Формы и методы управления деловой карьерой

Развитие системы управления персоналом должно быть направлено на кадровую службу, представляющую собой основной координационный центр по работе с персоналом (совершенствование кадровой службой изнутри). Данное направление предполагает [18, c. 420]:

- разработку философии действующей службы управления персоналом, способствующей развитию у работников организации понимания важности и значимости данного структурного подразделения;

- пересмотр и совершенствование существующей организационной структуры службы управления персоналом;

- изменение профессионально-квалификационного уровня и численности сотрудников кадровых служб. Реализация новых современные функций кадровых служб невозможна без укрепления их квалифицированными специалистами, повышения их авторитета, в связи с чем становится весьма актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровых служб, переподготовки и повышения квалификации организаторов кадровой работы;

- пересмотр и улучшение действующей регламентации, улучшение существующих инструкций и положений.

Рисунок 3.1 - Разработка стратегии развития управления персоналом



Вторым акцентом в рамках развития системы управления персоналом является ориентация на действующую систему управления персоналом (выделение и совершенствование основных функциональных кластеров (подсистем) по работе с персоналом всей организации в целом) [18, c. 422]:

- кадровый учет и делопроизводство;

- подбор, отбор и наем персонала;

- организация труда и мотивация персонала;

- развитие персонала;

- оценка персонала.

Содержание вышеуказанных подсистем может быть воплощено и закреплено в функциях за каждым соответствующим структурным подразделением, входящим в состав службы управления персоналом отдел (бюро, сектор) по отбору и приему персонала; отдел (бюро, сектор) по оценке персонала, отдел (бюро, сектор) по развитию персонала; отдел (бюро, сектор) по организации труда и мотивации персонала; отдел (бюро, сектор) кадрового учета (делопроизводства) [18, c. 422].

Таким образом, следует отметить, что для большинства кадровых служб организаций Республики Беларусь главной задачей, видимо, должен стать переход от кадровой работы к управлению человеком, которое позволит эффективно справляться с проблемами, возникающими в условиях рынка, способствующее тем самым достижению организациями наилучших результатов в своей деятельности.

Первым этапом в разработке стратегии развития системы управления персоналом является формулировка цели и задач службы управления персоналом [18, c. 422].

Служба управления персоналом - одна из ключевых в организации - во многом отвечает за то, как будет развиваться организация (предприятие, учреждение). От профессионализма работающих в ней людей зависит успешность реализации кадровых политик и процессов. Понимание ответственности и своей роли в функционировании предприятия должно служить вдохновением для тех, чей труд призван обеспечивать эффективную работу с человеческими ресурсами.

Формулировка целей является базой для разработки набора функций, возложенных на службу управления персоналом. В свою очередь функции в различных организациях примерно одинаковы, но позиция, роль, значимость этих служб, а также полномочия, которыми располагают службы управления персоналом, различны.

Основная задача - определить, с какой целью создается (либо совершенствуется, реорганизуется) служба персонала. В данном случае существуют два варианта:

1. Служба персонала формируется в интересах организации, следовательно, система эффективного управления персоналом нацелена на решение стратегических задач организации и развитие ее ресурсов.

2. Служба персонала «вырастает» из отдела кадров организации. Это может быть связано с ее ростом, расширением сферы деятельности, появлением филиалов в регионах.

Кроме того, иногда при создании системы управления персоналом применяется лично-ориентированный подход, когда работа строится индивидуально «под заказчика». Иногда применяется и формализованный путь конструирования службы.

После того как цель службы управления персоналом определена, стоит задуматься о механизме принятия управленческих решений. При этом возможны три варианта. Первый - жесткая централизация, при которой руководитель организации сам принимает все основные решения, а менеджеру службы персонала отведена роль исполнителя его планов. Другой подход - вся ответственность перекладывается на менеджера службы управления персоналом, а руководитель осуществляет общий контроль. Третий вариант - демократический - наиболее приемлем для эффективного взаимодействия. При такой схеме работа осуществляется посредством переговоров, решения принимаются совместно.

В процессе начальной организации работы службы персонала большое значение имеет понимание базовых задач организации, что позволит службе персонала действовать максимально продуктивно. Среди наиболее значимых можно выделить следующие:

- помощь организации в достижении поставленных целей;

- эффективное использование мастерства и возможностей работников;

- обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

- стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, их самовыражению;

- развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое стимулирует стремление работать в данной организации;

- связь службы персонала со всеми служащими;

- помощь в сохранении хорошего морального климата.

После формирования задач и целей службы персонала нужно четко определить целостную систему работы с сотрудниками, при этом целесообразно создать основополагающий документ, описывающий кадровую политику предприятия. Подобными документом может явится разработанное Положение о службе управления персоналом в организации (Приложение Е).

Система управления персоналом (как было сказано выше) характеризуется совокупностью подсистем, обеспечивающих слаженную работу с персоналом: кадровый учет и делопроизводство; подбор, отбор и наем персонала (адаптация); организация труда и мотивация персонала; развитие персонала; оценка персонала.

На данном этапе при разработке стратегии развития системы управления персоналом важным представляется разработка системы сбалансированных показателей (Приложение Ж).

Для выражения целей и планирования результатов необходимы множество показателей, которые позволят измерить реальный (фактический или ожидаемый) и требуемый (желаемый или целевой) результаты. Предлагаемая система показателей для оценки эффективности системы управления персоналом представляется результативной, поскольку все приведенные показатели эффективности конкретны, измеримы, реально достижимы, ограничены во времени.

Для внедрения в организации разработанной системы показателей необходимо провести ряд мероприятий, первое из которых - адаптация разработанной системы к целям деятельности кадровой службы (отдела по управления персоналом). Она заключается, прежде всего, в том, чтобы предлагаемые для оценки эффективности подсистемы показатели были изучены его работниками (специалистами) и при необходимости дополнены другими показателям, способными более полно охватить его деятельность.

Систему показателей можно проанализировать в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Система показателей системы управления персоналом на РУП. «Минскэнерго»

Наименование	Расчеты / Показатель
Кадровый учет и делопроизводство
Численность персонала, чел.	14 297
Средний возраст работников, лет	37
Индекс информатизации документооборота	60/137=0,4
Индекс времени обработки документа	15/15=1
Индекс времени поиска информации	1/1=1
Индекс производительности обработки документов	16/4=4 (в час)
Индекс обеспеченности вычислительной техникой	4/4=1
Индекс обновления вычислительной техники	4/20=0,2
Индекс обеспеченности внутренней документацией	20/1500=0,013
Индекс обеспеченности методической документацией	32/44=0,72
Индекс развития методического обеспечения	3/5=0,6
Подбор, отбор и найм персонала
Коэффициент укомплектованности кадров	14682/14297=1,02
Коэффициент выбытия кадров	246/14297=0,017
Коэффициент оборота по приему кадров	246/14297=0,017
Коэффициент постоянства	1-13805/14297=0,034
Оценка качества подбора персонала	7/246*100%=2,8%
Время заполнения вакансии	13/10=1,3
Эффективность обучения	120/418=0,287
Коэффициент стабильности кадров	8500/14297=0,59
Индекс рационализаторства	12/26=0,46
Индекс развития персонала	460/2922=0,157
Индекс рентабельности	33300,1/220=151,36
Организация труда и мотивация персонала
Коэффициент текучести	246/14297=0,017
Средняя заработная плата	2 271 000
Уровень заболеваемости, чел.	1564
Индекс потерь рабочего времени	(290*14297-9840)/290*14297=4136290/4146130=0,997
Оценка персонала
Коэффициент квалификации персонала (по результатам аттестации)	4/4=1
Коэффициент качественной укомплектованности кадрами	10084/1890=5,33

Проведя анализ данных показателей, были выявлены следующие мероприятия по развитию персонала данной организации:

- повышение дисциплинированности персонала, за счет введения штрафов за нарушение требований охраны труда;

- повышение затрат на обучение персонала, за счет повышения объемов продаж и улучшения финансового состояния организации;

- повышение доли работников проходящих повышение квалификации путем направления персонала на курсы повышения квалификации, за счет средств выделяемых организацией;

- прием в организацию работников с уже имеющимся стажем работы, повышая этим показатель среднего стажа работы в организации;

- поддержание коэффициента текучести кадров путем мотивации персонала различными методами, такими как: премирование, путевки на отдых и т.д.;

- повышение заработной платы персонала, в виду улучшения финансового состояния организации, что будет так же являться мотивацией к улучшению качества обслуживания клиентов.

После того как построен соответствующий план службы управления персоналом (СУП), представляется целесообразным разработка бюджета по персоналу. Процесс бюджетирования включает следующие этапы:

Составление бюджета на персонал начинается с анализа собственной деятельности и определения статей тех расходов, которые необходимы для ее осуществления. В рамках разработки стратегии допущено управление по целям. Следовательно, в данном случае определяются те ресурсы, которые нужны для реализации поставленных целей (которые определены на первом этапе). Наличие четких целей и планов значительно упрощает процесс бюджетирования. Сначала составляется перечень задач по функциональным подсистемам, а затем прописываются стандартные расходы (Приложение И).

Кадровый учет и делопроизводство: покупка программного обеспечения, оргтехники; автоматизация кадрового делопроизводства.

Подбор, отбор и наем персонала: стоимость объявлений в СМИ, баз данных, оплата платных сайтов по подбору; гонорары агентств, премии сотрудникам, рекомендующим кандидата; оплата времени менеджеров СУП, задействованных в процессе подбора (переговоры с руководителями); время, затраченное на работу с кадровыми агентствами и размещение объявлений; анализ резюме, связь с кандидатами, проведение интервью, тестирований, обработка результатов; проверка рекомендаций, расписания интервью и обсуждение результатов с руководителями; стоимость накладных расходов; амортизация оборудования, цена расходных материалов, (стоимость привлечения, увольнения, ротации).

Развитие персонала: гонорары внешним преподавателям; расходы на разработку и проведение вводных курсов; оборудование помещения для обучения (учебного центра); организация стажировок; стоимость программ по обучению; подписка, затраты на приобретение литературы.

Организация труда и мотивация персонала: заработная плата, налоги, премии, социальные пакеты (льготы), материальная помощь, внутрифирменные мероприятия; подарки персоналу; выпуск корпоративной газеты; оформление стенда.

Оценка персонала: проведение оценочных процедур (оценка персонала, аттестация).

Для планирования удобнее всего использовать форму, приведенную в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Форма плана бюджета расхода на персонал

Цель, задача	Мероприятие	Срок	Ответственный	Исполнитель	Требуемые ресурсы	Примечание

В качестве периода планирования и бюджетирования целесообразно предпочесть год и квартал, однако возможны и другие варианты, например: год, полугодие, месяц или год и месяц. В любом случае обязательно составление годового плана и бюджета. Нежелательно для планирования выбирать период меньше месяца.

Помимо расходов, необходимых для выполнения плана, у службы персонала могут быть дополнительные затраты, которые также включаются в бюджет (таблица 3.3).

Таблица 3.3 - Расходы на функционирование службы персонала

Прочие расходы	Статья расходов
Заработная плата сотрудников службы персонала	Выплаты сотрудникам
Подписка на журнал «Справочник кадровика» на первое полугодие 20__ г.	Подписка
Приобретение лазерного принтера	Оборудование

В приведенном примере в бюджете службы управления персонала учтена только заработная плата ее сотрудников. Это один из возможных подходов. Другой состоит в том, что в бюджете кадровой службы учитываются расходы по зарплате всего персонала предприятия. Первый вариант более предпочтителен, так как стимулирует руководителей подразделений поддерживать оптимальный фонд заработных плат и не увеличивать штат.

Планирование выплат персоналу должно основываться на планах организации. Главные документы для этих целей - штатное расписание, а также перспективный план развития организации, на основе которого делается расчет планируемой численности персонала. Например, если организация приняла решение создать новое структурное подразделение, то и фонд оплаты труда его сотрудников также должен быть учтен (даже в том случае, если изменения в штатное расписание пока не внесены).

Помимо сводного бюджета на персонал в организации могут использоваться бюджеты по выделенным подсистемам: бюджет на ведение делопроизводства; бюджет на подбор, отбор и найм персонала; бюджет на развитие персонала; бюджет на организацию труда и мотивацию персонала; бюджет на оценку персонала.

После того как служба управления персоналом подготовила проект бюджета, его целесообразно сдать на процедуру согласования в финансовую службу (или бухгалтерию). Бюджет может быть подвергнут секвестированию, кроме того, может возникнуть необходимость обоснования тех или иных сумм, заложенных в него. Это объясняется тем, что на рынке одни и те же услуги или товары (что реже) можно приобрести за разные деньги. Это порождает возможность недобросовестного расходования средств организации. Поэтому финансовая служба, внимательно рассматривая каждую статью расходов, может потребовать приложить к бюджету прайс-листы, коммерческие предложения и другие подтверждающие документы. После нескольких этапов согласований бюджет утверждается первым лицом организации, после чего приобретает силу внутреннего закона организации. После утверждения руководителем общего бюджета на персонал организации руководители структурных подразделений службы управления персоналом могут принимать решения в рамках своего бюджета и нести ответственность за его исполнение.

Исполнение бюджета должно заключаться, прежде всего, в строгом учете расходования средств и контроле его соблюдения. Если для этого составляются сметы на каждое мероприятие, то вероятность перерасхода снижается.

При исполнении бюджета может возникнуть вопрос о переносе неизрасходованных сумм на новый период. Если по каким-то причинам некоторые пункты плана не выполнены и соответственно не израсходованы определенные суммы, стоит это обсудить.

С другой стороны, неисполнение бюджета может свидетельствовать вовсе не о плохой работе подразделения, а о его бережном отношении к средствам организации. Если удалось сэкономить, выполнив план, то это положительная тенденция.

Задача анализа исполнения бюджета относится к ведению финансовой службы организации (или бухгалтерии), однако руководителям других подразделений тоже неплохо иметь общее представление об этом процессе. В частности, этот вопрос очень важен, если стоит задача экономии средств. Чтобы понять структуру расходов на персонал, нужно классифицировать все издержки. Универсальной классификации не существует, поэтому каждая организация может составить собственную классификацию. Возможно классифицировать затраты с учетом сгруппированных подсистем (Приложение К).

Кроме, собственно, распределения всех затрат по статьям важно проследить, какова динамика у каждой статьи. Так, можно считать негативной тенденцию к постоянному снижению расходов на мотивацию (в том числе нематериальную) на фоне растущей текучести кадров или тенденцию снижения расходов на обучение персонала, если растет число претензий клиентов (рекламаций). То есть при анализе важно не только выявить определенные закономерности в развитии организации, но и понять их взаимосвязь.

Таким образом, процесс бюджетирования для службы персонала представляет собой универсальный и многоплановый инструмент управления. Он заставляет руководителя планировать свою деятельность, т.е. не только составлять отчет о проделанной работе, но и налаживать финансовую дисциплину, не допускать неучтенных трат, так как эффективность любого структурного подразделения определяется как отношение его расходов к той пользе, которую оно приносит. Если подразделение добивается серьезных результатов даже при ограниченном бюджете, это может свидетельствовать, прежде всего, о профессионализме его сотрудников.

Предлагаемое организационно-методическое обеспечение по планированию бюджета на персонал универсально для любой организации независимо от ее численности и сферы деятельности.

3.2 Оценка эффективности совершенствования системы управления деловой карьеры

Оценка эффективности системы управления персоналом в рамках разработанной стратегии (проводимых мероприятий) дает руководству организации информацию для планирования аналогичной деятельности в будущем, а также возможность оценить реальность поставленных планов.

Подобную оценку следует проводить раз в месяц. Оценка эффективности системы управления персоналом построена на основе разработанной методики.

В начале каждого месяца менеджер совместно с руководителем должен формировать план индивидуальных заданий, который должен включать мероприятия и оценочные показатели. В конце месяца определяется процент выполнения плана. Пример построения плана индивидуальных заданий в разрезе отдельных HR-подсистем подробно рассмотрен на втором этапе разработки стратегии развития системы управления персоналом.

С целью сбора информации необходимо проводить соответствующий мониторинг измеряемых показателей.

Документальной основой системы мониторинга текущей деятельности работников службы управления персоналом могут быть такие формы, как «План-отчет организационных действий», «Оценочные листы», «Отчет о деятельности службы управления персоналом».

При расчете интегрального показателя эффективности системы управления персоналом (Эф_уп) следует изначально определить эффективность каждого структурного подразделения (или подсистемы, в случае если количество структурных подразделений меньше количества выделяемых подсистем), входящего в службу управления персоналом.

Рассмотрим поэтапный расчет интегрального показателя эффективности системы управления персоналом:

где Эф_уп - эффективность системы управления персоналом; Эфj -эффективность каждой структурной единицы, входящей в состав службы управления персоналом(Эф_дел, Эф_отб, Эф_разв, Эф_мотив, Эф_оц); N - количество структурных подразделений, входящих в службу управления персоналом.

Вычислим эффективность системы управления одной структурной единицей на РУП «Минскэнерго»:



где Эф_стр.ед - эффективность каждой структурной единицы, входящей в состав службы управления персоналом (Эф_дел, Эф_отб, Эф_разв, Эф_мотив, Эф_оц); i - каждый из рассматриваемых показателей эффективности; w_i - весовое значение i-го показателя эффективности; к_i - количественная оценка i-го показателя эффективности; n - количество показателей эффективности в рамках конкретной подсистемы.

= (4+3+5+5+3)/5*100%=400%

Эф₂=300%

Эф₃=320%

Эф₄=340%

Эф₅=320%

Эф₆=360%

Эф₇=380%

Эф₈=300%

Эф₉=320%

Эф_{уп= (400+300+320+340+360+380+300+320)} /9= 337%

Следующим этапом в предлагаемой методике является расчет количественной оценки показателей эффективности k_i. Фактически достигнутые значения критериев (показателей) сравниваются с плановыми (нормативом, эталонным значением, значением прошлого периода). На основании полученной тенденции изменения данных показателей рассчитывается темп роста и делается вывод об эффективности проведенных мероприятий (в худшую или лучшую сторону). Далее рассчитанный темп роста корректируется на удельный вес показателя.

Рассчитанный темп роста позволяет сделать вывод о том, на сколько процентов произошло изменение данного показателя за текущий период по сравнению с предыдущим, и привести разноплановые показатели к сопоставимому виду.

На основании полученной количественной оценки показателей эффективности работы подразделения (подсистемы) и их весовых значений, рассчитывается эффективность каждого показателя и затем общая.

Тр1 = 4,2-4,0= 0,2

Тр 2=3,4-3,0=0,4

Тр3=3,6-3,2=0,4

Тр4=3,6-3,4=0,2

Тр5=3,8-3,2=0,6

Тр6=4-3,6=0,4

Тр7=4,4-3,8=0,6

Тр8=4,2-3,0=1,2

Тр9=3,4-3,2=0,2

где k_i - количественная оценка i-го показателя эффективности; Тp_n - темп роста i-го показателя эффективности; w_i - удельный вес.

Расчет (обоснование) весовых значений w. Из всей совокупности предложенных показателей оценки эффективности системы управления персоналом, характеризующие результат работы каждой отдельно взятой подсистемы (подразделения), специалисты конкретной организации производят выборку группы показателей на основе следующих принципов: отсутствие дублирующих показателей; возможность использования по принципу расчета на всех стадиях управления (например, процент со' трудников, принятых в соответствии с заявками, можно использовать на всех последующих стадиях управления и оценки соответственно; в то время как показатель - среднее время закрытия вакансий - не удовлетворяет данному требованию, поскольку быстрота закрытия вакансии не является показателем качества работы).

Выборка показателей должна быть оценена экспертами по 10-балльной шкале на предмет степени важности каждого показателя. Заметим, что экспертами, в данном случае, могут выступить наиболее компетентные сотрудники службы управления персоналом. Чем больше количество экспертов принимает участие в данной процедуре, тем большая вероятность получения достоверной информации.

Проверить степень согласованности мнений экспертов можно любым доступным методом, например, при помощи коэффициента вариабельности или коэффициента конкордации Кендалла. Если мнения экспертов окажутся недостаточно согласованными, то необходимо повторить опрос экспертов.

Степень согласованности мнений экспертов с использованием дисперсионного коэффициента конкордации, рассчитывается по формуле

= 12*s/9²*(5³-5)

где n - число оцениваемых показателей; m - количество экспертов.

Значение S рассчитывается следующим образом:

= (r1-r)+(r2-r)… (r5-r)

где r_i - сумма баллов по i-му показателю;

(= (5+1)*9/2=2,7

Сумма баллов по горизонатали r1=3,7, r2=3,4, r3=3,6, r4=3,2, r5= 3,0

S = 1,0+0,7+0,9+0,5+0,3=3,4

Значение коэффициента конкордации большее 0,5 может свидетельствовать о согласованности мнений экспертов при выборе оптимального решения. При оценке меньшей 0,5 целесообразно повторить процесс, выбрав для сравнения 2-3 предпочтительных показателя из общего числа.

Слабая согласованность обычно является следствием следующих причин: в рассматриваемой группе экспертов отсутствует общность мнений; внутри группы существуют диаметрально противоположные по идеям коалиции.

Таким образом, разработанная методика по оценке деятельности подразделений (подсистем) управления персоналом является эффективной, так как представляет собой систематический, четко организованный процесс, направленный на со измерение затрат и результатов, связанных с деятельностью службы управления персоналом, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом. Оценка деятельности службы управления персоналом базируется на определении того на сколько кадровая составляющая способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач. Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, и помогают вовремя скорректировать выявленные несоответствия. Кроме того, предлагаемая методика носит и стимулирующий характер, так как позволяет присвоить соответствующий процент премии обоснованно, в зависимости от того, каков процент достижения поставленных задач (плана) в истекшем периоде.

Предлагаемое организационно-методическое обеспечение по планированию бюджета на персонал универсально для любой организации независимо от ее численности и сферы деятельности.

Многофункциональность управленческой деятельности, сложность ее осуществления в современных условиях предъявляют высокие требования к профессиональным, деловым и личностным качествам современного руководителя. Отсутствие в должностных инструкциях требований к деловым и личностным качествам работников затрудняет подбор и формирование резерва руководящих кадров. Целесообразным является введение новых форм регламентации управленческого труда. Предложена система управления персоналом, характеризующаяся совокупностью подсистем, обеспечивающих слаженную работу с персоналом: кадровый учет и делопроизводство; подбор, отбор и наем персонала (адаптация); организацию труда и мотивацию персонала; развитие персонала; оценку персонала. Необходима разработка стратегии развития системы управления персоналом, где основным является разработка системы сбалансированных показателей управления.



Заключение

Управление карьерой работников продолжает оставаться наиболее слабым звеном в общей системе управления персоналом предприятия. Экономическое мышление и общественное сознание в данной области перестраивается крайне медленно. На фоне безусловного интереса к этой проблеме со стороны кадрового менеджмента, ее решение остается на заднем плане.

Отсутствие достаточного количества исследований и публикаций по теме исследования предопределило необходимость подробного изучения условий и основных этапов развития и управления карьерой на предприятии. Вместе с тем, в своей целостности и в аспектных отношениях проблема управления персоналом содержит немало пробелов, особенно если рассматривать такую важную ее часть, как планирование карьеры. Другими словами, теоретическая разработка данной проблемы значительно отстает от современной практики, что обуславливает сложность и противоречивость ее решения.

Рассмотрение исследуемой темы позволяет сделать следующие выводы:

- на отечественных предприятиях нет механизма, который бы позволял отслеживать, насколько полно реализуются карьерные возможности персонала, типичным для многих предприятий является отсутствие индивидуального подхода при планировании и реализации карьеры;

- карьерный процесс и управление карьерой не имеют четкого регулирования, поэтому системная карьера в контексте современного менеджмента персонала на основе квалифицированных разработок карьерных технологий в реальной действительности предприятия отсутствует, что ведет к неэффективному использованию трудового потенциала предприятия;

- стратегия управления карьерой требует как теоретико-концептуальных разработок, так и практического воплощения в управлении персоналом;

- интересы предприятия и персонала по вопросам карьеры зачастую не согласованы, что снижает эффективность принятия решений по вопросам управления карьерой;

- результаты анализа управления деловой карьерой руководителей и специалистов позволяют говорить о неразвитости системы управления деловой карьерой и свидетельствуют о необходимости использования различных форм и методов управления деловой карьерой, а также системы управления деловой карьерой, опирающейся на принципы системного подхода.

Карьера имеет место только при взаимодействии личности и социума, а интерес к карьере определяется жизненными целями, потребностями и способами ее мотивации на предприятии.

В развитии нашей экономики наступил тот момент, когда решающим фактором становятся именно кадры. Вот почему все большее значение приобретает управление с акцентом на персонал как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития.

Управление кадрами любого объекта, организации предприятия должно находиться в полной зависимости от главной цели, задач, стоящих перед объектом по управлению, и находиться с ними в полном соответствии. Больший экономический эффект работы организации достигается лишь в том случае, если она максимально сочетается с современными принципами управления персоналом.

Среди важнейших направлений работы системы кадрового менеджмента можно отметить планирование и прогнозирование потребности в персонале, оценку сотрудников и подготовку новых кадров. До сих пор, однако, бытует, в той или иной степени рассчитанный только на получение выгоды, технократический подход к работе с кадрами, что связано в большей степени с консерватизмом в работе, незнанием методологии работы с персоналом, неумением или нежеланием работы с кадрами, а также отставанием нормативно-методической и законодательной базы кадровой работы. И в этой связи адекватной реакцией кадровых служб на это должно быть постоянное их развитие, с учетом внутренних и внешних факторов. Речь идет не об изобретении каких-то новых методов или отношений. Речь идет об активизации кадровой работы: перехода от решения организационно-кадровых вопросов к системному и последовательному управлению персоналом.

Применительно к РУП «Минскэнерго», это может означать следующее: в настоящей ситуации служба кадров оказывает влияние на обстановку путем оценки руководителей по деловым и личностным качествам, создает резерв кадров, способный работать в соответствующих условиях, и через сотрудников влияет на производственно-психологический климат в коллективе.

В настоящее время можно констатировать, что в отрасли определенная система работы с кадрами. В РУП «Минскэнерго» создана собственная «фирменная» кадровая политика; главная цель этой политики - сближение интересов каждого работника и предприятия, что ведет к повышению эффективности всей работы на основе применения методов мотивации и стимулирования труда.

Подготовка персонала в РУП «Минскэнерго», а также специалистов, зачисленных в кадровый резерв, должна включать обучение по карьерным и индивидуальным планам. Планами предусматривается изучение новых методов хозяйствования, формирование и методов личной работы, нормативных документов, ознакомление с производственной деятельностью родственных предприятий, стажировка в зарубежных фирмах, т.е. конкретные мероприятия, обеспечивающие приобретение специалистом необходимых теоретических и практических знаний.

Развитие карьеры работника всегда регулируется потребностью предприятия, на котором он работает, и стремление к этому самого работника.

Но администрации предприятия и тем, от кого эта карьера зависит, следует иметь в виду, что карьера должна быть управляемым процессом, т.е. плановым. При этом планирование должно осуществляться на перспективу, т.е. должно быть долговременным и увязываться с планами развития предприятия. В то же время планирование и организация карьеры, являясь элементом планирования кадров, не может носить директивный характер, т.е. со временем могут меняться интересы работников, их ориентация и т.д., меняются планы предприятия.

Исследование показало, что система управления карьерой выступает в качестве одного из основных инструментов повышения эффективности работы практически любой организации. Таким образом, управление деловой карьерой сотрудников - одно из приоритетных направлений в работе с персоналом.

Среди основных преимуществ, возникающих в условиях создания эффективной системы управления деловой карьерой можно выделить:

- улучшение финансово-экономических показателей деятельности организации за счет оптимальной расстановки персонала;

- снижение текучести кадров, изменение ее структуры;

- снижение затрат на найм и адаптацию новых сотрудников для замены ушедших по причине отсутствия возможности планирования своей карьеры;

- формирование кадрового резерва;

- снижение затрат на оплату труда за счет замещения экспатов (зарубежных кадров) собственными кадрами;

- возможность более точного планирования затрат на персонал;

- уменьшение напряженности, возникающей в силу неизвестности своей дальнейшей судьбы в организации, вследствие полноценная отдача персонала своей работе и более эффективное формирование организационной культуры.

Разработанная и успешно функционирующая комплексная методика формирования системы управления карьерой в организации не только будет способствовать всестороннему раскрытию и реализации карьерного потенциала каждого ее сотрудника и поможет разработать его индивидуальную карьерную стратегию, но и позволит повысить уровень кадрового потенциала предприятия в целом, а также добиться максимальной эффективности и рационализации использования человеческих ресурсов общества. Таким образом, разработанная методика по оценке деятельности подразделений (подсистем) управления персоналом является эффективной, так как представляет собой систематический, четко организованный процесс, направленный на со измерение затрат и результатов, связанных с деятельностью службы управления персоналом, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом. Оценка деятельности службы управления персоналом базируется на определении того на сколько кадровая составляющая способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач. Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, и помогают вовремя скорректировать выявленные несоответствия. Кроме того, предлагаемая методика носит и стимулирующий характер, так как позволяет присвоить соответствующий процент премии обоснованно, в зависимости от того, каков процент достижения поставленных задач (плана) в истекшем периоде.

Все выше перечисленные направления совершенствования деловой карьеры могут быть использованы на любом предприятии, где численность структурных подразделений превышает пятистам человек. Многофункциональность управленческой деятельности, сложность ее осуществления в современных условиях предъявляют высокие требования к профессиональным, деловым и личностным качествам современного руководителя. Отсутствие в должностных инструкциях требований к деловым и личностным качествам работников затрудняет подбор и формирование резерва руководящих кадров. Целесообразным является введение новых форм регламентации управленческого труда. Предложена система управления персоналом, характеризующаяся совокупностью подсистем, обеспечивающих слаженную работу с персоналом: кадровый учет и делопроизводство; подбор, отбор и наем персонала (адаптация); организацию труда и мотивацию персонала; развитие персонала; оценку персонала. Необходима разработка стратегии развития системы управления персоналом, где основным является разработка системы сбалансированных показателей управления.



Список использованных источников

1. Абалкин Л.И. Менеджмент: Учебник. М.: Финстатинформ, 2001. - 415 с.

2. Абрамова М.А., Александрова Л.С. Основы менеджмента. М., 2002. - 125 с.

3. Антонов Н.Г., Пессель М.А. Менеджмент: Учебник. М., 2003. - 324 с.

4. Блейк Р.М. Мормон Дж. Научный метод управления. - К.: Наук. мысль, 1990. -250 с.

5. Виногородський М.Д., Виногородська А.М., Шканова О.М. Менеджмент в организации: Навч. посіб. для студ. экон. спец. вузов. - К.: «КОНДОР» - 2002. -654 с.

6. Бункина М.К. Теория управления: Учебное пособие. М.: ДИС, 2004. - 187 с.

7. Виногородський М.Д., Виногородська А.М., Шканова О.М. Организация труда менеджера: Навч. посіб. для студ. экон. спец. вузов. - К: «КОНДОР» - 2002. -518 с.

8. Кузьмин О.Е., Мельник О.Г. Основы менеджмента: Учебник. - К.: «Академвидав», 2003. -416 с.

9. Маевская, А.В. Управление деловой карьерой / Маевская Анна Викторовна. - Минск, 2010. - 25 с.

10. Маевская, А.В. Управление деловой карьерой / Н.П. Беляцкий, А.В. Маевская // Весн. Беларус. Дзярж. Экан. Ун-та. - 2000. - №2 - .51-55.

11. Маевская, А.В. Предпринимательство в Беларуси: проблемы и возможные пути развития / В.В. Пусель, А.В. Маевская // Сац.экан. i працавыя даследаннi. Маевская, 2007. - №2. - С. 83-98.

12. Менеджмент. Учебное пособие. М.К. Бункина, В.А. Семенов. М., 2002. - 210 с.

13. Менеджмент: Учебник. Под редакцией Жукова Е.Ф.М.: ЮНИТИ. 1999. - 143 с.

14. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. 2003. - 246 с.

15. Мильнер Г.М. Менеджмент. Достижение цели. Управления на основе здорового смысла. Планирование действий. - СПб. 1992. -136 с.

16. Паршиков А.М. Организация труда менеджера. - Донецк: Юго-Восток, 2007. -176 с.

17. Подсолонко Б.А. Менеджмент: теория и практика. - К.: Высшая шк., 2000. -254 с.

18. Руденков, В.М., Рудак, И.К.организация бюджетних и научных учреждений: учеб. Пособие / В.М. Руденков, И.К. Рудак. - Минск: Современная школа, 2008. - 448 с.

19. Саймон Г.А. и др. Менеджмент в организациях: Сокр. пер. с англ. 15-го изд. - М.: Экономика, 2005. -335 с.

20. Тарнавская Н.П., Пушкар Р.М. Менеджмент теория и практика: Учебник для вузов - Тернопіль: Карт-бланш, 2007, -460 с.

21. Теория управления. Учебник. Под ред. Самойлова А.В.М., 2004

22. Теория управления: Учебник для вузов. Под ред. проф. Дробозиной Л.А.М.: ЮНИТИ, 2003. - 286 с.

23. Томпсон А.А., Стрикленд А. ДЖ. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. Под редакторши Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.

24. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. - 6-е изд., испр. и доп. - М.: «Дело», 2004. - 448 с.

25. Франчук В.И. Основы построения организационных систем. - М.: Изд-во МГУ, 1991. - 157 с.

26. Холл Р. Организации: структуры, процессы, результаты: пер. с англ. - СПб: Питер, 2006. - 235 с.

27. Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Построение. Эволюция. Совершенствование: пер. с англ. - СПб.: Питер, 2006. - 110 с.

28. http://www.minskenergo.by/Politika_OT.asp

Размещено на Allbest.ru