Составление стратегии производства и развития ОАО "Железобетон"

Сравнивая соответствующие плановые или фактические показатели с нормативными, можно установить не только коэффициенты напряженности планов, но и степень риска плановой деятельности.

Степень риска в условиях рыночной неопределенности можно оценить как нормальную при отклонении фактических данных от запланированных показателей до 10%, высокую - 20, чрезмерную - 40 и недопустимую - свыше 50%.

Таким образом, степень риска плановой деятельности (11,3%) находится в пределах так называемого выше нормального коридора, то это служит признаком недостаточного уровня качества планов.

Проведенный анализ показывает, что у предприятия ОАО «Железобетон» существует большой потенциал. Так, как уровень использования производственной мощности составляет 34%.

Потенциал предприятия остается, не использован из-за недостатка взаимосвязи между подразделениями и по причине низкой эффективности планирования производственной деятельности.

Главной причиной неэффективности является отсутствие стратегического планирования и управления на предприятии. Необходимо проанализировать факторы внешней и внутренней среды, определить слабые и сильные стороны предприятия определить возможности и угрозы и на основе этого разработать стратегию развития предприятия

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО РАЗРАБОТКЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СТРАТЕГИИ В ОАО «ЖЕЛЕЗОБЕТОН»

3.1 Мероприятия необходимые для разработки производственной стратегии в ОАО « Железобетон»

Разработка стратегии деятельности любой организации начинается с анализа внешней среды. От того насколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий.

Внешняя среда управления - это совокупность внешних субъектов и сил (факторов), активно влияющих на положение и перспективы организации, на эффективность деятельности ее субъектов менеджмента.

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывшиеся новые возможности.

Внешняя среда неоднородна и дифференцирована по силе, периодичности, характеру влияния на организацию. В ней можно выделить макроокружение (среду косвенного воздействия) и среду непосредственного окружения. Анализ макроокружения ОАО «Железобетон» представлен в таблице 3.1.

Таблица 3.1-Факторы внешней среды

Группа факторов	Фактор	Проявление	Возможные ответные меры предприятия
1	2	3	4
1. Экономические	1.1.Спад производства	Дефицит и удорожание ресурсов	Стимулирование оказания услуг по кооперации и поставок с помощью кредитов поставщиками смежниками, бартер
	1.2.Рост безработицы	Удешевление рабочей силы, высвобождение работников	Формирование рациональной кадровой структуры
	1.5.Установление высоких налоговых ставок	Отток средств и сферы производства в бюджет, сокращение платежеспособного спроса	Завышение себестоимости продукции, изыскание путей минимизации налогов
2.Правовые	2.1. Принятие нормативных актов, имеющих обратную силу	Необходимость изыскания финансовых ресурсов ля покрытия вновь установленных отчислений	Добиться льгот по исчислению налогооблагаемых сумм и по налоговым ставкам
3.Политические	3.1. Ориентация на рыночное регулирование экономики	Возможность выбора сферы хозяйственной деятельности	Изыскание новых направлений деятельности
		Ослабление дисциплины платежей и поставок	Страхование поставок, стимулирование партнеров
	3.2. Снижение стабильности в обществе	Увеличение вероятности социальных потрясений	Страхование от политических рисков
5.Социальные	5.1. Рост мобильности населения	Отток работников в т. ч. с вредных и тяжелых производств	Совершенствование системы стимулирования; автоматизация и механизация труда
	5.2. Снижение уровня образования	Снижение трудовой дисциплины и возникновение конфликтов; проблемы освоения новых технологий	Создание службы социально-психологической поддержки; поддержание уровня вложений на профессиональную подготовку кадров
6. НТП	6.1.НТП в сфере производства	Появление новых материалов, оборудования, технологии	Дополнительные вложения в ноу-хау и обновление мощностей
		Сокращение сроков амортизации	Увеличение объема амортизационных отчислений
	6.2. НТП в социальной сфере	Рост уровня потребностей населения	Маркетинг; улучшение условий труда и быта работников предприятий

Анализ внешней среды ОАО «Железобетон» позволяет выявить критические факторы и установить угрозы и возможности. К угрозам можно отнести спад производства, сложности в привлечении финансовых ресурсов, высокие налоговые ставки неплатежи и отсутствие стабильности в обществе. К возможностям можно отнести допустимость свободного выбора сферы и направлений хозяйственной деятельности предприятия, возможность выхода на новые рынки. Анализ непосредственного окружения предприятия представлен в таблице 3.2.

Группа факторов	Фактор	Проявление	Влияние на предприятие	Возможная реакция со стороны предприятия
1	2	3	4	5
1.Потреби-тели	1.1.Развитие строительства	Увеличение спроса на продукцию	Увеличение производственных мощностей.	Увеличение объема производства и реализации продукции

Таблица 3.2.- Факторы непосредственного окружения

2.Конкуренты	На внутреннем рынке низкий уровень конкуренции,	Снижение конкуренции из-за того, что долгое время отрасль являлась непривлекательной	Предприятие является незначительным в регионе	На рынке возможна конкуренция за счет более низкой цены или высокого качества
3.Поставщи -ки	Увеличение влияния поставщиков	Возможность увеличения цены	Увеличение себестоимости продукции	Поиск новых поставщиков сырья

Под внутренней средой понимается совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют процессы ее жизнедеятельности. Отличие анализа внутренней среды от анализа конкурентов состоит в возможности получения такой информации, какой и сколько нужно для обоснованных выводов и принятия решений, что можно увидеть из таблицы 3.3

Таблица 3.3- Сильные и слабые стороны предприятия

Аспект среды	Сильные стороны	Слабые стороны
1	2	3
1. Производство	1.Возможность расширения производственных мощностей 2.Возможность выполнения заказов 3.Высокий уровень качества продукции	1. Большая энергоемкость продукции 3.Быстро стареющие производственные мощности 4.Наличие вредных производств
2. Кадры	1.Естественные ограничения мобильности населения 2.Наличие высоко квалифицированной рабочей силы	1.Устаревшая система управления персоналом и стимулирование труда
3. НИОКР	1.Возможность разработки новых технологий	1.Дефицит денежных средств и дорогой кредит 2.Ориентация НИОКР на текучие нужды производства
4. Маркетинг	2.Ценовые преимущества на внешнем региональном рынке	1.Нет средств на изучение потребностей рынка 2. Высокие затраты на создание имиджа
5.Предприятие	1. Компетентное руководство	1.Коммуникации и процедуры ориентированы на командные методы 2.Неэффективность организационной структуры 3.Не определены долгосрочные цели и стратегии предприятия
6. Финансы	1. Возможность бартера	1.Большая кредиторская задолженность 2. Ограниченные инвестиционные возможности

Итогом анализа внутренней и внешней среды является выявление угроз и возможностей, слабых и сильных сторон в ОАО «Железобетон» представленных в таблице 3.4

С помощью таблицы 3.5 представляется возможным выявить и ранжировать проблемы, стоящие перед ОАО «Железобетон». К числу проблем можно отнести: отсутствие достаточных финансовых ресурсов для развития, отсутствие маркетинговых исследований, неопределенность целей и направлений развития предприятия.

Таблица 3.4 - SWOT-анализ ОАО «Железобетон»

Сильные стороны	Слабые стороны
-Направление политики правительства; на развитие рыночных отношений; -Невысокий уровень конкуренции; -Возможность расширения рынков.	- узкий ассортимент продукции; - средний уровень цен; - невысокая квалификация персонала; -неполная загруженность производственных мощностей.
возможности	угрозы
- общий рост рынка и возможность географического расширения; - развитие информационной области; - снижение цен на сырье и готовую продукцию; - снижение налогов и пошлин; - совершенствование технологий производства.	- ужесточение законодательства; - изменение уровня цен; - увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов; - рост налогов и пошлин; - усиление конкуренции.

Вторым этапом при разработке стратегии является выбор миссии и целей организации. Миссия - это философия и предназначение, смысл существования организации. Роль миссии организации состоит в том, что она как бы устанавливает связку и ориентирует в едином направление интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне. Более того, миссия позволяет сориентировать или даже подчинить интересы «внутренних» по отношению к организации людей интересам «внешних» людей.

Цели - это конкретные состояния отдельных характеристик организации, достижение которых является желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Следующим мероприятием, который необходим для разработки стратегии, является выработка новой стратегии развития. Для того чтобы определить стратегию развития исследуемого предприятия необходимо проанализировать все стратегические альтернативы, затем осуществить выбор стратегии. На основе выбранной стратегии разрабатывается производственная стратегия. Основными позициями производственной стратегии на ОАО «Железобетон» должны быть:

· улучшение производственных мощностей;

· освоение новых технологий и новых продуктов;

· внедрение современной системы качества на предприятии.

Улучшение производственных мощностей является одним из приоритетных направлений улучшения деятельности предприятия. Основным путем улучшения использования производственной мощности состоит во вскрытие экстенсивных резервов, а также в повышении общеобразовательного технического уровня рабочих.

Экстенсивные резервы находят свое конкретное выражение в следующем:

- совершенствование организации ремонта оборудования;

- повышение сменности работы цехов и участков;

- сокращение производственных циклов сборочно-монтажных работ;

-улучшение складирования и рациональное использование производственных площадей.

Экстенсивные резервы улучшения использования оборудования должны использоваться в первую очередь, т.к. вовлечение их в производство не требует больших капитальных вложений. Все эти резервы являются конкретным содержанием такого фактора повышения экономической эффективности производства, как совершенствование организации производства, труда и управления. Надо, прежде всего, сократить количество бездействующего оборудования, внедрить хорошо продуманную систему планово предупредительного ремонта оборудования, повысить сменность работы особенно высокопроизводительного оборудования, повысить уровень механизации сборочно-монтажных работ, усовершенствовать организацию работ вспомогательных и обслуживающих цехов и служб предприятия, повысить коэффициент использования производственной мощности за счет расширения кооперированных связей как внутри отраслевых, так и межотраслевых. Все эти мероприятия могут привести к росту фондоотдачи, эффективности производства, они легко реализуемы в производственной и экономической деятельности предприятия.

Вторым направлением улучшения использования производственных мощностей являются интенсивные резервы. Если экстенсивные резервы имеют свои естественные границы, то интенсивные резервы практически неисчерпаемы. Интенсивные резервы находят свое выражение в следующем:

- совершенствование конкуренции выпускаемых изделий;

- углубление специализации серийности производства цехов и участков с целью увеличения серийности и внедрения прогрессивной технологии;

- расширение унификации, нормализации и стандартизации изделий;

- обновление и модернизация оборудования;

- повышение технической оснащенности производства;

- внедрение научной организации труда рабочих на местах.

Повышение эффективности использования производственной мощности проблема комплексная. Она охватывает не только вопросы капитальных вложений и использования оборудования, но и тесно связана с вопросами организации технической подготовки и управления производством, а также повышение заинтересованности предприятия в лучшем использовании оборудования.

Освоение новых технологий соответствующих будущим запросам рынка при активной стратегии производства и ориентирующихся не только на текущие запросы рынка, но и на подготовку технологии к будущим запросам.

Улучшение качества одна из позиций производственной стратегии. Современный подход к качеству в производстве связан, с требованиями повысить, удовлетворенность клиента, поднять производительность, увеличить долю рынка, прибыль и экономические показатели.

Развитие понятия качества от «соответствия техническим условиям» до «соответствия требованиям клиента» и «удовлетворения клиента» приводит к расширению его функций в производстве.

Управление качеством в настоящее время включает совершенно новый подход к понятию качества и работе по качеству, который затрагивает всю организацию в целом.

3.2 Рекомендации по созданию организационно-экономического механизма разработки и реализации производственной стратегии

Производственную стратегию разрабатывают производственно технологический отдел совместно с планово экономическим отделом. В реализации стратегии участвуют как руководители и сотрудники подразделений, так и непосредственно работники различных цехов предприятия, занимающиеся производством продукции.

Производственно технологический отдел должен выполнять возложенные на него задачи как непосредственно, так и во взаимодействии со структурными подразделениями предприятия.

ПТО должен выполнять следующие задачи:

· организация выпуска продукции в соответствии со сметно-договорной документацией, календарными графиками;

· недопущение или устранение причин срыва графика изготовления продукции;

· постоянное усовершенствование стиля и методов руководства, повышение ответственности сотрудников ПТО за порученный участок работы.

Основными функциями ПТО должны стать:

а) координация работы всех подразделений предприятия, производств, транспорта складов;

б) применение мер по максимальному использованию производственных мощностей предприятия, рациональной загрузки оборудования;

в) контроль за наличием установленных нормативов в цехах и участках;

г) контроль за внедрением системы качества на предприятии.

Чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организаций должны определять и проводить в жизнь необходимые стратегические изменения, разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т.е. управлять им.

Внедрение стратегического управления, реализация выбранной стратегии связаны с необходимостью осуществления в организации значительных изменений в ее структуре и культуре. Как показывают результаты многочисленных исследований в области психологии и науки о поведении людей в разных ситуациях, изменения встречают сопротивление, если они принимают привычный ход событий или содержат потенциальную угрозу сложившемуся статус-кво в организации. Носителями сопротивления являются люди. В процессе изменений они часто оказывают им сопротивление, которое может иметь следующие проявления:

· прямой саботаж изменений внутри организации, связанный с попытками «похоронить» их в потоке текущих дел;

· затягивание начала изменений («утро вечера мудренее»);

· Возникновение непредвиденных трудностей в процессе изменений, которые ведут к замедлению процесса и увеличению расходов по сравнению с запланированным.

Для того чтобы успешно провести стратегические изменения в организации, необходимо преодолеть оказываемое им сопротивление, превратить противников преобразований в сторонников. Главное перейти от простой реакции на сопротивление к осознанному воздействию на него, т.е. управлять сопротивлением. При этом целесообразно действовать по следующей схеме:

1. Определить, структурировать и проанализировать характер сопротивления планируемым изменениям. Выявить основные группы и отдельных лиц, которые являются потенциальными носителями сопротивления

2. До начала процесса изменений постараться свести до минимума потенциально возможное сопротивление путем проведения подготовительной работы с различными группами и отдельными лицами.

3. В процессе провидения изменений разрабатывать программу действий и выделить необходимые ресурсы, в том числе создать опорные группы из сторонников изменений.

4. Узаконить изменения в структуре и культуре организации, продолжить их до логического завершения [51; 194].

Персонал организации также должен соответствовать выбранной стратегии развития. Один из основных факторов успеха реализации сформированной стратегии - это обучение сотрудников. Любая стратегия предусматривает, что ее будут осуществлять люди, способные реализовывать задуманное. Прежде всего, они должны обладать соответствующей квалификацией. Если таких людей нет в наличии, то их следует либо нанять, либо вырастить внутри организации. И тот, и другой вариант может быть приемлемым, поэтому они могут сочетаться. В процессе реализации стратегии полезно подходить к коллективу как цельной команде. Для этого потребуются дополнительные усилия по формированию этой команды, а также в любом случае потребуются специальные усилия по постоянной подготовке и переподготовке персонала, участвующего в реализации стратегии.

Планирование и реализация стратегии - вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Поскольку функцию реализации стратегии осуществляют люди, то, как отмечалось, этот процесс должен быть, сформирован и им нужно управлять. Управление реализацией стратегии должно осуществляться и через стимулирование должного отношения к нему отношения руководителей и работников всех уровней. Особенно здесь следует необходимость отметить необходимость создания и постоянного поддержания хорошего организационно-психологического климата, важно привить сотрудникам мысль, что постоянные изменения - естественное состояние развития организации к этим изменениям нужно быть постоянно готовыми. Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования - это постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей, умение их доказать необходимость планирования, привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях рынка, жесткой конкуренции, неопределенности и подвижности внешней среды, разработка производственной стратегии становится наиболее актуальной. Она обеспечивает конкурентоспособность, как предприятия, так и продукции производимой предприятием. В свою очередь, производимая продукция, товары и услуги способствуют удовлетворению конкретным потребностям покупателей, заказчиков и потребителей

Производственная стратегия занимает центральное место в ряду функциональных стратегий, так как производство непосредственно связано со всеми основными рядами деятельности предприятия: маркетингом, НИОКР, финансовой деятельностью, управлением персоналом и др.

Кризисная ситуация и неблагоприятный инвестиционный климат в России еще раз подтвердили, что развитие производства может сыграть решающую роль в стабилизации экономики и внести существенный вклад в повышение конкурентоспособности российской экономики. А это в свою очередь определяет значение разработки производственной стратегии в организациях.

Чтобы выжить в условиях острой конкуренции рынка, ОАО «Железобетон» необходимо освоить как новые управленческие навыки, так и технологии которые требует рынок, получить возможность предлагать свою продукцию на новых рынках. Необходимо разрабатывать стратегию развития предприятия, которая позволит ему быть конкурентно способным и способным реагировать на изменения, которые происходят как внутри, так и вне организации.

В последнее время в России часто пренебрегали производственной стратегией в пользу маркетинговой и финансовой стратегий. Но в конце 1997 - начале 1998 года многие крупные компании начали осознавать, что стали менее конкурентоспособными. Это заставило их сосредоточить внимание на производственной стратегии

Производство и продажа продукции на ОАО «Железобетон» в течение анализируемого периода сохраняет динамику постоянного роста, производственная деятельность предприятия весь срок остается стабильной. В тоже время неэффективное использование производственных мощностей и несоответствие темпов роста оплаты труда динамике производительности труда работников позволяет сделать вывод о необходимости улучшения управления предприятием.

Проведенный анализ показывает, что у предприятия ОАО «Железобетон» существует большой потенциал. Так, как уровень использования производственной мощности составляет 34%.

Потенциал предприятия остается, не использован из-за недостатка взаимосвязи между подразделениями и по причине низкой эффективности планирования производственной деятельности. Главной причиной неэффективности является отсутствие стратегического планирования и управления на предприятии.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Агафонов И.П. Пути и проблемы вертикальной интеграции российский предприятий в условиях современной экономики // Менеджмент в России и зарубежом, 2010. - №5 - С.99-109

2. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. - М.: Экономика, 1989. - 519с.

3. Аналоус Ф., Фархард А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебник /Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 400 с.

4. Беловский А.Н. Конкурентная стратегия современных компаний (точка зрения Майкла Портера) // Менеджмент в России и зарубежом, 2009. - №4 - С.1-7

5. Блинов А.О., Захаров В.Я. Имидж организации как фактор повышения конкурентоспособности предприятия // Менеджмент в России и зарубежом, 2008. - №4 - С.35-37

6. Виханский О.С., Стратегическое управление: Учебник - М.: Гардарики, 1999. - 296с.

7. Вишневская Т.Н. Направленность стратегического развития предприятия: модели, контроль и управляющие воздействия // Менеджмент в России и зарубежом, 2009.- №5 - С. 58-67

8. Гапоненко А.Л., Прокопчук А.П., Стратегическое управление: Учебник - М.: Омега-Л, 2009.- 472с.

9. Голубков Е.П. Системный анализ как методологическая основа принятия решений // Менеджмент в России и зарубежом, 2008. - №3 - С.95-99

10. Донцов С.С. Структура управления предприятиями строительной индустрии // Менеджмент в России и зарубежом, 2010. - №1 - С.98-103

11. Джурабаев К.Т. Производственный менеджмент: Учебное пособие - М.: КНОРУС, 2010. - 216с.

12. Зайцев П.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник - М.: ИНФРА-М, 2006. - 416с.

13. Жигун Л.А. Особенности механизма регулирования конкуренции предприятий занимающих доминирующее положение на товарных рынках // Менеджмент в России и зарубежом, 2010. - №4 - С.23-28

14. Зуб А.Т., Стратегический менеджмент: Учебное пособие - М.: Аспект Пресс, 2009. - 415с.

15. Казанцев А.К. Серова Л.С., Основы производственного менеджмента: учебное пособие - М.: ИНФРА-М, 2007.-348с.

16. Карасев А.Б. Стратегический менеджмент // Менеджмент в России и зарубежом, 2008. - №5 - С.3-9

17. Корпоративный менеджмент: Справочник для профессионалов / И.И. Мазур - М.: Высшая школа, 2008. -320с.

18. Костин Н.С., Костина Г.П. CALS - современные технологии управления жизненным циклом проекта // Менеджмент в России и зарубежом, 2010. - № 2 - С.46-50

19. Кох Р. Стратегия. Как создать и использовать эффективную стратегию - М.: СПб, 2008 - 320с.

20. Круглова Н.Ю., Круглов М.И., Стратегический менеджмент: Учебник для вузов - М.: Издательство РДЛ, 2008. -464с.

21. Кузьмина Т.И. Проектные структуры будущее компаний // Менеджмент в России и зарубежом, 2009. - № 5 - С.142-145

22. Кузнецова Н.В., История управленческой мысли в Японии //Менеджмент в России и зарубежом 2007. -№4 -С.54-65

23. Кургин Е.А. Граница ценности и стратегический выбор компании // Менеджмент в России и за рубежом, 2009. - №1 - С.1-6

24. Лабзунов П., Попов Р. Об организации системы контролинга на промышленных предприятиях России // Проблемы теории и практики управления 2008. - №2 - С.32-38

25. Ларичева Е.А. Двойная роль инноваций // Менеджмент в России и зарубежом, 2008. - №3 - С.22-26

26. Лапшин П.П., Хачатуров А.Е., Стратегический эффект при слияниях и поглощениях компаний // Менеджмент в России и зарубежом, 2010. - №2 - с. 10-21

27. Либман А.М. Бизнес-среда и бизнес-стратегии в условиях конкуренции юрисдикций // Менеджмент в России и зарубежом, 2009. - №2 - С. 50-56

28. Логинов П.П. Стратегическая оценка текущего планирования // Менеджмент в России и зарубежом, 2009.- №3 - С. 35-39

29. Логистика объясняет производство и сбыт // Логинфо - 2009.- №2 С. 58-61

30. Люкшинов А.Н., Стратегический менеджмент: Учебник - М.: Колос, 1999. - 367с.

31. Малков А.В. менеджмент безопасности промышленного предприятия // Менеджмент в России и зарубежом, 2010 - №4 - С.57

32. Маркова В.Д., Кузнецова С.А., Стратегический менеджмент: Курс лекций - М.: ИНФРА-М, 2006. -288с.

33. Макаренко М.А., Махалина О.М., Производственный менеджмент: Учебное пособие для вузов - М.: «Издательство ПРИОТ» 1998. - 384с.

34. Маракумин М.В. Управление компромиссами как фактор повышения конкурентоспособности компании // Менеджмент в России и зарубежом, 2008. - №4 - С.35-38

35. Масленко Ю.С., Тронин Ю.Н., Стратегический и кризисный менеджмент фирмы: Учебное пособие - М.: «Дашков и К», 2010. - 884с.

36. Общее управление организацией: принципы и процессы, / Под. ред. З.П. Румянцева, Н.Б. Филимонов, Т.Б. Шрамченко М.: Издательский Дом « ИНФРА-М», 1999. - с.669

37. Попов С.А. Стратегическое управление, М.: Издательский Дом «ИНФРА-М», 1999.- с.496

38. Производственный менеджмент: Учебник для вузов / Под. ред. Р.А. Фахтундинова - СПб.: Питер, 2008. - 464с.

39. Производственный менеджмент: Учебник для вузов / Под. ред.С.Д. Ильенцовой - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 583с.

40. Производственный менеджмент: Учебник / Под. ред., В.С, Лапшина - Саранск: Изд-во Мордов. ун-та, 2006. - 420с.

41. Прокопчук Л.О. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов СПб: Издательство Михайлова В.А., 2009. - 511с.

42. Производственный менеджмент: Учебник / Под. ред. В.А. Козловского - М.:ИНФРА-М, 2008. - 574с.

43. Степаненко Е.Ф. Формирование стратегии развития предприятий с использованием системы контролинга: Афтореф. дис. канд. эко. наук. - М, 1996.

44. Стоянов, Оценка влияния организационной культуры предприятия на эффективность производственной деятельности // Менеджмент в России и зарубежом, 2010. - №1 - с.7 -14

45. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов / Под ред. З.И. Виноградовой. - М.: фонд «Мир», 2009. - 304с.

46. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. - М.: ООО «Издательство Проект», 2008. - 336с.

47. Таганов Д.Н. Информация как основной фактор формирования конкурентной стратегии // Менеджмент в России и зарубежом, 2010. - № 1 - С. 10- 17

48. Тимофеев А.В. Некоторые особенности повышения конкурентоспособности крупных промышленных компаний // Менеджмент в России и зарубежом, 2009. - №5 - С.33-41

49. Томпсон А.А, Стрикланд А.Д., Стратегический менеджмент. Искусство разработки стратегии: Пер. с англ. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1989. - 519с.

50. Уайт О.У. Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ, - М.: Прогресс, 1998. - с302

51. Управление организацией: Учебник / Под. ред. А.Г.Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А.Соломатиной - М.: ИНФРА-М, 2006. - 669с.

52. Управление производством на базе стандарта MRP2 / Под. ред. Гаврилова - СПб.: Питер, 2007. - 352с.

53. Управление производством и операциями / Под. ред. Э.С. Минаева, Н.Г.Агеева, Аббата Дага, М.: Издательский Дом « ИНФРА-М», 1999.

54. Управление производством: Учебник / Под. ред. И.А. Саламатина, М.: ИНФРА-М, 2006. -219с.

55. Фахтундинов Р.А., Стратегический менеджмент: Учебник - М.: ЗАО «Бизнес- школа», 1999. - 416с.

56. Хасби Д. Стратегический менеджмент: Учебное пособие - М.; «Контуры», 1998. - 200с.

57. Хачатуров-Тавризян Е.А. Менеджер, предприниматель, стейкхолдер: кто из них формирует социальные задачи бизнеса?! // Менеджмент в России и зарубежом, 2009. - №6 - С.29-35

58. Хмелькова Н.В., Попов Е.С. О жизненном цикле внутренней среды организации // Менеджмент в России и зарубежом, 2009. - №2 - С.50- 61

59. Эйсен Н.Ф. Алгоритмы управления стратегическим и динамическим развитием предприятия // Менеджмент в России и зарубежом, 2010. - №5 - С. 109-119

60. Шукаев А.И. Модели планирования закупок материальных ресурсов // Менеджмент в России и зарубежом, 2010. - №2 - С.8 - 17

61. Экономика предприятия / Под. ред. В.И. Семенова, М.: Центр эк-ки и маркетинга, 2006- 306с.

62. Экономика предприятия / Под. ред. В.Я. Хрипача, Мн.: Экономпресс, 2006 -464с.

Размещено на http://www.allbest.ru/