Совершенствование управления организацией на примере ООО "Сатурн-Р-Атлас"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты совершенствования системы управления организацией

1.1 Понятие системы управления организацией

1.2 Технологии управления

Глава 2. Характеристика предприятия ООО «Сатурн-Р-Атлас»

2.2 SWOT анализ ООО «Сатурн-Р-Атлас»

2.3 Структура персонала и системы оплаты труда

Глава 3. Совершенствование управления ООО «Сатурн-Р-Атлас»

3.1 Пути решения проблем

3.2 Экономическая оценка эффективности

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Рациональное управление определяет успех деятельности любой организации. Необходимость постановки вопроса о совершенствовании управления связана со следующими факторами:

* Изменение условий на рынках и появление сильной конкуренции.

* Изменения, происходящие во внешней среде, приводят к необходимости совершенствования управления. В настоящее время по существу идет соревнование не продукции, а систем управления, которые способны обеспечить приспособляемость организации к новым условиям и удовлетворить растущие требования и запросы потребителей, и на этой основе обеспечить свое развитие.

* Зависимость успехов организации от участия ее персонала в управлении.

* Совершенствование информационных технологий создает новые возможности для предприятий повышать конкурентоспособность за счет улучшения управления и изменения организационной структуры.

Представления об управлении организацией на протяжении времени менялись существенно. Основы их были заложены А. Смитом, Ф. Тейлором, Э. Демингом, Д. Джураном, А.Фейгенбаумом и другими. Так, некоторые ученые начинали с управления качеством, а затем переходили к общему управлению организацией. Современная философия управления претерпела существенные изменения, и поэтому необходимо внесение в нее более передовых представлений, в частности о процессах бенчмаркинга и самооценки. Диагностическая самооценка позволяет установить причины "болезни" и затем устранить их.

Важнейшим показателем уровня управления организацией являются показатели бизнеса, прибыли.

Объектом исследования выбрано предприятие ООО «Сатурн-Р-Атлас».

Предметом исследования является структура управления предприятием.

Целью курсовой работы является выявление проблем управления организацией и разработка рекомендаций по их решению.

В соответствии с поставленной целью решаются следующие задачи:

Задачи исследования:

- изучить теоретические аспекты совершенствования системы управления организацией;

- дать общую характеристику предприятия ООО «Сатурн-Р-Атлас»;

- провести анализ персонала, структуры управления и SWOT-анализ;

- разработать предложения по совершенствованию структуры управления.

В работе были использованы такие методы исследования как логический, статистический, SWOT - анализ, и другие.

В процессе написания работы были использованы научные труды отечественных и зарубежных авторов.

Структура настоящей работы обусловлена поставленными целями и задачами.

управление организация персонал



Глава 1. Теоретические аспекты совершенствования системы управления организацией

1.1 Понятие системы управления организацией

Существует много научных работ и публикаций, посвященных вопросам управления, которые отражают объективную сложность предмета научного исследования. В узком смысле слова управление - это информационное воздействие субъекта управления на объект управления, побуждающее объект совершать некоторые действия, направленные на достижение целей субъекта [3.1, с. 49-52].

В широком смысле слова управление - это не только воздействие субъекта на объект. Оно представляет собой непрерывный процесс, включающий подготовку к воздействию, непосредственно воздействие, контроль деятельности объекта управления и анализ полученных результатов. Соответственно суть управления представляет собой выработку, принятие и реализацию управленческих решений. [2.1]

Теоретический анализ трудов по исследуемой проблеме позволил выявить и обобщить основные подходы к рассмотрению экономического содержания «управления организациями» [3.2, с. 298-305] (в табл.1.1).

Изучение рассмотренных научных трудов позволило выявить основной и наиболее приемлемый подход к рассмотрению экономического содержания управления организаций - функциональный.

С точки зрения функционального подхода управление реализуется через выполнение ряда управленческих действий, получивших название «функции управления».

На основании анализа функционального подхода к сущности управления выведем, что «управление организациями» представляет собой сложную и многогранную деятельность по реализации взаимосвязанных функций, органически связанных с определенными структурными компонентами, ориентированную на достижение намеченной цели и стабильное функционирование организаций сферы сервиса в условиях рынка (изменчивой среды).

Таблица 1.1

Характеристика основных подходов к управлению

Подходы	Характеристика
Системный	Заключается в рассмотрении объектов как многокомпонентных систем, представляющих совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, вносящих свой вклад и влияющих на результат функционирования и использования объекта
Инновационный	Заключается в ориентации развития производства на активизацию инновационной деятельности в области базовых наукоемких технологий, являющихся двигателями развития качества и объемов оказания услуг
Комплексный	Учитывающие технические, экономические, экологические, организационные, социальные, психологические аспекты управления и их взаимосвязи
Глобальный	Реализуется через развитие новых информационных технологий, позволяющих значительно упростить международную интеграцию и кооперацию
Маркетинговый	Предусматривает ориентацию на потребителя управляющей подсистемы при решении любых задач
Процессный	Рассматривает функции управления как взаимосвязанные
Эксклюзивный	Заключается в приобретении субъектом управления исключительного права на пользование по своему усмотрению новшеством в любой области деятельности или конкурентным преимуществам
Структурный	Заключается в определении значимости приоритетов среди факторов конкурентоспособности с целью установления рациональности соотношения и повышения обоснованности распределения ресурсов
Ситуационный	Концентрируется на том, что применение различных методов управления определяется конкретной ситуацией
Поведенческий	Базируется на оказании помощи работнику в осознании своих собственных возможностей, способностей на основе применения концепций поведенческих наук. Цель такого подхода заключается в повышении эффективности организации за счет повышения эффективности человеческих ресурсов
Функциональ-ный	Рассматривает управление через реализацию «функций управления»: планирование, организация, координация, мотивация и контроль

Проанализировав следующий по частоте использования подход к управлению организациями, согласно которому практически всю деятельность любой организации можно представить в виде совокупности бизнес-процессов, выведем следующие определение.

«Управление организациями» представляет собой процесс выработки, принятия и реализации управленческих решений на основе совокупности свойств, создающих преимущества в эффективности использования внутреннего потенциала организаций и создающих условия для непрерывного динамичного развития в конкурентной среде относительно других объектов-конкурентов по удовлетворению определенных потребностей в услугах.

Следует заметить, что какой бы из вышеперечисленных подходов к управлению не выбрала организация сферы услуг, в силу стремительных изменений условий жизни и деятельности людей необходимо создание или модификация систем управления, обусловливающих повышение адекватности прогноза и скорости реакции аппарата управления на те, или иные изменения внешнего мира. [3.2]

Состав общих функций управления принципиально не зависит от объекта, эти функции выполняются по отношению ко всем объектам управления. Большинство из исследователей подчеркивают и выделяют планирование, организацию, активизацию, мотивацию и контроль как необходимые для эффективного управления функции. [3.1]

Таким образом, система управления в общем виде может быть представлена как совокупность взаимосвязанных управляемой и управляющей подсистем, взаимодействующих между собой и внешней средой с помощью материально-технических и информационных ресурсов и участвующих в процессе функционирования по обеспечению предназначения организации и достижению установленных целей.



1.2 Технологии управления

Особенностью деятельности деловой организации в наши дни является работа в условиях острой конкуренции не только внутри страны, но и на межгосударственном уровне. Ускоренное развитие средств коммуникации, электронных средств, обеспечивающих хранение и обработку информации, привело к возникновению новой информационной среды, в которой функционируют организации. Это, в свою очередь, вызвало изменение требований, предъявляемых к системам управления.

Современная система управленческих функций может быть представлена следующим перечнем основных задач:

координация и интеграция усилий членов организации в направлении достижения общей цели;

организация взаимодействия и поддержание контактов между рабочими группами и отдельными членами организации;

сбор, оценка, обработка и хранение информации;

распределение материальных и людских ресурсов;

управление кадрами (разработка системы мотиваций, борьба с конфликтными ситуациями, контроль деятельности членов организации и групп);

контакты с внешними организациями, ведение переговоров, маркетинговая и рекламная деятельность;

инновационная деятельность;

планирование, контроль за исполнением решений, коррекция деятельности в зависимости от изменения условий работы. [2.2 стр.47]

Безусловно, здесь приведен далеко не полный перечень задач, которые зачастую приходится решать руководителю организации, менеджеру и структурным подразделениям звена управления. В связи с этим в современной науке управления принято говорить об искусстве управления и сравнить его со сложной комбинационной игрой. Решение многих из указанных задач возможно только при условии использования в процессах управления самых современных средств обработки информации и коммуникационных связей.

При анализе приведенного выше перечня задач управления, становится очевидным, что проблемы управления современной организацией в основном связаны:

с усложнением структуры организации;

с развитием средств коммуникации как внутри организации, так и в общении с внешним миром;

с наличием большого количества конкурентов, в связи со значительным развитием производства во всем мире;

с необходимостью создания гибкой системы экономической и психологической мотивации, способствующей повышению заинтересованности работников в достижении цели, стоящей перед организацией. [3.3, с. 237-240]

Известно, что успехи и неудачи организации во многом зависят от кадрового состава и от поведения членов коллектива. Сплоченность или конфликтность коллектива, его стабильность, уровень квалификации, сознательность работников, их деловая активность и многие другие человеческие факторы определяют эффективность управления организацией. В связи с этим в процессах управления организацией, наряду с такими направлениями, как управление финансовой, информационной или административной службами организации, специально выделяется направление социально-психологического управления.

Эффективность деятельности предприятия, его положение на рынке принципиально зависят от стратегии развития, выбора и применения как отдельных стратегических типов управленческих технологий, так и их различных сочетаний.

Управленческие технологии - это набор управленческих средств и методов достижения, поставленных целей организации, включающий методы и средства сбора и обработки информации; приемы эффективного воздействия на работников; принципы, законы и закономерности организации и управления; системы контроля. [2.3, с. 207]

Для фирм и предприятий, различающихся по численности, организационно-правовой форме, организации технологического процесса, могут быть эффективны различные типы управленческих технологий, а именно: управление по целям; управление по результатам; управление на базе потребностей и интересов; управление путем постоянных проверок и указаний; управление в исключительных случаях; управление на базе активизации деятельности персонала; управление на базе «искусственного интеллекта» и др.

Управление по целям применимо для средних и малых предприятий с сильным аналитическим подразделением. Оно бывает простым целевым, программно-целевым и регламентным.

При простом целевом управлении руководитель организации определяет только сроки и конечную цель, но не механизм ее достижения. Цель может быть достигнута в любой срок или не достигнута вовсе. Такой способ управления применяется в основном обществом с ограниченной ответственностью численностью 3-5 человек.

Программно-целевое управление предусматривает определение целей, механизмов и сроков для каждого этапа достижения целей. Общая цель достигается в предусмотренные сроки. Такой способ управления применяется, как правило, обществами с ограниченной ответственностью, акционерными обществами всех типов. [3.4, с.75-79]

Регламентное управление используется на уровне всей экономики. При этом определяются конечная цель и ограничения по пара-метрам и ресурсам. При этом цель достигается обязательно, но сро-ки ее достижения установить трудно.

Управление по результатам базируется на усилении функции координации и интеграции деятельности всех подразделений. Эта технология хорошо реализуется в средних и малых организациях, где невелико время между принятием решения и его результатом. [2.3, с.207]

Для реализации технологии необходимо создание в рамках отделов аналитических групп (2-3 человека) с включением специалистов в области психологии, социологии, маркетинга, экономики, работающих в рамках матричной структуры управления. Задачи группы: анализ текущей информации, проведение опросов, определение проблем и подготовка предложений по корректировке тактических и стратегических решений.

Управление на базе потребностей и интересов основано на стимулировании деятельности человека через его потребности и интересы, к которым относятся основные потребности в пище, жилье, отдыхе, здоровье, социальные потребности в творческом труде, семье, порядке и стабильности, интересы материальные, социальные, эстетические. Данную технологию управления рекомендуется использовать в небольших регионах (малых городах, поселках и т.д.), где деятельность организации непосредственно влияет на муниципальную инфраструктуру.

Управление на базе активизации деятельности персонала реализуется путем стимулирования (морального и материального) персонала и мобилизации его интеллектуального потенциала. Основная задача такого рода управления состоит во влиянии на эмоциональное состояние человека. Применяется в организациях самых разнообразных форм. [2.4]

Управление в исключительных случаях заключается в четком распределении всех управленческих и производственных функций, основной формальный руководитель осуществляет лишь связи с внешней средой. Данная технология рекомендуется для организаций с жестко регламентированной технологией или с доверитель-ной (функциональной) структурой управления.

Управление путем постоянных проверок и указаний основано на жестком планировании деятельности подчиненных и постоянном контроле руководителя за всей текущей деятельностью. Предусматривает линейную структуру управления. Данная технология эффективна для небольших организаций, в которых высок авторитет и профессионализм руководителя; обычно это временная технология. [2.3, с. 207]

Управление на базе «искусственного интеллекта» реализуется на базе информационных систем с применением современных технических средств. [2.5, с. 148-153]

Эти и ряд других типов управления должны реализовываться на базе современных информационных технологий. Главное требование к управлению предприятием в условиях рынка - обеспечение адаптивности (приспособляемости и гибкости) экономики пред-приятия к изменяющимся условиям хозяйствования.

Совершенствование управления -- необходимый элемент развития любой организации. Однако совершенствовать управление можно по-разному, например, используя эмпирический подход, опирающийся на опыт руководителя, или используя прагматический подход, при котором руководитель решает наиболее острые проблемы, которые тормозят развитие организации. Но наибольший эффект может дать только научный подход, который подразумевает исследование объективных тенденций развития предприятия, анализ причин и факторов возникновения проблем, предвидение последствий их разрешения, а также распознавание изменений обстановки, и прежде всего кризиса. [2.6]

Совершенствование управления организацией представляет собой построение организационных структур управления, интеграцию инструментов контроля, мотивации и методов управления, которые позволяют организациям не только адаптироваться к изменениям, происходящим на рынке, но и обеспечивают их готовность к резким изменениям условий внешней среды. В основе такого совершенствования, как показывает опыт различных организаций западных стран, лежит серия новшеств и новых подходов к ведению бизнеса. [3.2, с.298-305]

Серьезные исследователи состояния российского менеджмента отмечают, что наиболее распространенным недостатком, не позволяющим сформировать возможный потенциал организации, является несоответствие компонентов системы управления организации. Как представляется, на это есть несколько причин.

Во-первых, отсутствует единая методика формирования внутренне сбалансированной системы управления, увязанной с целями и стратегией организации.

Во-вторых, не выработаны формализованные методы оценки комплементарности элементов системы управления.

В-третьих, высшее руководство многих организаций проводит по отношению к внешнему окружению реактивную политику, которая предполагает оперативные решения в ответ на произошедшие изменения. В этом случае индикатором произошедших изменений являются экономические результаты организации в виде дохода и прибыли. Достижение желаемой прибыльности не вызывает у большей части руководителей потребности совершенствовать организацию бизнеса, выявлять и использовать резервы организации.



Глава 2. Характеристика предприятия ООО «Сатурн-Р-Атлас»

Компания «Сатурн-Р» уже более 20 лет является достойным представителем бизнес-сообщества Урала. Образовавшись в 1991 году, как небольшая фирма по торговле бытовой техники, сегодня «Сатурн-Р» - крупнейший холдинг Пермского края, основными направлениями деятельности которого являются: строительство, агентство недвижимости, продажа и сервисное обслуживание автомобилей, сельское хозяйство

Автонаправление компании «Сатурн-Р». На сегодняшний день «Сатурн-Р» является официальным дилером таких автомобильных брендов, как Renault, Subaru, Suzuki и Audi в Пермском крае (города Пермь и Березники), Челябинской области (в городах Челябинск, Миасс, Копейск), в Липецке, Кургане, Нижнем Тагиле.

Компания САТУРН-Р является официальным дилером Suzuki c 2003 года (ООО «Сатурн-Р-Атлас»).

Миссия компании - укрепить свою позицию на рынке, путем современного подхода в обслуживании клиентов и предоставления качественного сервиса.

Основная цель компании - занять лидирующую позицию на рынке за счет расширения присутствия компании на данном сегменте рынка, усовершенствования технологий, улучшения качества предлагаемых товаров и услуг.

Наличие необходимых для современного ведения бизнеса ресурсов позволяет соответствовать заявленным высоким требованиям.

В автоцентре представлены наиболее популярные модели: GrandVitara, Swift, SX4, Splash, Jimny. ООО «Сатурн-Р-Атлас» готова предложить лучшие условия для приобретения и обслуживания автомобилей Suzuki: специальные кредитные программы Suzuki Finance; Suzuki Leasing - специальные программы лизинга новых легковых автомобилей; страхование; Suzuki Assistance - пакет услуг помощи на дорогах; Trade in, комиссия, выкуп; продажа запасных частей и аксессуаров; сервисное, техническое и гарантийное обслуживание автомобилей; кузовной ремонт

Задача ООО «Сатурн-Р-Атлас» - построение взаимовыгодных и долгосрочных отношений, что позволяет эффективно выполнять работу и оперативно реагировать на замечания, просьбы и предложения клиентов.

Форма собственности предприятия - частная. Предприятие имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом.

Структура управления данного предприятия построена в соответствии с принципами управления, при этом главное внимание уделяется разделению труда на отдельные функции и соответствие ответственности работников управления предоставленным полномочиям.

Итак, в ООО «Сатурн-Р-Атлас» существуют два крупных отдела. За каждый сектор несет ответственность менеджер, в обязанности которого входят:

Планирование, организация, координация деятельности отдела, направленной на сокращение сроков и затрат на выполнение операций, повышение качества клиентского обслуживания.

Соблюдение установленного порядка работы,

Осуществление контроля за наличием необходимой документации,

Изучение спроса заказчиков, обобщение устных сообщений и записей о пожеланиях заказчиков, как в отношении качества, так и в отношении цены.

Представление в установленные сроки в бухгалтерию отчетов с приложением всех сопроводительных документов, а директору ООО - оперативных сведений о работе отдела.

Отдел продаж имеет несколько направлений деятельности:

- продажа новых автомобилей,

- продажа и обмен автомобилей с пробегом (trade-in),

- поддержка продаж (обеспечение Дилерского центра товарным запасом автомобилей, документационная поддержка процесса продаж, подготовка автомобилей к выдаче),

К этому же отделу относятся: отдел кредитования и оформления.
Отдел кредитования и оформления помогает клиентам оформить кредит на покупку автомобилей и разобраться в вопросах автострахования. Специалисты отдела подробно консультируют клиентов по условиям предоставления кредита, предоставляют информацию по страховым программам.

Техническое обслуживание автомобилей осуществляется подразделениями Сервис-бюро:

- Слесарный цех занимается ремонтом, техническим обслуживанием и проверкой технического состояния автомобилей.

- Малярно-кузовной цех, специалисты которого работают с поврежденным кузовом автомобиля Honda, восстанавливают геометрию кузова, производят замену поврежденных деталей, а также проводят покрасочные работы.

- Сотрудники Отдела Запасных частей и аксессуаров помогут клиентам подобрать необходимые запчасти и определят точные сроки поставки. Дополнительно специалисты предложат аксессуары для автомобиля, которые помогут создать ощущение комфорта и безопасности водителю и пассажирам.

Бухгалтерия. В отделе ведется управленческий и бухгалтерский учет компании. Кроме того, данный отдел занимается вакансиями в автосалоне, привлечением новых сотрудников, кадровым администрированием.

Все сотрудники в организации имеют должностные инструкции, в которых обозначен их функционал, требования, права и обязанности.

Изучая организационную структуру управления ООО «Сатурн-Р-Атлас», можно сказать, что вертикальные связи и разграничение полномочий прослеживаются очень четко, горизонтальные связи слабые, поддерживаются на уровне личных контактов и дружеских отношений частного характера.

Представим организационную структуру предприятия ООО «Сатурн-Р-Атлас» на схеме (рис.1.2).

Достоинства данного вида оргструктуры заключаются в следующем: очень четкая система взаимосвязей типа «начальник - подчиненный»; явно выраженная ответственность; быстрая реакция на прямые приказания; простота построения самой структуры; высокая степень «прозрачности» деятельности всех структурных единиц. С развитием предприятия изменяется и «набор» функциональных отделов, а также содержание выполняемых ими задач. Заметим здесь же, что само выделение функциональных подразделений придает особую значимость выполняемым ими операциям и ведет к повышению роли и значения управленцев в организации.

Рис.1.2. Организационная структура предприятия ООО «Сатурн-Р-Атлас»



Подтверждением действенности линейно-функциональной архитектуры организации служит ее широкое распространение - она применяется практически во всех отраслях экономики, на предприятиях всех форм собственности и организационно-правового статуса, используются принципы ее построения и в органах государственной власти.

Однако было бы неверным не замечать очевидных организационных недостатков линейно-функциональных структур, а именно:

проблемы межфункциональной координации. Это порождает определенную конфликтность между службами, стремление возвыситься в ряду равных;

узкая специализация работников, которая сужает горизонт их профессионального видения, принижает общеорганизационные цели и задачи до функциональных;

ограничение возможности профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей (последние освобождаются от специализированных управленческих функций, сосредотачивая свое внимание на проблемах собственно производства);

как правило, недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей, которые “выталкивают” принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым перегружая его текущими проблемами.

Экспресс-диагностика рациональности организационной структуры компании выявила следующие проблемы:

- количество связей, замкнутых на управляющего компанией, существенно превышает оптимальную норму управляемости

- нечетко определены связи между подразделениями;

- отсутствует формализованная стратегия развития;

- недостаточная информированность работников о целях и задачах организации;

- не проводится анализ финансово-хозяйственной деятельности, оценка рациональности использования ресурсов по причине отсутствия в структуре финансово-экономической службы.

В организации ООО «Сатурн-Р-Атлас» отсутствуют планы, касающиеся развития персонала, планирования карьеры персонала и т.д. Отсутствие данных планов нельзя назвать минусом функционирования организации, они не являются целесообразными, учитывая, что возможности карьерного роста в компании сильно ограничены ввиду специфики деятельности компании и её небольшого размера.

Финансирование на предприятии осуществляется тремя путями: за счет средств собственников; за счет нераспределенной прибыли; за счет банковских кредитов. Последний источник используется достаточно редко, поскольку у предприятия собственные средства.

Таблица 2.1

Технико-экономические показатели ООО «Сатурн-Р-Атлас» за 2012 - 2013 гг.

Наименование показателей	Сумма, тыс. руб.	Отклонение
	2012 г.	2013 г.	2013 к 2012
			тыс. руб.	%
1. Выручка (нетто) от продажи товаров (продукции, работ, услуг)	40049	46374	6325,3	115,8
2. Себестоимость проданных товаров (продукции, работ, услуг)	38654	41579	2924,7	107,6
3. Валовая прибыль	1395	4795	3400,7	343,8
4. Коммерческие расходы	163,0	101,3	-61,7	62,2
5.Управленческие расходы	-	3591,7	-	-
6. Прибыль (убыток) от продаж	1232	1102	-129,3	89,5
7. Проценты к уплате	36,3	8,0	-28,3	22,0
8. Прочие доходы	409,7	844,0	434,3	206,0
9. Прочие расходы	1042,0	1560,7	518,7	149,8
10. Прибыль (убыток) до налогообложения	563,0	377,7	-185,3	67,1
11.Отложенные налоговые обязательства	1,3	57,3	56,0	4300,0
12. Текущий налог на прибыль, иные аналогичные платежи	418,7	206,3	-212,3	49,3
13.Чистая (нераспределенная) прибыль (убыток)	143	114	-29	79,7

На основании представленной таблицы можно сделать вывод, что предприятие работает достаточно эффективно, выручка от реализации услуг в 2013 году по сравнению с 2012 увеличилась на 15,8%.

Таким образом, предприятие развивается, результатом его деятельности является прибыль, которая имеет устойчивую тенденцию к росту.

2.2 SWOT анализ ООО «Сатурн-Р-Атлас»

Чтобы оценить деятельность компании в целом, проведем SWOT анализ. Как правило, SWOT-анализ, т.е. анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды, проводится с помощью вспомогательных таблиц (матриц).

Таблица 2.2

Анализ сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз (SWOT-анализ) ООО «Сатурн-Р-Атлас»

Сильные стороны Компании	Возможности Компании во внешней среде
Обучение персонала у компаний-производителей; Наличие сервисного центра; Дилерские договора Предприятие располагает собственными площадями. Высококвалифицированные специалисты Комплексность предлагаемых решений,	Улучшение сервиса и сокращение времени на обслуживание Создание нового бизнеса по аренде техники, лизинг Создание собственного кредитного отдела
Слабые стороны компании	Угрозы внешней среды для бизнеса
Слабая рекламная поддержка Отсутствие маркетинговой стратегии: отсутствует система мероприятий, направленных на стимулирование покупателей: скидки, подарки, конкурсы Нет специалиста по персоналу Продажа автомобилей только своей марки;	Конкуренция Экономический кризис, девальвация рубля Происходит изменение политики поставщиков Рост цен на автомобили и запчасти 40% Снижение уровня жизни и как результат - снижение спроса

Для российского авторынка настают сложные времена. Эксперты понимают, что ажиотажный спрос на автомобили, в том числе и собранные за границей, связан с резкой девальвацией рубля. Граждане спешат во что-нибудь вложиться. Покупка иномарки -- хороший вариант. Однако повышенный спрос сейчас обернется пониженной активностью в секторе в следующем году. Продажи могут снизиться на треть, а импорт легковых машин -- вдвое, считают эксперты и участники рынка.

Даже в случае оптимистичного развития событий аналитики АА «АВТОСТАТ» прогнозируют вероятное снижение рынка по сравнению с 2014 годом (от 0 до -5%). В случае пессимистичного сценария рынок может упасть даже до «минус» 10-15%. Такая информация прозвучала только что на проходящей в Москве 6-ой профессиональной конференции «Росавтодилер-2014» в докладе директора аналитического агентства «АВТОСТАТ» Сергея Целикова. При этом «оптимистичный сценарий» подразумевает: а) в ближайшие 6 месяцев будет найдено политическое решение по Крыму и Украине; б) цены на нефть вернутся в диапазон 100-110 USD/баррель; в) курс доллара вернется и стабилизируется в диапазоне 35-40 рублей; г) банки перестанут поднимать процентные ставки. Очевидно, что это нереальный сценарий.

По мнению аналитиков, продленная на следующий год программа утилизации в лучшем случае позволит покупателям компенсировать рост цен на отечественные автомобили, но не собираемые в России иномарки. Валютная составляющая в них слишком высока, чтобы нивелировать рост курсов валют на 50-70%.Достаточно сложным будет в 2015 году положение дилеров. Многие из них сильно перекредитованы, а некоторые даже получали кредиты в валюте. Долговая нагрузка и жесткая позиция банков на фоне снижающегося трафика в автосалоны, скорее всего, приведет к массовым банкротствам дилерских центров и целых сетей. Эксперты не исключают сокращения числа дилерских центров на 20-25%, которых по последним подсчетам агентства «АВТОСТАТ» по состоянию на конец 2014 года насчитывалось 4075 единиц. [4.1] 

Возможности компании: Как отмечают эксперты, для поддержки спроса в 2015 году автоконцерны будут развивать услуги, позволяющие нивелировать возросшую цену машин. Одним из инструментов станет лизинг, аренда. С одной стороны лизинг спрос не поддержит -- его стоимость, как и автокредитования, существенно возрастет из-за резкого повышения ключевой ставки ЦБ до 17%. Однако покупателей могут просубсидировать сами автопроизводители. Необходимо развивать собственную программу кредитования, сервисные услуги.

Если же говорить об экономическом кризисе, то зачастую кризис открывает для фирм новые возможности. Главная задача - увидеть эти новые возможности, создать условия для их наилучшего использования. Но российские компании к данной ситуации подошли иначе. Большинство из них в условиях кризисных явлений решили просто затаиться, переждать "бурю", отказавшись от большинства проектов, связанных с развитием бизнеса.

2.3 Структура персонала и системы оплаты труда

В целях создания благоприятных условий труда на предприятии предусмотрены стандарты безопасности, охраны здоровья и окружающей среды. Инструкции по Охране Труда (ИОТ) составлены и оформлены по всем правилам и требованиям со стороны контролирующих органов на основе соответствующей регламентирующей документации. На основании этой же документации сделаны и образцы форм журналов для регистрации вводного инструктажа и учета инструкций по охране труда, в которых представлены обложки и шапки таблиц по форме и в последовательности, согласно действующему законодательству.

Характеристика персонала по структуре и оплата труда представлена в таблице (в табл. 2.3.)

Таблица 2.3

Характеристика персонала ООО «Сатурн-Р-Атлас» по структуре и оплата труда

Должность	Кол-во	Оклад	Зар. плата в среднем
Руководитель автоцентра Секретарь	1 1	20000 10000	100000 10000
Гл. Бухгалтер Бухгалтер	1 2	40000 30000	40000 30000
Руководитель отдела продаж	1	15000	80000
Руководитель сервиса	1	15000	70000
Мастер - консультант	2	10000	50000
Мастер цеха	1	7500	30000
Инженер по гарантии	1	7500	30000
Менеджеры по продажам (автомобилей и запчастей)	5	7500	45000
Администраторы	2	25000	25000
Кладовщики	2	30000	30000
Менеджер по оформлению	1	10000	25000
Менеджер по кредитам	1	10000	25000
Механики	14	7500	50000
Мойщицы	3	17000	17000
Техперсонал	3	5000	5000
Итого:	42	563500

Охарактеризуем структуру заработной платы разных групп работников ООО «Сатурн-Р-Атлас».

Вспомогательный персонал, работа которого не влияет или влияет лишь фактом создания нормальной рабочей обстановки на результаты деятельности фирмы. Это уборщики, дворники, охранники. Оплата труда этой категории сотрудников фиксирована в виде окладов. Рабочий день нормирован. При необходимости переработки обеспечивается дополнительная оплата.

Персонал, деятельность которого опосредованно влияет на результаты деятельности ООО «Сатурн-Р-Атлас» (их отсутствие или некачественное выполнение ими обязанностей приводит к преодолимым другим сотрудникам проблемам в бизнес-процессах). Это сотрудники бухгалтерии, администраторы, секретарь, техперсонал, мойщицы. Оплата труда этого персонала не ставится в зависимость от результатов деятельности всей фирмы. Она состоит из гарантированного оклада. Рабочий день нормирован.

Персонал, выполняющий стандартные операции, деятельность которого непосредственно влияет на результаты деятельности фирмы. Оплата труда этих сотрудников ставится в прямую зависимость от результатов их личной деятельности и дополнительных усилий. Применяется следующая схема расчета заработной платы: Фиксированный оклад + Основная зарплата + Доплата за перевыполнение плана + Доплата за выполнение заданий с планируемой прибылью. Рабочий день нормирован.

- Персонал, выполняющий нестандартные творческие операции, деятельность которого непосредственно влияет на текущие и перспективные результаты деятельности фирмы. Это руководители основных подразделений. Оплата труда этих сотрудников ставится в прямую зависимость от результатов деятельности фирмы и личных дополнительных усилий. Применяется следующая схема расчета заработной платы: Фиксированный оклад + Доплата за выполнение заданий с планируемой прибылью + Доплата за перевыполнение плана. Рабочий день не нормирован.

Итак, численный состав организации составляет 42 человека.

Изменения в списочной численности персонала происходят вследствие приема на работу и увольнения работников.

Выбытие сотрудников характерно по следующим группам: увольнение по собственному желанию, увольнение за нарушение трудовой дисциплины.

Для ООО «Сатурн-Р-Атлас» характерна высокая текучесть кадров. Так, в течение года обычно увольняют по разным причинам 5 человек, что составляет 12% от общей среднесписочной численности работников.

Далее представлен анализ текучести кадров за период 2011-2013 гг. (таблица 4). Коэффициент текучести кадров (Ктк) рассчитывался как отношение количества уволившихся работников по собственному желанию к среднесписочной численности персонала:

Ктк=4/36=0,111 или 11,1 % (2011г.)

Ктк=5/40=0,125 или 12,5% (2012г.)

Ктк=5/42=0,12 или 12 % (2013г.)

Таблица 2.4

Анализ текучести кадров в ООО «Сатурн-Р-Атлас».

Показатель	2011	2012	2013
Списочная численность на начало года, чел.	34	38	42
Списочная численность на конец года, чел.	38	42	42
Число принятых за год, чел.	8	9	5
Число уволенных за год, в т.ч.
по собственному желанию	4	5	5
за нарушение трудовой дисциплины, несоответствие занимаемой должности.	0	1	0
Среднесписочная численность за период, чел.	36	40	42
- Коэффициент текучести кадров по организации, %	11,1%	12,5%	12%

Анализ таблицы 4 показывает, что списочная численность работников достаточно стабильна. Число уволенных по собственному желанию является достаточно стабильным и составляет 4-5 человек.

Причинами высокой текучести кадров могут быть: неудовлетворительные условия труда; несоответствие заработной платы ожиданиям сотрудников (слабая система материального стимулирования); несоответствие работника выполняемым функциям; другие причины.

В 2013 г. было проведено анкетирование персонала по поводу удовлетворенности условиями труда для выявления проблемных зон. С этой целью была разработана анкета (Анкета, Приложение).

По результатам опроса работников можно сделать следующий вывод:

Хотя положение дел на предприятии (1,09) и конкурентоспособность услуг (1,64) получили высокую оценку, отношение к условиям, организации, продуктивности труда и отношения между работниками и администрацией находятся на довольно низком уровне (от 0,36 до 0,64).

Самый низкий индекс (0,64) соответствует уверенности в завтрашнем дне работников предприятия, что может быть обусловлено наличием кризиса в стране.

По результатам анкетирования выяснилось, в частности, что люди гордятся работой в ООО «Сатурн-Р-Атлас», и, как правило, довольны взаимоотношениями с непосредственным руководством. К сожалению, меньше всего баллов получила возможность карьерного роста - такова уж специфика предприятия.

К недостаткам в системе мотивации в ООО «Сатурн-Р-Атлас» можно отнести то, что система материальной мотивации в большей степени ориентирована на основных работников, а остальные получают фиксированный оклад.



Глава 3. Совершенствование управления ООО «Сатурн-Р-Атлас»

3.1 Пути решения проблем

В ходе исследования выявлены следующие проблемы:

- количество связей, замкнутых на управляющего компанией, существенно превышает оптимальную норму управляемости

- нечетко определены связи между подразделениями;

- отсутствует формализованная стратегия развития;

- недостаточная информированность работников о целях и задачах организации;

- не проводится анализ финансово-хозяйственной деятельности, оценка рациональности использования ресурсов по причине отсутствия в структуре финансово-экономической службы

- недостатки в системе мотивации.

Можно предложить следующие направления совершенствования сбалансированности и повышения результативности системы управления рассмотренной организации:

- повысить эффективность работы руководителя

- укрепить внутрисистемные взаимодействия путем развития горизонтальных связей;

- устранить разрыв между высшим руководством и коллективом сотрудников, укрепить дух сотрудничества между ними путем формирования корпоративной культуры, соответствующей трудовому потенциалу организации;

- создать новые и упорядочить существующие внутрисистемные институты в виде неформальных норм, правил и традиций, в том числе групповых форм принятия решений по вопросам организации труда и производства.

Для создания более эффективной системы мотивации необходимо связать уровень вознаграждения каждого работника с его личным трудовым вкладом и особенностями его трудового поведения.

Наконец, необходимо уделить большое внимание тому, чтобы результаты работы каждого были известны в компании. Для этого можно создать стенд, где в конце каждого месяца по представлению руководителей подразделений будет кратко охарактеризованы результаты работы непосредственных подчиненных, как положительные, так и отрицательные. Таким образом, работники всегда будут знать о заслугах, достижениях коллег и неудачных моментах в их работе.

Для того чтобы работать эффективно, современные руководители должны, во-первых, четко понимать те цели, которые должны быть достигнуты в результате выполнения той или иной работы. То есть руководители всегда должны быть способны ответить на вопрос: зачем, с какой целью выполняется данная работа? Во-вторых, они должны иметь навыки выявления проблем в работе и определения способов их устранения. В-третьих, должны проявлять стремление к повышению эффективности того дела, которым занимаются.

Исследователи определили, что управленческие знания за 3 года устаревают на 50%. Следовательно, каждые 3 года необходимо кардинально пересматривать собственные управленческие знания и реадаптировать свои подходы к работе с учетом изменившихся условий. В то же время в большинстве российских компаний модель управления остается прежней, несмотря на все те изменения, которые прошли последние 10 лет.

Практика показывает, что рассчитывать на хорошие результаты можно лишь тогда, когда управленческие знания повышает значительная доля руководящего состава компании. Рост уровня управленческих знаний руководителей на всех уровнях управления заметно повышает качество управления в этих компаниях Лучшие компании пришли к использованию модульных программ подготовки руководителей (это обычно 5 - 6 модулей). Обучение по каждому из модулей занимает 3 - 5 дней. Учеба предполагает и подготовку слушателями самостоятельных работ, в которых они должны показать, как полученные знания могут быть использованы в практике работы.

Для того чтобы получить максимальную отдачу от своего персонала, надо создать условия, когда наилучшим образом используется интеллектуальный потенциал людей. Лучшие западные компании уже 25 - 30 лет назад стали создавать специальную инфраструктуру для поддержки инновационных процессов. В их числе системы сбора и внедрения предложений работников, процедуры привлечения персонала к обсуждению проблем и к подготовке важных управленческих решений. Возникло направление, которое получило название "Управление знаниями", цель которого - заставить работать на компанию формализованные знания (инструкции, технологии, ноу-хау, опыт реализации проектов и др.) и неформализованные знания (находящиеся в головах сотрудников).

Одним из самых широко применимых способов сегодня является стимулирование инноваций. [3.5, с. 346-349]

Суть заключается в вознаграждении сотрудников за рационализаторские предложения, которые позволяют снизить расходы предприятия и получить дополнительный доход.

Размер вознаграждения должен быть прописан в специальных нормативных документах организации, которые регулируют вопросы стимулирования инноваций. Предприятие может установить фиксированную сумму вознаграждения в течение определенного периода времени (например, 25 % от общей суммы экономии в течение одного года после внедрения инновации) либо выплачивать сотруднику разовую сумму премии за принятую инновацию в размере одного или нескольких окладов.

То есть кадры действительно решают все там, где для этого созданы условия. В первую очередь, с точки зрения максимальной реализации творческой и интеллектуальной энергии людей, работающих в организации.

Такое явление, как организационная культура, одно из этих необходимых условий. Только там можно рассчитывать на энтузиазм и сотрудничество со стороны персонала, где существует климат, способствующий высокому уровню доверия между руководством и персоналом. Инновации, эффективность не возникают на пустом месте. Они нуждаются в активной поддержке со стороны персонала. А для этого важно, чтобы руководство системно и напряженно работало на создание такого климата, который формировал бы у сотрудников искреннее стремление внести свой собственный вклад в обеспечение высокой конкурентоспособности, в развитие и процветание компании. Западные компании уже не одно десятилетие работу в этой сфере рассматривают как приоритетную с точки зрения поддержания должного уровня эффективности бизнеса. Но от понимания важности проблемы организационной культуры до реальных шагов в нужном направлении огромная дистанция.

Как бы хорошо ни учили наших руководителей, они сами по себе, только в силу своей возросшей управленческой грамотности лучше работать не станут. Невостребованность знаний, которые руководители получают и по программам МВА, и в рамках долгосрочных и краткосрочных программ обучения, - это страшная беда российского бизнеса. Деньги, затраченные на обучение, летят на ветер. Что делать? Изменить требования к работе руководителей. Не просто переписать должностные инструкции, а реально начать выстраивать управление организацией на принципах эффективности и развития. А работу руководителей ежегодно оценивать именно в этом контексте.

Предприятие может быть эффективным при любой организационной структуре, в которой предусмотрена работа по непрерывному улучшению деятельности, качества продуктов и удовлетворенности клиентов.



3.2 Экономическая оценка эффективности

Основной целью любой из вышеперечисленных форм совершенствования управления организации является реализация интересов предприятия, к которым относятся увеличение объемов выручки, интенсификация сбыта, повышение производительности труда и снижение себестоимости продукции. Чтобы определить, насколько цель достигнута предприятием, экономисты проводят анализ эффективности, который показывает, в какой мере затраты оправданы, произошел ли прирост продукции, снизилась ли себестоимость.

Очевидно, что для разных отраслей и категорий работников показатели эффективности будут различными. Например, одним из наиболее общих показателей эффективности стимулирования трудовых ресурсов является проведение на предприятии социологических исследований, которые представляют собой анкеты удовлетворенности сотрудников характером работы, уровнем заработной платы, моральными формами стимулирования персонала.

 Зачастую такие анкеты носят анонимный характер и призваны предоставить руководству общую картину настроений работников, на основании которой высший менеджмент принимает соответствующие решения в сфере мотивации и стимулирования персонала. К примеру, такие анкеты могут содержать вопросы следующего характера:

«Нравится ли вам характер работы, которую вы сейчас выполняете?»;

«Посещали ли вас мысли о том, чтобы сменить место работы?»;

«Является ли ваш непосредственный начальник примером подражания для вас?»;

«Устраивает ли вас тот уровень заработной платы, которую вы получаете?».

На основе анализа этих опросов руководство предприятия делает выводы о качественном уровне эффективности стимулирования трудовых ресурсов, то есть по сути получает ответ на вопрос: приносят ли свои результаты программы стимулирования труда, организованные на предприятии, или нет?

Подобные социологические исследования позволяют выявлять причины неудовлетворенности сотрудников предприятия условиями и характером работы и оперативно их устранять, что положительно сказывается на общем моральном и деловом климате в коллективе и отражается на экономических показателях предприятия.

Если же говорить о эффективности системы поощрения инноваций, то суть ее заключается в следующем. Сотрудник разрабатывает предложение, рассчитывает экономию ресурсов и выносит свой проект на рассмотрение руководства. В зависимости от реальности осуществления мероприятий и рациональности самого предложения инновация либо реализуется на уровне региона, либо отправляется на рассмотрение высшему руководству и внедряется на федеральном уровне.

 Анализ эффективности стимулирования трудовых ресурсов здесь можно оценить показателем экономии ресурсов:

ЭКрес = ЭКресИН - ОТрабИН,

 где ЭКрес -- итоговая экономия ресурсов предприятия;

ЭКресИН -- экономия ресурсов предприятия за счет внедрения инноваций;

ОТрабИН -- стимулирующие выплаты работникам за внедренные инновации.

Такой показатель можно рассчитывать за разные периоды времени: месяц, квартал, год, а также на среднесрочную и долгосрочную перспективу.



Заключение

Система управления в общем виде может быть представлена как совокупность взаимосвязанных управляемой и управляющей подсистем, взаимодействующих между собой и внешней средой с помощью материально-технических и информационных ресурсов и участвующих в процессе функционирования по обеспечению предназначения организации и достижению установленных целей.

Эффективность деятельности предприятия, его положение на рынке принципиально зависят от стратегии развития, выбора и применения как отдельных стратегических типов управленческих технологий, так и их различных сочетаний.

Совершенствование управления -- необходимый элемент развития любой организации. Совершенствование управления организацией представляет собой построение организационных структур управления, интеграцию инструментов контроля, мотивации и методов управления, которые позволяют организациям не только адаптироваться к изменениям, происходящим на рынке, но и обеспечивают их готовность к резким изменениям условий внешней среды. В основе такого совершенствования, как показывает опыт различных организаций западных стран, лежит серия новшеств и новых подходов к ведению бизнеса.

Целью курсовой работы было изучение системы управления и путей ее совершенствования ООО «Сатурн-Р-Атлас».

ООО «Сатурн-Р-Атлас» - это прежде всего продажа и сервисное обслуживание автомобилей Suzuki. Дополнительные услуги: специальные кредитные программы Suzuki Finance; Suzuki Leasing - специальные программы лизинга новых легковых автомобилей; страхование; Suzuki Assistance - пакет услуг помощи на дорогах; Trade in, комиссия, выкуп; продажа запасных частей и аксессуаров; сервисное, техническое и гарантийное обслуживание автомобилей; кузовной ремонт.

В ходе исследования выявлены следующие проблемы:

- количество связей, замкнутых на управляющего компанией, существенно превышает оптимальную норму управляемости

- отсутствует формализованная стратегия развития;

- недостаточная информированность работников о целях и задачах организации;

- не проводится анализ финансово-хозяйственной деятельности, оценка рациональности использования ресурсов по причине отсутствия в структуре финансово-экономической службы

- недостатки в системе мотивации.

Можно предложить следующие направления совершенствования сбалансированности и повышения результативности системы управления рассмотренной организации:

- повысить эффективность работы руководителя

- укрепить внутрисистемные взаимодействия путем развития горизонтальных связей;

- устранить разрыв между высшим руководством и коллективом сотрудников, укрепить дух сотрудничества между ними путем формирования корпоративной культуры, соответствующей трудовому потенциалу организации;