Совершенствование системы управления персоналом на примере ОАО "Прогресс-Гарант"

4. Уровень заработной платы работников, занятых на основных технологических операциях всех предприятий Общества, должен планомерно выстраиваться в одном тарифном диапазоне, обеспечивая достойный уровень оплаты труда высококвалифицированного персонала.

5. Уровень заработной платы по различным профессиональным и должностным группам работников должен быть приведен в соответствии с уровнем квалификации, объемом должностных обязанностей и уровнем ответственности работников.

6. Соотношение постоянной и переменной частей заработной платы должно формировать у работников чувство уверенности и стабильности и мотивировать их на достижение высоких результатов труда.

7. Для постоянной части в структуре заработной платы должна составлять не менее 70%.

8. Количество и виды персональных надбавок и доплат, устанавливаемых работникам, должны обеспечивать простоту и ясность структуры заработной платы без снижения ее среднего размера.

9. Доля выплат социального характера в Фонд оплаты труда предприятий Общества должна стремиться к одинаковому уровню по всем предприятиям.

Разработка и внедрение единого подхода к построению системы премирования на всех предприятиях Общества, учитывающую прямую зависимость оплаты труда от его результатов, является для организации приоритетным на текущем этапе ее развития и рассматривается в неразрывной связи с:

Разработкой единой методологии премирования, нацеленной на оценку труда за достижение определенных экономических показателей, как в целом по предприятию, так и по каждому структурному подразделению, с учетом трудового вклада каждого работника.

Прозрачным и понятным каждому работнику подходом при распределении премиальных выплат.

Проблемы найма и ротации персонала Компания заинтересована решать за счет собственного кадрового резерва, разработка программы развития которого должна стать неотъемлемой частью системы управления персоналом. Целью программы развития кадрового резерва является формирование и развитие квалифицированного кадрового резерва руководителей и специалистов в соответствии со стратегическими целями, задачами и перспективами развития Общества. Основанием для разработки программы резерва руководителей и специалистов является потребности в нем. Анализ потребности в резерве руководителей и специалистов проводится на основании штатного расписания и организационной структуры руководителем сектора оценки персонала Отдела развития персонала (ОРП) совместно с руководителем сектора трудовых отношений ОРП. В анализе должна учитываться возрастная и квалификационная структура действующего состава руководящих кадров. Структура резерва руководителей и специалистов Общества формируется по функциональным направлениям, определенным спецификой и характером деятельности Общества, а именно: финансы и экономика, технология, эксплуатация и ремонт, энергетика, транспорт, снабжение и сбыт, маркетинг, персонал. Определение требований к должности осуществляется с целью выявления знаний, умений, навыков и качеств личности, которыми должны обладать руководители и специалисты, занимающие ключевые должности, для обеспечения высокой эффективности деятельности структурных подразделений Общества. Основанием для определения требований к должностям являются должностные инструкции и положения о структурных подразделениях, а также профили должностей. Зачисление кандидатов в резерв производится только по итогам аттестации, в соответствии с рекомендациями аттестационных комиссий о включении сотрудников в списки резерва руководителей и специалистов Общества. Отдел обучения и развития персонала Общества разрабатывает программу подготовки резерва на основании утвержденных приказом списков резерва, рекомендаций аттестационных комиссий, оценки профессиональных, деловых и личностных качеств кандидатов, зачисленных в резерв, а также квалификационных требований к должности. Программа подготовки резерва формируется по направлениям (рис. 4):



Рис. 4. Программа подготовки резерва

Новые сотрудники, пришедшие в организацию, должны обладать высокой квалификацией и личными качествами, позволяющие им плодотворно работать в единой команде и успешно сотрудничать со всеми подразделениями.

Политика в области развития карьеры персонала (особенно при назначении на руководящие должности) основывается, в первую очередь, на продвижение работников, уже работающих в организации. Работа с кадровым резервом на всех предприятиях должна исключать формальный подход к отбору и организации работы, выстраиваться в соответствии с едиными требованиями и быть направлена на создание серьезного потенциала, способного обеспечить стабильность и успешность развития Компании в будущем.

Компания несет социальную ответственность перед работниками. Социальные аспекты работы с персоналом, реальная забота о нем, создание безопасных и комфортных условий труда является неотъемлемой частью политики Компании в сфере работы с персоналом. При организации работы с персоналом организация стремится активно использовать возможности долгосрочной мотивации сотрудников, связанные с внедрением и развитием системы добровольного медицинского страхования, дополнительного пенсионного обеспечения и другими социальными программами. Компания стремится обеспечить своим сотрудникам рабочие условия, соответствующие требованиям и нормам правил техники безопасности, охраны труда, добиться полного обеспечения персонала новой качественной спецодеждой и средствами индивидуальной защиты и исключить возможности возникновения несчастных случаев на предприятиях. Компания поддерживает развитие культурно-массовой работы, организацию общекорпоративных соревнований и турниров. Организация заинтересована в организации и обеспечении полноценного отдыха своих работников и их семей с максимальным использованием имеющихся возможностей баз отдыха, санаториев-профилакториев, находящихся на балансе предприятий. Компания принимает участие в программах строительства жилья и обеспечения жильем своих работников, отдавая приоритет при его распределении высококвалифицированным работникам и молодым специалистам. Также уделяется особое внимание вопросам охраны природы и проводит работы по улучшению экологической обстановки в районах расположения предприятий.

Компания стремится взаимодействовать с профсоюзами в рамках системы социального партнерства, способствует их развитию и укреплению, сотрудничает по вопросам организации и построения работы с персоналом, строит свои отношения с ними на принципах взаимопонимания и сотрудничества. Взаимоотношения Компании и профсоюзов направлены на обеспечение согласованности интересов Компании и работников по вопросам трудовых отношений, сохранению стабильного положительного климата в коллективе, избеганию коллективных конфликтов. Одной из форм социального партнерства является ведение переговоров с представителями трудовых коллективов по подготовке проектов коллективных договоров, соглашений и работы по их заключению. На предприятиях социальные программы разрабатываются совместно с профсоюзными комитетами.

Компания с большим вниманием относится к работе с молодыми специалистами, понимая, что развитие и использование их потенциала является необходимым условием для успешного роста организации и залогом стабильности ее развития в будущем. Компания стремится способствовать профессиональному становлению молодых специалистов, наиболее полному раскрытию их профессионального потенциала, а также заинтересована в быстрой адаптации молодых специалистов и активной передаче им накопленных знаний и опыта высококвалифицированными работниками.

Социально-экономическая поддержка работников осуществляется как на уровне государства, так и на уровне трудового коллектива. Социально-экономическую защиту составляют мероприятия по социальному страхованию и соблюдению социальных гарантий, коллективный договор, трудовое соглашение, в частности:

Гарантирование минимального размера заработной труда и тарифной ставки - доля гарантированной оплаты труда в структуре заработной платы должна быть не менее 80 %. Оплата труда работников подразделения производится на основе единой системы тарифных ставок в соответствии с коэффициентами, учитывающими особенности работы. Квалификационные разряды рабочим и тарификацию работ устанавливать в соответствии с Единым тарифно-квалификационным справочником работ и профессий рабочих. Работодатель обязуется производить доплату работникам за работу в производствах с тяжелыми и вредными условиями труда в процентном отношении к установленной тарифной ставке с нормальными условиями труда. Для оценки условий труда на рабочем месте используются данные аттестации рабочих мест. Также выплачивается районный коэффициент в размере 40% и процентная надбавка в размере до 50% к заработной плате за стаж работы в районах Крайнего Севера или приравненных к ним местностям.

Норматив продолжительности рабочего дня - режим рабочего времени и времени отдыха определяется Правилами внутреннего трудового распорядка, в соответствии с которыми:

при графике сменности с продолжительностью смены 12 часов (табл. 5):

Таблица 5 Распорядок дня при сменном графике работы

Режим	Начало работы	Окончание работы	Перерыв
1 смена	8-00	20-00	-
2 смена	20-00	8-00	-

при пятидневной рабочей неделе с двумя выходными днями (табл. 6):

Таблица 6 Распорядок дня при дневном графике работы

Персонал	Начало работы	Окончание работы	Перерыв
Ремонтный персонал	8-00	17-00	С 12-00 до 13-00
Персонал управления	8-30	17-30	С 13-00 до 14-00

Отчисления в пенсионный фонд.

Ежегодный оплачиваемый отпуск в соответствии с графиком отпусков, ежегодный основной оплачиваемый отпуск устанавливается продолжительностью 28 календарных дней. Кроме того, предоставляются следующие ежегодные дополнительные оплачиваемые отпуска в размере 16-ти календарных дней за работу в местностях, приравненных к районам Крайнего Севера.

Социальные гарантии:

льготный проезд работникам к месту работы и обратно;

материальная помощь в случае смерти работника в размере 8000 руб., в случае смерти членов семьи - 4000 руб.;

материальная помощь на зубопротезирование;

материальная помощь в связи уходом в очередной отпуск в размере 2200 руб.;

поощрение работников в связи с юбилейными датами;

поощрение подарками к Новому году;

предусмотрено выделение беспроцентных ссуд на нужды;

предусмотрено пособие по уходу за ребенком в размере 850 руб.;

материальная помощь в случае ухода на пенсию;

постоянная и разовая благотворительная помощь пенсионерам предприятия;

финансирование организации оздоровления, лечения и отдыха работником и их детей;

предусмотрены средства на проведение культурно-массовой и физкультурно-оздоровительной работы;

бесплатное медицинское обслуживание через здравпункты предприятия;

компенсация расходов стоимости проезда к месту использования отпуска и обратно в пределах РФ;

Возмещение вреда здоровью в связи с исполнением трудовых обязанностей.

Гарантии и компенсации при совмещении работы с обучением.

Система социальной защиты обеспечивает поддержку работнику на случай утраты им трудоспособности, а также предоставляются путевки в санатории и кредиты в случае обоснованных причин (смерть, пожар, кража имущества, покупка квартиры и т.д.). В организации также проводится стимулирование работников путем распределения дополнительного фонда заработной платы, непосредственно зависящего от результата, выплатой в конце каждого года 13-ой заработной платы и поквартальных премий. Для инженерно-технических работников премии распределяются высшим руководством ОАО "Прогресс-Гарант".

Поощрение работников осуществляется путем денежного и морального вознаграждения: выпуск распорядительного документа, присвоение званий ветерана труда и заслуженного ветерана труда, а также награждение грамотами, благодарностями и ценными подарками. Таким образом выглядит система управления персоналом документально. Для того, что понять, как выглядит система управления персоналом изнутри, т.е. непосредственно на самом производстве, автором был проведен опрос по некоторым аспектам системы управления персоналом, анкета опроса представлена в Приложении 2. Автором было опрошено 114 человек с разных подразделений ОАО "Прогресс-Грарант", с разными должностями, уровнем образования, опытом работы, полом и возрастом.

Наиболее часто сотрудников затрагивают следующие аспекты системы управления персоналом: 70% - система оплаты и мотивации труда; 18% - социальные гарантии и блага; 10% - развитие карьеры и обучение; 2% - остальные аспекты. Результаты опроса, касающиеся выполнения вышеуказанных положений представим в виде таблицы (табл. 7).

Таблица 7 Уровень реализации некоторых аспектов системы управления персоналом

1. Удовлетворяет ли уровень заработной платы
Полностью	Частично	Не удовлетворяет
11%	33%	56%
2. Удовлетворен ли сотрудник существующими условиями работы
Полностью	Частично	Не удовлетворяет
23 %	35%	42%
3. Выполняются ли, положения принятого коллективного договора
Полностью	Частично	Не выполняются
21%	64%	15%
4. Возможности карьеры и обучения
Большие	Средние	Маленькие
24%	64%	18%
5. Возникают ли на предприятии конфликтные ситуации
Часто	Иногда	Редко
41%	47%	12%
6. Какие отношения складываются в Вашем коллективе
Доброжелательные	"Натянутые"	Враждебные
61%	30%	9%

Больше половины из числа опрошенных (56%) недовольны существующей заработной платой. Также 42% недовольны условиями труда, многие именно поэтому считают, что уровень заработной платы не соответствует условиям труда. Это и понятно, т.к. в большинстве подразделений условия труда являются вредными и опасными.

Низкий уровень удовлетворенности возможностями обучения и карьерного роста связан по большей части с тем, что карьерный рост мало возможен: люди, имеющие более высокий разряд, вынуждены работать по более низким разрядам.

61% опрошенных считает, что отношения в коллективе преобладают доброжелательные, но при этом частота возникновения конфликтных ситуаций равна 41%. Чаще всего конфликты происходят между молодыми сотрудниками и более опытными работниками, также между непосредственными руководителями и подчиненными, все это связано, по мнению автора, с нарушением обратной связи. Стоит задуматься над сложившимся положением, когда большая часть коллектива недовольна существующим порядком. Именно поэтому возникают разногласия в системе оплаты труда, социальные гарантии выполняются не полностью, но для их реализации необходимо прилагать огромные усилия при их осуществлении для конкретного работника.



Рис. 5. Уровень удовлетворенности в зависимости от стажа работы

В целом 32% из опрошенных сотрудников удовлетворены существующими положениями проводимой политики, в основном, это те люди, которые еще слишком мало проработали в организации. В то время как остальные 68% недовольны, сколько не самой политикой, а, сколько ее осуществлением. По наглядному изображению видно, что чем дольше сотрудники работают на предприятии, тем меньше их устраивает существующие положения кадровой политики. К концу трудового пути их уровень удовлетворенности близится к нулю (рис. 5).

Профсоюз является представителем по защите коллективных прав и интересов работников в вопросах, связанных с социально-трудовыми отношениями. Поэтому членство в профсоюзе является одним из определяющих критериев анализа. Представим зависимость учета в профсоюзной организации и стажа работы сотрудников (рис.6):



Рис. 6. Членство в профсоюзной организации в зависимости от стажа работы

На рис. 6 видно, что чем дольше сотрудники работают на предприятии, тем выше процент их участия в профсоюзе, т.к. они больше нуждаются в защите профсоюза, их все больше интересует существующее положение предприятия. В целом в профсоюзе состоит 62% работников, немного больше половины коллектива, тогда как остальные 38% не доверяют действующему профсоюзу и вступать в него не намерены, хотя действия профсоюза распространяются на всех сотрудников независимо от их участия в профсоюзе. Рассмотрим наглядно уровень удовлетворенности сотрудников работой профсоюзной организации в зависимости от стажа работы (рис. 7):



Рис. 7. Членство в профсоюзной организации в зависимости от стажа работы

В целом работой профсоюзной организации удовлетворены 46% всего коллектива, следовательно, больше половины сотрудников не довольны деятельностью профсоюза. Наблюдается тенденция к снижению уровня удовлетворенности. Получается, что чем больше сотрудников состоит в профсоюзе, тем меньше уровень удовлетворенности, из чего можно сделать вывод о том, что сотрудники вступают в профсоюз по необходимости (защита интересов, получение социальных гарантий).

Проведя анализ организации в целом и ее персонала, автором были выявлены следующие проблемы:

в первую очередь - это отсутствие специалиста по кадрам для конкретной организации, кадровой структурой управляет один человек, которому подчиняется ряд других подразделений ОАО "Прогресс-Гарант";

первая проблема соответственно порождает вторую - это некачественный подбор персонала. Подбором персонала занимаются руководители подразделений, что отвлекает их от основных обязанностей, а также влечет за собой то, что подбор осуществляется не на основе потребности производства в квалифицированных сотрудниках, а на личных предпочтениях и интересах руководителей;

при подборе кадров специалисты в основном предпочтительно используют внутренние ресурсы предприятия, т.е. лица, высвободившиеся в результате оптимизации численности персонала;

отсутствие мотивации персонала снижает производительность труда работников.

4. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом ОАО "Прогресс-Гарант"

4.1 Рекомендация по совершенствованию Отдела развития персонала и кадровой политики

При аналитически-расчетном методе нормирования затраты рабочего времени рассчитываются на основе нормативных материалов по труду. Нормативы по труду - это регламентированные величины затрат труда и перерывов в работе. Практическое значение имеет понимание принципиальных различий между нормами затрат труда и нормативами по труду.

Норма трудовых затрат рассчитывается применительно к конкретным задачам и условиям выполнения нормируемого процесса (функции, операции и т.п.) на конкретном рабочем месте исполнителя работы. Величина ее пересматривается систематически по мере изменения условий и организации труда, освоения работы (функции) работником. Норма труда является функцией от нормативных величин при использовании аналитически-расчетного метода нормирования.

Нормативы по труду устанавливаются применительно к типизированным или усредненным вариантам организации кадровой работы на предприятии. Выбор этих условий осуществляется на основе выявления более рациональных типовых вариантов, обеспечивающих достижение максимальных результатов кадровой работы при оптимальных затратах труда ее исполнителей. Нормативы по труду многократно используются для расчета норм времени, обслуживания, численности, других норм трудовых затрат и действуют более длительное время без пересмотра. Это связано с тем, что изменение организационных и других условий по совокупности работ (функций), для которых они проектируются в качестве регламентирование (заранее установленных величин), происходит в более длительный период времени, чем на конкретных рабочих местах.

Принятие решения по совершенствованию кадровой службы осуществляется на основе анализа работы отдела кадров как основного подразделения, на которое ложится большая часть нагрузки по работе с персоналом.

Недостаток работников одинаково приводят к негативным последствиям. При завышенной численности сотрудники будут или мешать друг другу, или имитировать занятость, при недостаточной численности будут работать со значительной перегрузкой.

Принятие решения по совершенствованию кадровой службы осуществляется на основе анализа работы отдела кадров как основного подразделения, на которое ложится большая часть нагрузки по работе с персоналом.

Недостатки в системе управления персоналом в ОАО "Прогресс-Грарант" является причиной ряда проблем:

Низкая производительность труда (т.к. не выполняются в полном объёме функции обучения, переподготовки, повышения квалификации) и соответственно неэффективно использование рабочего времени (т.к. плохо поставлена функция планирования, и оптимизации использования рабочего времени).

Низкая инициативность персонала (т.к. не ведётся моральное стимулирование сотрудника).

На начальном этапе реорганизации кадровой службы был составлен перечень основных функций, выполняемых отделом кадров, и определена трудоёмкость их выполнения в год.

Расчет производим по следующим формулам:

Тиражирование коллективного договора и распространение по структурным подразделениям рассчитывается по формуле:

V_тираж = Т_вр * n, (4.1)

где, Т_вр - норма времени на данную операцию, 1 ч.;

n - количество структурных подразделений, 17.

V_тираж = 1 * 17 = 17 ч.

Составление графика отпусков сотрудников определяется по формуле:

V_отп = Т_вр * n, (4.2)

где, Т_вр - норма времени на данную операцию, 1,6 ч;

n - периодичность данной операции, 1 раз в год.

V_отп = 1,6 * 1 = 1,6 ч.

Утверждение заявления о предоставлении отпуска определяется по формуле:

V_заявл = Т_вр * n, (4.3)

где, Т _вр - норма времени на данную операцию, 0,15 ч;

n - среднегодовое количество заявлений о предоставлении отпуска, 6700.

V_заявл = 0,15 * 6700 = 1005 ч.

Исчисление стажа работы, дающего право на отпуск определяется по формуле:

V_{стаж раб} = Т_вр * n, (4.4)

где, Т_вр - норма времени на данную операцию, 0,5 ч;

n - среднегодовое количество заявлений о предоставлении отпуска, 6700:

V_{стаж раб} = 0,5 * 6700 = 3350.

Составление приказа о предоставлении отпуска определяется по формуле:

V_{пр. отп} = Т_вр * n, (4.5)

где, Т_вр - норма времени на данную операцию, 0,5 ч;

n - среднегодовое количество приказов о предоставлении отпуска, 6700 человек.

V_{пр. отп} = 0,5 * 6700 = 3350.

Анализ и корректировка должностных инструкций сотрудников определяется по формуле:

V_д.и. = Т_вр * n, (4.6)

где, Т_вр - норма времени на данную операцию, 6,0 ч;

n - периодичность внесения изменений в должностные инструкции, 100 профессий.

V_д.и. =6,0 * 100 = 600 ч.

Выдача руководителям структурных подразделений должностных инструкций и положений определяется по формуле:

V_{выд. д.и.} = Т_вр * n, (4.7)

где, Т_вр - норма времени на данную операцию, 0,5 ч;

n - периодичность внесения изменений в организационную структуру, 2 раза в год в 17 отделах, 34.

V_{выд д.и.} = 0,5 *2 = 1 ч.

Анализ инцидентов, связанных с нарушением внутреннего распорядка определяется по формуле:

V_{нар в.р.} = Т_вр * n, (4.8)

где, Т_вр - норма времени на данную операцию, 3 ч;

n - периодичность 1 раз в квартал, 4 квартала.

V_{нар в.р.} = 3 * 4 = 12 ч.

Разработка правил внутреннего трудового распорядка определяется по формуле:

V_{пр. в. р.} = Т_вр * n, (4.9)

где, Т_вр - норма времени на данную операцию, 7 ч;

n - периодичность, 2.

V_{пр. в. р.} = 7 * 2 = 14 ч.

Согласование заявления о приёме на работу сотрудников аппарата управления определяется по формуле:

V_{согл. заяв.} = Т_вр * n, (4.10)

где, Т_вр - норма времени на данную операцию,1,6 ч;

n - среднегодовое количество принимаемых сотрудников - 142.

V_{согл. заяв.} = 1,6 * 142 = 227,2 ч.

Оформление приказа (распоряжения) о приёме на работу определяется по формуле:

V_оф.пр. = Т_вр * n, (4.11)

где, Т_вр - норма времени на данную операцию, 0,5 ч;

n - среднегодовое количество принимаемых на работу, 142 человека.

V_оф.пр. = 0,5 * 142 = 71 ч.

Оформление приказа о работе в сверхурочное время определяется по формуле:

V_{оф.пр. св} = Т_вр * n, (4.12)

где, Т_вр - норма времени на данную операцию, 2 ч;

n - среднегодовое количество приказов о работе в сверхурочное время, 2000 человек.

V_{оф.пр. св} = 2 * 2000 = 4000 ч.

Заполнение листа нетрудоспособности сотрудников определяется по формуле:

V_{оф. л.н.} = Т вр * n, (4.13)

где, Т_вр - норма времени на данную операцию, 0,5 ч;

n - среднегодовое количество листов не трудоспособности сотрудников, 940.

V_{оф. л.н.} = 0,5 * 940 = 470 ч.

Контроль заполнения листа нетрудоспособности сотрудников определяется по формуле:

V_{оф. л.н.} = Т вр * n, (4.14)

где, Т_вр - норма времени на данную операцию, 2,5 ч;

n - среднегодовое количество листов не трудоспособности сотрудников, 940.

V_{оф. л.н.} = 2,5 * 940 = 2350 ч.

Результаты расчета трудоёмкости функций, выполняемых отделом кадров, приведены в табл. 1 (Приложение 3).

Выделение трудовых функций осуществлялось с учётом фактора интенсивности, являющегося характеристикой трудовой функции и основной для присвоения балльной оценки.

Численность сотрудников отдела кадров рассчитывается как отношение суммарной трудоёмкости выполняемых трудовых функций к величине полезного годового фонда рабочего времени.

, (4.15)

где, Ч_о.к - численность сотрудников отдела кадров;

Т_{е. общ.} - суммарная трудоёмкость выполняемых трудовых функций;

Ф_{год раб.} - величина полезного годового фонда рабочего времени, (1398,8 ч. за минусом отпуска и больничного листа).

человека.

Система управления персоналом наделена гораздо более значительным объёмом функций, чем традиционный отдел кадров. Это обуславливает существенное увеличение необходимых для выполнения всей номенклатуры функций затрат времени и обуславливает расширение штата кадровой службы. Для этого в Отделе развития персонала и кадровой политики введены функциональные сотрудники отдела развития персонала.

Менеджер по формированию движения персонала оформляет необходимые документы по приему увольнению работников предприятие, отчеты по текучести кадров, проводит сортировку и учет личных карточек работников.

Менеджер по социальной защите и персональному обеспечению персонала ведет работу, связанную с социальными вопросами. Проводит переговоры с медицинскими учреждениями и оформляет документы на получение страховых полюсов, оформление пенсионных удостоверений, выдача документов военнообязанным работникам, всевозможные списки для материальных выплат нуждающимся работникам.

Реорганизация кадровой службы повышает качество управления персоналом за счёт:

Определения трудовых функций, непредусмотренных существующей системой управления кадрами, но необходимой для осуществления эффективного функционирования СУП.

Определения трудовых функций, существующих в функционирующей системе управления, но не в полной мере выполняемых вследствие неудачной организации управления.

Расчёт нормативов численности и содержание функциональных обязанностей сотрудников отдела управления персоналом действующих в настоящее время представлены в табл. 2 (Приложение 4).

В этом случае численность функциональных сотрудников отдела кадров равна:

человека.

С учетом всех обязанностей и проведенного расчета численность Отдела развития персонала и кадровой политики должна составить 18 человек. Руководство ОАО "Прогресс-Гарант" должно оценить сложность решения проблемы совершенствования кадровой службы с учётом существующих материальных и организационных возможностей.

4.2 Разработка бюджета службы управления персоналом

При подборе кадров специалисты предпочтительно используют внутренние ресурсы предприятия, т.е. лица, высвободившиеся в результате оптимизации численности персонала. Причем, это не всегда грамотные и ответственные работники, несмотря на то, что это люди, проработавшие не один год на предприятии. С другой стороны подбор кадров со стороны небезопасен. Поэтому крайне необходимо сотрудничество отдела кадров с Центром занятости населения г. Братска, а также с кадровыми агентствами города.

Подбором персонала занимаются руководители подразделений ЛХП, что отвлекает их от основных обязанностей, а также влечет за собой то, что подбор осуществляется не на основе потребности производства в квалифицированных сотрудниках, а на личных предпочтениях и интересах руководителей. Это лишний раз подтверждает, что сотрудничество с профессиональными агентствами необходимо.

Отсутствие специалиста по кадрам для конкретной организации и то, что кадровой структурой управляет один человек, которому подчиняется ряд других подразделений ОАО "Прогресс-Грарант" также приносит значительные неудобства, как самим специалистам, так и работникам с ними взаимодействующими. Поэтому необходимо закрепить отдельного специалиста по кадрам за каждым производством, который занимался бы не только наймом и увольнением сотрудников, но и их подбором, отбором, распределением и обучением.

В большинстве средних и малых фирм, как показывает опыт, выделение статей расходов службы персонала в общей смете компании не предусмотрено, ОАО "Прогресс-Гарант" не стал исключением. Как правило, долгосрочные планы, на основе которых строится бюджет отдела кадров, разрабатываются только в крупных организациях, твердо стоящих на ногах. Наполнение бюджета кадрового подразделения зависит от уровня развития компании и круга функций, которые выполняет данная служба. На некоторых предприятиях фонд оплаты труда всего персонала включается в бюджет отдела кадров, и это вполне разумно, т. к. определение размера заработной платы имеет прямое отношение к процессам приема, адаптации, проведения оценки и определения способов мотивации сотрудников.

Форма документа, отражающего бюджет, также определяется его наполнением. Список статей, входящих в бюджет кадровых подразделения, примерно следующий:

Подбор персонала:

- размещение объявлений в СМИ;

- оплата услуг агентств по подбору;

- проведение тестирования при приеме на работу;

- участие в ярмарках вакансий.

Адаптация сотрудников:

- доплата наставникам.

Оценка и развитие:

- оплата услуг провайдеров оценки;

- закупка специальных диагностических программ для оценки сотрудников.

4. Обучение:

1) внешнее обучение;

- обучение топ-менеджеров;

- обучение сотрудников отдела продаж;

- закупка;

- логистика и пр.;

2) корпоративный учебный центр;

- продукты для кофе-пауз;

- методические материалы, сертификаты;

- оргтехника, расходные материалы.

5. Кадровое делопроизводство:

- закупка бланков трудовых книжек, карточек, форм, специальных шкафов для хранения и т. д.

6. Корпоративные мероприятия:

- дни рождения;

- праздники;

- выпуск корпоративной газеты;

- проведение конкурсов.

7. Социальный пакет:

- аренда спортзала;

- оплата медицинских страховок (ДМС);

- оплата путевок;

- выплата материальной помощи.

8. Командировки сотрудников подразделения.

9. Зарплата сотрудников подразделения:

- постоянная часть;

- компенсации;

- премии.

10. Расходы на содержание отдела:

- канцелярские расходы;

- участие в специальных кадровых конференциях, выставках;

- подписка на специальную литературу и т. д.

11. Охрана труда:

- приобретение оборудования.

Как спрогнозировать расходы по тем или иным статьям расходов и на чем можно сэкономить? Стоимость размещения объявлений о вакансиях в СМИ вопросов не вызывает: у каждого издания и сайта есть прайс-лист. И максимум, что может сделать менеджер по персоналу для экономии бюджетных средств, - это договориться о скидках на публикацию.

С оплатой услуг кадровых агентств теоретически тоже сложностей быть не должно: их цена, как правило, составляет 12-20% от годового дохода подбираемого работника. Однако во многих компаниях (особенно небольших) вопрос сотрудничества с агентством по подбору персонала решается индивидуально по каждой вакансии, и заранее предусмотреть объем работы и ее стоимость довольно сложно. Может быть действенным следующий прием: выставлять сумму на рекрутинг через кадровые агентства не на месяц, а на квартал. Значительно облегчит задачу кадровика во время обсуждения вопроса о финансировании этой статьи утвержденный план подбора/ротации персонала, а также презентация результатов тендера, проведенного среди кадровых агентств.

Тестирование при подборе может проводиться как собственными силами, так и с привлечением профессионалов из других организаций. Аргументом в пользу последнего варианта может стать план подбора персонала, а также цена ошибки, если прием на работу будет проводиться без тестирования (деньги, потраченные на испытательный срок, повторный поиск специалиста и т.д.). Дополнительной статьей затрат на тестирование, возможно, станет покупка или создание компьютерной программы.

Затраты на адаптацию сотрудников, как правило, включают оплату труда наставников, а также стоимость разработки и изготовления брошюр о компании, которая может быть отнесена как к бюджету службы персонала, так и к расходам отдела рекламы.

Что касается оценки и развития персонала, то если компания проводит аттестацию своими силами, это не требует значительных финансовых ресурсов. При выборе компании-подрядчика желательно систематизировать результаты тендера среди фирм, проводящих оценку, а также отзывы о качестве их работы.

К затратам на обучающие мероприятия относятся стоимость поиска и отбора компаний-провайдеров (в случае с внешним обучением), среднерыночная цена тех или иных тренингов, семинаров и пр. Кроме того, в бюджет "Обучения" включается стоимость материалов и оборудования учебных помещений, а также методической литературы. Поскольку данная статья расходов может составить весьма приличную сумму, перед ее защитой целесообразно обсудить с руководством список оборудования и материалов, планируемых к закупке. Значительно облегчит процесс согласования бюджета обучения отчет менеджера по персоналу о финансовом эффекте уже проведенных тренингов.

Если руководитель предприятия полагает, что кадровое делопроизводство не нуждается в специальных вложениях, он ошибается. Для нормального ведения документооборота требуются специальные компьютерные программы, к тому же периодически обновляемые. Весьма действенным способом убедить начальство в необходимости закупки автоматизированных систем может стать предоставление списка нормативных документов, которые должны иметься на предприятии, и возможных штрафных санкций в случае их отсутствия, а также результатов почасового расчета времени на ведение бумажной базы вручную.

Сумма средств на организацию корпоративных мероприятий, а также список дополнительных компенсаций, входящих в социальный пакет, определяются политикой предприятия. И, как правило, если работодатель уже решил включить тот или иной пункт в этот перечень, то обсуждение и выделение денег на его реализацию затруднений не вызывает. Совет один: следует быть в курсе средних по рынку цен на услуги, входящие в социальный пакет, и связанных с ними условий.

В отношении планирования зарплаты сотрудников сложности могут возникнуть в следующих случаях:

- по результатам оценки или пересмотра компенсации сотруднику зарплату повысили или понизили, а в бюджете ее прежний размер зафиксирован до конца года;

- сотрудник выполнил разовую работу, за что был премирован единовременно, соответственно фонд оплаты труда изменился.

Т.к. данная рекомендация касается только специалистов службы персонала, то лучше не вдаваться в сложные схемы расчета и оговорить размер ежеквартального премиального фонда. Его распределение происходит согласно приказам о поощрении, решениям по результатам оценки и пр. В этом случае превышение бюджета на заработную плату не грозит.

Текущие расходы кадрового подразделения могут относиться как к бюджету службы персонала, так и к общекорпоративным (административным) расходам. Обычно они включают стоимость канцелярских товаров, воды (если она привозная), подписку на газеты и журналы для подразделения и пр. Как правило, сумма этих затрат постоянна из месяца в месяц.

Проектирование бюджета начинается с подготовки. Она включает сбор, а при необходимости и создание основополагающих документов: планов найма персонала, его обучения и развития; положений о социальной и корпоративной политике, материальном стимулировании, зарплате, наставничестве; штатного расписания и пр. К этому этапу относится также сбор информации, проведение тендеров, выяснение стоимости нужного оборудования, материалов и пр.

Затем нужно определиться с формой бюджета. Если документ большой, целесообразно разбить его на отделы, выделить на каждый месяц по листу, значимые данные из каждого сводить в итоговом листе по результатам года.

В процессе защиты уточняется следующее: кто будет осуществлять контроль за исполнением и соблюдением бюджета, как получать деньги (по заявке на платеж или другим способом), по каким суммам требуется дополнительное согласование (например, при подборе кандидатов через кадровое агентство), как распорядиться неиспользованными в текущем месяце средствами.

Далее можно приступать к реализации разработанного документа.

Однако бюджет, как и любой "живой" проект, должен регулярно корректироваться. На практике чаще всего вносятся изменения в статьи, касающиеся обучения. Их вес в общем бюджете может достигать 40%. Корректировкам обычно подлежат и затраты на подбор персонала. Часть из них, например связанная с сезонной миграцией людей или с реорганизацией, может быть запланирована. В то же время убытки прогнозировать невозможно.

Наличие в компании бюджета кадрового подразделения позволяет решить следующие задачи:

- четко сформулировать цели работы с персоналом;

- добиться прозрачности деятельности кадровой службы и показателей

- отчетности;

- наглядно пояснить руководству, сколько стоит содержание самого кадрового отдела;

- формализовать расчет таких важных для кадровой политики показателей, как стоимость подбора специалиста, его удержания и развития.

Предложенная сумма является весьма значительной. Поэтому необходимо определить источники, за счет которых возможно сформировать бюджет кадровой службы. В следующей главе автором будет произведен экономический расчет, с помощью которого станет возможно определить источник формирования бюджета.

Примерная форма бюджета кадровой службы представлена в табл. 8.

Таблица 8 Форма бюджета кадровой службы (руб.)

Доходы		План	Факт	Разница
1
2	Остаток предыдущего месяца	-	-	-
3
	Итого за месяц
Расходы
1	Подбор персонала	9600	-	-
1.1	Размещение объявлений в СМИ	1000	-	-
1.2	Оплата услуг агентств по подбору	7500	-	-
1.3	Проведение тестирования при приеме на работу	1100	-	-
2	Обучение	35460	-	-
2.1.	Внешнее обучение	11450	-	-
2.2.	Обучение ТОП-менеджеров	21500	-	-
2.3.	Методические материалы, сертификаты	2510	-	-
3	Корпоративные предприятия	7380	-	-
3.1	Дни рождения	5000	-	-
3.2	Издание корпоративной газеты	1240	-	-
3.3	Проведение конкурсов	1140	-	-
4	Зарплата сотрудников подразделения	218718	-	-
4.1	Постоянная часть	188718	-	-
4.2	Премии	30000	-	-
5	Расходы на содержание отдела	7450	-	-
5.1	Канцелярские расходы	1000	-	-
5.2	Подписка на специальную литературу	6450	-	-
	Итого за месяц	257840	-	-

4.3 Планирование производительности труда на предприятии

На промышленном предприятии организация оплаты труда - это комплекс взаимосвязанных и взаимозависимых систем, подсистем, структур и элементов, позволяющих осуществлять меры, направленные на реализацию основных функций заработной платы: воспроизводство, регулирование и стимулирование. С одной стороны, это составная часть системы стимулирования и мотивации труда, с другой - подсистема, взаимодействующая с техническим развитием производства, с третьей - часть общей социальной и экономической системы предприятия.

Производительность труда характеризует эффективность, результативность затрат труда и определяется количеством продукции, произведенной в единицу рабочего времени, либо затратами труда на единицу произведенной продукции или выполненных работ. В производстве любого продукта участвует живой труд, т.е. труд, затрачиваемый работниками непосредственно в самом процессе производства данного продукта и труд прошлый, затраченный другими работниками на предыдущих стадиях производства и овеществленный в орудиях труда, зданиях, сооружениях, сырье, материалах, топливе, энергии. Соответственно этому, при характеристике производительности труда используются понятия производительности индивидуального и общественного труда.

В рыночных условиях хозяйствования все более широкое распространение получает концепция предельной производительности труда, согласно которой дополнительное увеличение численности работников приводит к меньшему росту предельного продукта. При этом под предельным продуктом труда понимается количество дополнительной продукции, которую получит предприятие, нанимая одного дополнительного работника.

Умножив предельный продукт на его цену, получим денежное выражение предельного продукта, или предельный доход от приема на работу последнего работника. В случае, когда предельный продукт труда больше предельных издержек на оплату труда, необходимо увеличить число занятых, при этом общая прибыль предприятия с ростом числа занятых должна вырасти. Если предельный продукт труда меньше предельных издержек на оплату труда, то прибыль начинает уменьшаться с последним принятым работником. Следовательно, можно увеличивать прибыль, лишь уменьшая число занятых. Таким образом, максимизация прибыли возможна лишь при таком уровне занятости на предприятии, когда предельный доход, получаемый в результате работы последнего принятого работника, равен предельным издержкам на оплату его труда.

Планирование производительности труда по участкам, цехам, рабочим местам производится прямым методом по формулам перечисленным выше. В целом по предприятию планирование производительности труда осуществляется по основным технико-экономическим факторам в следующем порядке:

1. Определяется экономия численности от разработки и внедрения каждого мероприятия по повышению производительности труда (Э_j).

2. Вычисляется суммарная экономия численности (Э_ч) под воздействием всех технико-экономических факторов и мероприятий:

(4.16)

3. Рассчитывается прирост производительности труда на предприятии, достигаемый под влиянием всех факторов и мероприятий (?ПТ):

, (4.17)

где, Ч_р - численность промышленно-производственного персонала, необходимая для выполнения годового объема производства при сохранении выработки (производительности) базисного (прошлого) периода.

В целом повышение производительности может зависеть от ряда факторов, представленных в табл. 9. Методика расчета экономии рабочей силы за счет действия факторов третьей группы - улучшение организации производства труда и управления различна и зависит от характера этих факторов.

Экономия численности за счет совершенствования нормирования труда рассчитывается по формуле:

¹, (4.18)

где, Ч_3.Н - экономия за счет совершенствования нормирования труда, чел;

Н_В, Н_О - средний прирост выработки и норм обслуживания, %;

К_С, К_П - удельный вес в базисном периоде рабочих-сдельщиков и рабочих- повременщиков, %;

Ч_И¹ - исходная для расчетов численность работающих, чел.

При Н_В = 2%, Н_О = 3%, К_С = 10%, К_П = 70%, Ч_И¹ = 6700 чел. Экономия численности составит:

чел.

Экономия рабочей силы в связи с планируемым увеличением объема производства (Ч₄) может быть определена по формуле:

, (4.19)

где, Ч₄ - экономия численности за счет изменения объема производства, чел;

Ч_Б.У. - базисная численность условно-постоянного персонала, чел;

К - коэффициент возрастной численности условно-постоянного персонала на каждый процент расчетного увеличения объема производства (по данным прошлых лет);

К_Р.О - расчетный рост объема производства в плановом периоде, %.

При Ч_Б.У = 6700 чел., К = 0,4; К_Р.О = 113,1% экономия численности соответственно будет равна:

879 чел.

Сводный расчет повышения производительности труда за счет основных технико-экономических факторов оформлен в табл. 7. Определив относительную экономию промышленно-производственного персонала на предприятии в количестве 1028 человек, рассчитаем прирост производительности труда (?ПТ) по формуле:

, (4.20)

где, Э - относительная экономия численности по факторам, чел;

Ч_и - исходная численность промышленно-производственного персонала в плановый объем при сохранении базисной выработки, чел;

Подставив в формулу цифровые данные, получим:

Таблица 9 Планирование роста производительности труда

Факторы роста производительности труда	Изменение численности ППП, чел.	Удельный вес отдельных факторов в общей экономии численности, %	Прирост пр-ти труда по факторам, %
1. Структурные сдвиги в производстве 2. Повышение технического уровня производства 3. Улучшение организации труда, производства и управления 4. Изменение объема производства продукции 5. Отраслевые факторы 6. Ввод в действие и освоение новых объектов	- - -149 -879 - -	- - 14,5 85,5 - -	- - 2,4 15,72 - -
ИТОГО	-1028	100,0	18,12

В целом по предприятию можно сделать вывод о том, что на производстве еще имеются значительные неиспользованные резервы роста производительности труда.

Повысив производительность труда, задействовав неиспользованные резервы, предприятие сможет получить дополнительный объем продукции, т.е. увеличить выручку и прибыль предприятия. Следовательно, появятся дополнительные средства, которые можно будет использовать для увеличения заработной платы рабочим, для проведения различных мероприятий.

Основным источником выплат заработной платы всем категориям работающих является фонд заработной платы. Плановая величина фонда может быть определена методом прямого счета:

, (4.21)

где, Ч_сп - среднесписочная плановая численность работающих;

ЗП_ср - средняя зарплата одного работающего в плановом периоде с доплатами и начислениями.

При средней заработной плате рабочих ОАО "Прогресс-Грарант" 9,541 тыс. руб. и среднесписочной численности рабочих 6700 человек фонд заработной платы составит:

ФЗП = 9,541 * 6700 = 63650 тыс. руб.

При рассчитанной экономии численности 1028 человек предприятие может снизить среднесписочную численность до 5672 человек (6700 - 1028 = 5672). Таким образом, фонд заработной платы с учетом экономии (ФЗП_э) составит:

ФЗП_э = 9,541 * 5672 = 53884 тыс. руб.

В целом экономия на фонде заработной платы составит:

?ФЗП = ФЗП - ФЗП_{э ,} (4.22)

?ФЗП = 63650 - 53884 = 9766 тыс. руб.

Высвобождать такое количество человек для предприятия будет нерационально, т.к. сокращенным работникам необходимо выплачивать пособие в размере их средней заработной платы в течение 6-ти месяцев, что составит:

(9,541*1028)*6=58848,8 тыс. руб.

Таким образом, предприятие не экономит, а получает убыток, т.к. экономия фонда заработной платы будет единовременной, а выплаты осуществлять необходимо в течение 6-ти месяцев с учетом того, что фонд заработной платы будет уже значительно сокращен в этот период.

Тогда необходимо найти вариант использования неиспользованных резервов производительности. Производительность индивидуального труда - результативность живого труда, как отдельного работника, так и коллектива работников. При оценке результативности живого труда коллектива употребляют понятия локальной производительности труда, т.к. понятие индивидуальной производительности труда естественнее отождествлять с понятием производительности отдельного индивидуума, отдельного работника, а не коллектива.

Производительность общественного труда - это результативность, эффективность живого и овеществленного труда, отражающая полные (совокупные) затраты труда в сфере материального производства. По мере развития производственных сил живой труд становится продуктивнее за счет того, что он приводит в действие большую массу овеществленного труда. Повышение производительности труда во многом предопределяет изменение всех качественных показателей, характеризующих эффективность производства - прибыль, рентабельность, себестоимость, материалоемкость и др. Для планирования, учета и анализа производительности труда необходимы количественные характеристики данного экономического явления. В связи с этим разработаны соответствующие показатели производительности труда и методы её измерения. Показатель производительности общественного труда (П_общ) рассчитывается как отношение размера национального дохода (НД) к численности занятых в отраслях материального производства (Ч):

(4.23)

Выработка - это количество продукции, произведенной в единицу рабочего времени, либо приходящейся на одного среднесписочного работника или рабочего за определенный период. Она рассчитывается как отношение объема произведенной продукции (ОП) к затратам рабочего времени на производство этой продукции (Т) или к среднесписочной численности работников (Ч):

, (4.24)

или . (4.25)

Аналогично определяется часовая (В_ч) и дневная (В_дн) выработка на одного рабочего:

 (4.26)

.(4.27)

Различают три метода определения выработки:

1. Натуральные показатели измерения производительности труда наиболее достоверны и точны, и в большей степени соответствуют её сущности, однако область их применения ограничена.

2. По сравнению с натуральным стоимостной метод определения выработки учитывает не только изменения затрат живого труда, но и в значительной степени влияние структурных сдвигов в производственной программе, материалоемкость выпускаемой продукции, влияние цен и т.д. В денежном выражении выработку на предприятии в зависимости от области применения данного показателя можно определить по показателям валовой, товарной, реализуемой и чистой продукции.

3. Трудовой метод измерения производительности труда предполагает использование показателя трудоемкости в качестве измерителя продукции. В качестве измерителя продукции в большинстве случаев используется величина нормированной технологической трудоемкости, достигнутой на начало года.

В зависимости от единиц измерения рабочего времени различают показатели выработки на один отработанный человеко-час, человеко-день, на одного среднесписочного рабочего в год, квартал или месяц или на одного работающего за те же периоды времени. Годовая производительность труда (выработка на одного работающего) является основным плановым и учетным показателем предприятий.

Для примера расчета производительности возьмем выпускаемую товарную продукцию - таловую канифоль. В производстве данного вида продукции занято 67 человек.

В феврале плановый выпуск канифоли должен был составить 615 тонн, по факту - 708 тонн. Для расчета выработки по плану берем:

Для расчета по факту берем:

Следовательно, выработка по факту превышает выработку по плану на 13,14%. Для учета производительности и начисления поощрительного фонда рабочим рекомендуется руководствоваться показателем выработки. Для примера возьмем тот же вид продукции - таловую канифоль. Плановый и фактический выпуск и сбыт продукции за 2008г. представим в табл. 10: