Разработка стратегии развития мебельного салона "ХХХ"

Стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. [3, с. 258]

Стратегическое планирование является частью процесса стратегического управления. Для выяснения взаимосвязи стратегического управления и стратегического планирования изобразим схематически процесс стратегического управления (рис. 1.2).

На рисунке 1.2 этапы стратегического планирования выделены жирной рамкой. Они включают: (1) выбор миссии, (2) целей организации, (3) оценку и анализ внешней среды, (4) исследование сильных и слабых сторон деятельности предприятия, (5) анализ стратегических альтернатив, (6) выбор стратегии.

На рисунке видно, что стратегическое управление = стратегическое планирование + реализация стратегии (плана) + оценка стратегии (плана). Как было сказано выше стратегический план, каким бы совершенным сам по себе он не был, не гарантирует успеха. Эффективным стратегический менеджмент будет только в том случае, если план эффективно реализуется и объективно оцениваются достигнутые результаты.

1.3 Организационные уровни разработки стратегии

Первичными внутренними факторами, воздействующими на стратегию компании, являются: сильные и слабые стороны ее деятельности, компетентность менеджмента, его персональные амбиции, философия и этика компании, культура фирмы и капитал (рис. 3).

Среди сильных и слабых сторон деятельности фирмы обычно выделяют следующие факторы:

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, т.е. проведет SWOT-анализ, оно может определить стратегию, которой будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: «Каким делом мы занимаемся?» и теперь готово заниматься вопросами: «Куда мы направляемся?» и «Как мы попадем из той точки, где находимся сейчас, в ту точку, где мы хотим быть?»

1.7 Анализ стратегических альтернатив

Перед организацией стоит ряд стратегических альтернатив, из которых она выбирает направление своей дальнейшей деятельности. Сначала выбирается генеральное направление - область выработки стратегии.

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенного типа продукции.

После определения области выработки стратегии выбирают наиболее подходящие группы и виды стратегий. Наиболее распространены и принимаемы на практике четыре группы эталонных стратегий. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

* стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия;

* стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

* стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

* стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение.

* стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегиями данного типа являются следующие:

* стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

* стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции» требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок.

* стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

* стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

* стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства.

* стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

* стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер.

На практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

1.8 Выбор стратегии

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа следующих ключевых факторов:

сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы;

цели фирмы;

интересы и отношение высшего руководства;

финансовые ресурсы фирмы;

квалификация работников;

обязательства фирмы;

степень зависимости от внешней среды;

временной фактор.

Ключевым фактором является первый из вышеперечисленных. Наглядно выбор стратегии с учетом ключевого фактора можно отразить следующей матрицей (рис. 1.4).

Примечание: стратегии выписаны в возможном порядке предпочтения

Рис. 1.4. Матрица Томпсона и Стрикланда

1.9 Реализация стратегии

Реализация стратегии направлена на решение следующих трех задач:

1. Установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала стратегии организации.

2. Установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии.

3. Выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Все три задачи решаются посредством изменения. Поэтому именно изменение является сердцевиной выполнения стратегии. Необходимость и степень изменений зависит от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии.

2. Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.1 Объект, его местоположение и экономические условия. Рынки сбыта, направление деятельности

Мебельный салон «ХХХ» - один из самых крупных в Вологодской области. Предприятие основано в 1991г. и успешно работает в течение 14 лет.

Юридический адрес фирмы:

ООО «ххх», 160012, г. Вологда, ул. Советский пр-т 164, ИНН 3525116378, р/с 40702810700000001409, к/с 30101810800000000786, БИК 041909786 в ОАО КБ «Севергазбанк».

Предприятие «ххх» является обществом с ограниченной ответственностью.

ООО «ххх» осуществляет свою деятельность на основании Устава, в котором закреплены цели, задачи, принципы деятельности, направления деятельности предприятия, закреплены законодательные основы функционирования общества с ограниченной ответственностью.

Сфера деятельности - оптовая и розничная торговля мебелью.

Основной вид деятельности - сфера услуг: индивидуальный подбор, продажа из наличия и под заказ, доставка, сборка и сервисное обслуживание мебели.

Ассортимент: спальные гарнитуры, мягкая мебель, детские комнаты, кухни, столы, стулья, корпусная мебель, офисная мебель, бытовая техника. Услуги по доставке и сборке мебели, дизайн.

Материально-техническая база предприятия:

Предприятие имеет в собственности здание общей площадью 1440 кв. м. Из них: 1000 кв. м. торговый зал, 152 кв. м. склад, 144 кв. м. офисные помещения, 144 кв. м. подсобные помещения. Здание по рыночной стоимости оценивается примерно в 21,6 млн. руб.

Транспорт:

Предприятие имеет в собственности 2 грузовых автомобиля:

MERCEDES - 1 ед.

MAN - 1 ед.

Кроме использования собственного автотранспорта для перевозки товара, салон арендует автотранспорт для осуществления доставок по городу. Аренда Газелей оплачивается 150-180 руб./час., поэтому предприятие старается группировать и планировать доставки так, чтобы затрачивать на них по возможности меньше времени.

Цели предприятия:

1.Получение прибыли. Увеличение объема продаж.

2.Развитие и удержание стабильной позиции на мебельном рынке области.

3.Расширение рынка сбыта.

4.Высокое качество услуг.

Миссия предприятия:

· увеличение объема продаж и, соответственно прибыли;

· насыщение рынка Вологодской области качественной красивой и удобной мебелью,

· расширение ассортимента;

· завоевание новых и сохранение прежних клиентов в условиях растущей конкуренции;

· улучшение качества обслуживания;

· повышение мотивации работников предприятия с целью сохранения коллектива.

Конкуренты:

За последние 5 лет количество конкурентов значительно увеличилось. Среди основных конкурентов, которые пересекаются с нами по ассортименту, можно выделить недавно открывшиеся мебельные салоны «Элит», «Дуэт», «Интер», а также давно существующие «Мебель Черноземья», «Нордекс», «Мир мебели». В настоящее время появилось еще несколько. Поскольку число мебельных магазинов с похожим ассортиментом быстро возрастает, мы теряем часть клиентов.

Клиенты:

Основные клиенты салона это предприятия и жители г. Вологды, г. Череповца и районов Вологодской, реже, Архангельской области. По своему составу - это предприниматели, высший и средний руководящий состав крупных предприятий, чиновники, т.е. люди со средним и выше среднего доходом.

К нам обращаются, если:

- нужна мебель высокого или элитного уровня, красивая по дизайну, от хорошего производителя, импортного (Италия, Испания, Германия и др.) или отечественного;

- нужно индивидуально подобрать мебель, сделать ее расстановку (дизайн квартиры, дома);

- прежние клиенты, оставшиеся довольными предыдущей работой с салоном, имеющие дисконтные скидки;

- знакомые и соседи клиентов, оставшихся довольными мойей работой;

- длительная работа салона, его стабильность вызывает доверие у заказчиков;

- ценовая политика - мойи цены ниже цен московских и некоторых вологодских салонов («Интер», «Элит»), (сравнивается только одинаковая мебель);

- услуги по доставке, сборке мебели;

- замена брака, гарантия.

Трудности:

- с клиентами, с которыми были проблемы при выполнении заказов (такое иногда случается по вполне объективным причинам).

Поставщики:

У предприятия имеются договоры поставки с отечественными и зарубежными производителями мебели. Среди фабрик, с которыми салон имеет многолетнее сотрудничество можно выделить следующие:

· по производству мягкой мебели: «Престиж»

г. Москва, «Аллегро-Классика» г. Москва;

· по производству офисной мебели: мебельный комбинат «Сторосс» г. Москва, фабрика Time Office Италия;

· по производству кухонных гарнитуров: фабрика ARAN Италия;

· по производству корпусной мебели: Tomasella, Mirandola, Fratelli Rossetto, Effezeta Италия и другие.

Салон является официальным дилером российско-бельгийской фабрики по производству мягкой мебели «Эванти», российско-итальянского концерна «Mobel Zeit», шкафов-купе «Stanley».

Персонал предприятия: в 2004 году на предприятии работало 15 человек.

Состав персонала:

Администрация (директор, бухгалтер, директор салона, менеджер по поставкам) - 4 человека или 24%.

Продавцы-консультанты - 5 человек или 35%.

Рабочие (сборщики, водители) -6 человек или 41%.

2.2 Экономическая ретроспектива предприятия

Как уже говорилось ранее, мебельный салон «ХХХ», один из самых крупных в Вологодской области, был основан в 1991 году. Основная деятельность - оптовая и розничная торговля мебелью для дома и офиса: индивидуальный подбор, продажа из наличия и под заказ, доставка, сборка и сервисное обслуживание мебели.

С самого начала работы салон, в то время еще магазин, имел специализацию - продажа мебели хорошего дизайна и качества, соответственно такая мебель и стоила на порядок выше. Ставка делалась на мебель импортного производства.

Таблица 2.1

Показатели финансовой деятельности за 1997-2004 г.г. в сопоставимых ценах

В 90-е г.г. спрос на такую мебель был и довольно большой, люди начали зарабатывать деньги и, уставшие от времен вечного дефицита, с удовольствием меняли обстановку. Продажи шли очень хорошо, мебель не успевали привозить. За это время было открыто несколько торговых точек (отдел на ул.Ленина 7, отдел в «Универмаге», филиал в г. Череповец), куплено здание по ул. Советский пр-т 164, в котором салон располагается и сейчас.

Кризис 1997 года, связанный с падением курса рубля очень сильно отразился на работе салона в последующие годы (таблица 2.1.), т.к. стоимость импортного товара была привязана к курсу доллара, цены выросли примерно в 3 раза, продажи сократились практически полностью. Отделы салона были закрыты, персонал сокращен.

Период кризиса затянулся примерно на 2 года: первые полгода, с августа 1997 г. - сильный спад, потом с 1998 - 1999 г. медленный рост продаж, положение улучшилось только в 2000 году, но и до настоящего времени салон не вышел на объемы продаж до кризисного периода.

Рассмотрим структуру доходов предприятия за 2002-2004 г.г. (рис. 2.1).

Рис.2.1. Структура доходов за 2002-2004 г.г.

Основной вид дохода - выручка от продажи товаров, сдача имущества в аренду составляет примерно 1 % от общего дохода.

Нами проведен анализ ценового диапазона в разрезе ассортиментных групп мебели и средних цен продаваемой мебели в салоне «ХХХ» с 2004 году (таблица 2.2).

Таблица 2.2

Средние цены продаж по ассортиментным группам в 2004 г.

Проанализируем укрупненную структуру расходов предприятия в 2004 году (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Укрупненная структура расходов за 2004 год

Основная часть расходов или 88% идет на закупку товарной продукции, 12% составляют коммерческие расходы. Рассмотрим их структуру (рис.2.3.).

Структура коммерческих расходов за 2004 г. (Рис.2.3.)

Рис. 2.3. Структура коммерческих расходов за 2004 г.

Структура коммерческих расходов по различным статьям за 2004 год:

Расходы на оплату труда (с отчислениями) - 44,3%

Материальные расходы (электроэнергия, вода, эксплуатация основных средств и т.д.) - 13,3%

Амортизация основных средств - 4,9%

Расходы на ремонт основных средств - 21,6%

2.3 Состав персонала, его характеристика. Структура управления предприятием

Количество сотрудников фирмы составляет 15 человек.

Большинство сотрудников фирмы имеет высшее образование - 66%; по половому составу мужчины составляют 46%, женщины - 54%; по возрасту:

- 33% относится к группе 40-50 лет, в эту группу входит руководитель, бухгалтер, водители (2 чел.);

- 67% попадает в возрастную категорию от 20 до 30 лет. Это продавцы-консультанты, сборщики.

Следует отметить, что образование, соответствующее профилю работы имеет только бухгалтер.

Половозрастной состав и уровень образования сотрудников представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3.

Функции и обязанности сотрудников:

Директор - руководит деятельностью предприятия, осуществляет стратегическое лидерство, ставит долгосрочные цели, организует работу фирмы в целом, распоряжается финансами.

Бухгалтер - обеспечивает ведение учета и отчетности на основе прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета и контроля. Сдачу отчетности в налоговую инспекцию.

Директор салона - несет ответственность за работу салона в целом, в том числе:

ь за работу продавцов-консультантов,

ь за соответствие продажных цен прайс-листам,

ь за наличие ценников, сертификатов,

ь за подбор товарного ассортимента,

ь за соблюдение кассовой дисциплины,

ь за составление и сдачу товарного отчета со всей прилагающейся документацией,

ь за оформление информационных стендов для покупателей,

ь за урегулирование вопросов торговли с проверяющими организациями (госторгинспекцией, СЭС, ЦСМ и т.д.).

Менеджер по поставкам:

ь ведет работу с поставщиками,

ь обеспечивает выполнение заказов в срок,

ь занимается поиском новых поставщиков,

ь решает вопросы замены брака.

Продавцы-консультанты обязаны:

ь доносить до клиента достоверную информацию,

ь помогать клиенту в выборе мебели,

ь оформлять заказы и передавать их менеджеру,

ь договариваться о порядке и условиях выдачи мебели,

ь оформлять кассовую и отчетную документацию.

Грузчики-сборщики выполняют погрузочно-разгрузочные работы, проверку качества мебели, осуществляют доставку и сборку, а также сервисное обслуживание мебели.

Водители-экспедиторы выполняют транспортировку мебели, отвечают за ее сохранность во время перевозки, поддерживают техническую исправность транспорта.

Следует сказать, что закрепленной документально структуры управления не существует. Ее можно представить на основании анализа должностных инструкций и фактических внутриорганизационных связей. Т.к. предприятие небольшое, то его организационная структура совпадает со структурой управления.

Организационно-управленческая структура предприятия ООО «ххх» линейная (рис. 2.5).

Рис.2.5. Современная структура управления ООО «ххх».

Во главе находится директор фирмы, он же является и ее учредителем. Ему непосредственно подчиняется бухгалтер, менеджер по закупкам, директор салона, а также секретарь, водители-экспедиторы.

В подчинении директора салона находятся продавцы-консультанты и сборщики мебели.

Для небольшой организации линейная схема управления вполне оправдана.

Мебельный салон «ХХХ» торговое предриятие и, следовательно, основная прибыль завит от грамотной работы продавцов-консультантов. Как уже отмечалось ранее, они не имеют образования по профилю работы, поэтому для улучшения работы салона нужно:

1) повысить квалификацию продавцов-консультантов;

2) пересмотреть систему оплаты труда;

3) повысить мотивацию.

Как правило, обучение новых работников проводится теми, кто уже работает, таким образом, передаются не только нужные знания, но и ошибочные, которые нужно искоренять, при этом знаний передается явно недостаточно. Поэтому, я считаю целесообразным проводить обучение и повышение квалификации сотрудников не только внутри организации, но и в специальных обучающих центрах.

Обучение должно проводиться на этапе стажировки и, если она успешно пройдена, в процессе работы.

Обучение должно включать:

1) Навыки продаж

- техники продаж

- навыки поддержания отношений с клиентами

- навыки качественного обслуживания

- навыки поиска, развития и удержания клиента

2) Знание бизнеса

- знание продукции, конкурентов

- знание потребностей клиентов

- знание клиентской базы и эффективных методов работы с ней

3) Отношения к продажам

- лояльность к бизнесу и менеджменту компании, принятие целей, взятие обязательств и следование им

- осознание связи уровня личных продаж с личными целями: материальным благополучием, карьерой и т.д.

- вера в качество и нужность предлагаемого товара

Выводы:

1. Количественный состав продавцов-консультантов на сегодняшний день оптимальный. Используется достаточно эффективно.

2. По возрастному составу:

33% коллектива находятся на стадии сохранения карьерного развития. К этой группе относятся директор и бухгалтер фирмы, т.е. руководящий состав фирмы.

67% коллектива - на пробной стадии карьерного развития. В эту группу попадают продавцы-консультанты и сборщики мебели - основной состав коллектива.

Возможно, именно этим объясняется нежелание руководства вносить какие-либо изменения в работу и текучесть состава остальных кадров, недовольных отсутствием этих изменений.

3. Разработка стратегической модели развития мебельного салона «ХХХ»

Изменения приоритетов организации - это объективный процесс, обусловленный ожиданиями высшего руководства, изменениями внутренней среды предприятия, либо изменениями внешней среды, под которые предприятие должно подстраиваться. Причем этот процесс обуславливает пересмотр структуры предприятия и организационный связей, вплоть до координального изменения всей системы управления, в силу смены горизонта развития предприятия.