Операционная стратегия фирмы

Размещено на http://www.allbest.ru/

Операционная стратегия фирмы

Введение

Операционная стратегия заключается в разработке общей политики и планов использования ресурсов фирмы, нацеленных на максимально эффективную поддержку ее долговременной конкурентной стратегии. Эта стратегия сложно взаимозависима со всеми остальными стратегиями основных подсистем организации, представляющих собой элементы её внутренней деятельности. А кроме этого, стратегия развития производства связана множеством внешних факторов. Значит, конечная эффективность операционной стратегии обусловлена не только её собственным содержанием, но и тем, насколько комплексно и органично она взаимозависима со всеми остальными специализированными стратегиями организации.

Операционная стратегия выражается в принятии решений, связанных с разработкой производственного процесса и инфраструктуры, необходимой для его поддержания. Разработка процесса заключается в выборе подходящей технологии, составлении временного графика процесса, определении товарно-материальных запасов, а также способа размещения данного процесса. Системное взаимодействие с разными специализированными подразделениями организации необходимо и для качественной разработки операционной стратегии.

Операционная стратегия состоит в разработке общей политики и планов использования ресурсов фирмы, нацеленных на максимально эффективную поддержку её долгосрочной конкурентной стратегии. Операционная стратегия, в совокупности с корпоративной стратегией охватывает весь спектр деятельности компании и допускает долгосрочный процесс, призванный обеспечить фирме возможность быстро реагировать на какие-либо неизбежные изменения в будущем.

Путь к успеху любой операционной стратегии заключается в том, чтобы максимально точно определить все возможные варианты приоритетов; понять, каковы могут быть последствия выбора каждого из имеющихся вариантов, а также то, на какие компромиссы придется идти в случае избрания того или иного варианта.

Актуальность темы заключается в том, что усложнение конкурентной среды заставляет руководство многих фирм обратиться к методам стратегического управления. Для построения эффективной системы управления необходима так же операционная стратегия.

Целью курсовой работы рассмотреть систему стратегического управления операционной деятельностью фирмы, как применяется стратегический менеджмент в управлении организационными звеньями предприятия, в логистике и процессе закупок, снабжения и управлением запасами, а так же в отрасли продвижения продукции.

1. Управление ключевыми организационными звеньями фирмы

Операционная стратегия представляет собой план управления ключевыми организационными звеньями. Она предусматривает выполнение стратегически важных оперативных задач, таких, как: закупка сырья, транспортировка, проведение рекламных мероприятий. Ответственность за разработку операционных стратегий лежит на руководителях среднего и низового звена.

Звено управления - обособленное подразделение со строго очерченными функциями. В качестве звена управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления. К понятию звено относят также и руководителей. Организационная структура управления представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненности, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления. Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. Существуют так же дивизиональные структуры управления, которые являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли,

Операционная стратегия - определяет, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач.

Организационная структура управления, ее типы и параметры зависят от многих факторов и определяются размером организации, характером и типом производства, видом деятельности, уровнем внутрипроизводственной специализации и кооперации, характером и сложностью выпускаемой продукции, производимых услуг.

В первую очередь организационная структура управления определяется производственной структурой организации. Вместе с тем она оказывает существенное влияние на изменение производственной структуры, поскольку усложнение первой приводит к созданию излишних производственных единиц, цехов, участков и служб.

Управление ключевыми организационными звеньями представляет собой единство подразделений, каждый из которых предназначен для выполнения определенных функций по управлению организацией и находится во взаимосвязи и соподчиненности с другими подразделениями.

Необходимость совершенствования организационной структуры любого, даже эффективно работающего предприятия в настоящее время определяется многими факторами, как внешними, так и внутренними. Среди внутренних можно назвать оптимизацию численности управленческого и рядового персонала, его функций; необходимость внедрения автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения. К внешним факторам можно отнести научно-технический прогресс, развитие конкурентного рынка, а также экономическую ситуацию в нашей стране и во всем мире.

2. Стратегия в отрасли закупок и снабжения

Оптимизация корпоративной системы управления закупками и снабжением является неотъемлемой частью стратегии каждой организации. Роль повышения эффективности процессов закупок и снабжения в компаниях становится все более и более актуальным вопросом для руководства компаний. В процессе закупок могут применяться различные стратегии управления поставками, например: сфокусированные на управлении материальными потоками только в сфере снабжения или на управлении материальными потоками в сфере «снабжения - производства - сбыта».

Первая стратегия предполагает осуществление фирмой регулярных закупок в необходимых размерах на текущий момент времени, без внутрифирменного складирования. Это позволяет сфокусировать внимание на поступлениях, и источниках снабжения доступных для использования в течение длительных периодов.

Вторая стратегия предполагает объединение закупок с различными формами внутрифирменного складирования и хранения; в этом случае основной целью стратегия является достижение эффективного оперативного управления сквозным процессом снабжения - производства - сбыта посредством интеграции всех материальных поступлений, их движения и хранения на фирме. Выбор стратегии зависит от конкретных условий на рынке и возможностей конкретной фирмы.

Наиболее эффективная деятельность фирмы возможна при длительных и доверительных отношений с поставщиками. Такие отношения включают своевременность сообщений о возможных изменениях в модификациях в товаре в планах и расписании производственного процесса и предполагают поддержания взаимоотношений поставщика и покупателя, на основе взаимной выгоды. На практике это может быть реализовано с использованием концепции закупок JIТ.

Применение этой концепции позволяет получить такие преимущества как: сокращение внутрифирменного хранения, улучшение качества и надежности снабжения, покупатель может передавать права поставщику на выполнении операций по доставке и внепроизводственному хранению материалов, осуществлению входного контроля, своевременной доставки продукции в требуемом количестве и качестве, сократить размер запасов находящихся в процессе доставки. Реализацию этой концепции можно осуществить при помощи следующих видов закупок:

1. Закупки без запасов. Запасы для потребителей, в данном случае, поддерживает поставщик. Поставки для конкретного заказчика осуществляется поставщиком путем выбора из имеющегося запаса требуемого продукта в нужном количестве.

2. Открытые заказы. Представляет собой поставку определенного количества единиц товара, но без права их отгрузки поставщиком до получения соответствующего требования от заказчика, при которой заказ в процессе выполнения может быть уточнен или скорректирован (как правило, в области расписания и объема текущих поставок); выполняемый заказ является контрактом на закупку.

3. Закупки по стандарту. Содержание и порядок закупок осуществляются по стандартам общим как для поставщика, таки для потребителя.

Однако внедрение концепции закупок JIT связано с рядом проблем, возникающих как у покупателя, так и у поставщика. Без решения проблем поставщика не может быть применена данная концепция у покупателя, поэтому их решение возможно только на основе взаимных компромиссов.

В связи с этим рассмотрим основные проблемы, возникающие при внедрении концепции закупок JIT:

1. График поставок. Для поставщика наиболее приемлемым является график, характеризующийся стабильностью поставок по объему и во времени, потребитель же заинтересован в поставках по мере надобности, причем эта потребность в материалах, непосредственно связанная с объемами производства и изменяется вместе с ними в соответствии с изменениями спроса на производимую продукцию.

2. Инженерные изменения. Изменения в выпускаемой продукции и соответственно процессе производства у потребителя вызывают необходимость внесения изменений в графике поставок и эти изменения у потребителя и поставщика требуют взаимного согласования.

3. Требования к качеству. Потребитель всегда предъявляет высокие требования к качеству поставляемых ему товаров, поставщик же сможет рассматривать эти требования как завышенные, т.к. их удовлетворение привело бы к увеличению затрат поставщика и сделало бы его отношения с данным потребителем не выгодными.

4. Размер партий. Часто поставщик и потребитель расходятся в оценке экономически целесообразного для каждого из них размера партий и периодичности поставки. В этом случае имеет место ситуация с перенесением затрат хранения на кого-то одного из них (как правило, на поставщика, вынужденного работать в режиме частых поставок небольшими партиями).

5. Расстояния. Удаленность потребителя может вступить в противоречие с его требованиями о частых поставках небольшими партиями, что может оказаться экономически не выгодным для поставщика.

Основной целью данной концепции является максимальная интеграция всех логистических функций фирмы для минимизации уровня запасов в логистической системе, обеспечение высокой надежности и уровня качества продукции и сервиса для максимального удовлетворения запросов потребителей.

Рационально закупить материальные ресурсы - значит приобрести их нужного качества, в нужном количестве, в требуемое время, у надежного поставщика и по приемлемой цене. Стратегия снабжения (закупки) состоит из последовательно выполняемых этапов, включающих в себя:

1. Определение потребности в закупках и оценка их характеристик

2. Составление и анализ заявок

3. Изучение рынка сырья и материалов

4. Формирование списка потенциальных поставщиков, производителей, посредников

5. Отправка запроса потенциальным поставщикам

6. Получение предложений от возможных поставщиков

7. Размещение заказов

8. Выполнение обязательств по оплате заказа.

9. Контроль выполнения условий договора

10. Поступление материала (закупки)

11. Оприходование материала (закупки)

12. Контроль счетов

Таким образом, стратегия снабжения включает в себя уточнение стратегических целей снабжения и определяются принципы его организации. С этой целью в составе стратегических задач должна быть поставлена и решена задача выбора поставщиков. При выработке стратегии снабжения решается основной вопрос: будет ли предприятие само производить материалы, детали или полуфабрикаты либо будет закупать их на стороне. При решении этого вопроса определяющими моментами являются: состояние рынка сырья и материалов, уровень цен, производственные возможности самого предприятия. Выработка стратегии осуществляется на основе сравнительного стоимостного анализа.

3. Стратегия в отрасли управления запасами

Задача о запасе возникает при условии, когда количество ресурсов можно регулировать и существует по крайней мере одна статья затрат, убывающая при увеличении запаса. Как правило, целевая функция в задачах управления запасами сводится к минимизации фактических или ожидаемых затрат. Если запас оказывает влияние на спрос, то целевая функция может выражаться в максимизации фактической или ожидаемой прибыли.

К управляемым переменным в задачах о запасах относят:

· поступающий объем ресурсов.

· частоту или сроки поступления ресурсов.

· степень готовности продукции, хранящейся в виде запасов.

Под стратегией функционирования складской системы понимают правило, которое определяет, когда и сколько следует заказывать.

Главная цель управления складскими запасами - поддержание минимального уровня складских запасов при минимизации затрат на содержание запасов, но поддержании максимально качественного уровня обеспечения обслуживаемых подразделений. Критерием выбора стратегии функционирования может считаться достижение минимума издержек при максимуме прибыли. Иногда задача выбора стратегии оказывается сложной и оптимизация сводится к выбору подмножества стратегий.

Запасы различного рода играют важнейшую роль при функционировании любой экономической системы и возникают практически во всех звеньях народного хозяйства.

Ни одно производственное предприятие не может существовать без материально-производственных запасов. От их объема и уровня в значительной мере зависят результаты коммерческой деятельности предприятия. Они реагируют на любые изменения рыночной конъюнктуры, и, в первую очередь, на отношение спроса и предложения.

Политика управления запасами представляет собой часть политики управления оборотными активами, которая направлена на оптимизацию размера и структуры запасов товарно-материальных ценностей, снижение затрат на их обслуживание, создание системы контроля за их движением. Разработка политики управления запасами предусматривает такие этапы, как анализ товарно-материальных ценностей в предшествующем периоде, определение целей формирования запасов, оптимизацию размера основных видов текущих запасов, оптимизацию всей суммы товарно-материальных ценностей организации, формирование эффективной системы контроля за движением запасов в организации.

Управление запасами заключается в установлении моментов и объемов заказа на восполнение их и распределении вновь прибывшей партии по нижестоящим звеньям системы снабжения. Совокупность правил, по которым принимаются эти решения, называется стратегией управления запасами. В настоящее время существует большое количество методов управления запасами, каждый из которых связан с определенными логистическими издержками. В качестве критериев оптимизации могут использоваться: минимум логистических издержек связанных с управлением запасами, минимальное время выполнения заказа, максимальная надежность поставки.

Рассмотрим системы управления запасами: «Реагирование на спрос». Концепция «Реагирование на спрос» применяется с целью максимального сокращения времени реагирования на изменение спроса путем максимально быстрого пополнения запасов в тех точках рынка, где прогнозируется увеличение спроса продукцию.

Преимущества внедрения данной концепции заключаются:

· в возможности получения информации о потребностях покупателей, процедуры заказов и графиков доставки готовой продукции, помогают лучше управлять запасами в распределении;

· знание объемов продаж и запасов в розничной сети, что помогает производителям точнее планировать поставки;

· поставщики быстрее реагируют на колебания потребительского спроса;

· устанавливаются длительные партнерские отношения производителей с оптовыми и розничными предприятиями, что уменьшает риски и повышает эффективность логистических операций.

Наиболее широкую известность получили следующие варианты концепции «Реагирование на спрос»:

1. Концепция «точки заказа (перезаказа)» использует одну из старейших методик контроля и управления запасами, основанную на точке заказа (перезаказа) и статистических параметрах расхода продукции. Появление телекоммуникационных и информационно-компьютерных систем позволило изучать спрос точках продаж, делать более точные прогнозы, что не замедлило сказаться на ее применении на практике. Уровень запаса на момент заказа должен быть достаточным для того, чтобы обеспечить бесперебойную работу в период между оформлением заказа на поставку товаров и доставкой заказанной продукции на склад потребителя.

2. Концепция «быстрого реагирования» представляет собой тесное взаимодействие между торговым предприятием и его поставщиками с целью улучшения продвижения товаров в распределительных сетях.

Сущность этой концепции заключается в планировании и регулировании поставок на предприятия розничной и оптовой торговли и в распределительные центры.

В розничной торговле проводится наблюдение и контроль за процессом продаж, собирается и передается информация об объемах продаж по номенклатуре и ассортименту через оптовых посредников производителям продукции.

3. Логистическая концепция «быстрого реагирования» или непрерывного пополнения запасов. Это концепция постоянного (или с высокой периодичностью) пополнения запасов готовой продукции в розничных торговых предприятиях рассматривается на основе логистического плана и соглашения между поставщиком, оптовыми и розничными торговыми предприятиями о закупках, что устраняет необходимость в заказах на пополнение запасов.

Существует несколько стратегий управления запасами, позволяющих сотрудникам соответствующих служб определять на основе проведения приближенных несложных расчетов политику предприятия в управлении запасами.

· Стратегия наибольшей осмотрительности. В соответствии с данной стратегией размер необходимого запаса определяется как произведение максимального потребления запасов в течение одного дня на наибольшую продолжительность периода поставки, которая имела место по выданным предприятием заказам. В результате создаются запасы, которые практически не могут быть полностью использованы к моменту оформления очередного заказа на их пополнение.

· Стратегия дополнительного резерва. Гарантия потребностей обеспечивается в этом случае за счет создания дополнительного резерва материальных ресурсов. Величина дополнительного резерва определяется по одному из методов, изложенных ниже.

Данные о величине спроса заносятся в график распределений нарастающим итогом. Затем устанавливается та часть общего числа периодов выдачи заказов, для которой допустимо полное расходование запасов, не влекущих за собой нарушения производственного процесса. По этой величине из графика определяется величина спроса, соответствующая установленным случаям полного использования запасов.

4. Стратегия в отрасли внешней и внутренней логистики

Логистическая стратегия - долгосрочное, качественно определенное направление развития логистики, касающееся форм и средств ее реализации в фирме, межфункциональной и межорганизационной координации и интеграции, сформулированное высшим менеджментом компании в соответствии с корпоративными целями.

Логистическая стратегия фирмы направлена на оптимизацию ресурсов компании при управлении основными и сопутствующими потоками. Стратегические цели задаются с помощью одного или нескольких ключевых / комплексных показателей эффективности логистики. Логистическая стратегия может быть построена на основе максимизации (минимизации) одного или нескольких ключевых показателей.

С ростом нестабильности внешней среды возрастает потребность предприятий в стратегическом управлении. Стратегическое управление можно рассматривать как управление по результатам. Специалист по логистике должен обладать способностью к стратегическому управлению. Он должен уметь:

· моделировать логистическую ситуацию;

· выявлять необходимость изменений;

· разрабатывать стратегию изменений;

· использовать в ходе изменений научные методы;

· воплощать логистическую стратегию в жизнь.

Интегрированная логистическая система должна легко адаптироваться к изменениям внутренней и внешней среды.

Чтобы выжить и преуспеть, руководство предприятия должно придерживаться агрессивного оперативного и конкурентного поведения. Только в этом случае предприятию удастся соответствовать изменчивости спроса и различным рыночным возможностям. Стратегия описывает принципиальный образ действий, выбранный для того, чтобы достичь установленных целей.

Стратегическое управление логистикой - деятельность, связанная с постановкой целей и задач логистической системы предприятия и с поддержанием взаимоотношений между предприятием и внешней средой, которые дают возможность предприятию добиться своих целей, соответствуют его внутренним ресурсным возможностям и позволяют оставаться восприимчивым к факторам внешней среды.

Виды стратегии:

· стратегия дифференциации - стремление предприятия к уникальности, например, в системе обслуживания потребителя;

· стратегия лидерства по затратам - стратегия лидерства на рынке за счет снижения логистических затрат по цепи поставок;

· стратегия фокусирования - концентрация на удовлетворение потребностей потребителей одного сегмента или конкретной группы покупателей, без стремления охватить весь рынок. Цель такой стратегии - удовлетворять потребности потребителей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Стратегия фокусирования может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по затратам, либо и на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента. Стратегия позволяет добиться большой доли в целевом сегменте рынка, однако может привести к малой доле на рынке в целом;

· стратегия диверсификации используется для того, чтобы предприятие не стало зависимым от одного функционального стратегического подразделения.

Среда, в которой ведется бизнес, и особые компетенции показывают, какое положение организация занимает в настоящее время, а стратегия более высокого уровня - какое она хочет занимать в будущем. Тогда логистическая стратегия показывает, как организация будет переходить от нынешнего положения к будущему.

Для получения информации о среде ведения бизнеса и об особых компетенциях применяют так называемый логистический аудит. Его цель состоит в сборе значимой информации о существующих приемах, показателях и условиях проведения логистической деятельности. В соответствии с двумя указанными направлениями поиска информации логистический аудит делится на внешний, который занимается средой действия логистики, и внутренний, анализирующий способ выполнения операций внутри организации и выявляющий участки, требующие усовершенствования. Этот подход аналогичен анализу SWOT, в ходе которого изучаются:

· сильные и слабые стороны организации, т.е. ее внутренние операции и особые компетенции;

· возможности и угрозы, проявляющиеся в среде, в которой ведется бизнес.

Еще одним фактором проектирования логистической стратегии является системность подготовки стратегических решений, т.е. не только на уровне высшего руководства, но с привлечением специалистов, которые будут непосредственно заниматься реализацией стратегии. В течение всего процесса разработки стратегии должны рассматриваться практические последствия и практическая возможность реализации любого из принимаемых решений.

Существуют различные рекомендации по шагам разработки логистической стратегии, например:

· отдавайте приоритет тем областям логистической деятельности, которые обеспечивают долгосрочное улучшение конкурентной позиции предприятия;

· часто изменяемая стратегия, направленная на использование краткосрочных рыночных возможностей, приносит мимолетные выгоды;

· будьте осмотрительны, принимая жесткие, негибкие стратегии, которые могут устареть и при этом лишить предприятие возможности маневра;

· исключайте стратегии, которые могут привести к успеху только при условии реализации наиболее оптимистичных прогнозов.

· атакуйте слабые, а не сильные стороны конкурента и др.

Единого, универсального метода разработки логистической стратегии не существует. Логистическая стратегия состоит из ряда целей, процедур, структур, элементов, систем, которые представляются в виде стратегического логистического плана, содержащего следующие разделы:

· Общее резюме, в котором демонстрируется суть логистической стратегии и показывается ее связь с другими частями организации.

· Цель логистики в организации, требуемые показатели деятельности и способы ее измерения.

· Описание способа, при помощи которого логистика в целом может добиться поставленных целей.

· Описание того, как отдельные функции логистики будут вносить свой вклад в выполнение плана.

· Планы, показывающие ресурсы, необходимые для выполнения стратегии.

· Планы по затратам и выбранные финансовые показатели.

· Описание того, как стратегия повлияет на бизнес в целом.

5. Стратегия в отрасли построения каналов продвижения продукта

Продвижение продукта - это деятельность по планированию, претворению в жизнь и контролю за физическим перемещением материалов и готовых изделий от мест их производства к местам потребления с целью удовлетворения нужд потребителей и получением прибыли.

Отечественный рынок товаров находится в процессе постоянного видоизменения, на сегодняшний момент развития экономики имеются огромные потенциальные возможности его развития. Стратегия продвижения продукта, как одна из наиболее важных стратегий, также имеет большой потенциал и может изменяться в соответствии с изменениями экономической среды.

Для определения стратегии продвижения товаров наиболее существенны следующие обстоятельства. Во-первых, резко различается платежеспособность населения в ряде крупных городов и на остальной территории Украины. Во-вторых, сложились резкие различия по группам предприятий: наряду с предприятиями высокого технического и технологического уровня, финансово устойчивыми, высокорентабельными большинство предприятий имеют отсталую технологию, устаревшие производственные фонды и соответственно низкую рентабельность. Наконец, чрезмерная дифференциация населения по уровню доходов.

В таких условиях стратегии продвижения продукта многообразны и даже противоречивы. Причем различные стратегии и их признаки могут принципиально отличаться. Например, признак улучшения платежеспособности населения хотя и действует всегда, но к нему отношение разное. Одни, предприятия считают его главным стимулом дальнейшего увеличения объемов продаж, а другие независимо от платежеспособности населения продолжают ежегодно удваивать оборот.

Таким образом, в современных рыночных условиях стратегии продвижения продукта многообразны, различные стратегии и их признаки могут принципиально отличаться. Тем не менее основных стратегий три:

1. Стратегия, основанная на стимулировании сбыта;

2. Стратегия, основанная на экспансии предложений новых товаров;

3. Смешанная стратегия.

Традиционная стратегия, основанная на стимулировании сбыта, дополнилась новым содержанием. Она осуществляется по пяти направлениям: улучшение потребительских свойств товаров; учет повышения платежеспособности населения; всесторонняя информация; привлекательная система торговли; анализ рынка. В настоящее время в стратегии продвижения продукта любое из направлений осуществления может быть основано на резко отличающихся признаках.

Другая стратегия, основанная на экспансии предложений новых товаров. Сущность ее заключается в том, что производители агрессивно продвигают совершенно новые товары или изделия с привлекательными потребительскими качествами.

Стратегия продвижения - это позиционирование торговой марки и создание системы интегрированных маркетинговых коммуникаций. Стратегия продвижения включает в себя: стратегию дифференцирования и позиционирования; PR-стратегию, GR-стратегию, рекламную стратегию; маркетинговую стратегию, товарную стратегию, стратегию ценообразования; стратегию распространения, корпоративную стратегию, стратегию бизнес-единиц, стратегию бренда.

При разработке стратегии продвижения товара фирма учитывает несколько факторов: характер рынка, тип товара, цели продвижения, стратегию проталкивания товара и привлечения потребителя к товару, степень готовности покупателя, цену и этап жизненного цикла товара.

6. Характеристика конкретного предприятия

Компания «Эльдорадо» - крупнейшая розничная сеть по продаже бытовой техники и электроники «Эльдорадо» - это более 150 млн. покупателей: сегодня каждая 5-й стиральная машина или телевизор приобретаются в компании. Компания помогает людям самого разного достатка приобрести и пользоваться популярными, надежными и недорогими бытовыми приборами ведущих мировых производителей. Сегодня трудно себе представить дом или хозяйство, в котором не было бы цветного телевизора, холодильника, микроволновой печи.

Стратегия магазина направлена на расширение бизнеса. Поэтому они стараются эффективно работать используя операционную стратегию, для достижения целей в привлечении клиентов, предлагая им постоянно широкий ассортимент продукции.

ООО «Эльдорадо» использует в системе управления организационными звеньями линейно-функциональную структуру управления, которая состоит из:

· линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

· специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.

Логистическая система управления запасами проектируется в целях непрерывного обеспечения потребителя каким-либо видом материального ресурса. Реализация этой цели достигается решением следующих задач:

- учет текущего уровня запаса на складах различных уровней;

- определение размера гарантийного (страхового) запаса;

- расчет размера заказа;

- определение интервала времени между заказами.

Используя программное обеспечение Эльдорадо активно реализует свою стратегию управления запасами, чтобы:

- обеспечить ритмичные поставки, исключив человеческий фактор;

- исключить возможность образования простоев оборудования;

- минимизировать запасы;

- оптимизировать затраты на транспорт.

Для контроля деятельности своих распределительных центров, т.е. за участком первичного распределения на линии: поставщики - распределительный центр розничной торговой сети в ООО «Эльдорадо» тенденция сопровождается усилением интеграции цепей поставок, функционирующих в рамках «первичного» и «вторичного», т.е. внутрикорпоративного, канала распределения готовой продукции среди участников розничной торговой сети, что способствует повышению ее конкурентоспособности.

Контроль стратегии в отрасли закупок и снабжения среди предприятий розничной торговой сети ООО «Эльдорадо» осуществляется, в первую очередь, за организацией закупок, которые должна отвечать следующим принципам товарного обеспечения ее участников:

- равномерность, ритмичность, оперативность, технологичность поставок и их централизация;

- приемлемость логистических издержек;

- необходимый уровень логистического сервиса.

Равномерность и ритмичность поставок оказывают сильное влияние на эффективность розничной торговли. Неравномерные и аритмичные поставки приводят к колебаниям уровня загрузки логистических мощностей розничной торговой сети, что влечет за собой непроизводительные логистические расходы и негативно отражается на обслуживании покупателей. Оперативность поставок, в свою очередь, предусматривает, что ритм завоза товаров в ее торговые предприятия должен нарастать или сокращаться в зависимости от изменений на них спроса, сезонных и других колебаний.

Централизация поставок предполагает, что организация закупок производится силами и средствами распределительного центра розничной торговой сети. В сетях розничной торговли иногда допускается децентрализованное товарное обеспечение, потребность в котором диктуется близостью расположения к поставщикам и возможностью поддержания с ними хороших отношений, а также контроля их деятельности. Главным его преимуществом служит возможность быстро реагировать на изменения потребностей покупателей. Однако децентрализованные поставки участникам сетевой розничной торговли имеют ряд недостатков, к числу которых относятся:

- координация взаимосвязанных функциональных областей логистики сетевой розничной торговли усложняется;

- создаются предпосылки для использования торговыми предприятиями неформальных процедур в закупках и т.п.

Условие приемлемости стратегии закупок и снабжения означает, что процесс бесперебойного товарного обеспечения розничной торговой сети «Эльдорадо» должен отвечать установленным у них стандартам обслуживания при производительных затратах на организацию товародвижения. Выполнение этого условия достигается путем: использования рациональных схем поставок товаров и правильного оформления документов по поставке.

На организацию закупок ООО «Эльдорадо» оказывают влияние такие факторы: производственные (размещение производства, специализация производственных предприятий, сезонность производства); транспортные (состояние транспортных путей сообщения, виды транспорта); социальные (расселение населения, уровень денежных доходов); торговые (размеры, специализация и размещение предприятий торговли, степень сложности ассортимента товаров, их свойства) и т.п.

В ООО «Эльдорадо» обобщаются методические подходы к управлению товарным ассортиментом в розничных торговых сетях, дается им критическая оценка и обосновывается целесообразность дополнительного учета при их реализации фактора многономенклатурных и комплектных поставок, который непосредственно связан с обеспечением требуемой ассортиментной структуры товарных запасов в распределительных центрах.

Продуманная маркетинговая стратегия Торговой сети позволила сделать товарный знак ЭЛЬДОРАДО одним из наиболее узнаваемых брендов компаний, специализирующихся на ритейле.

В современных условиях процесс продвижения продукта или услуг на рынок, на котором присутствует множество аналогичных товаров или услуг отечественных конкурентов, а также импортных, является для многих компаний затратным, длительным и сложным. И службы маркетинга используют в своей деятельности с целью продвижения продукции предприятий на современные рынки различные методы маркетинговых коммуникаций.

Для ООО «Эльдорадо» каналами продвижения продукции являются специализированные магазины, интернет-магазин и реклама. Сеть магазинов является сильной торговой марка для продажи товаров, и в свою очередь это один из главных инструментов конкурентной борьбы.

Выводы

В ходе написания курсовой работы была рассмотрена операционная стратегия фирмы. Проведена характеристика конкретной фирмы, как на фирме организовывается стратегический менеджмент в сфере логистики, каналов продвижения продукта и в системе управления ключевыми званиями организации.

Чем крупнее предприятие, тем больше источников формирования стратегий. Несмотря на то, что операционная стратегия является основанием пирамиды разработки стратегии корпорации, ее важность не должна бьггь занижена. Например, провал одного завода при реализации стратегических задач по достижению заданного объема производства, уровня себестоимости продукции и качества может снизить показатели всей компании по продажам и получению прибыли и внести сумятицу в общие стратегические действия по созданию положительного образа фирмы в глазах клиентов. Нельзя принижать важность стратегических действий, принимаемых на том или ином управленческом уровне.

Менеджеры среднего звена управления - составная часть команды по разработке стратегии корпорации. Поэтому многие производственные звенья имеют стратегически важные для всей корпорации задачи и необходимо иметь стратегические планы на местах, чтобы достичь цели всей компании. Региональному менеджеру необходима стратегия, адаптированная к особенностям ситуации в регионе и стоящим перед ним целям. Менеджеру по производству необходима стратегия, взаимосвязанная с целями предприятия, сформулированными в рамках общего плана действий, и с любыми стратегически близкими проблемами, которые существуют на предприятии.

Литература

стратегия запас снабжение продвижение

1. Алесинская T.В. Основы логистики. - ТРТУ, 2005.

2. Котлер Ф. Маркетинг и менеджмент: Пер с англ./ Под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. - СПБ.: Питер, 2001

3. Леншин, И.А. Основы логистики: учеб. пособие для вузов / И.А. Леншин. - М.: Машиностроение, 2002.

4. Сергеева В.И. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов - инфра-м, издательский дом, 2005.

5. Томпсон А. Стрикленд А. Стратегический менеджмент издательство ЮНИТИ 1998.

Размещено на Allbest.ru