Процесс формирования корпоративной культуры предусматривает следующие подходы:

­ внутренний - выбор миссии, связанной с производством или обслуживанием, определение социальной миссии, принципов подбора персонала, направленности внутренней культуры организации на удовлетворение потребностей её членов;

­ когнитивный (обеспечение знаниями) - ориентирует на планирование карьеры и развитие персонала, включая самые нижние уровни иерархии, на существование системы предложений по усовершенствованию деятельности организации и каждого её члена, на стратегическую направленность, неформальные модели лидерств;

­ символический - предполагает наличие в организации особого языка, символических действий, специальных церемоний, фиксированной истории организации, легенд, символических фигур (людей) и тому подобное;

­ побуждающий - привлекает особое внимание организаций к системе мотивирования работников. Фирма может оплачивать работу своих служащих так же или выше, чем оплачивается работа служащих аналогичных компаний. Вознаграждение за достигнутые результаты выражается в форме предоставления возможности обучения, развития деловых и личностных качеств персонала. Каждый член организации может воспользоваться услугами консультантов и преподавателей для совершенствования собственной деятельности. Разрабатываются специальные программы профессиональной и управленческой карьеры в организации. Предполагается, что создание подходящего для мотивации климата в значительной степени зависит от управленческого персонала. Обязательное условие - обучение и планирование карьеры - осуществляется "каскадно", то есть с самого верха иерархической пирамиды вниз, не пропуская ни одного уровня [12, с.308].

Как отмечалось выше, формирование корпоративной культуры осуществляется на основании ценностей и организационных норм. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников. С точки зрения социологии, персонал - это группа работников, каждый из которых принимает и разделяет общие цели, ценности и нормы организации, имеет определенные личностные ценностные ориентации, обладает необходимым набором качеств и навыков, которые позволяют ему занимать определенную позицию в социальной структуре организации и играть соответствующую социальную роль.

В литературе представлено много примеров, отражающих ценности и принципы деятельности различных компаний. Они привлекают своей правдивостью и достоверностью, звучанием подлинно человеческого голоса и коллективным единодушием, тоном высокой ответственности и этики поведения людей, взаимоотношения производителей и клиентов [14].

Ценности должны отвечать потребности людей получать подтверждение в том, что дело, которым они занимаются, имеет значение, выходящее за рамки конкретного бизнеса, конкретной должности, конкретных коллег по работе, и конкретного оклада [15].

Иначе говоря, сила корпоративной культуры определяется, по крайней мере, двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям. Очевидно, что даже преуспевающие зарубежные компании с сильной организационной и корпоративной культурой, также нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей [16].

Подводя итог наиболее значимым факторам, влияющим на формирование корпоративной культуры можно выделить критерии, соответствие которым свидетельствует о сильной корпоративной культуре:

1. Общность интересов - большинство сотрудников и менеджеров компании разделяют общие ценности и методы ведения бизнеса. Например, на ежемесячных собраниях наблюдается единство взглядов, все быстро приходят к согласию. Чтобы достичь подобного результата нужно вести постоянную работу с сотрудниками, проводить регулярные опросы, интересуясь вопросами заработной платы, организации труда на рабочем месте, стилем управления и внутренним климатом в организации. Для получения достоверных данные - необходимо соблюдать анонимность. Можно также использовать урны по сбору идей и предложений от сотрудников;

2. Адекватность выбранной стратегии - цели компании не противоречат корпоративной культуре, например, культура шведской компании IKEA, которая производит и продает недорогую мебель, адекватна выбранной стратегии. Она базируется на таких ценностях как простота, скромность и контроль над издержками. Менеджеры компании, включая высшее руководство, никогда не летают первым классом и не останавливаются в дорогих отелях;

3. Адаптивность культуры - способность быть катализатором изменений. От этой характеристики зависит восприимчивость организации к изменениям внешней среды и способность эффективно работать в долгосрочной перспективе. Ценности, характеризующие адаптивность культуры - это доверие, склонность к риску, предприимчивость, креативность, инновации и т.д.[5, с.220].

Так как корпоративная культура формируется под воздействием многих факторов и процессов, то ее изменение требует проведения многочисленных преобразований в различных областях компании - стратегии, персонале, организационной структуре, стиле управления, системе компенсаций и т.д. И, наконец, нужно запастись терпением, так как изменение корпоративной культуры - процесс долгий и болезненный. Руководство должно обладать решимостью и волей, чтобы довести процесс изменений до конца.

1.3 Взаимосвязь корпоративной культуры с другими элементами управления организации

Корпоративная культура является одним из рычагов управления организацией, она постоянно взаимодействует с остальными элементами системы управления, оказывает влияние на характер их применения, и сама формируется исходя из взаимодействия с теми или иными элементами этой системы. Рассмотрим соотношение корпоративной культуры и некоторых других форм управления организацией [17].

Корпоративная культура и развитие лидерства в организации.

Лидерство, в настоящее время, является одним из основных управленческих механизмов. Лидерство и корпоративная культура тесно связаны; лидер является главным носителем корпоративной культуры, а сама корпоративная культура базируется на принципах развития лидерства в компании. В настоящее время, лидерскую модель управления можно признать наиболее распространённой и популярной в развитых зарубежных корпорациях, так как она отличается большой гибкостью и демократичностью, что отвечает современным мировым тенденциям.

Многие компании страдают именно от недостатка лидеров - харизматических управленцев, способных увлечь других людей собственными идеями и целями. В условиях рыночной экономики сильной личности - лидеру отводится основная роль, именно личность рассматривается как единица построения общества, культуры, организации. Если обратиться к опыту зарубежных компаний, большинство из них добились успеха благодаря сильному лидеру, который сумел сплотить команду единомышленников (Б. Гейтс во главе "Microsoft", Р. Брэнсон - "VirginAtlantic", Б. Мэрриотт - "MarriottCorporation", Е. Чичваркин - "Евросеть", А. Изосимов - "Вымпелком", А. Карапетян - "Бахус" и многие другие) [4, с.104]. Лидерство - по замечанию Р. Гэлэгера - "влияет на культуру компании более, чем любой другой фактор. Лучшие компании создают у своих людей ощущение высокой цели, которая увлекает людей и на которую направлены усилия всех и каждого" [18].

Многие специалисты и профессиональные консультанты, например, такие как партнёры авторитетной консалтинговой организации McKinsey&Company, высказываются в пользу новых принципов построения организации, подразумевающих отказ от жёстких иерархичных структур и переход к управлению, основанному на лидерстве [4, с.105].

"Иерархические системы не соответствуют современным требованиям - в условиях нарастающей конкуренции компаниям нужно становиться более гибкими. Командную систему нельзя просто усовершенствовать, её надо заменить новой, на смену абсолютной власти должно прийти лидерство; компанией должна управлять целая сеть лидеров, которые работают на всех уровнях организации" [19].

Сейчас всё больше специалистов поддерживают эту точку зрения и приходят к тому, что предназначение руководителей не в том, чтобы давать команды и следить за их выполнением, - ведь не это определяет успех компании. Успех компании определяет способность и умение руководителя создать такую атмосферу в организации, в которой людям нравилось бы работать. Решить эту проблему можно, только отойдя от устаревших авторитарных принципов управления и создав компанию лидерского типа, предполагающую новые взаимоотношения сотрудников разных уровней. Термин "компания лидерского типа" не означает, что бизнесом будет управлять один единственный лидер: речь идёт о лидерах, работающих в организации на всех её уровнях. Даже лучшая стратегия может остаться нереализованной, если у компании нет каркаса из лидеров, обладающих необходимыми качествами и оптимально рассредоточенных на всех уровнях организации.

Лидерство должно рассматриваться как отправная точка стратегии. Если хорошие менеджеры способствуют эволюционным преобразованиям, то лидеры совершают революционные прорывы. Они создают то, чего раньше не было. При этом не подразумевается лишь узкий круг руководителей высшего звена. Как правило, к категории лидеров относится 3-5% сотрудников, которые находятся на всех ступенях организационной иерархии. Благодаря этим людям компания может выйти на принципиально новый уровень эффективности. Лидеры компаний должны заботиться о моральном духе сотрудников и объяснять им, ради чего совершаются определённые действия.

Чем масштабнее цели компании или чем радикальнее она меняет свою стратегию, тем острее в ней стоит проблема лидерства. Тема лидерства становится всё более популярной во всём мире, всё больше компаний осознаёт, что эффективность и успешность их деятельности, формирование и жизнеспособность их корпоративной культуры зависит от того, насколько силён их лидерский потенциал.

Корпоративная культура и принцип командной работы в компании.

Чтобы создать эффективную корпоративную культуру во всей организации, для начала необходимо правильно выстроить отношения на уровне топ-менеджмента, так как именно руководители высшего звена, станут первыми носителями корпоративной культуры, примерами для других служащих. Главная задача топ-менеджмента заключается в том, что работа здесь должна быть командной, то есть совместной. Командная работа имеет одно из определяющих значений для успеха организации. Современная практика показывает, что успех крупной компании зависит не от одного лидера, а от команды руководителей. Но сформировать по-настоящему работоспособную сплочённую команду не так-то просто. Однако делать это необходимо, потому что когда не ладится дело у команды топ-менеджеров, страдает вся компания [17, с. 198].

Успешнее всего решают проблемы бизнеса команды, члены которых изначально настроены на коллективную работу. При первых же результатах они все вместе обсуждают, как удалось их достичь, и таким образом учатся работать как единое целое. Команда руководителей в первую очередь должна стать эффективной командой.

Усовершенствовать работу команды трудно. И прежде всего потому, что три главные задачи - согласованность действий, общее направление движения и обновление - взаимосвязаны и для достижения подлинного прогресса наступление нужно вести сразу по всем фронтам [20]. Понятно, что команда не сможет согласованно действовать, если её члены не будут двигаться в общем направлении. И наоборот: если команда слаженно работает на одном направлении, то улучшаются её результаты в целом.

Резко повышает эффективность работы, а заодно и доверие между партнёрами совместная, требующая почти идеальной слаженности работа по определению стратегических направлений.

На первый взгляд все "топ-команды", занятые усовершенствованием своей деятельности, похожи друг на друга. Генеральный директор и остальные топ-менеджеры ведут обычно несколько направлений, но основное внимание и время уделяют главным, стратегическим проблемам и работают сообща, не поручая эти задачи сотрудникам, консультантам или отдельным членам своей команды [21].

Командная работа конкретна, и её результаты ощутимы. Деятельность большинства топ-команд происходит в пределах цикла "действие - осмысление", и для неё характерны ясное понимание направления движения, тесное взаимодействие и готовность к обновлению.

В этом случае члены команды энергично трудятся, и между ними не возникает конфликтов, поскольку роль каждого, в том числе в поведенческом аспекте, разбирается лишь после завершения работы. Топ-менеджеры убеждаются в полезности альтернативных точек зрения и в том, что хорошие идеи рождаются не только в голове генерального директора. Они понимают, что от них многое зависит, и каждый должен работать с полной отдачей, что рядом всегда есть соратники, готовые поддержать в трудный момент, поэтому команда успешно решает важные для компании задачи [21, с.6].

Команды топ-менеджеров должны оценивать эффективность своей работы регулярно и часто. В течение года им следует проводить несколько рабочих сессий, на которых обсуждались бы вопросы технологии, демографические тенденции, давление политических интересов, требования защитников окружающей среды, вычитанные в литературе по теории менеджмента интересные идеи, которые не сразу, но в ближайшие пять лет могли бы полностью изменить и предприятие, и всю систему управления. Топ-командам нужно анализировать случаи яркого успеха и неожиданных поражений в их компании или у конкурентов, изучать чужой опыт преодоления похожих проблем, следить за происходящим в других компаниях, отраслях и регионах, и при этом оценивать, насколько последовательно они сами руководят своими корпорациями, плодотворно взаимодействуют и способны к обновлению. Именно так можно найти лучший способ совместной работы и научиться взаимодействовать [21, с.7].

Выгода от эффективной команды топ-менеджеров очевидна: она лучше разрабатывает стратегии, последовательно руководит компанией, и завоёвывает доверие групп интересов. Когда достигаются положительные результаты, тогда не только вся команда, но и те, кто ей руководит, получают удовлетворение от работы. Очень важно, чтобы корпоративная культура компании находила отражение в настроениях и ценностях топ-менеджеров, только в этом случае они способны доносить её суть и ориентиры до других работников. "Когда на должностях со значительными властными полномочиями находятся правильно подобранные люди, великолепная рабочая обстановка закладывает те самые основы, которые в дальнейшем способствуют сохранению и самовоспроизведению бизнес-культуры компании" [21, с.7].

Корпоративная культура и управление линейными сотрудниками.

Корпоративную культуру компании можно назвать сильной, только когда сотрудники всех уровней организации демонстрируют эмоциональную вовлечённость в рабочий процесс. Чтобы развивать в них интерес к работе, нужно давать им возможность в полной мере проявлять свои лидерские качества. Тогда их профессиональная жизнь наполнится смыслом, а компания выйдет на новый уровень эффективности.

Многие успешные компании развивают у себя культуру, способствующую успеху рядовых сотрудников. Такие компании инвестируют в воспитание лидеров на всех уровнях организации, а не только на самых высших постах.

Действительно, эксперты Уортонской бизнес-школы в области менеджмента утверждают, что задатки лидеров есть у сотрудников, занимающих самые разные должности, и очень важно, чтобы эти качества могли развиваться. Только тогда и менеджеры и рядовые сотрудники будут с полной отдачей трудиться на благо компании и получать удовлетворение от работы, а компания сможет достичь своих стратегических целей и создать условия для формирования будущих руководителей, в том числе тех, кто однажды займёт самые высокие посты [6, с.213].

В организации должно приветствоваться, когда каждый, на какой бы ступени иерархической лестницы он ни находился, делает всё от него зависящее и всегда проявляет инициативу.

Реализовать свои лидерские качества может любой сотрудник, внося свой вклад в общее дело. Звучит высокопарно, но если смотреть на свою деятельность с этой точки зрения, то оказывается, что это значит следующее: понимать, как ваше подразделение или лично вы можете работать более эффективно и творчески, выходить за рамки прямых обязанностей, сплачивать вокруг себя единомышленников, заряжая их энергией. Тут большую роль играют окружающие. Поэтому чрезвычайно важно создать в компании условия для развития лидерских качеств сотрудников.

Согласно лидерской модели, все сотрудники могут быть лидерами, даже те, у которых нет подчинённых, и проявлять так называемое горизонтальное лидерство, то есть демонстрировать лидерские качества в обстановке, когда человек не обладает формальной властью руководителя. Например, в организации появляется один человек или группа людей, считающих, что они могут сделать свой вклад в развитие организации. Эти люди имеют несколько "нетрадиционный" взгляд на вещи. Они не согласны с некоторыми аспектами господствующей корпоративной культуры, однако искренне любят свою работу, хотят и дальше добиваться успеха в своем деле и эффективно использовать собственную неординарность в качестве стимула для конструктивных изменений в организации. Они убеждены, что неприкрытая агрессивная конфронтация - путь в никуда, но не позволяют себе оставаться безучастными. Пассивность не для них: без ненужного шума они методично демонстрируют несостоятельность доминирующих в компании принципов и мягко, но упорно добиваются изменений в корпоративной культуре. Таких вот реформаторов называют умеренными радикалами, потому что они стараются проводить значительные организационные преобразования, плавно действуя ненасильственными методами. Стремясь воплотить свой замысел в жизнь, они становятся носителями особого типа лидерства: более личностного, ненавязчивого и более тонкого, чем традиционное, но не менее значимого. По сути дела, руководителям, которые стремятся к культурным или организационным преобразованиям в своей компаниям хотят вывести предприятие на новый путь развития и помочь сотрудникам полностью реализовать себя. Умеренные радикалы не только искренне преданы своей компании, но ещё и обладают талантом инициировать изменения снизу. Все это делает их неоценимыми помощниками руководителей, желающих понять глубинные причины трудового конфликта, узнать альтернативные точки зрения на развитие компании и скорректировать корпоративную политику с учётом изменяющихся потребностей и обстоятельств. Более того, умеренные радикалы, если обеспечить им поддержку сверху и хотя бы минимальное пространство для свободного творчества, и сами могут стать первоклассными лидерами. Поэтому руководителям, которые стремятся к культурным или организационным преобразованиям в своей компании - например, хотят вывести предприятие на новый путь развития, - следует поискать среди сотрудников таких умеренных радикалов, поскольку последние обладают талантом преобразовывать организации с низового уровня [21, с.16].

Как может выражаться лидерство на нижних ступенях иерархии? Оно может проявляться в умении организовать рабочий процесс в зависимости от важности задач и времени, необходимого на их выполнение, в умении убеждать людей добиваться поставленных целей и улаживать конфликты. Сотрудники с задатками лидеров очень нужны, ведь благодаря им обеспечивается успешное функционирование компании на всех уровнях [20, с.180].

Желательно, чтобы все сотрудники обладали качествами, обязательными для руководителя высшего звена: имели сильный характер, были честными, решительными, исполнительными, умели мыслить стратегически, общаться с людьми и убеждать их.

Система поощрений и культура эмоциональной вовлечённости сотрудников как элементы управления организацией.

Невозможно стать компанией лидерского типа, не создав новую схему вознаграждения сотрудников. Пока речь идет о материальных поощрениях. Основной тезис заключается в том, что труд должен оплачиваться в зависимости от результатов работы не только каждого отдельного человека, но и всей команды [17, с. 200].

План участия в прибыли и программа превращения каждого сотрудника в акционера может стать эффективным механизмом повышения эмоциональной вовлечённости сотрудника и укрепления корпоративной культуры. Для этого лидеры на каждой ступени организации должны формировать партнёрские отношения между своими командами и компанией.

Нельзя отрицать эффективность механизмов материального поощрения работников, но при таком подходе вознаграждения сотрудников зависят исключительно от результатов их работы. Целое поколение менеджеров единственно возможной рассматривает систему измерения эффективности, которая привязывает действия к результатам и, в конечном счете, к вознаграждению. Но чтобы процветать в будущем, компаниям нужны новые решения. Организациям, чтобы их сотрудники работали одновременно и на сегодняшний день, и на перспективу, необходимо настроить корпоративную культуру на новый лад и ослабить финансовые стимулы [22].

У компаний, которым удаётся успешно сочетать оба вида деятельности, как правило, есть "секретное оружие" - сильная культура вовлечённости. Сотрудники чувствуют, что их интересы во многом совпадают с интересами компании, и, естественно, пытаются делать всё для её нынешнего и будущего процветания, так же, как делали бы это для себя. Вознаграждения по результатам может иметь в таких компаниях большое значение, но ему отводится здесь роль скорее вспомогательного, нежели основного мотивирующего фактора [22, с.37].

Чтобы сотрудники лучше работали, компании поощряют их с помощью разного рода стимулов - сильных или слабых. Сразу необходимо оговориться, что термин "слабые стимулы" не должен восприниматься, как негативный, как нечто нежизнеспособное или неэффективное, под термином "слабые стимулы" подразумевается, что их эффект не так очевиден и не проявляется сразу. Термин "сильные стимулы", в свою очередь, вовсе не означает их однозначное превосходство, такие стимулы более наглядны и быстрее обретают вещественную материальную форму.

Сильные стимулы предполагают ощутимое материальное вознаграждение за трудовые успехи или очень низкое за плохую работу. В случае слабых материальных стимулов, к примеру, если премия определяется по результатам работы группы или организации в целом, величина вознаграждения каждого отдельного человека почти не зависит от результатов его труда. Ещё слабее нематериальные стимулы, дающие признание или определённый статус. В некоторых сферах, например в судебной системе или церкви, финансовое поощрение вообще не предполагается (или оно совсем незначительно), хотя производительность работающих в них людей можно измерить [23].

Сильные стимулы предполагают ясную и прочную связь между действиями и результатами, поэтому компании обычно применяют сильные стимулы для работы, связанной с настоящим моментом, и более слабые - для работы на перспективу. Понятно, что при такой системе поощрения люди уделяют больше времени и сил той деятельности, которая принесёт им большее вознаграждение.

Сбалансированная система сильных стимулов не подойдёт для большинства компаний, гораздо перспективнее выглядит сбалансированная система слабых стимулов. Правда, в этом случае у сотрудников не будет веских причин работать в поте лица и прилагать дополнительные усилия, столь необходимые компаниям. Но решить эту проблему можно - за счёт корпоративной культуры, а именно, создания сильной культуры вовлеченности.

Сотрудники компании с сильной мотивирующей культурой видят явное соответствие между своими собственными интересами и долгосрочными интересами организации. Следовательно, хотя при сравнительно низком материальном вознаграждении у них есть стимул усердно трудиться и творчески решать любую задачу, они ещё успевают работать на перспективу и заниматься повседневными делами, что отвечает интересам бизнеса. В таких компаниях корпоративная культура и системы поощрения усиливают друг друга. Там же, где сотрудники не чувствуют связи между собственными интересами и интересами организации, не обойтись без сильных стимулов, чтобы заставить их работать так, как нужно компании.

Но в большинстве компаний цепочка, связывающая действия человека с касающимися его лично последствиями, не так очевидна. Менеджеры должны определить все виды деятельности, к которым они хотят привлечь сотрудника, предусмотреть определённый стимул для каждого из выбранных направлений, оценить работу сотрудника и предоставить вознаграждение либо лишить его. Если компания полагается исключительно на такую формальную систему мотивации, то ей приходится особенно тщательно выстраивать эти цепочки, ведь, неточно измерив, эффективность сотрудников, можно спровоцировать негативное отношение к работе, чего компания как раз стремится не допустить.

Однако чем сильнее корпоративная культура, при которой совпадают интересы сотрудников и организации, тем вероятнее, что люди сами, без каких-либо стимулов сумеют распределить своё время и усилия, так же как делают это в личной жизни [24].

Некоторые организации постепенно развили такую культуру. Среди их основных ценностей - высокое качество обслуживания клиентов, справедливость, внимание к проблемам сотрудников и открытый доступ к информации. Очень важно, что при такой культуре у сотрудников появляется ощущение принадлежности к компании, и они идентифицируют себя с ней.

Руководители, заинтересованные в том, чтобы сотрудники работали одинаково усердно на сегодня и на завтра, не должны определять величину вознаграждения за результаты с помощью простых формул. Им следует создать систему стимулов, которые обеспечили бы выполнение обеих задач. Эти стимулы будут ещё эффективнее, если их поддерживает корпоративная культура, объединяющая интересы и компании, и сотрудников.

Конечно, не все сотрудники и даже не все менеджеры должны распределять своё время на решение обеих задач. Как раз наоборот: очень выгодно, когда одни сотрудники занимаются первой задачей, а другие - второй. Поэтому в некоторых компаниях за эти два вида деятельности отвечают разные подразделения. Но даже в таких компаниях приходится распределять дефицитные ресурсы между работой, направленной на нынешний момент и на перспективу.

Цель разделительного принципа - возложить ответственность за обеспечение будущего роста и сегодняшней эффективности на руководство более высокого уровня: топ-менеджеры, а иногда и генеральный директор должны отбирать идеи, достойные воплощения, способствовать реализации многообещающих предложений, следить за эффективным использованием ресурсов и избавляться от устаревших направлений. Иногда этот принцип проявляется в самой утрированной форме: все сотрудники, кроме гендиректора, должны решать только одну задачу - либо искать новые идеи на будущее, либо развивать существующий бизнес [14, с.68].

Эффективнее всего сможет работать та компания, в которой руководители всех звеньев будут реализовывать новые идеи, для бизнеса и контролировать текущую деятельность. В этом случае ей удастся развивать инновации, учитывая интересы своих служащих и современную ситуацию.

Роль и место корпоративной культуры в системе управления человеческими ресурсами компании.

Управление человеческими ресурсами представляет собой особый вид деятельности, заключающийся в обеспечении достижения организацией своих целей за счёт регулирования и развития организационного поведения персонала в направлении его максимального соответствия миссии компании и стратегии её социально-экономического развития. Основным постулатом управления человеческими ресурсами является признание принципиальных отличий человеческих ресурсов организации от иных ресурсов - материальных, природных или финансовых [17, с. 201].

Культура организации является той средой, в которой происходит процесс трудовой жизнедеятельности персонала и по законам которой он развивается. Важнейшие характеристики корпоративной культуры определяют нормы и ценности, законы и традиции, составляющие основу функционирования и развития персонала. С другой стороны, люди являются не только носителями, но и активными творцами культуры, изменяя и совершенствуя её основные характеристики и параметры. В современной организации этот процесс осуществляется планомерно на основе выбранных стратегий и методов управления человеческими ресурсами. Следовательно, существует тесная двусторонняя взаимообусловленность корпоративной культуры компании и системы управления человеческими ресурсами. Для успешного функционирования организации и осуществления эффективного управления в ней, необходимо огромное внимание уделять развитию персонала [17, с. 203].

Проблема развития управленческих качеств в сотрудниках не сводится к развитию отдельных избранных личностей. Так как эти качества могут проявляться на любом уровне организации необходимо много внимания уделять развитию их у менеджеров среднего и низшего звена, поскольку компании понимают, что успех на самом деле зависит от лидерского потенциала в самом широком смысле. Ведь сформировать собственную точку зрения, предложить улучшение, вовлечь в работу других и добиться реализации намеченного могут и должны не только топ-менеджеры, но и рядовые работники [21, с.7].

Нужно понять, какие управленческие и лидерские качества необходимо развивать, как перестроить систему развития персонала, культуру компании в целом, чтобы вовремя выявить будущих лидеров, воспитывать их, продвигать по служебной лестнице и удерживать в компании. Самые успешные международные компании славятся умением развивать людей на всех уровнях организации и превращать их в лидеров. Это становится возможным благодаря особой культуре управления, нацеленной на развитие и продвижение талантливых сотрудников.

В таких компаниях нет места диктаторам, наоборот, они стараются создать атмосферу доверия между руководителями и подчинёнными. Сделать это непросто, и выстраивать такие отношения нужно с самого начала - когда происходит наем людей в компанию. Необходимо точно знать, чего вы ждёте от потенциального сотрудника. При выборе учитываются образование кандидатов, их эрудиция, профессиональный опыт и способность руководить людьми. Также необходимо оценить их воображение, умение анализировать, отношение к людям, инициативность и энергичность. Тут необходимо обратить внимание на следующее, во-первых, человек с хорошим характером заслуживает доверия, во-вторых, нужны люди, которые умеют работать в команде.

На следующем этапе большое внимание уделяется развитию сотрудников. По тому, как подходит компания к подготовке и обучению персонала, можно судить о её шансах стать компанией лидерского типа. Под подготовкой понимается развитие навыков, необходимых для решения конкретных задач компании, а под обучением - обретение новых знаний, необходимых для развития компании в целом и каждого её работника по отдельности [25].

Дальновидные руководители компаний понимают, что именно они, а не государство должны брать на себя ответственность за обучение своих подчинённых чтению, математике, техническим навыкам. Компании создают временные группы, которые разрабатывают программы обучения и подготовки, привлекая внешних специалистов, или доверяют эту задачу постоянной группе лидеров.

Всё более популярной и эффективной считается концепция обучающейся организации.

Нельзя сказать, что обучающаяся организация - это какая-то новая модель построения и развития компании. Скорее это коктейль из передовых управленческих инструментов, сведенных воедино.

Часто считается, что обучение работников - задача отделов по работе с персоналом. Руководителям некогда выполнять функции наставников и учителей. На самом деле, именно менеджер отвечает за профессиональное развитие своих непосредственных подчинённых. Руководитель должен показывать пример, активно участвуя в повседневной деятельности команды, выдвигать идеи и помогать подчинённым, добиваться поставленных целей. Но основная роль поиска решения и его осуществления отводится рядовым работникам, они должны быть в состоянии самостоятельно решать возникающие проблемы. Такой подход убеждает работника в собственной значимости и укрепляет корпоративную культуру.

В последующем, для укрепления командного духа полезно проводить ротацию кадров. В этом случае сотрудники не отстают друг от друга профессионально и приобретают различные навыки. Это предотвратит монотонность работы и сделает организацию более гибкой - поскольку при необходимости сотрудника можно перевести из одной команды в другую. Для этих целей могут организовываться обучающие программы и различные тренинги - важно дать понять работнику, что организация заботится о нём, заинтересована в его профессиональном и личном росте [25, с.171].

Существует много различных способов дать сотруднику почувствовать заботу компании. Например, иногда людям важно знать, что в случае семейных проблем, работодатель пойдёт им навстречу. Когда возникает так называемый конфликт между работой и личной жизнью, успешнее всего улаживают конфликты между работой и домом именно гибкие, а не жёсткие руководители, перераспределяя обязанности своих подчинённых, позволяя им переходить на сокращённую рабочую неделю.

Компании должны уделять серьёзное внимание здоровью всех своих сотрудников - от руководителей высшего звена до рядовых работников. Каждый руководитель заинтересован в том, чтобы условия труда в компании соответствовали принятым нормам безопасности. Если на предприятии редки случаи производственного травматизма, то не только сотрудники чувствуют себя уверенно, но и в общественном мнении в целом и в глазах потенциальных работников, репутация компании укрепляется [8, с.15].

Таким образом, было проанализировано соотношение корпоративной культуры с другими элементами управления организацией, такими как:

лидерство;

принцип командной работы;

управление линейными сотрудниками;

система поощрений работников;

развитие культуры эмоциональной вовлеченности;

управление человеческими ресурсами.

Был выявлено, что корпоративная культура компании и другие элементы системы управления оказывают друг на друга непосредственное влияние и в ходе своего взаимодействия формируют саму систему управления организацией. Также была подробно описана лидерская модель управления, выявлены её сильные стороны.

2. Корпоративная культура и ее влияние на деятельность организации АО "Хоум Кредит Банк"

2.1 Организационно-экономическая характеристика АО "Хоум Кредит Банк"

"Хоум Кредит Банк" занимает лидерские позиции на рынке финансовой розницы Казахстана и входит в топ-10 по объемам потребительского кредитования населения.

В этом разделе мы представляем основные факты из семилетней истории успешного развития банка на казахстанском рынке.

Акционерное общество "Хоум Кредит Банк" за семь лет своего существования стало одним из ведущих игроков рынка потребительского кредитования в Казахстане. Весь пакет акций (100%) принадлежит ООО "Хоум Кредит энд Финанс Банк" (Россия).

Приоритетное направление деятельности банка - потребительское кредитование. Потенциальным клиентам предлагаются выгодные кредиты в точках продаж партнеров на покупку широкого спектра товаров: от бытовой техники и электроники до мебели и строительных материалов.

Еще одно важное направление - нецелевое денежное кредитование через отделения АО "Казпочта", собственные отделения и посредством прямого маркетинга. Сеть дистрибуции охватывает всю территорию Республики Казахстан.

По итогам 2011 года банк совершил выдачу кредитов населению общим объемом сорок шесть миллиардов тенге. Клиентская база насчитывает больше двух миллионов казахстанцев.

Прочие услуги реализуемые банком:

- депозитные продукты;

- кредитные карты;

- сейфовые операции;

- денежные переводы в тенге по Казахстану и в иностранной валюте по всему миру, переводы WesternUnion;

- документарные операции (только для юридических лиц);

- предоставление в пользование электронной системы "Банк-Клиент";

- рассчетно-кассовое обслуживание в тенге и иностранной валюте.

АО "Хоум Кредит Банк" является:

- участником Фонда обязательного коллективного гарантирования (страхования) вкладов (депозитов) физических лиц Республики Казахстан;

- членом Ассоциации банков Республики Казахстан;

- ассоциированным членом международной платежной системы VISA International.

По состоянию на 1 февраля 2013 года банк располагает более 3 047 точек продаж в канале POS, консультантами в 213 отделениях АО "Казпочта", 33 банковскими отделениями и 30 микроофисами, а также 30 терминалами по приему платежей по кредитам [26].

На сегодняшний день, динамично развивающийся банк официально представлен во всех крупных и отдельных малых промышленных городах Казахстана.

АО "Хоум Кредит Банк" является молодым банком и постепенно продвигается по рынку кредитования, доказывая тем самым целесообразность развития системы банковских услуг на территории Казахстана.

Главной целью своей деятельности Банк видит предоставление клиентам и партнерам полного спектра возможностей, предлагаемых современным рынком.

Сочетая эффективность профессиональной деятельности и приверженность нормам корпоративной этики, внося свой вклад в благосостояние государства, АО "Хоум Кредит Банк" намерен укрепить свои позиции на рынке и создать базу для дальнейшего планомерного роста.

Основные направления развития АО "Хоум Кредит Банк".

- Увеличение клиентской базы за счет следующих ресурсов:

крупные корпорации, заинтересованные в работе с Россией;

средние и мелкие предприятия, нуждающиеся в кредитах и оперативном расчетно-кассовом обслуживании;

население, представляющее большие потенциальные возможности для расширения депозитной базы и диверсификации кредитного портфеля.

- Увеличение доходности активов и собственного капитала, при поддержании высокой ликвидности, использование современных методов управления всеми видами рисков и, как следствие, сбалансированность и диверсификация. Достижение роста прибыли за счет модернизации технологий, расширения сферы деятельности, и повышения качества услуг.

- Наращивание собственного капитала, за счет привлечения новых акционеров и эмиссии ценных бумаг, что позволит увеличить также размер активов. В первую очередь вложения будут производиться в такие динамично развивающиеся отрасли экономики, как розничные сети, строительство, машиностроение, сельское хозяйство, нефтехимия, транспорт и связь и др.

- Соответствие международным стандартам банковского, в том числе розничного бизнеса, своевременное введение новых финансовых продуктов.

- Открытие новых филиалов при соблюдении позиции экономической целесообразности в развитии сети отделений банка. Открытие новых филиалов потребует от Банка дополнительных усилий по техническому вооружению, обучению персонала, созданию эффективной системы взаимодействия всех структурных подразделений.

- Повышение профессионального уровня персонала центрального офиса Банка, всех его филиалов и расчетно-кассовых центров. Совершенствование навыков работы в команде, способной решать задачи развития и укрепления бизнеса [26, с.3].

Общее руководство деятельностью Банка осуществляет Совет директоров - это орган Банка, осуществляющий общее руководство деятельностью Банка, за исключением решения вопросов, отнесенных Законом Республики Казахстан "Об акционерных обществах" и Уставом Банка к исключительной компетенции Общего собрания акционеров, действующий на основании Положения о Совете директоров, утверждаемым Общим собранием акционеров.

В состав Совета директоров входят представители министерства финансов Республики Казахстан, Национального банка Республики Казахстан, Министерства индустрии и торговли республики Казахстан, независимые директора, Председатель Правления Банка.

Члены Совета директоров избираются на должность Общим собранием акционеров и переизбираются Общим собранием акционеров в случае досрочного прекращения полномочий ранее избранных членов Совета директоров, с последующим согласованием их кандидатур с уполномоченным органом по регулированию и надзору финансового рынка и финансовых организаций в порядке, предусмотренном действующим законодательством Республики Казахстан и Уставом Банка.

Выборы членов Совета директоров осуществляются кумулятивным голосованием. Акционер вправе отдать голоса по принадлежащим ему акциям полностью за одного кандидата или распределить их между несколькими кандидатами в члены Совета Директоров. Избранными в Совет директоров считаются кандидаты, набравшие наибольшее число голосов. Если два и более кандидата в члены Совета директоров набрали равное число голосов, в отношении этих кандидатов проводится дополнительное голосование.

Исполнительным органом, руководящим текущей деятельностью Банка, является Правление Банка, которое состоит из председателя правления и его заместителей, избираемых Советом директоров Банка.

Правление Банка осуществляет руководство текущей деятельностью Банка и действует от имени Банка, в том числе представляет его интересы, совершает сделки от имени Банка в порядке, установленном действующим законодательством Республики Казахстан и Уставом Банка, утверждает штатное расписание, издает решения (постановления) и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Банка [26].

Правление состоит из его членов в составе не менее 3 человек, в том числе: Председателя Правления, его заместителей и других членов Правления, избираемых Советом директоров Банка сроком на 5 лет. Членами Правления могут быть Акционеры и работники Банка, не являющиеся его Акционерами.

Служба внутреннего аудита является органом Банка, осуществляющим контроль за его финансово - хозяйственной деятельностью, операциями и действиями исполнительного органа и структурных подразделений Банка. Служба внутреннего аудита непосредственно подчиняется и подотчетно Совету директоров Банка.

Служба внутреннего аудита создается по решению Совета директоров в количестве не менее 3 работников, и возглавляет его начальник. Начальник и работники Службы внутреннего аудита осуществляют свою деятельность в соответствии с индивидуальными трудовыми договорами, подписываемые с ними Председателем Правления или лицом, его замещающим.

Работники Службы внутреннего аудита не могут быть избраны в состав Совета директоров и Правления Банка.

Центральный аппарат Банка представляет собой единый механизм функционирования своей деятельности, включающий в себя следующие подразделения:

Управление по работе с персоналом - основной задачей данного управления является прием, увольнение и перевод работников Банка. Цель - выявить индивидуальные качества работников и претендентов на должность и определить наиболее яркие черты личностного поведения. Путем подбора кандидата осуществить максимальную трудовую отдачу работника. Работники управления по работе с персоналом занимаются оформлением деловых командировок, отпусков, приказов и других операций, связанных с работниками Банка.

Управление бухгалтерского учета и отчетности - осуществляет учет и контроль бухгалтерского баланса и финансовой отчетности о доходах и расхода Банка. Бухгалтерия распоряжается направлением денежных средств для осуществления государственных закупок, выдача заработной платы работникам.

Управление по работе с клиентами - данное управление дает консультации клиентам Банка, а также занимается оформлением кредитной заявки. Задачей подразделения является максимально подробно проконсультировать будущих клиентов, о предлагаемых услугах Банка, и главных условиях подачи кредитной заявки.

Управление поддержки продаж - это управление, занимающееся продвижением Банка на рынок банковских услуг, а также поиском новых партнеров Банка, ведением переговоров с партнерами и осуществлением деловой сделки.

Управление развития банковских продуктов - задача данного подразделения - поиск новых решений для улучшения качества обслуживания клиентов, а также улучшение сферы услуг, предоставляемые Банком.

Отдел платежных систем - осуществляет прием и движение денежных средств в наличной форме. Подотчетно Управлению бухгалтерского учета и отчетности и предоставляет клиентам Банка, и не только, услуги обменного пункта [26].

Управление планирования и контроля бюджета - занимается планированием бюджета, а также его контролем. Осуществляет аналитические прогнозы о будущих убытках или прибылях Банка.

Административно-хозяйственное управление - основной задачей данного подразделения является осуществление государственных закупок, оснащение сотрудников Банка необходимыми канцелярскими товарами, контроль над электричеством, отоплением и подачей горячей и холодной воды. А также регулярная опись имущества Банка.

Управление кредитования - занимается последующим оформлением и обработкой кредитной заявки клиента, подготовка кредитного досье для вынесения на Кредитный комитет. Оформляет документы на реализацию жилищных займов.

Управление риск менеджмента - цель подразделения - осуществить проверку данных клиентов, выполнить финансовый расчет платежеспособности и сделать заключение о том, что клиент является платежеспособным либо неплатежеспособным.

Управление информационных технологий - производит полную оснастку информационной системы Банка последними ведущими программами для более полного удобства осуществлять свою рабочую деятельность. Данное подразделение постоянно совершенствует свои знания в области информационных технологий, проходит обучение у ведущих программистов и реализует свои знания и навыки на деле.

Управление стратегии и анализа - проводит полный анализ деятельности Банка, разрабатывает новые передовые стратегии для повышения уровня доходности. Внедряет свои поправки в область обслуживания и работы сотрудников [26].

Управление безопасности - данное подразделение ответственно за обеспечение безопасности сотрудников, партнеров и клиентов Банка. Осуществляет наблюдение за деятельность Банка посредством видеокамер, блокирует доступ, к входным дверям, посторонним лицам. Дает заключение Управления безопасности сотрудникам о принятии сведений о неразглашении коммерческой тайны.

Система менеджмента качества - занимается усовершенствованием системы менеджмента качества в области передовых технологий, а также представляет Банк на международных аттестационных мероприятиях. Совершенствует стандарты качества в области обслуживания клиентов и работы сотрудников. Основными целями и задачами развития продукта предложение конкурентоспособного продукта, соответствующего требованиям населения [26].

Управления Центрального аппарата представлены в Приложении I, данная организационная структура учитывает принцип "четырех глаз" при принятии важных для деятельности Банка решений.

Подразделения Банка включают в себя Центральный аппарат в г. Алматы и 15 региональных филиалов [26].

Финансовая деятельность АО "Хоум Кредит Банк".

По состоянию на 31 декабря 2012 года активы Банка составили 22,6 млрд. тенге и за год выросли в 1,5 раза. Динамика роста активов представлена на Рисунке 3 [26].

Рисунок 3 - Динамика роста активов АО "Хоум Кредит Банк"

Заметна тенденция роста активов банка, о чем свидетельствует нижеприведенная диаграмма. Тем самым можно с уверенностью сказать, что с каждым годом увеличиваются вклады населения. Изменение структуры активов выглядит следующим образом, как показано на Рисунке 4.

По сравнению с прошлым годом в активах почти в 5 раз выросла доля займов, предоставленных клиентам Банка. Одной из основных статей активов остаются ценные бумаги [26].

Рисунок 4 - Тенденция роста активов АО "Хоум Кредит Банк"

Основным видом размещения финансовых активов являются облигации - 82%, далее 9 % занимают операции РЕПО, межбанковские депозиты 7% и акции всего лишь 2%. Структура размещения финансовых активов Банка представлена в следующей диаграмме показанной на Рисунке 5 (по состоянию на 31.12.08) [26].

Рисунок 5 - Структура размещения финансовых активов АО "Хоум Кредит Банк"

Учитывая специфику работы Банка и в соответствии с его Инвестиционной политикой, около половины активов Банка инвестирована в ценные бумаги (безрисковые высоколиквидные финансовые инструменты). Указанные вложения являются наиболее долгосрочными.

В целях снижения риска, связанного с формой собственности эмитента, портфель ценных бумаг классифицирован следующим образом: Государственные ЦБ - 13%, Агентские ЦБ 21% и Корпоративные ЦБ - 66%. Какая доля от общего рынка ценных бумаг приходится на каждую разновидность ценных бумаг, представлено в следующей диаграмме показанной на Рисунке 6 [26].

Рисунок 6 - Разновидность ценных бумаг АО "Хоум Кредит Банк"

Учитывая хорошую работу маркетинговых служб, задача которых была заинтересованность большего количества населения в стабильности и надежности банка на казахстанском рынке. О чем свидетельствует анализ за 2008 год по кредитному портфелю банка, который вырос в 4,6 раза., показанный на Рисунке 7 [26].

Рисунок 7 - Анализ кредитного портфеля АО "Хоум Кредит Банк"

В 2008 году обязательства Банка увеличились в 2,6 раза по сравнению с 2007 годом за счет роста накоплений клиентов в виде жилищных строительных сбережений, как показано на Рисунке 8 [26].

Рисунок 8 - Анализ роста накоплений клиентов АО "Хоум Кредит Банк"

Собственный капитал банка составил на конец отчетного периода 10,3 млрд. тенге. Структура собственного капитала представлена в нижеследующей диаграмме представленной на Рисунке 9 [26].

Рисунок 9 - Структура собственного капитала АО "Хоум Кредит Банк"

Доходы и расходы банка.

По результатам деятельности банком был получен доход в размере 1 844,0 млн. тенге. в структуре доходов преобладают доходы банка в виде вознаграждения. К примеру, за 3 отчетных года доход от инвестиционной деятельности имеет темп роста в 3,48, доход от основной деятельности - 6,56, а доход от хозяйственной деятельности 4,21. Таблица доходов АО "Хоум Кредит Банк" представлена в Таблице 1.

Таблица 1 - Анализ доходов АО "Хоум Кредит Банк"

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Темпы роста
Чистый процентный доход, млн. тенге	4,949	5,486	8,700	9,154	184,9 %
Чистая прибыль, млн. тенге	4,00	2,380	6,046	6,924	173,2%
Предоставленные кредиты, млнтг	9,551	18,614	46,460	59,128	619%
Количество активных клиентов, тыс чел	126	181	320	419	332%
Количество персонала, тыс чел	291	399	546	472	162%
[26].

Как показывает следующая диаграмма, структура доходов банка год от года увеличивается. За 2012 год операционный доход составил 15,6 млн. тенге., чистый доход 6,924 млн. тенге, что по сравнению с 2009 годом увеличился на 173,2 % и доход от процента составил 9,154 млнтг. Структура доходов банка представлена на Рисунке 10 [26].