Разработка плана мероприятий по совершенствованию деятельности предприятий

Зо - затраты общие;

Рр - расходы на рекламу;

Зпд - затраты на производство и доставку.

Таким образом, Зо = 794 000 руб. (расходы на рекламу) + затраты на пр-во и доставку (8 руб./л) 20,5х300 000 = 6944000 руб. Предполагаемая розничная цена 1 литра в Приморском крае = 38 руб. Следовательно, выручка за месяц составит 11 400 000 руб. Отнимем отсюда все затраты (6944000 руб.) и получим 4 456 000 руб. прибыли.

Отсюда следует, что Приморский край является ещё одним перспективным рынком сбыта продукции ООО «БратскАква» при реализации четко выстроенной маркетинговой стратегии. Поскольку этот рынок является абсолютно новым для компании, необходимо на первом этапе запустить масштабную рекламную акцию с целью подготовить розничных торговцев и конечных потребителей к новым торговым маркам.

планирование финансовый хозяйственный

3.5 Совершенствование маркетинговой политики

На изучаемом предприятии как такового отдела маркетинга не существует, а все его обязанности выполняет специалист по маркетингу. Главной задачей маркетолога является своевременная реализация намеченных мероприятий и промоакций и создание благоприятных для их осуществления условий. Маркетинговые исследования носят, как правило, эпизодический характер и в основном заказываются у сторонних организаций. Маркетолог в большинстве случаев проводит кабинетные исследования или классический анализ документов. То есть он совместно с экономистами и специалистами отдела сбыта изучает документы отчетности с целью выявления товаров, пользующихся наибольшей популярностью, а также проблемных товаров. Также маркетолог выполняет функции мерчандайзера. Он обязан осуществлять заказ рекламной продукции (в частности, POS-материалы) и контролировать правильность и своевременность ее размещения.

По данным, полученным в ходе непосредственного наблюдения и опроса покупателей, а также информации, полученной от работников исследуемого предприятия, автор может составить заключение об основных категориях потребителей. Потребителями безалкогольной продукции являются широкие слои населения. Целевая аудитория ООО «БратскАква» - это дети, подростки, студенты, работающее население в возрасте от 21 года до 55 лет (а также старше), как мужчины, так и женщины, имеющие разные социальные статусы и доход, не ниже прожиточного минимума. К ним относятся рабочие, служащие, предприниматели, студенты, пенсионеры.

Конкурентов исследуемого предприятия можно поделить на две группы: прямые и косвенные. Так, к прямым конкурентам относятся практически все производители и марки газированных напитков и минеральных вод, представленные на рынке города, особенно те, что находятся в одной ценовой категории с «БратскАквой» (это «Бинго», «Микс», «Хан-куль», «Мальтинская», «Братское взморье» и мн.др.) К косвенным конкурентам можно отнести различные соки, энергетические напитки.

Несмотря на то, что ООО «БратскАква» - единственный в городе производитель данной группы товаров, можно сделать заключение, что конкуренция (даже на рынке города) довольна острая. Исследуемое нами предприятие функционирует на рынке несовершенной конкуренции. Можно также сделать вывод, что на рынке присутствуют два вида конкуренции - функциональная, так как предприятия-конкуренты продают товары, удовлетворяющие одни и те же потребности (потребность в употреблении холодных напитков можно удовлетворить так же соками или энерготониками) и видовая, так как на рынке присутствует соперничество между различными товарами, удовлетворяющими одну и туже потребность (напитки различных марок). В конкурентной борьбе на рынке доминирует неценовая политика, так как запас резерва понижения цены у продавцов-конкурентов или исчерпан или на грани исчерпания. Такое положение дел характерно для современного рынка, так как в большинстве случаев покупатель ориентируется на цену товара, а затем на все остальное. Поэтому изучаемое предприятие к снижению цен, как к методу конкуренции, прибегает нечасто, а в основном пользуется неценовыми методами. Сильнейшим оружием неценовой конкуренции всегда была реклама, сегодня ее роль возросла многократно. С помощью рекламы изучаемое предприятие не только доносит до покупателей информацию о потребительских свойствах своих товаров, но и формирует доверие к своей политике.

Ценовая политика - система принципов и методов управления деятельностью по установлению цен в процессе достижения целей предприятия. Ценовая политика - важное средство конкурентной борьбы. Ценовая политика исследуемого предприятия определяется стремлением уменьшить количество промежуточных звеньев между производителем и потребителем. Нельзя точно утверждать, что предприятие ориентируется при формировании ценовой политики в основном на спрос и возможности потенциальных покупателей или в основном на условия конкуренции. Будет правильнее утверждать, что оно в равной степени уделяет внимание и первому и второму подходу.

Если рассматривать систему сбыта, то можно утверждать, что на предприятии присутствует прямой сбыт - непосредственная реализация продукции продавца конкретному потребителю и сбыт через дистрибьюторскую сеть.

Сбытовая деятельность предполагает наличие торговой коммуникации предприятия, т.е. передачу торговой информации от одного потребителя к другим. Торговая коммуникация должна включать все формы воздействия, обеспечивать целенаправленную передачу коммерческих сведений заинтересованным лицам. Ее цель -- передача информации о продукте по всем каналам его продвижения для формирования благоприятного отношения к предприятию, его производящему.

Торговая коммуникация осуществляется через:

• демонстрацию продукта представителям торговли, посредникам, торгово-закупочным организациям, предприятиям-потребителям и прочим заинтересованным лицам;

• торговые конференции, ярмарки;

• коммерческую корреспонденцию и бюллетени;

• рекламу, каталоги, материалы выставок и т.п.

В программу стимулирования сбыта на исследуемом предприятии входит:

1. Акции с полиграфической продукцией

2. Промоакции в местах продаж;

3. Совместные мероприятия с производителями пищевой продукции;

4. Сезонные акции.

Акции с полиграфической продукцией подразумевают заказ и распространение по местам продаж специальных рекламных POS-материалов, таких как «Новинка», «Народная марка», «Гран-при» и т.д. Это могут быть ценники, воблеры и шелфтокеры, которые, несомненно, выделяют конкретный товар на полке.

Промоакции в местах продаж включают в себя: дегустации, консультации, лотереи, подарки за покупку, интервьюирование, организация центров выдачи призов. Акции направлены на стимулирование продаж и повышение лояльности у покупателей к продукту.

Совместные мероприятия с производителями пищевой продукции. Такие мероприятия проводятся как в г. Братске, так и за его пределами. В рамках этого проводятся выдачи образцов продукции, беспроигрышные мгновенные лотереи, подарки за покупку.

Сезонные акции. Существует два вида сезонных акций:

1. Акции, приуроченные к праздникам. На изучаемом предприятии существуют следующие сезонные акции, приуроченные к праздникам - «23 февраля», «8 марта», «9 мая», «Новый год»;

2. Акции, напрямую связанные с сезоном года - акцент делается с учетом специфики продажи товара в разные сезоны года и конкуренции рынков.

Помимо вышеперечисленных средств продвижения товаров и повышения спроса на них, предприятие размещает рекламу на рекламных щитах размером 3х6 в разных частях города. Также используется реклама на наиболее прослушиваемых радиостанциях города - «Европа+», «Русское Радио», «Шансон», «РГА», «Авторадио Братск»; и на телеканалах БСТ (ТНТ, СТС, Домашний), 1 канал (ТРК Телеос1) и Россия (ИГТРК). Однако, следует отметить, что такая аудио- и видеореклама носит скорее эпизодический, нежели постоянный стратегический характер, и, как правило, подобные ролики являются информирующими (анонсируют какое-либо событие), реже - имиджевыми (в основном, только при запуске на рынок новых сортов продукции).

Из наиболее ярких акций, относящихся к паблик рилейшинз, можно отметить организацию выдачи призов на территории изучаемого предприятия (это и бытовая техника, и спорттовары, и даже золотые слитки). Такие розыгрыши проводятся исключительно в интересах потребителей; регламентируются специальным Положением о проведении розыгрыша; и широко освещаются в СМИ.

Отправной точкой для всесторонней оценки эффективности деятельности предприятия служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге (рисунок 3.5) [36]. Проще говоря, SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Сильные стороны	Возможности
Слабые стороны	Угрозы

Рисунок 3.5 - Матрица для составления SWOT - анализа

В соответствии с тем, что исследуемое предприятие относится к сфере продаж товаров массового потребления и с учетом данных, полученных путем анализа SWOT-таблицы, приведенной в таблице 3.10, можно сделать заключение, что предприятию необходимо придерживаться стратегии массового маркетинга, с целью привлечения как можно большего числа покупателей.

Таблица 3.10 - SWOT-анализ для ООО «БратскАква»

Сильные стороны компании	Возможности во внешней среде
1. Известная торговая марка 2. Долгосрочные договора с поставщиками сырья и дистрибьюторами 3. Высокое качество выпускаемой продукции 4. Большой ассортимент предлагаемой продукции 5. Частое проведение промоакций 6. Постоянно действующий персонал (так называемая «текучесть кадров» практически отсутствует)	1. Увеличение покупательского спроса 2. Увеличение числа рекламных агентств 3. Уход с рынка одного или нескольких конкурентов (например, продукция Усть-Илимского пивоваренного завода)
Слабые стороны компании	Угрозы внешней среды для бизнеса
1. Отсутствие четких знаний у специалистов коммерческих служб в области стратегического менеджмента и маркетинга 2. Отсутствие четко выстроенной, прописанной миссии компании, рекламной политики 3. Подверженность действиям недобросовестных конкурентов (слухи о плохом качестве продукта, о добавлении недопустимых в производстве ингредиентов)	1. Усиление конкуренции на рынке 2. Появление новых конкурентов

Как видно, сильных сторон у предприятия достаточно много, наиболее важными являются следующее: предприятие является местным производителем; предприятие вполне может «отстроиться» от конкурентов по цене; для производства используется высококачественное сырье и современное оборудование; продукцию отличают высокие показатели вкусовых качеств; ассортимент постоянно расширяется. Вместе с тем у предприятия и немало «минусов», пожалуй, главным из которых является отсутствие службы маркетинга и четко спланированной маркетинговой стратегии.

Анализ конкурентной среды проводится в основном в рамках собирания информации о ценах конкурентов. Данный факт может свидетельствовать о крайне узком спектре данных, собираемых о конкурентах, что не может дать полной картины о конкурентной среде, в которой функционирует предприятие.

На предприятии не уделяется должного внимания PR - акциям, направленным на создание и сохранение имиджа фирмы.

Телевизионная реклама используется крайне редко. Известно, что это самый дорогой вид рекламы, но по охвату, а самое главное силе воздействия на потенциального потребителя, ему нет равных, поэтому необходимо более детально и взвешенно подойти к этому аспекту маркетинговой деятельности предприятия.

Рассмотрев сложившуюся ситуацию в ООО «БратскАква», проанализировав основные показатели его деятельности и всесторонне изучив работу маркетолога, автор разработал рекомендации для улучшения ситуации, более эффективного функционирования исследуемого предприятия, а также рационализации деятельности маркетинговой службы.

На начальном этапе рекламной кампании нужно определиться, на кого, в первую очередь, она будет направлена. Представляется более целесообразным адресовать ее прежде всего розничным клиентам.

Креативная стратегия предполагает выбор наиболее эффективного способа выражения позиции марки и формы ее рекламы, посредством использования ряда творческих идей. В данном случае это могут быть:

1. Активное продвижение не товаров и услуг, предлагаемых компанией, а собственно бренда «Гелиос». Акцентирование преимуществ сотрудничества с компанией, большого опыта деятельности на рынке, а также специальные предложения (акции и т.п.) должны использоваться только как вспомогательный, информационный элемент общей кампании.

2. Использование образа «типичного» представителя основной целевой аудитории для создания имиджа прогрессивного, идущего в ногу со временем товаропроизводителя, ставящей перед собой социально значимые цели. В сочетании с динамичным, нестандартным фирменным стилем и оформлением товаров этот приём несомненно даст положительный эффект.

3. Пропаганда не только потребительских свойств предлагаемой продукции, но и ее социально значимых характеристик, например, «региональность».

4. Создание целостной системы маркетинговых коммуникаций, включающей в себя весь комплекс средств воздействия на потребителя (рекламные обращения, PR, информационная политика, средства их художественного воплощения и т.д.), единой для всех товаров завода.

Реализация этих творческих идей в ситуации отсутствия подобного опыта рекламной активности ближайших региональных конкурентов позволит заводу закрепиться в сознании потребителя, сформировать оригинальный «человечный», «родной» имидж (в отличие от компаний из других регионов).

Медиа-стратегия предполагает ответ на вопрос кого охватывать рекламой и как часто это делать (число и частота контактов). Наличие внутри целевой аудитории разных групп диктует необходимость использования различных каналов обращения к потребителю. В данном случае это могут быть:

- СМИ (размещение оригинал-макетов в печатных изданиях, распространяемых в рамках целевой аудитории, прокат рекламных роликов на радио и ТВ);

- использование возможностей наружной рекламы;

- размещение информации в сети Интернет;

- распространение рекламных материалов через собственных торговых представителей;

- внедрение новых, ранее не использовавшихся способов воздействия на потребителя (реклама на транспорте, спонсорские акции, развлекательные мероприятия, создание неформальной структуры для привлечения активной части целевой аудитории к сотрудничеству и т.п.);

- принятие участия в «отраслевых акциях» (выставки, ярмарки, мероприятия корпоративных организаций и т.д.).

PR-стратегия - это распространение сообщения о марке, осуществляемое не явно через платную рекламу, а путем использования других источников информации (информация или статья в газете или журнале, общественная, культурная, спортивная, благотворительная акция, пресс-конференция и т.д.). PR рассматриваются как путь создания общего позитивного образа компании и как средство противодействия возможной негативной пропаганде. Одной из задач PR является демонстрация вовлеченности компании в активную общественную деятельность, заинтересованность в реализации общественно-значимых целей. В силу необходимости упрочения позиций компании в новых городах присутствия компании, PR-деятельность определенно потребует со стороны компании больших затрат и большей изобретательности.

В силу того, что неотъемлемым элементом рыночной экономики являются средства индивидуализации товаров и услуг. К таковым, в соответствии с Гражданским кодексом относятся товарные знаки и знаки обслуживания. Компания ООО «БратскАква» в целях усиления позиций на братском, иркутском и прочих рынках решила зарегистрировать свой товарный знак.

Товарный знак (или торговая марка) являясь своеобразным звеном между изготовителем и потребителем, служит активным средством привлечения внимания покупателей к маркируемым товарам и позволяет потребителям выбрать необходимые им товары определенного производителя. Поэтому все рекламные материалы фирмы (и газетные статьи, и ролики) сопровождаются изображением товарного знака.

Рисунок 3.5 - Логотип ООО «БратскАква» (фирменный товарный знак)

С расширением связана также проблема обеспечения дилеров рекламными материалами (роликами, полиграфической продукцией и т.п.). Идеальным было бы приведение их к единому стандарту, а это потребует дополнительных времени и средств. Это скажется также и на организации общих для всех филиалов акций. Необходимо будет планировать и готовить их заранее и добиться более четкой координации действий непосредственно вовлеченных в них подразделений компании и их руководителей.

Таким образом, все сказанное выше представляет собой изложенную в самом общем виде своего рода программу-максимум. Ее выполнение - дело трудное и долгое. Потребуется приложение огромных усилий, привлечение значительных средств, реализовывать программу придется постепенно, на этом пути неизбежны ошибки, но воплощение подобной программы является абсолютно необходимым для компании шагом, своеобразным пропуском в будущее.

3.6 Совершенствование системы управления и организационной структуры

Изучив всесторонне деятельность предприятия, автор получил следующую картину. Руководитель - человек опытный, квалифицированный специалист в сфере производства, но не уделяющий должного внимания современному подходу к управлению персоналом и продвижению продукции. Ему присущ авторитарный стиль управления. К решению проблем не всегда подходит должным образом (то есть взвешенно, логично и глубоко); и поэтому принятые решения не всегда отвечают целям и задачам компании.

Охарактеризовать персонал можно следующим образом. Коллектив преимущественно немолодой (исключение составляют лишь работники бухгалтерии и отдела сбыта). Не все специалисты имеют законченное высшее образование, высокую квалификацию. На заводе отсутствует должность менеджера по персоналу; поэтому прием на работу осуществляет старший инспектор отдела кадров, руководствуясь только «сухими» фактами трудовой биографии соискателя.

В целом, завод представляет собой успешно функционирующее предприятие; является постоянным участником и обладателем высших наград за продукцию на различных выставках и конкурсах местного, регионального, российского и даже международного уровней.

Таким образом, автором был предложен адекватный и соответствующий целям компании стиль - демократический.

Этот стиль может эффективно использоваться при решении задач творческого содержания. Он предполагает близость образовательного уровня начальника и подчиненных, а также преимущественно нематериальную мотивационную структуру сотрудников.

Демократический стиль руководства имеет девять характерных черт:

1. Взаимовлияние руководителя и сотрудников, которое предполагает отказ руководителя от исполнения части своих прав и обязанностей по принятию решений и передачу их членам группы, а также не только активное участие членов группы в принятии решений, но и их широкое повседневное сотрудничество.

2. Функциональная дифференциация ролей с учетом компетентности членов группы. Кооперативный стиль старается сочетать стремление всех к выполнению общей задачи с рациональным распределением функций в зависимости от способностей работников.

3. Многосторонние информационные и коммуникационные отношения. Широкая сеть вертикальных, горизонтальных и диагональных информационных потоков призвана облегчать компетентное выполнение организационных задач, а также развитие межличностных отношений.

4. Урегулирование конфликтов с помощью переговоров, торга и компромиссов. В конфликтных ситуациях руководитель, придерживающийся кооперативного стиля, использует именно эти методы и отказывается от односторонних авторитарных решений.

5. Ориентация на группу. Первостепенное внимание руководителя к коллективу и людям позволяет сотрудникам осуществлять растущее влияние на процессы руководства и тем самым повышать удовлетворенность трудом и пребыванием в группе.

6. Доверие как основа сотрудничества. Атмосфера взаимного доверия между членами организации является непременным условием кооперативного стиля руководства.

7. Удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей. Эта черта имеет ту особенность, что обладающий ею руководитель обращает особое внимание на реализацию личных и профессиональных интересов членов организации, которая не ставится в прямую зависимость лишь от экономической эффективности предприятия.

8. Ориентация на цели и результаты. Противоречия между индивидуальными целями сотрудников и целью организации не камуфлируются, что имеет место при авторитарно-бюрократическом руководстве, а разрешаются на основе их интеграции при активном участии всех заинтересованных лиц. Это позволяет обеспечивать реальную поддержку общей ориентации на достижение высоких результатов работы организации.

9. Ориентация на развитие персонала и всей организации.

Организации, в которых доминирует демократический стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием работающих в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, и вознаграждением для персонала является чувство причастности к достижению успеха.

Второе, не менее важное мероприятие в этом направлении, - совершенствование организационной структуры предприятия. Автор видит необходимость в создании полноценной службы маркетинга, которая, в свою очередь, находясь в горизонтальных связях с остальными звеньями компании, будет неким координирующем центром всего предприятия. Планирование маркетинга - логическая последовательность отдельных видов деятельности и процедур по постановке маркетинговых целей, выбору стратегий маркетинга и разработке мероприятий по их достижению, исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана, то есть это деятельность по разработке планов маркетинга.

План маркетинга - совокупность целей, стратегий маркетинговой деятельности, а также мероприятий по их реализации на определённый интервал времени.

Различают тактические и стратегические планы маркетинга, которые отличаются по степени проработки отдельных разделов.

Тактический план маркетинга составляется на период от одного года до пяти лет. Особое внимание уделяется оперативным планам, программам действий, координации подразделений службы маркетинга предприятия. Тактический план более детализован в отличие от стратегического. Подробно отражает номенклатуру продукции, объём производства, цены, издержки, методы организации товародвижения и продвижения и т.п.

Стратегический план маркетинга направлен на выявление стратегических целей маркетинговой деятельности и определение в достаточно обобщённом виде стратегий маркетинга. Стратегический план маркетинга разрабатывается в рамках стратегического планирования предприятия на 3 - 5 лет и не является столь детализированным, как тактический план.

Исходя из вышеизложенного, автор приводит планы реализации каждого из предлагаемых совершенствований.

План создания единой маркетинговой службы на предприятии.

Первым шагом на пути создания службы маркетинга на предприятии является определение ее системы организации.

В наибольшей степени отвечающая критериям максимально эффективной службы маркетинга для ООО «БратскАква» на данный момент является, представленная на рисунке 3.6.

Рисунок 3.6 - Организация службы маркетинга ООО «БратскАква»

Основные принципы, которые предлагается заложить при создании службы маркетинга, следующие:

• служба маркетинга организуется в виде самостоятельного подразделения;

• служба маркетинга имеет в своем составе специалистов, которые планируют, организуют и контролируют выполнение определенных маркетинговых функций компании;

• в процессе своей деятельности службе маркетинга в специальном (функциональном) отношении подчиняются соответствующие подразделения компании; т.е. служба маркетинга выполняет роль своеобразного «интеллектуального штаба» компании.

Директор по маркетингу руководит службой маркетинга компании, организует и управляет всей деятельностью компании в сфере маркетинга, рекламы и стимулирования сбыта. Он является первым заместителем генерального директора и в его отсутствие выполняет его функции. Функционально он входит в состав совета директоров компании и подчиняется непосредственно генеральному директору. Ему напрямую подчинены специалисты службы маркетинга.

Маркетолог отвечает за планирование, организацию, сбор информации и обработку результатов маркетинговых исследований, проводимых службой маркетинга. При этом, сферой исследований может выступать любой элемент как внешней так и внутренней маркетинговой среды предприятия. При необходимости, маркетолог может привлекать внешние ресурсы (компании) к проведению маркетинговых исследований. Также он занимается изучением новинок.

Специалист по паблик рилейшнз отвечает за связи со СМИ, внутрифирменный PR; организовывает пресс-конференции и иные публичные выступления руководителя и сотрудников компании.

Специалист по экономическому анализу и ценовой политике осуществляет анализ экономических показателей деятельности предприятия. При этом в его задачи не входят задачи финансового анализа и планирования деятельности. Этот специалист определяет ценовую политику компании, политику скидок, составляют прайс-листы компании.

Специалист по стимулированию сбыта предназначен для планирования, организации и контроля деятельности в области продвижения продукции и стимулирования сбыта.

Предложенная структура службы маркетинга и уровень полномочий его сотрудников максимально адаптированы к особенностям и потребностям ООО «БратскАква».

Заключение

В процессе исследования автор пришел к следующим выводам.

В настоящее время планирование в деятельности современного предприятия играет особую значимую роль. Планирование представляет собой умение предвидеть цели организации на перспективу, способы их реализации, ресурсное обеспечение и контроль за достижением поставленных целей. В рыночных условиях предприятия могут широко использовать планирование в конкурентной борьбе, наличие детально разработанного плана позволяет активно развивать предпринимательство, привлекать партнеров и инвесторов. В первой части своего исследования автор подробно рассмотрел теоретические аспекты планирования деятельности предприятий; представил классификацию планов.

Особо автор отметил значение планирования для предприятий пищевой промышленности, выпускающих товары, спрос на которые достаточно гибок и подвержен изменениям, сезонным колебаниям и т.д.

Рассматриваемое автором предприятие - компания «БратскАква» - является предприятием пищевой отрасли, производителем безалкогольной продукции, такой как газированные напитки, минеральная вода, квас.

Детально изучив характеристику компании и показатели ее финансово-хозяйственной деятельности, автор пришел к выводу, что «БратскАква» - это современное, стабильно развивающееся предприятие, производитель высококачественной продукции, постоянных участник и обладатель высших наград на различных дегустационно-презентационных мероприятиях, как местного, так и регионального и международного уровней, социально значимый в городе объект. Предприятие предоставляет предусмотренные законодательством РФ социальные гарантии занятым, приближено к градообразующим предприятиям по уровню заработной платы сотрудников; на постоянной основе оказывает спонсорскую и благотворительную помощь общественным организациям, некоммерческим фондам, спортивным клубам, детским центрам и пр. При всех явных положительных моментах, у компании, однако, имеются и серьезные слабые стороны. Одна из них - это отсутствие четко спланированной стратегии долгосрочного развития фирмы. Компания «БратскАква» (а ранее это Братский пивоваренный завод «Гелиос») создавалась ещё в советское время, в 1968 году, когда руководителям был свойственен производственный подход к управлению.

В настоящее же время назрела острая необходимость в пересмотре таких ключевых моментов деятельности и развития компании, как стиль руководства; сбытовая и маркетинговая политика; модернизация производства; инновации. Автор совместно со специалистами и руководством завода предпринял попытку разработки плана мероприятий по совершенствованию деятельности фирмы «БратскАква». План из шести пунктов, подкрепленный экономическими расчетами, представлен в третьей части выпускной квалификационной работы.

Выполнение всех намеченных пунктов является трудоемким, затратным с финансовой точки зрения, процессом. На пути к намеченной цели неизбежны трудности и ошибки, но при этом такой подход к стратегическому планированию деятельности компании является обязательным и, пожалуй, главным фактором успешного функционирования в условиях современного рынка и жесткой конкурентной борьбы.

Данная работа позволила автору не только углубить и систематизировать теоретические знания в области стратегического менеджмента, но и получить необходимые навыки самостоятельной работы с внутренней документацией предприятия, анализа финансовых показателей деятельности, проведения маркетинговых исследований, обработки информации и разработки стратегии и тактики развития компании.

Список источников

1. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования / Е.П. Голубков. 3-е изд., перер.и доп. - М., 2007. - С.106

2. Дункан У. Дж. Основополагающие идеи в менеджменте: Пер. с англ. М.; Дело, 1996. - С. 89

3. Стражев В.Н. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности / В.Н. Стражев. - М., 2005. - С.88

4. Драпкина Г.С.Планирование на предприятии: учебное пособие / Г.С. Драпкина, В.Н. Дикарёв; Кемеровский технологический институт пищевой промышленности. - Кемерово, 2006. - С.112

5. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий АПК. (Учебное пособие) / Г.В. Савицкая.: М., 2006. -С.652

6. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). - М.: ОАО «Издательство «Экономика», 2008. - С. 56

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарики, 2007. - С. 122

8. Казначевская Г.Б. Менеджмент Ростов-на-ДонуФеникс, 2006. - С. 102

9. Уткин Э.А., Бутова Т.В. Общий и стратегический менеджмент, М.: ИКФ ЭСКМОС, 2006. - С. 312

10. Большаков А.С. Моделирование в менеджменте: Учеб. пособие. 2-е изд., перер. и доп. М.: Филинъ, 2007. - С. 92

11. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд., перер.и доп. М.: Гардарика, 2008. - С. 260

12. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. М.: Гардарика, 1998. - С. 167

13. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. М.: ИНФРА-М, 2008. - С. 145

14. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: ЮНИТИ: Банки и биржи, 1996. - С. 69

15. Драпкина Г.С.Планирование на предприятии: учебное пособие / Г.С. Драпкина, В.Н. Дикарёв; Кемеровский технологический институт пищевой промышленности. - Кемерово, 2006. - С.132

16. http://economican.ru- Экономика и финансы

17. Стражев В.Н. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности / В.Н. Стражев. - М., 2005. - С.88

18. Стражев В.Н. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности / В.Н. Стражев. - М., 2005. - С.93

19. Стражев В.Н. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности / В.Н. Стражев. - М., 2005. - С.96

20. Новикова А.А. «Гелиос»: вчера, сегодня, завтра…// А.А. Новикова. Знамя. - 1975. - нояб.(№ 360)

21. Герасимов Б.И. Введение в экономику. Основы экономического анализа / Б.И. Герасимов, Ю.В. Иода - ТГТУ., 2006. - С.140

22. Герасимов Б.И. Введение в экономику. Основы экономического анализа / Б.И. Герасимов, Ю.В. Иода - ТГТУ., 2006. - С.142

23. Герасимов Б.И. Введение в экономику. Основы экономического анализа / Б.И. Герасимов, Ю.В. Иода - ТГТУ., 2006. - С.144

24. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий АПК. (Учебное пособие) / Г.В. Савицкая.: М., 2006. -С.652

25. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий АПК. (Учебное пособие) / Г.В. Савицкая: М., 2006. -С.662

26. Бляхман Л. С. Введение в менеджмент. СПб: Из-во СПбУЭФ, 2006. - С. 332

27. Большаков А.С. Менеджмент. Краткий курс: Учеб. пособие. М.: Филинъ, 2007. - С. 230

28. Экономика предприятия: учебник / Под ред. проф. Н.А. Сафронова. - М.: Юристъ, 1998. - С. 584

29. Экономика предприятия: учебник / Под ред. проф. О.И. Волкова. - М.: ИНФРА-М, 1998. - С. 416

30. Кейлер В.А. Экономика предприятия: курс лекций. - М.: ИНФРА-М. Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. - С. 132

31. Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии: учебное пособие для студентов экономических факультетов и вузов / Г.И. Шепеленко. - 2-е изд., доп. и перераб. - Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2000. - С. 544

32. Брезе О.Э. Основы менеджмента: курс лекций / О.Э. Брезе, В.А. Брезе, Кемеровский технологический институт пищевой промышленности. - Кемерово, 2006. - С. 146

33. Мустафина А.С. Экономика и организация производства: учебное пособие / А.С. Мустафина, А.Н. Кирюхина, Кемеровский технологический институт пищевой промышленности. - Кемерово, 2006. - С. 128

Приложение

Отчет о прибылях и убытках

Предприятие: ООО БратскАква	тыс.руб.
Наименование позиций	Кварталы	2010
		1	2	3	4
Выручка от реализации (без НДС)		26 512	54 610	45 732	26 898
Переменные затраты		12 444	22 081	20 004	13 553
Маржинальная прибыль		14 068	32 529	25 728	13 345
Постоянные затраты		11 486	21 215	20 004	13 022
Всего затраты на реализованную продукцию		23 930	43 296	40 008	26 575
Прибыль (убыток) от продаж		2 582	11 314	5 724	323
Доходы по ценным бумагам и от долевого участия в других организациях		-1 092	-1 247	-1 285	-1 439
Прочие операционные доходы (+)/расходы (-)		-124	-485	-266	-693
Прочие внереализационные доходы (+)/расходы(-)		0	0	0	0
Балансовая прибыль (прибыль до налогообложения)		1 366	9 582	4 173	-1 809
Отложенные налоговые активы		11	13	17	52
Отложенные налоговые обязательства		3	88	-19	-72
Текущий налог на прибыль		384	2 380	1 058	-251
Чистая прибыль (прибыль после налогообложения) за период		990	7 127	3 151	-1 434

Предприятие: ООО БратскАква
Наименование позиций	Кварталы	2010
		1	2	3	4
Соотношения показателей и выручки от реализации:
Выручка от реализации (без НДС)		100,0%	100,0%	100,0%	100,0%
Переменные затраты		46,9%	40,4%	43,7%	50,4%
Маржинальная прибыль		53,1%	59,6%	56,3%	49,6%
Постоянные затраты		43,3%	38,8%	43,7%	48,4%
Всего затраты на реализованную продукцию		90,3%	79,3%	87,5%	98,8%
Прибыль от основной деятельности		9,7%	20,7%	12,5%	1,2%
Соотношения показателей и балансовой прибыли:
Балансовая прибыль		100,0%	100,0%	100,0%	100,0%
Прибыль от основной деятельности		189,0%	118,1%	137,2%	-17,9%
Доходы по ЦБ и от долевого участия		-79,9%	-13,0%	-30,8%	79,5%
Прочие операционные доходы		-9,1%	-5,1%	-6,4%	38,3%
Прочие внереализационные доходы		0,0%	0,0%	0,0%	0,0%
Отношение налога на прибыль к балансовой прибыли		28,1%	24,8%	25,4%	13,9%
Чистая прибыль в общей величине доходов		3,9%	13,5%	7,1%	-5,8%

Предприятие: ООО БратскАква
Наименование позиций	Кварталы	2010
		1	2	3	4
ПРИБЫЛЬНОСТЬ ОСНОВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Прибыльность переменных затрат (Прибыль от основной деятельности/Переменные затраты)		20,7%	51,2%	28,6%	2,4%
Прибыльность постоянных затрат (Прибыль от основной деятельности/Постоянные затраты)		22,5%	53,3%	28,6%	2,5%
Прибыльность всех затрат (Прибыль от основной деятельности/Затраты)		10,8%	26,1%	14,3%	1,2%
Прибыльностьосновной деятельности (Прибыль от основной деятельности/Выручка от реализации)		9,7%	20,7%	12,5%	1,2%
ПРИБЫЛЬНОСТЬ ВСЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Балансовая прибыль к общим затратам на реализованную продукцию		5,7%	22,1%	10,4%	-6,8%
Чистая прибыль к общим затратам на реализованную продукцию		4,1%	16,5%	7,9%	-5,4%
Прибыльность всей деятельности		3,7%	13,1%	6,9%	-5,3%

АНАЛИЗ БЕЗУБЫТОЧНОСТИ
Нижняя граница прибыльности (точка безубыточности)	тыс.руб.	21 646	35 616	35 557	26 247
Абсолютное отклонение от точки безубыточности	тыс.руб.	4 866	18 994	10 175	651
"Запас прочности"		18,4%	34,8%	22,2%	2,4%
Изменение "запаса прочности"			0,164	-0,125	-0,198
Влияние объема реализации			0,420	-0,127	-0,544
Влияние постоянных затрат			-0,336	0,044	0,461
Влияние цены			0,080	-0,043	-0,115
Контроль			0,000	0,000	0,000
Ценовой коэффициент (Маржинальная прибыль/Выручка от реализации)		0,53	0,60	0,56	0,50
Производственный рычаг (Маржинальная прибыль/Прибыль от основной деятельности)		5,4%	2,9%	4,5%	41,3%

Предприятие: ООО БратскАква
Наименование позиций	Кварталы	2010
		1	2	3	4
Рентабельность всего капитала		1,4%	10,1%	4,4%	-2,1%
То же, в годовом измерении		5,7%	40,3%	17,7%	-8,6%
Рентабельность собственного капитала		7,9%	50,6%	22,8%	-12,8%
То же, в годовом измерении		31,6%	202,3%	91,2%	-51,1%
Рентабельность акционерного капитала		9900,0%	71270,0%	31510,0%	-14340,0%
То же, в годовом измерении		39600,0%	285080,0%	126040,0%	-57360,0%
Рентабельность постоянных активов (Чистая прибыль/Внеоборотные активы)		2,6%	18,7%	8,0%	-3,6%
То же, в годовом измерении		10,2%	74,8%	32,0%	-14,2%
Рентабельность оборотных активов (Чистая прибыль/Оборотные активы)		3,5%	21,8%	9,9%	-5,4%
То же, в годовом измерении		14,2%	87,2%	39,5%	-21,7%
АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО РЫЧАГА
Доля кредитов в заемных средствах		0,65	0,59	0,64	0,73
Средняя ставка процента (Итого начисленные проценты/Заемный капитал)		0,0%	0,0%	0,0%	0,0%
Дифференциал рычага (Рентабельность всего капитала-Средняя ставка процента)		1,4%	10,1%	4,4%	-2,1%
Финансовый рычаг (Заемный капитал/Собственный капитал)		4,37	4,02	4,16	4,96
Эффект рычага (Финансовый рычаг*Дифференциал рычага)		6,28%	40,50%	18,38%	-10,64%
Cтавка процентов по кредитам		0,0%	0,0%	0,0%	0,0%
АНАЛИЗ ФОРМУЛЫ DUPONT
Рентабельность собственного капитала		0,079	0,506	0,228	-0,128
Оборачиваемость всех активов		0,394	0,772	0,642	0,402
Прибыльность продаж		0,037	0,131	0,069	-0,053
Коэффициент капитализации		5,374	5,022	5,155	5,957
Изменение рентабельности собственного капитала			0,427	-0,278	-0,356
Влияние оборачиваемости всех активов			0,076	-0,085	-0,085
Влияние прибыльности продаж			0,386	-0,199	-0,254
Влияние структуры источников			-0,035	0,006	-0,017
Контроль			0,000	0,000	0,000

Размещено на Allbest.ru