Совершенствование кадровой политики и ее планирование на предприятии

В таблице 2.1 приведена динамика численности персонала в 2005г. - 2007г.

Таблица 2.1 - Динамика численности персонала в 2005г. - 2007г.

Персонал	2005г.	2006г.	2007г.
	Абсол.	%	Абсол.	%	Абсол.	%
Среднесписочная численность персонала, чел.	75	100	76	101,3	79	105,3
Принятые, чел.	1	100	2	200,0	3	300,0
Уволенные, чел.	2	100	1	50,0	0	0

Основной причиной увольнения работников является неудовлетворенность работой в Строительном Управлении № 451.

В 2006г. по сравнению с 2005г. среднесписочная численность персонала увеличилась на 1 человека; в 2007г. по сравнению с 2006г. - на 3 человека.

На рисунке 2.2 графически изображена динамика численности персонала в 2005г. - 2007г.

Рисунок 2.2 - Динамика численности персонала в 2005г. - 2007г.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и анализируем динамику следующих показателей:

Коэффициент оборота по приему кадров (Кпр):

Кпр = кол-во принятых / среднеспис.числ.персонал. * 100%

Коэффициент оборота по выбытию персонала (Кв) рассчитывается по формуле:

Кв = кол-во уволившихся раб. / среднеспис.числ.персонал. * 100%

Коэффициент текучести кадров (Кт) рассчитывается по формуле:

Кт = кол-во уволившихся по собственному желанию и / среднес.числ. пер. * 100% за нарушение трудовой дисциплины

Коэффициент постоянства персонала предприятия (Кп.с):

Кп.с = кол-во раб-в, проработавших весь год / среднес.числ. * 100%

В таблице 2.2 приведены данные расчетов по движению персонала за три года.

Таблица 2.2 - Динамика движения персонала в 2005г. - 2007г.,%

Коэффициенты:	2005г.	2006г.	2007г.
а) по приему персонала (Кпр)	1,3	2,6	3,8
б) по выбытию персонала (Кв)	2,7	1,3	0
в) текучести кадров (Кт)	2,7	1,3	0
г) постоянства персонала (Кп.с)	97,3	98,7	100,0

По результатам анализа коэффициент по приему персонала с каждым годом увеличивается: в 2005г. он составлял 1,3; в 2006г. на 1,3 выше - 2,6, а к 2007г. увеличился на 1,2 и составил 3,8. В период с 2005г. - по 2007г. наблюдается тенденция к увеличению численности работающих, было принято 4 человека, уволено 3 человека. Это говорит о том, что коэффициент по приему персонала превышает коэффициент по выбытию персонала, в 2006г. на 1,3%.

Коэффициент текучести кадров с 2005г. по 2007г. уменьшается: с 2005г. по 2006г. - на 1,4%, но все же стоит уделить внимание тому, что, несмотря на хорошие условия работы, персонал увольнялся.

В целом по предприятию СУ-451 в 2005г. фактическая численность персонала составляла 75 человек, а к 2007г. - 79 человек.

Численность сотрудников СУ-451 (аппарат управления): начальник управления - 1 чел; главный инженер - 1 чел; начальник управления по снабжению - 1 чел; отдел снабжения - 2 чел; главный бухгалтер - 1 чел; ПТО - 3 чел; отдел главного механика - 2 чел; отдел кадров - 1 чел; старший прораб - 1 чел; прорабы - 2 чел; мастера - 2 чел; секретарь - 1 чел; бухгалтерия - 2 чел; кабинет охраны труда - 1 чел.

В СУ-451 штатный состав полностью укомплектован, поэтому получить рабочее место достаточно сложно.

2.4.1 Половозрастная структура персонала

Общая численность персонала, работающего в СУ-451 в 2007г.: женщины - 35%; мужчины - 65%. Персонал в СУ-451 (аппарат управления), в основном, имеет высшее образование.

В таблице 2.3 показана структура персонала по возрасту, уровню образования и стажу работы за три года.

Таблица 2.3 - Структура кадров по возрасту, уровню образования и стажу работы в 2005г. - 2007г.

Показатели	2005г.	2006г.	2007г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Среднесписочная численность	75	100	76	100	79	100
В т.ч. в возрасте: 22-30	6	8	7	9	8	10
30-40	40	54	40	53	42	53
40-50	19	25	19	25	19	24
50-60	10	13	10	13	10	13
Имеют высшее образование	13	17	14	18	17	22
среднее спец. образование	62	83	62	82	62	78
Имеют стаж: 1-5 лет	47	63	49	65	52	66
5-10 лет	16	21	14	18	14	18
10-20 лет	8	11	9	12	9	11
свыше 20 лет	4	5	4	5	4	5

Из таблицы следует, что в организации с 2005г. по 2007г. большинство работников в возрасте от 30 лет до 40 лет. В категории от 22 до 30 лет и от 30 до 40 лет количество персонала с каждым годом увеличивается. Молодежь более продуктивна, работоспособна, более активна. На втором месте персонал в возрасте от 40 лет до 50 лет, их численность с каждым годом неизменна - 19 человек.

В СУ-451 на период 2007г. 62 человека имеют среднее специальное образование, 17 человек - высшее профессиональное, т.е. 21,5% с высшим образованием, 78,5% со средним специальным. За три года численность персонала увеличилась только за счет приема работников с высшим профессиональным образованием.

2.4.2 Прием, профессиональное обучение, повышение квалификации работников в СУ-451 и профессиональный рост

При приеме на работу в Строительное Управление проводится собеседование и назначается испытательный срок три месяца, заполняется анкета. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать собеседований, занимающих несколько месяцев. Испытание помогает предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу.

В г. Находка и в г. Владивосток находятся учебные заведения, с которыми предприятие ОАО «Примортрансстрой» и его филиал СУ-451 заключили договор о том, что через каждые три года сотрудники предприятий будут подтверждать свою квалификацию. Обучение составляет 2 - 3 дня. Оплата обучения одного человека в день составляет от 1500 до 2000 рублей. Задача профессионального обучения - привести квалификацию сотрудника в соответствие с требованиями, предъявляемыми к его должностному положению. Сотрудник, принятый на работу какое-то время назад и в то время полностью удовлетворявший профессиональным требованиям, также должен пополнять свои знания (изучать новые документы и т.д.). Тренинги проводятся для начальников и руководителей с целью того, чтобы их работа на предприятия была более успешной; проводится своевременное информирование сотрудников о новых предоставляемых услугах предприятием.

Карьера является одним из важных условий в профессиональной деятельности каждого работника. Карьера - это осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности [27, с.60]. В таблице 2.4 приведены этапы карьерного роста работников в СУ-451.

Таблица 2.4 - Этапы карьерного роста в СУ-451

Этапы карьеры	Возраст, лет	2007г. (чел.)	%
Предварительный	до 30	8	10,1
Становление	до 40	42	53,2
Продвижение	до 50	19	24,0
Сохранение	до 60	10	12,7

Успешная карьера часто является результатом достижения определенных ступеней карьеры к определенному возрасту. Проведенные исследования показывают, что люди, чье продвижение по службе шло не в ногу с их жизнью, имеют более низкую производительность в работе, часто пассивную жизненную позицию. Конечная цель планирования карьеры - улучшение мотивации персонала, обязательства и исполнения.

На рисунке 2.3 графически отображены этапы карьерного роста сотрудников Строительного Управления № 451.

Рисунок 2.3 - Этапы карьерного роста сотрудников Строительного Управления № 451

Планирование и контроль деловой карьеры в Строительном Управлении заключается в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Предварительный этап включает период, за который человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребностям и отвечающего его возможностям. В Строительном Управлении в 2007г. персонал до 30 лет составляет 8 человек - это молодые специалисты, которые обучаются своей профессии, набираются опыта, они зависимы и подчинены.

Этап становления длится примерно пять лет в возрасте от 30 до 40 лет - 42 человека. В СУ-451 - это работники, осуществляющие работу с клиентами и заказчиками. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение. Обычно в этом возрасте потребности человека становятся больше, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.

Этап продвижения обычно происходит в возрасте от 40 до 50 лет, персонал составляет 19 человек. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. Работники приобрели опыт, знания и навыки. Приобретенный опыт дает им возможность вести самостоятельно участок работы. Некоторые из них работают начальниками отделов на предприятии. Переход на эту стадию зависит от того, продемонстрировал ли работник компетентность в определенной области.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и занимает возрастной период от 50 лет до 60 лет. В этом возрасте количество работников - 10 человек. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Анализ использования персонала предприятия необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. Рассмотрим динамику средней заработной платы работников СУ-451 в период с 2005г. - 2007г.

Таблица 2.5 - Фонд оплаты труда работников СУ-451

Год	Фонд оплаты труда, (тыс.руб.)	Среднеспи-сочная числен. раб-ков, (чел.)	Средняя месячная заработная плата, (руб.)	Изменение средней зарплаты, к предыдущему периоду (%)
2005	6375	75	7083	100
2006	8553	76	9378	+ 132
2007	8965	79	9457	+ 134

Из данной таблицы видно, что в 2006 году средняя заработная плата увеличилась на 132% (9378*100/7083) по сравнению с 2005г. В 2007 году заработная плата увеличилась на 134% по сравнению с 2005 годом. Увеличение объясняется повышением должностных окладов и тарифных ставок работников.

На рисунке 2.4 отображена динамика средней месячной заработной платы сотрудников СУ-451.

Рисунок 2.4 - Среднемесячная заработная плата, (руб.)

2.5 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия СУ-451

Финансовая стратегия ориентирована главным образом на эффективное сотрудничество с крупными клиентами и заказчиками, обладающими высоким потенциалом, а также на стимулирование роста числа клиентов за счет привлекательных предоставляемых услуг, репутации предприятия и степени доверия заказчиков [19, с.28].

В своей финансовой деятельности СУ-451 сумело не только сохранить, но и приумножить свой потенциал. Приоритетными задачами устойчивого развития в 2007г. Строительное Управление традиционно определило активацию эффективных форм и способов обслуживания, освоение новых технологий, отвечающих современным требованиям и международным стандартам, максимальное удовлетворение потребностей клиентов в объеме, структуре и качестве услуг. В таблице 2.6 приведены основные финансовые показатели деятельности СУ-451 в 2005г. - 2007г.

Таблица 2.6 - Основные финансовые показатели деятельности Строительного Управления № 451 в 2005г. - 2007г.

Наименование статьи	2005г.	2006г.	2007г.
	Абсол.	% измене-ния	Абсол.	% измене-ния	Абсол.	% измене-ния
Доходы, тыс.руб.	33455,17	100	41159,33	123,0	95026,58	230,9
Расходы, тыс.руб.	8300,90	100	10142,50	122,1	37083,54	365,6
Прибыль, тыс.руб.	25154,27	100	31016,83	123,3	57943,04	186,8
Среднесписочная численность персонала, чел.	75	100	76	101,3	79	104

В 2006г. по сравнению с 2005г. доходы предприятия увеличились на 123% и составили 41159,99 тыс.руб., расходы увеличились на 122,1% (10142,50), прибыль увеличилась на 123,3% (31016,82), численность возросла на 101,3%. В 2007г. по сравнению с 2006г. доходы увеличились на 230,9% (95026,58), расходы увеличились на 365,6% (37083,54). В 2006г. чистая прибыль составляет 31016,82 тыс. руб., в 2007г. - 57943,04 тыс. руб., т.е. к 2007г. прибыль увеличилась на 26926,22 тыс. руб. (186,8%). Численность персонала к 2007г. возросла на 104%.

В 2007г. по сравнению с 2005г. доходы увеличились на 61571,41 тыс.руб. (95026,58 - 33455,17), т.е. на 284%. Расходы увеличились на 446,7 %, прибыль увеличилась на 230,3%, а численность возросла на 105,3%. На рисунке 2.5 графически отображены основные финансовые показатели деятельности Строительного Управления № 451 в 2005г. - 2007г.

Рисунок 2.5 - Основные финансовые показатели деятельности Строительного Управления № 451 в 2005г. - 2007г.

Важнейшим источником ресурсов СУ-451 являются средства от выполненных работ по строительству и ремонту объектов. Вторым по значению источником финансирования являются средства от сдачи помещений, площадей и строительных механизмов (автокраны, экскаваторы, автосамосвалы и др. технику) в аренду другим предприятиям.

Качественное и срочное выполнение строительно-монтажных работ - приоритетное направление в развитии предприятия. Объем заказов, предоставленных предприятию, начиная с 2003г. увеличился более чем в 4,3 раза. СУ-451 предоставляет клиентам разносторонние услуги на всех этапах строительных и ремонтных работ [19, с.20]. Постоянно ведется работа по совершенствованию услуг предприятия. Работа с заказчиками остается одним из приоритетных направлений работы.

Средняя оплата труда работников СУ-451 составляет от 7 до 9,5 тыс. рублей. По результатам финансовой деятельности Строительное Управление имеет устойчивые позиции на рынке строительных услуг, а значит, имеет достаточные средства и возможности для повышения уровня кадровой политики предприятия, чтобы расширять число штатных единиц, нанимать новых специалистов, увеличивать площадь помещений, стимулировать персонал, вовремя повышать квалификацию работников СУ-451, т.е. существуют все условия для совершенствования кадровой политики организации.

3 Разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой политики и ее планирования в СУ-451

3.1 Кадровая стратегия предприятия

В условиях бурного развития новых технологий все большее значение приобретает обеспечение организации квалифицированными кадрами. Своевременное комплектование нужными кадрами всех подразделений организации становится невозможным без разработки и реализации кадровой политики. Дело в том, что в современном производстве наибольшую ценность представляют не стены и машины предприятия, а творческий потенциал персонала и методы управления.

Строительное Управление № 451 придерживается стратегии концентрированного роста. Эта стратегия связана с увеличением количества и качества выполняемых предприятием услуг. Предприятие пытается расширить спектр оказываемых услуг, не меняя при этом отрасли [5, с.232]. Конкретными типами этой стратегии являются следующие:

- стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.

Для стратегии концентрированного роста характерно постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего.

Требуемые характеристики к персоналу при данной стратегии:

- работники должны быть организованно закреплены;

- обладать способностью адаптироваться в изменяющихся условиях;

- быть проблемно-ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими организациями.

Технология управления персоналом при данной стратегии заключается:

- в поиске людей, способных рисковать;

- в справедливости и беспристрастности в оценке результатов работы;

- в акценте на качественный рост персонала;

- в учете реальных возможностей и разнообразных форм служебного продвижения.

3.2 Мероприятия по совершенствованию кадровой политики Строительного Управления № 451

В процессе анализа трудовых ресурсов были выявлены следующие проблемы:

1) В СУ-451 штатный состав полностью укомплектован, есть достаточно престижные рабочие места и работа хорошо оплачивается, особенно с учетом стажа, поэтому получить рабочее место достаточно сложно.

2) При отборе кадров используется только один метод - собеседование, хоть он и является самым распространенным. Необходимо использовать не только собеседование, так как существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления без учета сказанного в остальной части собеседования, но и другие методы.

3) Увольнения по причине неудовлетворенности работой в Строительном Управлении. Возраст уволившихся составляет 22 - 30 лет.

4) Существуют жесткие требования к персоналу, за малейшую провинность применяются штрафы.

5) Небольшой кадровый состав, маленькая площадь здания, что с одной стороны хорошо (четкость действий, беспрекословное подчинение), с другой - плохо (нет возможности нанимать новых специалистов).

Предлагаемые мероприятия:

I. Создание центра обучения в г. Большой Камень.

В г. Находка и в г. Владивосток находятся учебные заведения, с которыми предприятие ОАО «Примортрансстрой» и его филиал СУ-451 заключили договор о том, что через каждые три года сотрудники предприятий будут подтверждать свою квалификацию. Обучение составляет 2 - 3 дня. Обучают, как работать с клиентами, предлагать услуги, осуществляемые предприятием. Оплата обучения одного человека в день составляет от 1500 до 2000 рублей. Чтобы сократить расходы, нужно в каком-либо учебном заведении г. Большой Камень создать свой обучающий центр как для сотрудников уже работающих в СУ-451, так для студентов и других людей, планирующих там работать. В связи с открытием обучающего центра в г. Большой Камень, сотрудники Строительного Управления смогут через каждые два года повышать свою квалификацию.

Примерный спектр образовательных услуг учебного центра может быть следующим:

- осуществление таких форм повышения квалификации как курсы, семинары, стажировки, в том числе по компьютерной подготовке;

- с каждым обучающимся должен заключается соответствующий контракт, и в случае его нарушения включаются штрафные санкции;

- регулярная оценка профессиональных качеств работника, уровня его квалификации, соответствия имеющихся знаний и навыков должностной инструкции;

- инструктаж по вновь вводимым строительным технологиям;

- информационное обеспечение сотрудников.

В связи с открытием учебного центра студенты учебных заведений города смогут посещать специальные занятия. Заключив договор с этими заведениями, в течение нескольких лет обучения направлять студентов на прохождение практики в СУ-451. Это будет очень выгодно предприятию, так как в дальнейшем будет уходить меньше времени на испытательный срок, не три месяца, а один или даже меньше. Без серьезных изменений в области подготовки и переподготовки персонала трудно ожидать качественных изменений в работе предприятия.

II. Развитие корпоративной культуры, стимулирование работников.

Корпоративная культура - это система исповедуемых предприятием ценностей, формирующих его индивидуальность. Она определяет имидж и восприятие Строительного Управления в глазах общества, стиль поведения его персонала - от рядовых сотрудников до руководителей. Взаимоотношения организации с клиентами, акционерами и персоналом строятся на принципах честности, открытости, профессионализма и взаимного уважения. Именно открытость и качественное корпоративное управление влияют на формирование доверительных отношений между предприятием и всеми заинтересованными сторонами, являются основой его эффективной деятельности и инвестиционной привлекательности. В результате опроса были выявлены формы поощрения, которые являются более привлекательными для сотрудников СУ-451.

Рисунок 3.1 - Формы поощрения, наиболее привлекательные для персонала Строительного Управления № 451

Самое сильное мотивирующее воздействие оказывают (в порядке убывания): ценные подарки, материальное поощрение, отгулы и дополнительные отпуска, награждение туристическими путевками, занесение в книгу истории организации, моральное поощрение, продажа акций компании.

Особого комментария требуют случаи долевого участия персонала в прибыли и продаже сотрудникам акций компании. Количество компаний, реализующих подобные программы невелико, и судя по распределению оценок, использование этих форм поощрения и мотивации только апробируется. Как следствие, у компаний нет однозначного мнения на этот счет. Можно прогнозировать успешность этих программ и их распространение, если они будут подкреплены реальным участием персонала в управлении, или будут направлены на закрепление персонала в компании, реструктуризацию доходов персонала и т.п.

В Строительном Управлении для поднятия стимулирования для всех работников применяют повышенный коэффициент премиального поощрения, в частности для работников, привлекших клиентов для предприятия, перевыполнивших план работы и т.д. [14, с.12]. Для сотрудников СУ-451, проработавших не менее 1 года применяются льготы: выдача суммы денег из ФЗП по желанию работника, не превышающая его заработную плату, за еще не отработанный месяц.

Для еще более плодотворной и эффективной работы сотрудников рекомендуется ежегодно проводить работу по развитию корпоративной культуры, так как она направлена на воспитание у каждого сотрудника Строительного Управления осознанной личной ответственности за общий результат деятельности предприятия. Мотивация персонала непосредственно связана с конечными результатами труда, его эффективностью. Для эффективной деятельности применять морально-психологические методы стимулирования. Следует награждать сотрудников, проработавших в СУ-451 25 лет - премиальным вознаграждением, проработавших более 25 лет - медалями. Бесплатно или с небольшой доплатой выдавать путевки в лечебно-оздоровительные центры работникам (и их детям, если есть), проработавшим 5 лет. Применять признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству предприятия, представляются ему, их персонально поздравляет директор по случаю праздников и семейных дат.

III. В настоящее время учитываются следующие расходы Строительного Управления № 451 на проведение кадровой политики:

1. Расходы на социальную поддержку сотрудников (средства на медицинское страхование, на поддержку сотрудников в особых обстоятельствах: рождение, смерть, пожар, наводнение и др. чрезвычайные ситуации).

2. Расходы на работу по обучению сотрудников, повышению их квалификации;

3. Общие расходы предприятия на мотивацию труда сотрудников (премирование лучших сотрудников, определяемых на уровне предприятия, включая оплату ценных подарков наиболее отличившимся сотрудникам). Как правило, такие наградные процедуры проводятся в дни официальных праздников (день строителя и др. государственные праздники).

Для совершенствования кадровой политики целесообразно расширять перечень расходов на социальную поддержку сотрудников, а именно:

1. Страхование жизни для отдельных категорий сотрудников, работа которых связана с риском для жизни.

2. Помощь семьям с малолетними детьми и некоторые другие статьи расходов.

3. Выделение средств на поддержку ветеранов СУ-451, особенно тех, кто находится на пенсии.

4. Выделение средств на льготные обеды, на отдых, приобретение специальной одежды.

5. Расходы по обучению сотрудников, повышению их квалификации.

Наиболее значительные расходы потребуются на содержание самого учебного центра (аренда, обеспечение жизнедеятельности центра, оплата труда преподавателей и обслуживающего персонала, изготовление учебных пособий и некоторые другие разделы). Необходимо выделить средства на оплату труда преподавателей из числа наиболее опытных сотрудников предприятия, которые преподают в нерабочее время. Надеяться на энтузиазм сотрудников, которые являются «своими» людьми и якобы могут преподавать бесплатно, не следует - это опасное заблуждение, зачастую приводящее к краху идей корпоративного обучения.

6. Расходы на прием в СУ-451 новых сотрудников.

Наибольший вес в этой статье имеют расходы на рекламу о наборе специалистов на конкретные места, оплату труда психологов (если их работа предусмотрена технологией отбора специалистов), изготовление информационных материалов о предприятии, нужных при приеме новых сотрудников.

7. Расходы на общие праздники предприятия и ритуалы.

Создавая свою корпоративную культуру, любая организация имеет свой перечень корпоративных праздников и ритуалов (день рождение предприятия, отраслевой праздник, ритуал посвящения новичков в число сотрудников СУ-451 и др.). Естественно, необходимо выделение средств на их проведение, и это наиболее разумно делать на общем уровне предприятия.

Важно, чтобы в СУ-451 существовал четкий порядок формирования и доведения до сведения начальника предприятия его бюджета, а также действовали нормы, позволяющие этому руководителю самостоятельно, без всякого дополнительного согласования с любыми начальствующими лицами, назначать и реализовывать выплаты своим сотрудникам (как лично им, так и на проведение соответствующих мероприятий, оплату преподавателей).

В статью своих расходов Строительное Управление без трудностей может включить предлагаемые кадровые расходы, так как с 2005г. по 2007г. прибыль СУ-451 значительно увеличилась на 186,8 %.

IV. Улучшить условия обслуживания клиентов.

Для улучшения условий обслуживания клиентов и увеличения объемов предоставляемых услуг удлинить режим работы в будние дни, увеличить режим функционирования в субботние дни, организовать обслуживание клиентов в воскресные дни.

V. Руководству СУ-451 рекомендуется осуществлять:

Утверждение графиков, планов, мероприятий и контроль за их выполнением по таким кадровым действиям, как: оценка работы сотрудников и аттестация руководителей, план ротации сотрудников СУ-451 на конкретный срок, порядок материального поощрения сотрудников, формы и методы морального поощрения сотрудников (виды, статус таких поощрений и нормы их применения), корпоративные праздники (сценарии их проведения и возможные расходы), порядок представления и размерность кадровой информации, поступающей на этот уровень управления, заседания управленцев по кадровым вопросам. Эти и ряд возможных других рабочих документов определяют систему оперативного управления кадрами, создают общий алгоритм и атмосферу работы с людьми на предприятии.

VI. Для совершенствования кадровой работы необходимо внедрение кадровых технологий. Наиболее известные компьютерные кадровые разработки отечественных и зарубежных фирм: «1С», «АиТ»:\ «Управление персоналом», «АйТи»: \ «БОСС-Кадровик», Центр «Хобби» и множество иных [5, с.201]. На сегодняшний день можно выделить пять основных групп таких программ, представленных на рынке кадрового программного обеспечения:

1) Программы для ведения кадрового делопроизводства.

2) Программы для психологического тестирования работников.

3) Обучающие программы, программы-тренинги и т.п.

4) Комплексные программы, которые кроме ведения делопроизводства позволяют также выполнять компьютерный профотбор, прием на работу, аттестацию, отбор резерва на выдвижение и т.д.

5) Комплексные программы, предназначенные для анализа и оптимизации структуры предприятия.

В СУ-451 существует программа кадрового делопроизводства. Она относительно недорогая и пользуется спросом у многих организаций. Эта программа имеет свою ограниченность в работе: не проводит аттестацию работников, отбор на обучение. Для более эффективной деятельности кадровой работы, программу кадрового делопроизводства необходимо заменить программой четвертой группы (комплексная программа), которая на сегодняшний день более совершенна. С помощью комплексной программы можно выполнять работу с документами и работу с людьми. Подобные программные комплексы (в отличии от программ первой группы) изначально проектируются для решения задач по работе с персоналом, поэтому и набор параметров в них отличен от программ кадрового делопроизводства: программа выполняет компьютерный профотбор, прием на работу, аттестацию, отбор резерва на выдвижение, выявляет у работников различные психические отклонения, определяет криминальную направленность. Такие комплексные решения, наряду с программами по оптимизации структуры, за рубежом являются наиболее востребованными, стремительно набирают популярность они и в России.

В 2005г. и в 2006г. причиной увольнений сотрудников является не удовлетворенность работой в строительной организации. Для решения этой проблемы необходимо ввести в СУ-451 программу по оценке и расстановке кадров, которая ранее никогда не проводилась.

Оценка исполнения работы персонала важна, прежде всего, при характеристике работника, уже занимающего определенную должность, для оценки того, соответствует ли он занимаемой должности. Оценка потенциала (личных качеств) имеет решающее значение при отборе кандидатов на руководящие должности. Оценка исполнителей определяется как выражение отношения к их достижениям и недостаткам в процессе трудовой деятельности. Оценка способствует определению профессиональной компетентности работников с недостаточным уровнем подготовки и определению потребности в их профессиональном обучении, побуждает персонал работать более результативно, развивать свои навыки и способности. Оценка персонала должна являться решающим фактором в должностном и профессиональном продвижении.

При оценке исполнения может быть использован балльный метод. Начисление определенного количества баллов возможно за те или иные достижения. В таблице 3.1 приведены критерии интерпретации баллов напряженности труда.

Таблица 3.1 - Интерпретация баллов напряженности труда

Степень напряженности	Оценка в баллах
Большую часть времени работник дополнительно выполнял обязанности временно отсутствующего сотрудника.	5
Некоторую часть времени работник дополнительно выполнял обязанности временно отсутствующего сотрудника.	4
Все возложенные обязанности по своему участку работы были выполнены работником в полном объеме.	3
Работнику оказывалась помощь в выполнении закрепленной за ним работы.	2
Значительная часть закрепленной за работником работы была выполнена другими сотрудниками.	1

В таблице 3.2 показана интерпретация баллов сложности труда.

Таблица 3.2 - Интерпретация баллов сложности труда

Степень сложности	Оценка в баллах
Выполненная работа по сложности: - существенно превышает должностную инструкцию;	5
- несколько превышает должностную инструкцию;	4
- соответствует должностной инструкции;	3
- несколько ниже, чем требуется в должностной инструкции;	2
- существенно ниже, чем требуется в данной организации.	1

В таблице 3.3 приведены данные интерпретации баллов качества труда.

Таблица 3.3 - Интерпретация баллов качества труда

Степень качества	Оценка в баллах
работа выполнена: - на высоком уровне;	5
- на хорошем уровне;	4
- удовлетворительно;	3
- посредственно;	2
- неудовлетворительно.	1

При оценке труда работников следует обращать внимание на такие качества, как умение планировать, организовывать, координировать, контролировать работу подчиненных, а также стимулировать работников.

При пятибалльной шкале оценка “3” является средним показателем.

Если оценка работника ниже среднего уровня, то следует подумать о его переводе на другую работу. Оценка “4” говорит о том, что работник находится на своем месте. Если труд работника оценивается в 5 баллов, то возможно его продвижение на более ответственную работу. В Приложении А составлен «Оценочный лист», в котором отображаются результаты по набранным баллам. На основании результатов принимается решение, следует ли работника перевести на другую работу, продвинуть по службе и т.д. [24, с.224].

Для оценки эффективности труда руководителей и специалистов можно использовать результаты текущей аттестации, которые фиксируются в специально разработанных аттестационных листах по оценке результатов деятельности (см. приложение Б).

Несомненно, эти программы облегчают работу с кадрами, но специалисты считают, что существуют и отрицательные стороны таких новинок в данной области. Несколько лет назад, когда остро ощущалась нехватка современных технологий, организации старались как можно скорее обзавестись ими, подчас не задумываясь, как это будет работать в их конкретных условиях. И во сколько это обойдется в итоге. Именно в итоге, а не при покупке. Существует несоответствие закупочной стоимости и так называемой «стоимости владения» у большинства (к сожалению) отечественных и зарубежных производителей. В итоге такого несоответствия недорогая, например, компьютерная программа в ходе эксплуатационных расходов становится через год-два «золотой» по стоимости. А все оттого, что предприятие погналось за видимой внешней дешевизной, не задумываясь о дальнейшем.

Несомненно, высшее руководство предприятия задает алгоритм успешной работы своих профессиональных кадровых служб (отдела кадров, учебного центра, группы оценки персонала и др.) Абсолютно ясно, что сегодня руководители служб, отделов, занимают ключевые позиции в борьбе за прибыльность и авторитет предприятия, эффективность работы сотрудников. И если профессиональным техническим и технологическим навыкам и знаниям эти руководители обучаются много лет (не менее 5 в российских вузах), то придя к руководству организацией они испытывают острую необходимость получения знаний по управлению и работе с людьми. Такую необходимость и осознают руководители предприятий.

VII. Предлагается также выделить в качестве действенной меры внедрение принципов аутплейсмента в работу кадровых служб предприятий (т.е. помощи увольняемым работникам - психологической, информационной, консультационной). Преимущество метода - это одна из немногих мер, не требующих значительных материальных затрат (за исключением случаев когда может потребоваться проведение специальных психологических тренингов с увольняемыми работниками или обращение за помощью в кадровые агентства).

В связи с внедрением аутплейсмента в работу кадровой службы, увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Работнику могут быть предоставлены рекомендательные письма, обязательная психологическая консультация, обучение методам поиска работы, обучение работы с кадровыми агентствами, консультации по порядку обращения на биржу труда. Рекомендуется проводить консультации о правилах поведения на собеседовании, о грамотном составлении резюме. Эти мероприятия позволят:

- снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним);

- уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам;

- сохранить положительный имидж организации;

- остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.

3.3 Эффективность предлагаемых мероприятий

Применив предлагаемые мероприятия, Строительное Управление, несомненно, поднимет свой престиж и улучшит кадровую работу предприятия.

В связи с открытием учебного центра в г. Большой Камень в одном из учебных заведений значительно сократятся расходы предприятия, так как не нужно будет выделять средства на транспорт, на суточные, на проживание в гостинице. СУ-451 выгоднее нанимать преподавателей, не отрывая своих работников от производства. Сократятся расходы на обучение новых сотрудников, так как студенты и другие люди смогут в период получения образования посещать специальные занятия, тем самым в будущем сократят время на испытательный срок. Повысив свою квалификацию, персонал Строительного Управления сократит время на осуществление сделок, увеличит количество обслуживаемых клиентов, при этом, не создавая недовольство и не заставляя ждать. В 2007г. в Строительном Управлении № 451 с клиентами работали 6 человек. В период с 2005г. - по 2007г. было принято 4 человека. Предлагается не увеличивать численность специалистов по работе с клиентами, и распределить дополнительную работу между шестью сотрудниками, повысившими свою квалификацию. Следует им доплачивать к заработной плате 2500 руб. Вследствие чего не нужно будет нанимать новый персонал, затрачивая при этом средства на заработную плату нового работника. Например, заработная плата нового работника составляет 7000 рублей, заработная плата работника более пяти лет, проработавшего в СУ-451 и повысившего свою квалификацию, составляет 10000 рублей.

Доплата в месяц шестерым сотрудникам, повысившим свою квалификацию, будет составлять 15 000 рублей (2 500 руб.*6 чел.), за три года 540 000 рублей (15 000 руб.*12 мес.*3 года).

Заработная плата новым четырем сотрудникам будет составлять в месяц 28 000 руб. (7 000 руб.*4чел.), за три года 1 008 000 руб. (28 000 руб.*12мес.*3 года).

В первом случае рассчитаем ФЗП за 3 года, если не нанимать четырех новых специалистов, а их работу распределить на восьмерых работников, повысивших квалификацию, получим:

ФЗП = (з/п прежних раб-в) + доплата прежних раб-в

ФЗП = (6 375 000 + 8 553 000 + 8 965 000) + (15 000*12 мес.*3 года) = 23 893 000 + 540 000 = 24 433 000 рублей.

Во втором случае рассчитаем ФЗП за 3 года, если нанять четырех новых специалистов:

ФЗП = з/п прежних раб-в + з/п новых раб-в

ФЗП = 23 893 000 + 1 008 000 = 24 901 000 рублей.

По результатам расчетов 1 способ, если не нанимать новых специалистов, а распределить работу между восемью прежними работниками и доплачивать им по 2500 руб. к з/п эффективнее, чем 2ой способ. Экономия за 3 года ФЗП составит 468 000 рублей (24 901 000 - 24 433 000), в месяц 13 000 рублей (468 000/36 мес.).

Важным направлением работы любого предприятия с кадрами является их обучение и повышение квалификации. Предприятие СУ-451 обучает своих работников в г. Владивосток и в г. Находка, затрачивая при этом средства на оплату за обучение, проживание, проезд. В целях экономии средств предприятия предлагается организовать обучение персонала в г. Большой Камень. Это позволит сократить расходы предприятия.

Отправляя 7-х человек 1 раз в 3 года на повышение квалификации на 3 дня, предприятие несет общие расходы, которые составляют 84 000 рублей:

- плата за обучение 42 000 руб. (2 000 за 1 чел. за 1 день; 2 000*3 дня*7 чел.);

- транспортные расходы 2 100 руб. (300*7 чел.);

- суточные 6 300 руб. (300*3 дня*7 чел.);

- проживание в гостинице 33 600 руб. (1 600*3 дня*7 чел.).

Открыв обучающий центр в Большом Камне достаточно нанимать одного преподавателя. Расходы значительно сократятся до 47 650 рублей:

- преподавательские услуги 42 000 руб. (2 000*3 дня*7 чел.);

- транспортные расходы 250 руб. (билеты);

- суточные 900 руб. (300*3 дня);

- проживание в гостинице 4 500 руб. (1 500*3 дня).

Строительное Управление сэкономит 36 350 рублей.

С помощью развития корпоративной культуры и стимулирования работников будет повышаться имидж и восприятие предприятия в глазах общественности, отношения между сотрудниками станут более доверительными и дружелюбными.

Награждая работников за эффективную, плодотворную работу, руководство СУ-451 повысит работоспособность, мотивацию персонала увеличит производительность труда, непосредственно связанную с конечными результатами работы.

Давая возможность сотрудникам Строительного Управления № 451 принимать участие в решении вопросов деятельности организации, персонал будет осознавать личную ответственность за общий результат деятельности предприятия.

Включив в статью расходов расходы на прием новых сотрудников, СУ-451 сократит время на поиск квалифицированных специалистов.

Улучшив условия обслуживания предприятия с помощью особого внимания к клиенту, доброжелательности, удобства, СУ-451 увеличит количество своих постоянных клиентов, тем самым значительно возрастет прибыль организации.

С помощью внедрения кадровых технологий: комплексных программ, которые выполняют функции делопроизводства, отбор, аттестацию работников; оценки исполнения персонала; внедрение аутплейсмента в кадровую работу, которые на сегодняшний день являются более совершенствованными программами, сократится текучесть кадров. С помощью оценки исполнения персонала, руководитель вовремя сможет определить соответствует ли работник занимаемой должности, нужно ли перевести его на другую, более высокую должность, повысить, при этом избежав увольнений. Оценка персонала будет способствовать определению профессиональной компетентности с недостаточным уровнем подготовки и определению потребности в их профессиональном обучении побуждать персонал работать более результативно, развивать свои навыки и способности.

Заключение

Дипломная работа посвящена вопросам кадровой политики в Строительном Управлении № 451 филиала ОАО «Примортрансстрой».

Кадровая политика как инструмент управления - это организующая деятельность, имеющая цель - слияние усилий всех работников предприятия для решения поставленных задач. Работа с персоналом - это не только прием-увольнение и статистика. Это решение комплекса вопросов, которые, в конечном счете, приводят к эффективному труду аппарата, выполняющего функции в соответствии с Законом и с конституцией. Это постоянная, повседневная забота о формировании слаженного, работоспособного коллектива, о том, чтобы каждый его работник, каждый отдел трудились с любовью к делу, в полную меру своих знаний, сил, способностей, постоянно совершенствуя свое профессиональное мастерство. Работа с кадрами планируется таким образом, чтобы постепенно добиваться увеличения в своем составе тех людей, кто лучше владеет современными профессиональными навыками. Это забота и ответственность всего руководящего состава предприятия.

В силу того, что выбранная тема дипломной работы достаточно обширная, ее невозможно изложить в полной мере и отразить все сложности работы с кадрами. В ходе данной работы были рассмотрены вопросы, связанные с формированием кадрового потенциала предприятий, с проблемами развития трудовых ресурсов, а также с методами улучшения проведения кадровой политики на предприятии.

В данной дипломной работе были рассмотрены: цели и задачи кадровой политики предприятия, описание деятельности Строительного Управления, анализ численности и структуры персонала СУ-451, аттестация работников, анализ движения персонала, организация приема персонала и повышения его квалификации. Были выявлены проблемы и предложены мероприятия по совершенствованию кадровой политики Строительного Управления.

В процессе анализа трудовых ресурсов были выявлены следующие проблемы:

- рабочее место достаточно престижное и работа хорошо оплачивается, особенно с учетом стажа, поэтому получить рабочее место достаточно сложно;

- при отборе кадров используется только один метод - собеседование, хоть он и является самым распространенным. Необходимо использовать не только собеседование, так как существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления без учета сказанного в остальной части собеседования;

- увольнения по причине неудовлетворенности работой в строительной организации, возраст уволившихся составляет 22 - 30 лет;

- существуют жесткие требования к персоналу, за малейшую провинность применяются штрафы.

В 2006г. по сравнению с 2005г. среднесписочная численность персонала увеличилась на 1 человека; в 2007г. по сравнению с 2006г. - на 3 человека.

В 2006 году средняя заработная плата увеличилась на 132%. В 2007 году заработная плата увеличилась на 134% по сравнению с 2005 годом. Увеличение объясняется повышением должностных окладов и тарифных ставок работников.

Коэффициент по приему персонала с каждым годом увеличивается: в 2005г. он составлял 1,3; в 2006г. на 1,3 выше - 2,6, а к 2007г. увеличился на 1,2 и составил 3,8. В период с 2005г. по 2007г. наблюдается тенденция к увеличению численности работающих, было принято 4 человека, уволено 3 человека. Это говорит о том, что коэффициент по приему персонала превышает коэффициент по выбытию персонала, в 2006г. на 1,3%. Коэффициент текучести кадров с 2005г. по 2007г. уменьшается: с 2005г. по 2006г. - на 1,4%, но все же стоит уделить внимание тому, что, несмотря на хорошие условия работы, персонал увольнялся. Причиной увольнений сотрудников является не удовлетворенность работой в строительной организации. Для решения этой проблемы необходимо ввести в СУ-451 программу по оценке и расстановке кадров, которая ранее никогда не проводилась. Оценка исполнения работы персонала важна, прежде всего, при характеристике работника, уже занимающего определенную должность, для оценки того, соответствует ли он занимаемой должности.

В Строительном Управлении 62 человека имеют среднее специальное образование, 17 человек - высшее профессиональное, т.е. 21,5% с высшим образованием, 78,5% со средним специальным. За три года численность персонала увеличилась только за счет работников с высшим образованием.

Для снижения расходов предприятия, обучения и повышения квалификации работников предложено создание учебного центра в Большом Камне, что, несомненно, является эффективным мероприятием, так как предусматривает постоянное обучение персонала СУ-451 на всех уровнях. Необходимость обучения в целях повышения квалификации обусловлена в основном требованиями и конъюнктурой строительного рынка, растущей конкуренцией и высоким уровнем научно-технического прогресса в строительных технологиях. В связи с открытием учебного центра в г. Большой Камень в каком-либо учебном заведении значительно сократятся расходы СУ-451, так как не нужно будет выделять средства на транспорт, на суточные, на проживание в гостинице. Строительному Управлению выгоднее нанимать преподавателей, не отрывая от производства работников предприятия. Сократятся расходы на обучение новых сотрудников, так как студенты и другие люди смогут в период получения образования посещать специальные занятия, тем самым в будущем сократят время на испытательный срок. Повысив свою квалификацию, персонал СУ-451 сократит время на осуществление сделок, увеличит количество обслуживаемых клиентов, при этом, не создавая недовольство и не заставляя ждать. Если не нанимать новых специалистов, а распределить работу между шестью прежними работниками и доплачивать им по 2500 к з/п, экономия за 3 года ФЗП составит 468 000 рублей (24 901 000 - 24 433 000), в месяц 13 000 рублей (468 000/36 мес.).

Для еще более плодотворной и эффективной работы сотрудников рекомендуется ежегодно проводить работу по развитию корпоративной культуры, так как она направлена на воспитание у каждого сотрудника Строительного Управления осознанной личной ответственности за общий результат деятельности предприятия. Мотивация персонала непосредственно связана с конечными результатами труда, его эффективностью. Для эффективной деятельности применять морально-психологические методы стимулирования. Следует награждать сотрудников, проработавших в СУ-451 25 лет - премиальным вознаграждением, проработавших более 25 лет - медалями. Бесплатно или с небольшой доплатой выдавать путевки в лечебно-оздоровительные центры работникам (или их детям, если есть), проработавшим 5 лет. Применять признание, которое может быть личным и публичным. Награждая работников за эффективную, плодотворную работу, руководство СУ-451 повысит работоспособность, мотивацию персонала увеличит производительность труда, непосредственно связанную с конечными результатами работы. Давая возможность сотрудникам Строительного Управления № 451 принимать участие в решении вопросов деятельности организации, персонал будет осознавать личную ответственность за общий результат деятельности предприятия. Улучшив условия обслуживания предприятия с помощью особого внимания к клиенту, доброжелательности, удобства, СУ-451 увеличит количество своих постоянных клиентов, тем самым значительно возрастет прибыль организации.

Для совершенствования кадровой политики предложено расширять перечень расходов на социальную поддержку сотрудников. Наиболее значительные расходы потребуются на содержание самого учебного центра (аренда, обеспечение жизнедеятельности центра, оплата труда преподавателей и обслуживающего персонала, изготовление учебных пособий и некоторые другие разделы). Необходимо выделить средства на оплату труда преподавателей из числа наиболее опытных сотрудников СУ-451, которые преподают в нерабочее время.

В своей финансовой деятельности Строительное Управление сумело не только сохранить, но и приумножить свой потенциал. Имеет устойчивые позиции на рынке строительных услуг, а значит, имеет достаточные средства и возможности для повышения уровня кадровой политики предприятия, чтобы расширять число штатных единиц, нанимать новых специалистов, увеличивать площадь помещений, стимулировать персонал, вовремя повышать квалификацию работников СУ-451, т.е. существуют все условия для совершенствования кадровой политики организации. Предлагаемые мероприятия помогут совершенствовать кадровую политику Строительного Управления, принеся ему дополнительную прибыль и престиж.

Список литературы

1 Бреддик У. Менеджмент в организации. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 234с.

2 Буравлева Е. Оценка персонала // Справочник по управлению персоналом. - 2002. - №1. - С.47-48.

3 Буторин В. Брифинг как форма собеседования при подборе персонала // Справочник по управлению персоналом. - 2002. - №3. - С.46-55.

4 Весник В.Р. Основы менеджмента. - М.: Элит-2000, 2001. - 322с.

5 Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 1998. - 246с.

6 Залюбовский И. От программ - к внедрению // Службы кадров. - 2002. - №11. - С. 8-13.

7 Использование автоматизированных систем психодиагностики при отборе персонала, // Справочник по управлению персоналом. - 2002. - №3. - С. 42-50.

8 Калашникова Л., Алексеева Ю. Социальное развитие и кадровая политика // Служба кадров. - 2002. - №7. - С.18.

9 Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 415с.