Операционный менеджмент (планирование, управление запасами, управление проектами)

Более того, большинство компьютерных программ MRP2 являются составной частью других компьютерных программ, которые обеспечивают необходимой информацией систему MRP или получают информацию от системы MRP. Ведение счетов, закупки, производственное расписание, планирование мощностей и управление складским хозяйством -- несколько примеров из этой области

ПЛАНИРОВАНИЕ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ РЕСУРСОВ (DRP)

Планирование распределения ресурсов (DRР) -- это календарный план пополнения запасов на всех уровнях распределительной сети. Его процедура и логика аналогична MRP. DRP решает следующие вопросы:

1) общие потребности, которые равны объемам спроса или прогнозам продаж;

2) минимальные уровни запасов, необходимые для удовлетворения покупательского сервисного уровня;

3) точное время выполнения, или продолжительность выполнения;

4) определение структуры распределения.

Структура DRP. При использовании DRP исходят из того, что общие потребности определяются на основе предполагаемого спроса. Чистые потребности определяются путем выявления имеющихся запасов н уменьшения в результате этого величины общих потребностей. Процедура DRP начинается с прогноза на уровне розничных торговцев (или с более удаленной точки распределительной сети. с которой начинается снабжение). Все остальные уровни рассчитываются компьютерно. Компьютерные расчеты чистых потребностей всегда начинаются с самых верхних уровней и идут вниз. в направлении самых низких уровней. Как и в случае с MRP, запасы просматриваются с целью оценки их наличия для довлетворения спроса. При этих условиях запас будет пополняться тогда, когда в этом есть необходимость и чистая потребность будет возмещаться в течение необходимого для этого времени выполнения. Плановый порядок отпускает количества, являющиеся общей потребностью существующего уровня, последовательно в направлении самого нижнего уровня во всей распределительной цепочке.

Распределение. Традиционная сеть DRP известна как вытягивающая система, управляемая сверху или на уровне розничной торговли, подающая заявки на пополнение запаса. Размещение осуществляется верхним уровнем управления исходя из имеющихся запасов и после проведения необходимых мероприятий, приводящих к повышению экономичности погрузки. Эти мероприятия могут включать изменения транспортируемых количеств, загружаемых в грузовой автотранспорт.

Вытягивающая система имеет три ощутимых проблемы. Во-первых, вытягивание часто искажает последовательность уровней в сети. Во-вторых, каждое отдельное размещение осуществляется независимо от требований, определяющих другие размещения. В-третьих, осуществляемые размещения игнорируют статус размещения, снабжающего запасами, т. е. поставщика.

Альтернативной системой является выталкивающая система. В выталкивающей системе заявки поступают от мест, располагаемых в верхней части потока, но прежде они оцениваются поставщиками. Оценка включает рассмотрение не только потребности каждого отдельного места, делающего заявку, но и всей системы потребностей, а также величины запаса на складе поставщика. Такая система проектируется на базе объединения информации как от потребляющего места, так и от снабжающего. Теоретически объединение позволяет улучшить распределение хранилищ, потому что политика размещения может базироваться на обеих возможностях и системе спроса.

Литература:

Козловский В.А. и др. Производственный и операционный менеджмент.

Учебник - СПб: «Специальная Литература», 1998. с. 216

Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент: Учеб. пособие для вузов.- М.: «Издательство ПРИОР», 1998. - 384 с.

Ричард Чейз и др. Производственный и операционный менеджмент. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2001.- 704 с.

4. Тактика краткосрочного планирования

Методы составления расписаний о загрузке цехов

Процесс расписания (рис. 1) начинается с планирования мощности, которая включает оборудование и его приобретение. На стадии агрегатного планирования

Рис. 1. Связь между краткосрочным расписанием и планированием мощности, агрегатным планированием и производственным графиком

рассматривался план в укрупненных единицах. Затем производственное планирование (производственный график) расщепляет агрегатный план и развивает (разрабатывает) сквозное (общее) расписание выхода готовых изделий. Общее расписание приводит решения по загрузке (мощностям), промежуточному планированию и производственным графикам к краткосрочным периодам, конкретным назначениям персонала, материалов и оборудования. В этой главе мы опишем конкретное составление расписания производства товаров и услуг на коротком отрезке (неделя, день или час).

Целями составления краткосрочных расписаний являются:

1) минимизировать время ожидания покупателя,

2) минимизировать время производственного процесса (дпц),

3) поддерживать низкие уровни запасов:

4) эффективно использовать оборудование и персонал.

Методы составления расписаний о загрузке цехов

Целью составления расписаний является оптимизация использования ресурсов так, чтобы генеральные цели производства были достигнуты. В главном процедура расписания состоит из назначения должных дат для специфических работ (ведущих).

Многие работы могут претендовать на использование ресурсов одновременно. Поломки машин, невыходы на работу, проблемы качества, дефицита и другие факторы осложняют условия производства. Поэтому назначение даты (числа) не дает уверенности, что работа будет представлена в соответствии с расписанием. Создание желаемых для выполнения в срок работ расписаний требует набора правил для того, чтобы определить последовательность, в которой расписываемые работы должны выполняться. Когда люди верят в эти правила и используют их, составление расписаний становится надежным и формальным средством коммуникаций.

Может использоваться много методов составления расписаний. Используемый тип (метод) зависит от объемов заказов, природы организаций и преобладающей сложности работ. Выбор метода также зависит от широты системы контроля над работами, представляющими производственный процесс. Например, мы можем поставить цель минимизировать или ограничить время простоев машин, на которых выполняются дорогостоящие операции, и в то же время мы можем захотеть минимизировать стоимость заделов, находящихся в производственном процессе.

Методы составления расписаний делятся на две категории:

· встречное расписание:

· расписание в обратном порядке (обратное расписание).

На практике часто отмечается комбинация эти двух категорий расписаний.

Встречное расписание. Встречное расписание предполагает, что поставка материалов и выполнение операции начинается сразу же, как только становятся известны потребности в них.

Встречное расписание используется в компаниях, изготавливающих металлургическую продукцию и инструменты для машиностроительных предприятий, где работы выполняются в соответствии с потребностями покупателей и доставка осуществляется так быстро, как это возможно. Встречное расписание хорошо подходит для случаев, где поставщик обычно находится за пределами (после) расписания. Логика опережающего (встречного) расписания обычно является причиной образования излишних заделов внутри производственного процесса.

Расписание в обратном порядке. В процедуре обратного расписания последняя операция процесса изготовления входит в расписание первой (расписывается первой). Затем остальные операции сводятся во времени в обратном порядке в соответствии с возникающей необходимостью. В результате этой процедуры получают время начала процесса. Обратное расписание хорошо работает в среде, окружающей MRP, и используется для определения запусков работ по цехам и времени выполнения ведущих операций и их последовательностей.

Загрузка цехов означает назначение работ, которые должны быть выполнены конкретными рабочими центрами или центрами, обеспечивающими выполнение конкретных процессов. Операционные менеджеры (мастера) создают рабочие центры для выполнение работ, обеспечивая тем самым снижение затрат, время простоев, время комплектации. Загрузка центров представлена двумя формами. Первая ориентирована на мощность центра, вторая имеет дело с назначениями специфических работ в соответствующие рабочие центры. Вначале мы подвергаем проверке загрузку центра, исходя из перспектив мощности, используя для этого метод, известный под названием «контроль "вход -- выход") Затем рассмотрим два подхода, используемых при загрузке -- загрузочные графики Гантта и метод назначений в виде постановки и решения задачи линейного программирования.

Контроль «вход -- выход». Многие фирмы имеют трудности при составлении расписаний (в достижении эффективного прохождения) потому, что они перегружают производственный процесс. Это часто происходит потому, что они не знают действительного состояния (возможностей) дел в рабочих центрах. Эффективное расписание зависит от подгонки расписания под состояние объекта. Недостаток знаний о мощности и состоянии центра является причиной, снижающей прохождение материального потока.

Контроль «вход-- выход» является техникой (методом), позволяющей операционному персоналу гибко управлять протеканием рабочих процессов. Если работа прибывает (приходят) быстрее, чем это было предписано, значит, растут заделы. Если работа прибывает (приходит) с меньшей скоростью поступления, чем это было предусмотрено, рабочий центр может вообще выйти из графика и нарушить выполнение заказа.

Предыдущий случай (называемый перегрузкой) создает переполнение оборудования, ведущее к проблемам неэффективности и качества. Следующий за этим случай с недогрузкой оборудования имеет своим результатом недоиспользованные мощности и потерянные ресурсы.

Дать определение графика Гантта и рассказать о его видах

Графики Гантта. Графики Гантта являются видимым (наглядным) пособием, которое полезно при загрузке и составлении расписания работ в цехе (рабочем центре). Их название произошло от имени Генри Гантта, который развил концепцию построения графиков в конце 1900-х годов. Графики помогают описать использование ресурсов, таких, как рабочие центры и сверхурочное время.

Когда их используют для целей загрузки, графики Гантта показывают рабочее время (время занятости) и время простоев, например, нескольких отделов, машин или аппаратуры. Это показывает относительную рабочую занятость (загрузку) системы. Например, когда один из рабочих центров становится перегруженным, служащие из низкозагруженного центра могут быть временно переведены в перегруженный, для повышения производственной мощности перегруженного центра. Или ожидающие выполнения работы могут быть распределены по другим рабочим центрам, причем некоторые работы из высокозагруженных центров могут быть переданы в центры, загруженные не полностью. Гибкое многостороннее оборудование также может быть распределено между центрами.

Рис. 1 показывает загрузочный график на неделю.

На четырех центрах выполняются работы в течение недели. Из карты видно, что центры по металлообработке и покраске загружены полностью на протяжении недели. Центры механики и электрики имеют простои, разбросанные по различным дням недели. Обращаем внимание, что центр металлообработки выведен из процесса во вторник, возможно, для профилактических работ



Рис. 1. Загрузочный график Гантта не неделю

Загрузочный график Гантта имеет несколько главных ограничений по использованию. Одно из них: он не учитывает разнообразия производственных ситуаций, таких, как поломки или человеческие ошибки, которые требуют повторения работы. График должен также регулярно пересчитываться при появлении новых работ и при пересмотре временных оценок.

Временной график Гантта используется для управления работами в процессе. Он указывает, какая работа выполняется по расписанию и какая опережает его или отстает от расписания.

Метод назначений. Метод назначении представляет специальный класс моделей линейного программирования, в которых рассматриваются задачи назначении и работ в зависимости от

Рис. 2. Временной график Гантта для работ А, В и С

территориям. Наиболее часто целью является достижение минимума суммарных денежных затрат или времени, необходимых для практической реализации возникающих задач. Одной важной характеристикой проблем назначения является то, что назначению подлежит только одна работа (или рабочий) на одну машину (или проект).

Каждая задача назначения может быть представлена таблицей. Числа в таблице будут денежными затратами или временными. ассоциирующимися с каждым конкретным назначением. Например, если в цехе имеются три свободных машины (А, В и С) и три новых работы, которые должны быть размещены, то ситуация может быть представлена таблицей.

Долларовые записи (занесения) представляют оценки фирмой затрат при назначении соответствующей работы на определенную машину.

Метод назначений включает операции сложения и вычитания соответствующих чисел таблицы для того, чтобы найти самые низкие затраты, соответствующие условиям каждого отдельного назначения. Он включает следующие четыре шага.

Вычесть наименьшее число и каждой строке из каждого числа строки и затем вычесть наименьшее число в каждой колонке из всех чисел этой колонки.

Работа	Машина
	А	В	С
R-34 S-66 -50	$11 $8 $9	$14 $10 $12	$6 $11 $7

Этот шаг имеет своей целью понизить величины чисел в таблице до появления в ней серии нулей. Хотя числа и изменились в результате снижения их значений, в целом проблема остается эквивалентной исходной (первоначальной) и ее оптимальное решение будет тем же, что и для исходной задачи.

2. Используя минимальное число вертикальных и горизонтальных прямых линий, необходимо зачеркнуть все нули в таблице. Если число линий равно либо числу строк, либо числу столбцов в таблице, тогда мы можем сделать оптимальное назначение (смотри шаг 4). Если число линий меньше числа строк или столбцов, мы переходим к шагу 3.

3. Вычтем минимальное неперечеркнутое число из всех других неперечеркнутых чисел. Добавим это же самое число ко всем числам, лежащим на пересечении любых двух линий. Вернемся к шагу 2 и продолжим процедуру до получения оптимального назначения.

4. Оптимальные назначения всегда будут находиться на местах размещения нулей в таблице. Направленный путь оценки назначений состоит в начальном отборе строки или колонки, которая содержит только один ноль. Мы можем сделать назначение в этот квадрат и затем прочеркнуть линиями эту строку и столбец. Мы осуществим это назначение и продолжим вышеописанную процедуру, пока не назначим каждого человека или машину в соответствии с задачей.

Методы выбора последовательности работ

Расписание обеспечивает базис для назначения работ по рабочим центрам. Загрузка машин является методом контроля использования мощностей, который ясно показывает недогрузку и перегрузку. Последовательности различает порядок, в котором работы должны быть выполнены в каждом центре. Например, предположим, что пациенты назначены в медицинскую клинику для лечения. В каком порядке они должны пройти лечение? Должен быть обслужен первым пациент, который прибыл первым, или пациент, который нуждается в срочном лечении? Методы выбора последовательности обеспечивают такой необходимой информацией. Эти методы отсылают нас к правилам приоритетов запуска работ в рабочие центры.

Правила приоритетов для поступающих работ. Правила приоритетов широко используются при подготовке диспетчерских сводок (листов) о порядке выполнения работ или обработки партий в цехе. Правила приоритетов обеспечивают построение последовательности, в которой работы должны быть выполнены. Разработано большое число этих правил, одни из них -- статические, другие -- динамические. Эти правила находят особенно широкое применение в сложных по маршрутам движения потока дискретных производственных процессах, в которых обработка ведется партиями различной величины, а производство ориентировано на независимый спрос. Правила приоритетов помогают минимизировать среднее время протекания процесса, среднее время завершения изготовления, среднее время прослеживания (ожидания) и максимизировать выход. Чтобы сравнить использование правил приоритетов, было осуществлено несколько программных экспериментов на основе моделирования. В этом разделе мы обсудим несколько хорошо известных правил и эффективность их использования.

Наиболее популярными правилами приоритетов являются следующие.

FCFC «Первый пришел -- первый обслужен». Первая работа, прибывающая в рабочий центр, выполняется первой.

EDD. Ранняя по дате исполнения. Работа с ранней датой завершения отбирается первой.

SPT. Кратчайшее время исполнения. Кратчайшая по времени выполнения работа обрабатывается первой и «убирается с дороги прочь».

LРТ. Наиболее продолжительное время выполнения. Наиболее продолжительные и большие работы часто очень важны и пропускаются первыми.

Экспертные системы в планировании и установлении последовательностей

Другой подход, который потенциально может принести большой выигрыш операционным менеджерам в составлении расписаний,-- это экспертные системы. Экспертная система (или система искусственного интеллекта) является компьютерной программой, которая вырабатывает решения и решает проблемы подобно тому, как это делает человек, ответственный за выработку решений, основанных на знаниях и опыте. В основе использования экспертной системы для составления расписаний, лежит идея зафиксировать, формализовать и использовать знания и умения человека, который является экспертом в составлении расписаний. Фирма будет затем получать выгоду от этого эксперта, хотя сам эксперт может находиться в другом месте.

Поскольку составление цеховых расписаний является трудной проблемой для операционных менеджеров, было создано множество компьютерных программ для обеспечения расписания рабочих центров. Наиболее используемые - ОРТ и «Q-контроль»

Отличительной чертой ОРТ и «Q-контроля» является внимание, которое они уделяют проблеме операций, представляющих «узкие места» («узкое бутылочное горлышко»). «Узкое место» -- это операция, лимитирующая выход в производственной цепи. Это может произойти в результате ограниченной возможности оборудования или в результате нехватки людей, материалов или приспособлений.

ОРТ выявляет «узкие места», используя загрузочные расписания для всех рабочих центров, применяя математическое программирование, сетевые методы планирования, моделирующие алгоритмы, чтобы расписать рабочих, машины и инструменты в узких местах рабочих центров.

Его (ОРТ) философия объявляет «узкие места» критическими -- они должны быть выявлены и оптимизированы. В решении проблемы анализируются возможности всех методов моделирования, и в результате выбирается один наилучшим образом решающий проблему расшивки узкого места. Десять заповедей ОРТ для корректного составления расписания представляют набор интересных идей для операционного менеджера, позволяющих показать, как он ломает голову над задачами составления расписаний.

1. Использование ресурсов мест, не являющихся «узкими», определяется не их собственной мощностью, а другими ограничениями, существующими в системе.

2. Задействование ресурса не является синонимом использования ресурса.

3. Час, потерянный в «узком месте», есть час, потерянный во всей системе.

4. Час, сэкономленный в месте, не являющемся «узким», есть мираж.

5. Процесс перемещения партии может не быть, и во много раз не должен быть, эквивалентен процессу обработки партии.

6. Процесс обработки партии должен быть изменяемым, а не фиксированным.

7. Мощность (пропускная способность) и приоритет необходимо рассматривать одновременно, а не последовательно.

8. Мерфи не неизвестен, но его опасное воздействие может быть изолировано и минимизировано.

9. Заводская мощность не должна балансироваться.

10. Сумма локальных оптимумов не равна глобальному оптимуму.

«Q-контроль» имеет некоторое сходство с ОРТ и дает хорошие результаты б условиях сложного цехового окружения.

Разработчик системы «Q-контроль» Вильям Сандман изучил более 600 цехов. Он обнаружил, что время типичной работы в цехе во много раз продолжительнее (в 30 раз), чем действительное рабочее время, требуемое для этой работы. Увеличение времени работы происходит за счет ожидания очереди на обработку. Сандман сделал из наблюдений вывод, что рабочие процессы и денежные потоки плохо управляются.

«Q-контроль» позволяет моделировать цех каждый вечер, чтобы определять места, которые наиболее вероятно превратятся в «узкие места» на следующий лень. Затем составляется расписание. которое максимизирует рабочий поток через операции, являющиеся «узким местом». В результате среднее время рабочих процессов уплотнилось вдвое, и время завершения заказа и время простоев оборудования уменьшилось вполовину. Поскольку «Q-контроль» имеет секретный кол использования, то возможности воспользоваться конкретной информацией пока ограничены.

Как осуществляется планирование персонала в сервисе?

Система расписаний в сервисе имеет несколько отличий от системы расписаний в производстве.

Первое: в производстве внимание операционного менеджера сосредоточено на материальном потоке (детали, узлы. изделия); в сервисе оно находится на уровне персонала и расписаний работ.

Второе: системы сервиса не хранят запасы или услуги.

Третье: в сервисе труд более интенсивен, и спрос на такой труд может быть очень изменчивым и случайным по существу.

Госпиталь как пример сервисных услуг может использовать систему расписания в каждой ее части столь же сложную, как и в условиях управления производственным цехом. Госпитали не используют систем машинных приоритетов типа «первый пришел -- первый обслужен (FCFS)» для пациентов, попадающих в аварии. Но они производят специально требующиеся продукты (такие, как хирургические операции) так же, как в производственном цехе, даже если выполненные работы не подлежат накоплению в виде запасов, а производственные возможности должны обладать способностью воспринять очень разнообразный спрос (потребность).

Сервисные системы стараются соответствовать изменяющемуся потребительскому спросу, имея наготове мощности, способные встретить этот спрос. В некотором бизнесе, таком, как «частный доктор» или «юридический офис», система назначений является расписанием посещений. В магазине розничной торговли, на почте или в ресторане быстрого приготовления пищи применение правила «первый пришел -- первый обслужен» для обслуживания потребителей будет вполне подходящим. Разработка расписаний в таком бизнесе оборачивается приглашением дополнительных рабочих, часто на неполное рабочее время, чтобы оказать помощь в пиковые периоды. Система резервирования работает хорошо в агентствах, сдающих автомобили напрокат, в залах симфонической музыки, на аэролиниях, в отелях и некоторых ресторанах как минимизирующая время ожидания потребителя и позволяющая избежать разочарования от перегруженного сервиса.

Во всех сервисных системах должен работать персонал, который занимается составлением разного рода расписаний, чтобы представить возможности сервиса но главным направлениям своей деятельности. Хорошо известно, как в результате улучшения составления расписаний сети ресторанов удается сократить затраты на наемный труд.

Переменная мощность (пропускная способность), создаваемая за счет привлечения служащих с неполным рабочим временем. является очень эффективным средством реагирования на переменный спрос на услуги. Поэтому работающие с неполным рабочим временем на различных вспомогательных операциях экономически могут быть более выгодны, чем служащие с полным рабочим временем.

Литература:

Козловский В.А. и др. Производственный и операционный менеджмент.

Учебник - СПб: «Специальная Литература», 1998. с. 247

Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент: Учеб. пособие для вузов.- М.: «Издательство ПРИОР», 1998. - 384 с.

Ричард Чейз и др. Производственный и операционный менеджмент. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2001.- 704 с.

10. Планирование дискретного производства

Рассказать о 2-х видах систем операционного планирования

Структура выталкивающей системы планирования на уровне межцехового планирования показана на рис. 1.

В рассматриваемой структуре процессом централизованного планирования охвачен каждый цех: цех получает конкретные месячные задания и отчитывается об их выполнении перед центральными органами планирования заводоуправления. Готовую продукцию цех передает на межцеховый склад. При таком планировании цех и центральные органы планирования интересует только выполнение сроков и объемов планового задания. Каждый отдельный цех при этом существует как бы изолированно. Его не интересует, что будет с продукцией, которую он отправляет на промежуточный склад. Его также не интересует, есть ли там остатки продукции от предыдущего месяца, или промежуточный склад пуст. Ясно, что в случае наличия остатков в системе возникает перенакопление. Такое явление может быть обнаружено повсеместно, поэтому считается, что этот вид планирования, если не принимать специальных мер, ведет к перенакоплению запасов (заделов) в системе. С другой стороны, в случае задержки выполнения плановых заданий могут возникать перерывы, основой которых является отсутствие полуфабрикатов на питающих промежуточных складах.

В бывшем Советском Союзе этот вид планирования был единственным. В условиях рыночной экономики такой вид планирования используется на заготовительных предприятиях и предприятиях, производящих стандартизованную продукцию широкого назначения.

Структура вытягивающей системы планирования показана на рис. 2.

Система планирования этого вида предполагает расчет и создание на его основе величин оборотных заделов на всех рабочих

Рис. 2. Планирование «точно вовремя»

местах. Значения этих заделов определяются средней потребностью в конкретных изделиях, изготавливаемых данным предприятием, на короткий отрезок бремени -- от месяца до трех. Процессом изготовления изделий управляет центральный плановый орган, который формирует график сборки конечных изделий и спускает его на главный сборочный конвейер. Главный сборочный конвейер отбирает необходимые полуфабрикаты в соответствии с графиком сборки с ближайших промежуточных складов. Изъятые с этих складов полуфабрикаты восполняются цехами-поставщиками полуфабрикатов. В свою очередь, для того чтобы восполнить изъятое, они должны будут забрать полуфабрикаты от предыдущих изготовителей и т. д. Процесс распространяется в обратном движению материального потока (технологическому процессу изготовления изделий) направлении. Информационным сообщением, дающим право забрать требуемые полуфабрикаты, на любой ступени процесса являются карточки «КАНБАН». Эти же карточки выполняют роль плановых заданий на рабочих местах, в цехах-изготовителях.

Рассматриваемый вид системы планирования находит распространение в массовом производстве. основанном на комбинировании модулей, что создает возможность выпускать широкую гамму разнообразных изделий и тем самым удовлетворять разнообразный спрос.

Разница этих двух видов систем планирования базируется на том, что эти виды систем планирования имеют в своей основе различные ритмы, определяющие движение материального потока. Системы выталкивающего вида в основе всех плановых расчетов используют постоянное значение среднерасчетного ритма изготовления продукции. Возможность использования постоянного значения среднерасчетного ритма вытекает из того, что плановым периодом для системы этого вида является годовой период. Как мы отметили вьше, системы вытягивающего вида в качестве плановых периодов для определения величин средних оборотных заделов рассматривают периоды от месяца до трех, оперативное же рассматривает значительно меньшие плановые периоды, вплоть до смены, поэтому значения среднерасчетных ритмов в этих системах переменны.

Выталкивающая система оперативного планирования

Система ОПП серийного производства реализуется при централизованном плакировании в планово-диспетчерских отделах (ПДО) или в планово-экономических отделах (ПЭО) заводоуправления, при децентрализованном планировании -- в цехах или на участках. В зависимости от принятых планово-учетных единиц различают:

1) подетальную, 2) комплектную; 3) позаказную системы планирования.

Видно, что система планирования получает название по избранной для целей планирования учетной единице (деталь, комплект, заказ). Пояснения требует комплектная система. которая в качестве планово-учетной единицы представляет комплект деталей. Различают: 1) комплектно-узловую систему-- комплект состоит из деталей, входящих в один узел или даже в целое изделие: 2) комплектно-групповую систему -- в группу объединяются детали различных узлов, но имеющие одинаковые КПН (сбережения выпуска, ритмы партий). Дифференциация плановых периодов в дискретных типах производства предполагает планирование до часа, а в единичном производстве -- до пяти дней, смены.

ОПП состоит из двух этапов. Первый этап--это разработка оперативных планов и графиков изготовления и выпуска продукции, он называется оперативно-календарным планированием (ОКП). Второй этап связан с контролем и регулированием выполнения оперативных планов или хода производства и называется диспетчированием.

По охвату производственного процесса в пространстве ОПП делится на заводское (межцеховое) и цеховое планирование. Заводское планирование заключается в разработке, контроле и учете планов го заводу в целом и по отдельным цехам, а цеховое планирование -- в составлении, учете и контроле выполнения планов по цеху в целом, отдельным участкам и бригадам вплоть до рабочих мест. Планирование осуществляется соответствующими службами заводоуправления и цехов. Этими же службами реализуются основные функции планирования, которые различаются лишь степенью детализации планов (для завода-- цех, для цеха -- участок, бригада, рабочее место).

В серийном производстве основной особенностью ОКП является необходимость обеспечения строгой повторяемости изготовления партий деталей, сборки узлов и изделий. Поэтому межцеховое планирование начинается с расчета КПН на основе использования постоянного значения среднерасчетного ритма r. В серийном производстве к КПН относятся:

1) размеры партий (n) и ритмов (R) запуска--выпуска партий изделий:

2) длительность производственных циклов обработки партий деталей, сборки узлов (Тц_);

3) опережение запуска (О₃) и выпуска (О_В) партий деталей;

4) размеры заделов (Н).

Расчет размеров и ритмов партий деталей. Размер партий является основой расчета КПН, от него зависят величины всех остальных нормативов, в частности: 1) величина нормативной длительности производственного цикла и календарных опережений в работе последовательных производственных звеньев; 2) сроки запуска деталей в обработку, их выпуска и комплектования перед сборкой, которые используются при построении календарных планов; 3) величина нормативного среднего уровня незавершенного производства и величины переходящих заделов на конец планового периода.

Рассмотренный подход к определению п основан на учете составляющих затрат в денежной форме. В то же время большой интерес для операционных менеджеров представляет влияние временных затрат на величину размера партии. Это связано с тем, что в настоящее время большинство предприятий, диверсифицируя портфель заказов, стремится работать небольшими размерами партии. Однако стремление работать небольшими партиями встречает ограничение, связанное с возрастанием совокупной длительности производственного цикла изготовления изделия, в основе которого лежит рост суммарных затрат на переналадку оборудования.

Как осуществляется расчет длительности производственного цикла

Расчет длительности производственного цикла обработки партий деталей, сборки узлов. Знать величину Тц в серийном производстве необходимо для определения размеров НЗП, для расчета опережений и сроков запуска--выпуска партий деталей. Расчет Тц можно проводить аналитически, графически и графо-аналитически (для сборочных процессов).

Аналитический метод

За основу берется расчет, который соответствует последовательной обработке партий деталей на технологических операциях:

где n -- размер партии;

Коп-- количество операций;

t_шкj-- штучно-калькуляционное время на j-операции;

Рвыпj-- процент выполнения норм времени;

q_pmj-- число рабочих мест на операции;

t_мо-- межоперационное время;

t_e-- время естественных процессов (сушка, старение и т. д.).

Штучно-калькуляционное время (t_шк) состоит из нормы времени обработки одной штуки и нормы подготовительно-заключительного времени, приходящегося на партию в целом, отнесенного к эазмеру партии. Штучно-калькуляционное время задается таблично или, при отсутствии табличных данных, расчет t_шк ведется на основе установленного процента времени на подготовительно-заключительные действия (Рпз) от нормы штучного времени (t_шк).

Межоперационное время t_мо складывается из времени транспортировки t_тр, контроля t _кон и пролеживания t _прол

Обычно Тсм и Ксм-- величины постоянные, а количество мест q_pm на каждой операции равно единице.

Рис. 3. График Тц для последовательной обработки партии деталей по операциям

В том случае, когда операции выполняются параллельно, с различной степенью перекрытия, в выражение добавляется коэффициент параллельности f равный 0,3--0,9. Тогда расчетное выражение примет вид:

Из всех составляющих длительности производственного цикла наибольшую сложность составляет определение t _мо. Значение остальных составляюших определяется сравнительно легко.

Литература:

Козловский В.А. и др. Производственный и операционный менеджмент.

Учебник - СПб: «Специальная Литература», 1998. с. 276

6. Управление проектами

Планирование, расписание и контроллинг проектов

Управление большими проектами включает три фазы: 1) планирование; 2) составление расписания; 3) контроль.

Проектная организация работает успешно, когда:

-- определен результат работы и продолжительность ее выполнения;

-- работа нова и в каком-то смысле незнакома для существующей организации;

-- работа объединяет комплекс взаимосвязанных задач, требующих для их решения знаний специалистов;

-- проект временный, но требует организации его выполнения.

Пример упрощенной проектной организации успешной фирмы показан на рис. 2. Состав исполнителей проекта временно назначается для ведения проекта и доводится до сведения управляющего проектом. Менеджер, возглавляющий проект, коорди-

Рис. 2. Типовая проектная организация

Одним из популярных приемов составления расписаний проектов являются графики Гантта (названные по имени Генри Гантта). Графики Гантта отражают временные оценки и могут быть легко понимаемы.

Можно сказать: какой бы подход при планировании ни использовал управляющий проекгом, расписание проекта служит нескольким целям:

1. Оно устанавливает связи каждой работы с другими работами и проектом в целом.

2. Оно идентифицирует последовательность связей среди работ.

3. Оно способствует установлению реалистических временных и денежных оценок для каждой работы.

4. Оно помогает улучшать использование людских, денежных и материальных ресурсов посредством выявления «узких мест» проекта.

Контроль большего проекта, как контроль любой управляемой системы, включает непосредвственное и быстрое управление ресурсами, денежными затратами, качеством и бюджетом. Контроль также означает использование обратной связи для оценки состояния выполнения плана и для того, чтобы перемещать ресурсы туда, где они наиболее нужны. Компьютеризация сообщений и графиков сегодня широко доступны в связи с использованием компьютеров.

Эти программы позволяют получать различные сообщения о проекте, включая:

1) детальные денежные затраты, необходигшыедля решения каждой отдельной задачи,

2) кривые, обобщающие затраты труда на программу,

3) таблицы распределения затграт,

4) функциональные затраты и почасовые затраты,

5) сырье и прогноз потребности в нем,

6) сообщения о возможных вариантах решений,

7) сообщение об анализе временных характеристик проекта,

8) сообщение о состоянии выполнения работ проекта.

Техника управления проектами РЕRТ и СРМ

Метод программы развития и обзора (РЕRТ) и метод критического пути (СРМ) были разработаны в 1950-х годах, чтобы помочь менеджерам составлять расписания, управлять и контролировать большие и сложные проекты. СРМ появился первым в 1957 году, чтобы помочь в строительстве и ремонте химических заводов Дю Пона. РЕRТ разрабатывался независимо в 1958 году военно-морским флотом и использовался в управлении крупными проектами.

Структура РЕRТ и СРМ. Шесть шагов, обычные для обоих методов. Процедура следующая.

1. Определить проект и все его основные работы или задачи.

2. Установить все связи между работами. Определить, какие работы должны предшествовать и какие должны следовать за рассматриваемыми работами.

3. Вычертить сеть, содержащую все работы.

4. Определить время и(или) денежные затраты, относящиеся к каждой работе.

5. Рассчитать самый длинный путь на сети от начала исполнения проекта до его окончания (он называется критическим путем).

6. Использовать сеть для реализации плана, расписания выполнения работ, управления и контроля за развитием проекта.

Шаг 5 -- нахождение критического пути -- является важнейшей частью контролирования проекта. Работы на критическом пути представляют задачи, задержка в решении которых приводит к задержке выполнения проекта. Менеджеры пользуются гибкостью управления проектом с помощью работ, лежащих на некритических путях, которые допускают в известных пределах возможность осуществлять изменения в планировании, расписании выполнения работ и перераспределении людских и денежных ресурсов.

Хотя РЕRТ и СРМ несколько различаются по терминологии и в построении сети, их цели одинаковы. Более того, анализ, используемый б обоих методах, очень схож. Главное различие состоит в том, что РЕRТ использует три временных оценки для каждой работы. Продолжительность работ имеет случайный характер, что, в свою очередь, требует расчета числовых характеристик в виде математического ожидания и дисперсии для временной оценки каждой работы. СРМ имеет допущение, что времена работ определенно известны, и поэтому только один временной параметр характеризует каждую работу.

РЕRТ, РЕRТ/Соst и СРМ чрезвычайно важны, поскольку они могут помочь ответить на вопросы о проекте, состоящем из тысяч работ:

1. Когда будет завершен проект в целом?

2. Какие работы или задачи являются критическими в проекте? Те. задержка в выполнении которых определяет задержку в выполнении проекта в целом.

3. Какие работы не являются критическими? Те, которые могут протекать медленнее, без задержки завершения проекта в целом .

4. Какова вероятность того, что проект будет завершен к конкретной дате?

5. Относительно любой даты можно получить ответ: исполняется проект в соответствии с расписанием, отстает от расписания или опережает расписание?

6. На любую дату можно получить ответ: расходуются ли деньги в соответствии со сметой на проект, затрачено меньше предусмотренных средств или затраты превосходят то, что предусмотрено системой?

7. Достаточно ли ресурсов, чтобы закончить проект вовремя?

8. Если проект должен быть закончен в более короткий срок. каким является путь, обеспечивающий его завершение с наименьшими затратами?

Существенное различие между РЕRТ и СРМ заключается в использовании трех временных оценок для каждой работы в методе РЕRТ и только одной временной оценки для каждой работы в СРМ.

Для каждой работы в РЕRТ мы должны определить оптимистическое, наиболее вероятное и пессимистическое время ее выполнения. Затем мы используем три временных оценки для расчета ожидаемого времени свершения работы и величины отклонения от ожидаемого времени продолжительности каждой работы.

Метод РЕRТ/Соst

До сих пор мы предполагали, что нет возможности уменьшить время работы. Однако 'это не так. Очень может быть, что дополнительные ресурсы помогут уменьшить время выполнения определенных работ проекта. Такими ресурсами могут быть дополнительная рабочая сила, оборудование и т. д. Хотя это и может увеличить затрагы на выполнение работы, но имеет определенный смысл. Если компании грозит большой штраф за опоздание в выполнении срока проекта, возможно, экономически более оправданным будет введение дополнительных ресурсов для завершения проекта в срок.

Кроме временных оценок выполнения проекта операционный менеджер озабочен раздумьями о затратах на проект. Обычно можно уменьшить время работы путем увеличения ресурсов, выделяемых на осуществление проекта.

Целью РЕRТ/Соst является уменьшение времени завершения проекта в целом на определенную величину посредством управления затратами.

Хотя имеется несколько хороших компьютерных программ, представляющих РЕRТ/Соst, всегда полезно узнать и понять, как осуществляется этот процесс вручную. Чтобы достичь поставленной цели, мы должны ввести большее число переменных. Для каждой работы будет указана сокращение времени выполнения и затраты, соответствующие такому сокращению.

Пусть Мi-- максимальное сокращение времени работы i;

Сi - дополнительные затраты, ассоциирующиеся с сокращением времени работы i;

Кi -- затраты сокращения времени работы i на единицу;

Кi = Сi / Мi

Пользуясь такой информацией, возможно определить затраты, связанные с уменьшением даты завершения проекта.

Подводя итог нашему обсуждению.PERT отметим здесь некоторые его особенности, которые необходимо помнить операционным .менеджерам

Преимущества:

1. Полезен при управлении проектами, особенно для составления расписания работ и контроля исполнения больших проектов.

2. Простой по концепции и математически не сложен.

3. Графическое представление, используемое в сети, помогает быстро устанавливать взаимосвязи среди работ проекта.

4. Анализ критического пути и резервов времени работ помогает пристально следить за работами, которые нуждаются в этом.

5. Сети обеспечивают менеджера необходимой документацией и графической информацией, позволяя устанавливать ответственность за состояние выполнения различных работ.

6. Сети полезны не только в управлении расписанием, но и затратами.

Ограничения:

1. Работы проекта должны быть тщательно определены, независимы и постоянны по связям между собой.

2. Предшествование должно быть установлено и связано сетью.

3. Временные оценки имеют тенденцию быть субъективными, но, являясь таковыми, они не должны носить элемент недобросо вестности. Менеджеры должны оповещать о тех случаях, когда были сделаны оценки слишком оптимистичными или, напротив, слишком пессимистичными.

4. Есть опасность повышенного внимания к критическому пути. Другие пути, близкие к критическому, требуют не меньшего внимания.

Альтернативные методы планирования проектов

Еще одно дополнительное ограничение, которое можно добавить,-- это трудности «настройки» сети проекта на возникающую неопределенность. Не только работы могут характеризоваться некоторой неопределенностью времени их выполнения, но и сам проект может характеризоваться неопределенностью выполнения. По.мере выполнения проекта может измениться сеть его представляющая, как результат непредвиденного изменения начальной базы.

Техника графического построения и оценки результата развития проекта во времени (GERТ) является одним из методов семейства PERT/CPM,используемых для управления моделями проектов, работы которых характеризуются неопределеннстью.

GERТ -- это нечто подобное РЕRТ, поскольку также использует сеть , состоящую из работ и событий. Ниже показаны их различия.

PERT	GERT
1 Все работы должны быть определены. 2Все работы проекта должны быть успешно завершены. 3. Возвращение назад к предыдущим работам не допускается (отсутствуют петли в сети).	1. Оценивается вероятность свершения каждой работы (от р= 0.0 до р = 1.0). Если р = 1.0 для рассматриваемых работ, то это такой же случай, как в РЕRТ, называющийся детерминированным. Если р < 1, то все действия называются «вероятностными». 2. Некоторые работы могут не состояться (провалиться), изменив содержание следующих за ними работ. 3. Возвращение назад (например, переконструирование, перетестирование любой работы) допускается.

Литература:

Козловский В.А. и др. Производственный и операционный менеджмент.

Учебник - СПб: «Специальная Литература», 1998. с. 332

Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент: Учеб. пособие для вузов.- М.: «Издательство ПРИОР», 1998. - 384 с.

Ричард Чейз и др. Производственный и операционный менеджмент. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2001.- 704 с.