с критериями оценки их достижения. Желательно ранжировать задачи. Это происходит по следующей схеме:

1. Постановка целей (формулировка долгосрочных стратегических целей, формулировка конкретных задач, стоящих перед всей организацией; определение целей подразделений; определение задач каждого сотрудника).

2. Планирование работы (установление этапов выполнения работы; разработка плана конкретных действий про реализации поставленных целей; ресурсное обеспечение).

3. Текущий контроль (разработка и внедрение процедур контроля; разработка механизмов коррекции нежелательных отклонений в работе; установление механизма обратной связи).

4. Оценка достигнутых результатов и подведение итогов.

5. Постановка новых целей на будущее.

Реализовываться данный метод должен сверху вниз. Компания формирует цели на 1-3 года, затем цели прописываются по временным периодам, по подразделениям; после этого краткосрочные цели распределяются между сотрудниками [9, с. 27].

3) Профессиональное тестирование. При использовании профессиональных тестов выявляются технологические знания, необходимые для выполнения работы, а также знание процессов, обеспечивающих эффективность работы. Важная особенность, и, в связи с этим сложность, использования тестов профессиональных знаний заключается в том, что они должны быть специально предназначены для конкретной должности в конкретной компании.

4) Психологическое тестирование. На практике применяются несколько типов психологических тестов - тесты на определение мотивационной сферы человека, тесты когнитивных способностей (тесты на интеллект) и личностные тесты.

5) Оценочное собеседование. Оценочное собеседование - это структурированное интервью, в ходе которого можно получить ответы на следующие вопросы:

- что планировалось сделать за отчетный период?

- что было сделано из запланированного?

- что из запланированного не было сделано?

- что мешало выполнению запланированной работы?

- что работник планирует в дальнейшем?

Если аттестацию проводит руководитель, то оценочное интервью становится основным инструментом оценки.

6) Комплексные методы оценки. Наиболее комплексным методом оценки принято считать центр оценки - Ассесмент-центр ( от англ. assessment-center - центр оценки персонала). Именно в рамках оценочного центра можно использовать сбалансированную совокупность оценочных методов: сравнительные и абсолютные методы оценки, профессиональное и психологическое тестирование, оценочное собеседование и другие. При использовании данного метода основной упор делается не на оценку прошлой деятельности, а на выявление потенциала сотрудников [10, с. 38].

Комплексная оценка осуществляется по следующей схеме:

-определение цели оценки,

-определение объекта оценки, выбор методов оценки,

-определение субъекта оценки, время/место/порядок проведения оценки, результативность оценки.

Основная идея ассесмент-центра заключается в том, что оптимальный способ оценки потенциального сотрудника -- это наблюдение за тем, как он выполняет задачи, наиболее характерные для его профессии. К примеру, журналисту дают задание подготовить материал на определенную тему, переводчику -- перевести текст.

Приложение Б

Этапы комплексной системы оценки персонала в ООО «Альтаир»

Этап	Мероприятия оценки	Продолжительность этапа
I	Введение периодической (обычно 2 раза в год) аттестации (оценки) персонала на базе интервьюирования (собеседования) и анкетирования (заполнения специально разработанных форм) сотрудников предприятия с целью проверки их деловых и личных качеств.	18 месяцев
II	Дополнение интервьюирования и анкетирования системой аттестационных и оценочных листов, применяемых не чаще одного раза в год, с целью повышения объективности оценки и проверки на ряду с прочими результатами работы сотрудника в данной должности, степенью соответствия его должностным требованиям.	20 месяцев
III	Переход на систему управления персоналом по целям с максимально объективной оценкой вклада каждого сотрудника предприятия в результаты работы своего структурного подразделения и организации в целом.	22 месяца

Приложение В

Форма постановки целей оценки.

Должность руководителя/ специалиста ___________________________

Количественные цели:

Снизить/увеличить с______до______ за________

с______до_______за________

Качественные цели:

Разработать __________________________________________________

Внедрить_____________________________________________________

Усовершенствовать____________________________________________

Приложение Г

Список целей должности

За период с _____________________по ___________________________

_____________________________________________________________

№ п/п	Формулировка целей должности	Дата достижения	Оценка исполнения (н, с, в)
1
2
3
4
5
6
7
Обозначения: н - ниже требований; с - соответствует требованиям; в - выше требований.

Приложение Д

Вопросы для личной оценки персонала (личная сфера деятельности)

В чем заключается моя работа? Какова сфера ответственности?

Как можно измерить результаты работы в сфере моей ответственности? (критерии)

В рамках данной системы измерения каковы должны быть мои результаты? (стандарты исполнения)

Как мне выполнять работы? Каковы должны быть планы действия, чтобы добиться искомых результатов?

Насколько хорошо я сработал? (оценка)

Приложение Е

Вопросы для личной оценки персонала (причастность к результатам и целям деятельности организации)

В чем заключается моя работа?

Насколько хорошо я работал?

Как измерить результаты?

Каким образом мне выполнять работу?

Каковы должны быть результаты?

Приложение Ж

План действий (пример)

Цель №1
Дата, шаги, кто осуществляет?
Ресурсы
Цель №2
Дата, шаги, кто осуществляет?
Ресурсы

Приложение И

Определение ключевых целей и навыков для менеджера по продажам (пример)

Основные направления работы	Как измерять
Продажа продукции	Полученная выручка
Наем сотрудников отдела продаж	Количество нанятых сотрудников Способности к найму сотрудников (навык)
Обучение	Количество пройденных курсов за год Результаты экзаменов и тестов(например, средняя оценка) Способность к обучению
Общие способности, влияющие на эффективность работы	Способность к командной работе (навык) Способность к планированию (навык) Способность к рациональному использованию времени (навык)

Приложение К

Главное оценочное собеседование

Подготовительная форма для оцениваемого сотрудника

Оцениваемый ________________ Оценивающий ___________________

Ф.И. О. Ф. И.О.

Дата составления ______________________________________________

Главные индивидуальные цели и задачи оцениваемого за последние 12 месяцев:

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

Главные лица, с которыми необходимо проконсультироваться о работе оцениваемого сотрудника:

_________________________________________________________

_________________________________________________________

_________________________________________________________

Главные темы/вопросы для рассмотрения:

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

Препятствия, возникшие при выполнении целей и задач:

________________________________________________________

________________________________________________________

________________________________________________________

Новые знания и навыки, которые необходимо приобрести для повышения эффективности работы:

__________________________________________________________

__________________________________________________________

Подготовительная форма для оценивающего менеджера

Оцениваемый ________________ Оценивающий ___________________

Ф.И. О.Ф. И.О.

Дата составления ______________________________________________

Главные индивидуальные цели и задачи оцениваемого за последние 12 месяцев:

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

Главные лица, с которыми необходимо прокоесультироваться о работе оцениваемого сотрудника:

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

Главные темы/вопросы для рассмотрения:

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

Препятствия, возникшие при выполнении целей и задач:

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

Новые знания и навыки, которые необходимо приобрести для повышения эффективности работы:

__________________________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

Результаты оценочного собеседования

Оцениваемый ________________ Оценивающий __________________

Ф.И.О. Ф. И.О.

Дата проведения собеседования ________________________________

Оцениваемый в период с _______________по ____________________

Комментарии о работе сотрудника

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Комментарии о препятствиях, возникших при выполнении целей и задач ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Цели и задачи на предстоящие 12 месяцев:

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Цели развития оцениваемого сотрудника:

_______________________________________________________________________________________________________________________________

План карьеры оцениваемого сотрудника (не является обязательным разделом)

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Другие комментарии

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Оцениваемый __________________ Оценивающий _________________

Подпись Подпись

Дата _______________________

Дата промежуточного собеседования нового цикла оценки ______________

Дата первого мини - собеседования нового цикла оценки _______________

Размещено на Allbest.ru