Рационализация организационной структуры в условиях рынка

Результаты многих исследований убедительно показывают, что именно «структурная жесткость» той или иной отрасли или компании мешают им осознать существующие нарушения в функционировании оргструктуры и проявить готовность к переменам. По мнению многих исследователей, именно структурная неповоротливость организации определяет степень её восприимчивости к новшествам и позволяет заранее увидеть неуспех нововведения.

Успех реструктуризации зависит от комплексного подхода к изменениям в компании, когда предусмотрены не только разработка новых технологий и процедур, но и осуществлен пересмотр стратегии развития компании в целом. Результат может быть положительным, если все ее сотрудники включены в процесс изменений и фактически сами его проводят.

В целом возникновение нарушений в функционировании организационных структур должно восприниматься как нормальный процесс жизнедеятельности организации. Это свидетельство того, что идет процесс развития. Однако следует помнить, что только разрешение кризисной ситуации дает возможность перехода на новый этап. [2]

2.4 Улучшение через упрощение

Одним из методов повышения эффективности управления предприятием стало упрощение организационной структуры. Основное назначение метода упрощения заключается в том, чтобы исключить потери и избыточные затраты на элементы бизнес-процесса. Упрощенный процесс протекает легко, без сопротивления, не снижая уровня показателей ни внутри самого процесса, ни в его взаимодействии с внешней средой. Для достижения эффекта упрощения существует несколько приемов, каждый из которых можно использовать отдельно, но, когда они объединяются, эффект получается гораздо большим.

Исключение бюрократии

Термины упрощенный и бюрократический имеют противоположный смысл. Термин упрощенный ассоциируется с эффективным процессом, который протекает легко. Термин бюрократический - синоним процесса медленного и громоздкого. Бюрократия часто препятствует применению процессного подхода и переходу от управления функциями к управлению процессами. Естественно, первый шаг по упрощению бизнес-процесса - исключение бюрократии.

Типичный пример бюрократии - необязательное бумаготворчество. Менеджеры часто тратят 40-50% своего времени на чтение или написание документов. Исследования показали, что примерно 60% работы офиса идет на проверку других работ, а также на архивирование и поиск информации, иногда нужной, но чаще всего - бесполезной. Негативных результатов у такой работы много, их часто невозможно измерить. Поэтому важно провести критический анализ существующего стиля работы для минимизации всех задержек, исключения ненужных бумаг и операций, которые не добавляют ценность и не поддерживают другие процессы.

Пример. В одной американской компании, где для оформления запроса на покупку оборудования, стоимость которого несколько превышала плановую, требовалось пройти пять уровней утверждения документов, провели эксперимент. Из десяти комплектов документов, представленных на утверждение, два из них имели только правильно оформленный титульный лист, на котором были оставлены места для подписей. Остальные страницы этих двух комплектов документов умышленно были оставлены абсолютно чистыми. И тем не менее вместе с другими восемью комплектами, эти два пустых комплекта успешно прошли через всю бюрократическую систему и были надлежащим образом утверждены.

Вывод: Действия, которые нельзя оправдать, исключаются.

Устранение излишков

Если процесс имеет административный характер, то идентичные операции могут выполняться на двух или более его этапах. Это имеет место, когда различные отделы предприятия или разные организации в цепочке поставок выполняют свои задачи совершенно не имея представления о том, чем занимаются другие. Такое дублирование увеличивает затраты на процесс, повышает вероятность возникновения противоречивых данных. Например, отдел закупок предприятия запрашивает одни цены на комплектующие, а конструкторский отдел этого предприятия - другие. В результате использования этих данных возникают неточности и ошибки. Из-за отсутствия доверия во многих организациях каждый человек и каждый отдел хранят свои собственные отчеты, например, о невыходах на работу и о сверхурочных часах. Эта же документация хранится и централизованно. Часто оказывается, что эти сведения не совпадают.

Затраты, связанные с дублированием и искажением информации, надо устранить. Для этого, на самом деле, нет простых приемов. Приходится идти сквозь каждое действие и результат, связанный с процессом, чтобы выявить и устранить лишние операции и документы.

Сокращение времени цикла

Критические бизнес-процессы подчиняются правилу: <время - деньги>. Такие процессы обычно реализуют критические ресурсы. Продукция именно этих процессов представляет главный интерес для потребителей. Значит, эти продукты следует доставлять так быстро, как это только возможно. Длительные циклы требуют создания запасов критических ресурсов на необоснованно долгий период времени. Они снижают эффективность доставки продукции потребителю и требуют дополнительных затрат на хранение. Действия, которые вообще имеют длительные циклы, следует считать критическими. Чтобы уменьшить длительность цикла, нужно выполнять действия параллельно, а не последовательно (оказывается, что при параллельном подходе время цикла может сократиться на 80%, а результат работы может оказаться лучше); поменять порядок действий (очень часто как документы, так и полуфабрикаты возят туда-сюда между станками, отделами, зданиями и т. д. Например, документ могут несколько раз передавать из одного офиса в другой для проверки и визирования; уменьшить время простоев (люди, занимающиеся критическими бизнес-процессами, не могут отвлекаться на телефонные звонки, этих сотрудников надо освободить от всех других дел - пусть ими занимается кто-то еще. Основной принцип: сделать все для непрерывного хода критического бизнес-процесса); совершенствовать использование времени.

Конечно, есть много других подходов, которые позволяют сокращать время цикла, но усилия по упрощению - одни из самых действенных. Наилучший результат получается при совместном использовании всех методов упрощения.

Пример. Производитель электрического оборудования, объем продаж продукции которого непрерывно возрастал в течение 25 лет, обнаружил, что большинство из административных бизнес-процессов стали весьма громоздкими. Некоторые важные процессы, такие как оформление заказов, стали занимать так много времени, что превратились в препятствие для выполнения остальных процессов. Было решено попробовать использовать некоторые методы упрощения этого процесса.

По мере роста компании в ней было установлено несколько различных компьютерных систем, включая систему учета заказов. Однако в результате оказалось, что таким образом были автоматизированы старые процедуры учета. Они были просто переведены в электронную форму. Старые процедуры были созданы для более низкого уровня продаж и менее сложных заказов. Общее мнение было таково, что весь механизм бюрократии был искусственно сохранен и что первым делом надо идентифицировать и устранить лишние бюрократические звенья.

Компания была особенно заинтересована в процедурах и механизмах, документация и решения для которых требовали утверждения большим числом лиц или отделов. Оценка системы учета заказов показала, что существует не менее 12 инстанций на пути оформления документации, начиная от расписки в получении заказа и заканчивая выпуском продукции. И в каждой инстанции чиновников было хоть пруд пруди. Анализ показал, что для оформления документов во всех 12 инстанциях потребуется девять дней. Оказалось, однако, что только в двух из этих инстанций перед утверждением производился серьезный анализ документов. С учетом частых жалоб заказчиков на большие сроки выполнения заказов, стало ясно: что-то нужно предпринять. В результате в 10 инстанциях, где серьезный анализ документов не проводился, сотрудники потеряли право на утверждение документов. Это позволило сэкономить от семи до восьми дней на выполнение каждого заказа и значительные средства.

Более того, было известно, что некоторые звенья системы учета заказов работали в течение многих лет. Многие звенья дублировали друг друга. Логичным шагом было бы исключение избыточных звеньев. Для этой цели была разработана детальная блок-схема процесса и проведен анализ ее выходов. Результаты исследования оказались весьма интересными. Было обнаружено 16 практически одинаковых звеньев. В основном это были операции, где оформлялись различные версии документов по выполняемому заказу. А вот если можно было бы ввести в рассмотрение только одну версию документа, доступную сразу всем, то 13 звеньев процесса сразу можно было бы исключить. Через четыре месяца система оформления заказов была радикально перестроена таким образом, что однажды введенная информация становилась доступной всей организации. Это позволило решить две задачи: время выполнения заказа сократилось на девять дней, резко повысились точность процесса и качество его выхода.

2.5 Реинжиниринг

Методы реинжиниринга существуют уже более 30 лет. Можно сказать, что стандартна как раз процедура предпроектного обследования. Бизнес-процессы на предприятии разные, а инструмент получения информации и исследования предприятия -- фактически один.[14]

В процессе осуществления реинжиниринга также следует учитывать российскую специфику, когда степень «закостенелости» структуры большинства компаний настолько велика, и доля неэкономических (не соответствующих критерию эффективности для экономического субъекта) отношений настолько значительна, что разработка «идеальных» моделей их работы не будет соответствовать ни реальным условиям хозяйствования экономических субъектов, ни реальным рыночным условиям, ни, наконец, потребностям экономических субъектов.

Все подходы построения новой бизнес-модели компании, используемые на практике, так или иначе сводятся к трем основным[18]:

1. «Zero-approach» -- разработка бизнес-модели компании «с чистого листа». По сути этот подход является построением идеального образа компании на основе теоретических и практических представлений и субъективных ожиданий лиц, осуществляющих проект реинжиниринга, а также руководства экономического субъекта.

2. Построение бизнес-модели на основе моделирования системы принимаемых управленческих решений с последующим ее совершенствованием и построением новых бизнес-процессов на основе оптимизированной системы принятия решений.

3. Детальное отражение существующего положения и последующее построение модели бизнес-процессов. По сути этот подход представляет собой детальное описание и всесторонний анализ ключевых аспектов деятельности организации по различным основаниям и дальнейшее построение процессов на основе данных анализа.

Можно оценить сравнительную экономическую эффективность первых двух подходов, несмотря на то, что результат подобного преобразования проявляется в долгосрочной перспективе и к тому же трудно измерим. Некоторую условную оценку можно попытаться получить с помощью правила Парето (известного также как правило «20-80»). Если оптимальная (т.е. «идеальная») система управления - это максимально возможный результат (100%), то «Zero-approach» - это подход, который позволяет добиться подобного результата с затратой всех необходимых усилий (также 100%). Второй же подход можно оценить, как попытку добиться 80%-ов максимального результата 20%-ами всех возможных усилий.

В успех преобразований в первую очередь должен поверить руководитель, ибо надо менять межфункциональные отношения в компании. Процесс реинжиниринга, как правило, бывает достаточно болезненным, и не каждый начальник хочет новых проблем «на свою голову». Но основное сопротивление идет обычно на среднем уровне управленческого персонала, и для борьбы с ним есть свои методы.

Если речь идет о среднем предприятии, до 5 тыс. сотрудников, то обычно проводятся рабочие совещания - семинары с руководителями линейных и функциональных подразделений. Основная задача -- определение целевых установок, общих задач, единого процессного взгляда на развитие компании. Нельзя допустить перевеса интересов какого-либо из подразделений. Если нет целей и стратегии развития предприятия в целом, то теряется смысл бизнес-процессов.

Нельзя забывать, что организация работает в постоянно меняющейся внешней среде, поэтому документированные бизнес-процедуры легче анализировать и настраивать. Не говоря уже о том, что сотрудник, на котором держится громадный объем работы, может уволиться, в связи с чем возникнет масса проблем. Если же процесс прописан, то кадровые проблемы можно решать довольно гибко, а новый человек быстрее включается в работу, четко представляя свою роль в общей технологической цепочке.

Как только определены направления реструктуризации, начинается работа с персоналом. В ходе совещаний - семинаров фактически не имеет значения -- кто начальник, а кто подчиненный. Надо отметить, что иногда в компаниях существует громадный разрыв между уровнем бизнес-образования топ-менеджеров и менеджеров среднего звена. В таком случае надо провести обучение линейных и функциональных менеджеров, при этом особенно важно придерживаться одной школы бизнеса, так как деловой язык общения на предприятии должен быть один.

И наконец, один из серьезных этапов -- работа с рядовыми сотрудниками, например, хотя бы 4--8-часовая программа. Вовлеченность всех сотрудников -- важнейшая составляющая успеха. В противном случае можно столкнуться с громадной стеной сопротивления и отторжения. В результате компания погрязнет в конфликтах, откуда вытащить ее будет очень сложно. Прозрачность и регулярное информирование всех сотрудников о предстоящих изменениях -- еще одна составляющая успеха.

Реинжиниринг целесообразно применять для совершенствования следующих структур:

Ё на вновь создаваемом предприятии (все равно с нуля начинать);

Ё на предприятии, испытывающем острый кризис, предприятии-банкроте (все равно хуже уже некуда);

Ё на предприятии, испытывающем резкий, скачкообразный рост (все равно предстоит большая ломка существующей системы управления);

Ё на предприятии, у которого счет в борьбе с конкурентами пошел уже на проценты и доли процентов преимущества, т.е. тогда, когда пресловутые 70% эффекта уже полностью выбраны как самим предприятием, так и его окружением (все равно кто-то сделает это первым и тогда получит преимущество).

3. РАЦИОНАЛИЗАЦИЯ ОРГСТРУКТУРЫ РГПЗ

3.1 Линейно-функциональная оргструктура

Из вышесказанного вытекает, что идеальную организационную структуру каждое предприятие должно построить на основании многих индивидуальных факторов.

Некоторые руководители российских компаний считают, что есть организационные структуры для «простаков» и для «продвинутых». В частности, если в компании нет чего-нибудь «матричного», эта компания относится к первой категории.

На самом деле плохих и хороших оргструктур нет -- есть те, которые подходят компании на нынешнем этапе ее развития, и те, которые в данный момент для нее неприемлемы.

ГРПЗ имеет традиционную линейно-функциональную организационную структуру управления (рис. 1), которая строится в зависимости от специализации предприятия и производственной структуры предприятия, численности рабочих, типа производства. [3]

Линейно-фукциональные организационные структуры являются наиболее распространенными в настоящее время. Они удачно сочетают линейные (производственные) подразделения, выполняющие весь объем основной производственной деятельности, с отделами и службами, реализующими конкретные функции управления в масштабах всей организации (планирование, финансы, бухгалтерия, маркетинг, кадры).

Оформленные по линейно-функцональному принципу организации, сохранив жесткость и простоту линейных структур, приобрели высокопроизводительный, специализированный управленческий потенциал. Освобождение линейных подразделений от решения общеорганизационных управленческих задач позволило резко увеличить масштабы их деятельности и реализовать тем самым полученный от этого положительный эффект . Выполнение управленческих функций на базе их разграничения и специализации менеджмента обеспечило рост качества управления всей организацией, повышение эффективности контроля за линейными подразделениями и достижение общеорганизационных ориентиров.[15]

Передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функциональное разделение управленческой деятельности организации в целом позволяют высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечить его наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой. Впервые организационная структура приобретает некоторый стратегический потенциал, а менеджмент - условия его реализации .

Безусловным достоинством данной организационной структур является ее гибкость. Линейно-функциональная организация обеспечивает достаточные возможности реструктуризации линейных подразделений по мере роста организации, изменения технологии, отделения родственных производств. С развитием предприятия изменяется и “набор” функциональных отделов, а также содержание выполняемых ими задач. Так, в недавнем прошлом отделы кадров сравнительно слабо взаимодействовали с отделами организации труда и заработной платы, в настоящее время эти отделы все чаще объединяют в рамках единой службы управления персоналом фирмы. Заметим здесь же, что само выделение функциональных подразделений придает особую значимость выполняемым ими операциям и ведет к повышению роли и значения управленцев в организации.

Однако было бы неверным не замечать очевидных организационных недостатков линейно-функциональных структур, а именно:

Медленное принятие решений (недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и фукциональными руководителями);

Проблемы межфункциональной координации. Это порождает определенную конфликтность между службами, стремление возвыситься в ряду равных, возникновение внутрипроизводственных барьеров;

Узкая специализация работников, которая сужает горизонт их профессионального видения, принижает общеорганизационные цели и задачи до функциональных;

Ограничение возможности профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей (последние освобождаются от специализированных управленческих функций, сосредотачивая свое внимание на проблемах собственно производства);

Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности (разделение функций линейных и функциональных специалистов никогда не может быть проведено на 100%);

Нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения;

Неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами, это происходит из-за недостаточной квалификации персонала и отсутствия четких регламентов;

Как правило, недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей, которые “выталкивают” принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым перегружая его текущими проблемами.

Историческое и логическое значение линейно-функциональных структур трудно переоценить. Развитие организации в таких формах считается обязательным и объективно необходимым . Именно в этом случае предприятие испытывает свои возможности в налаживании массового производства, а отношения “начальник - подчиненный” выводятся на адекватный требованиям внешней среды уровень.[7]

Для того, чтобы не учиться на своих ошибках «дальнозоркие» руководители стали привлекать к работе по анализу структур, совершенствованию менеджмента профессиональных консультантов по управлению. Консультант может провести обследование и выявить действующие структуры организации, провести анализ и найти узкие места, спроектировать и оформить документы внутрифирменного управления, обучить специалистов компании регламентам мониторинга и обновления этих документов.

Сократить затраты на консультантов можно через самообучение руководителей и менеджеров (50 % дорогостоящего времени консультанта уходит на выяснение и/или объяснение элементарных вещей), через long distance (“удаленный”) консалтинг, с помощью которого, например, легко проводить анкетную часть обследования, - это особенно актуально для регионов, через проведение практического обучения на месте (т.е. два внешних приглашаются для проведения семинара в Рязань, а не пятнадцать своих администраторов направляются в Лондон).

Не следует забывать, что у консультанта есть опыт, сноровка и инструментарий для решения типовых задач, но в основном он применяет данные технологии в узких вопросах; консультант лучше систематизирует, но не дает окончательный вариант решения - вместо этого - спектр возможных вариантов. А руководитель лучше знает объект и может вырабатывать стратегические, комплексные и уникальные решения - для этого нужна вся совокупность информации, которой располагает только он.[15]

Большинство компаний, родившихся в 1990-х годах, имеют простую линейно-функциональную структуру. Во главе стоит энергичный владелец, который сам принимает важные решения. Этим и объясняется их эффективность -- правда, до определенного момента. Александр Тынкован, президент компании «М.Видео»: «У нашей структуры управления достаточно высокий КПД, так как вся информация стекается к небольшой группе лиц. Решения быстро принимаются, исполняются и контролируются. Нет никаких промежуточных звеньев, где теряется информация и задерживается исполнение решений. Мы могли бы работать с этой структурой и дальше, если бы не рост компании. Есть некая точка -- в торговле электроникой, по нашим оценкам, она находится в районе $100 млн. оборота в год, -- когда структура перестает работать. Из-за увеличившегося объема операций у руководства не остается времени на принятие решений».

Компания «Феликс», торгующая офисной мебелью собственного производства, в отличие от «М.Видео» еще не достигла некой критической точки, и ее оргструктура становится все более сложной. Коммерческий директор «Феликса» Вадим Кузнецов рассказывает, что когда 10 лет назад компания начала развивать мебельное направление, структура была очень простой. Основными подразделениями являлись торговая группа (продажа мебели иностранного производства), группа доставки и сборки, которая тогда еще не имела своего автопарка, и небольшая бухгалтерия. У компании был один салон, через полгода открылся второй, а сейчас их десять. Параллельно появлялись новые функциональные отделы: служба сервиса (занимается рекламациями и просьбами клиентов), группа учета (контроль движения материалов и товаров), рекламный и транспортный (50 собственных автомобилей) отделы.

После кризиса 1998 года у компании появились два собственных завода, и число сотрудников резко увеличилось. В последнее время «Феликс» начал развивать новые направления -- шкафы-купе, мебель по индивидуальным заказам, мебель для гостиниц. Возникают новые отделы -- информационный, РR-отдел, отдел развития персонала. При этом старые подразделения увеличиваются в размерах. Так, в отделе сервиса появилась группа краснодеревщиков, отдел сборки вырос до 60 человек, рекламный отдел включает теперь группу размещения рекламы, креативную группу и дизайнерское подразделение. В оптово-региональный отдел входят группа работы с дилерами (а их более 30), группа по работе с корпоративными клиентами и группа по экспорту и франчайзингу.

Но компания до сих пор сохраняет линейно-функциональную структуру. Вадим Кузнецов не видит в этом проблемы.

В «Феликсе» максимум три уровня управления. Есть гендиректор, есть его замыслы по коммерческим, финансовым и техническим вопросам, есть большое число отделов с группами внутри - вот и все. С главным недостатком линейно-функциональной структуры (замкнутостью функциональных подразделений и бедностью горизонтальных связей) в «Феликсе» борются традиционным способом - на регулярных совещаниях.

Так, на заседании совета директоров решаются наиболее важные вопросы (закупка новых видов мебели, перестановка кадров, открытие новых салонов и проч.). Еженедельно проходят совещания с участием руководителей функциональных подразделений и директоров по производству. Есть еще и совещания на производстве. Кроме того, год назад отдел по развитию персонала начал выпускать регламенты и должностные инструкции. Тогда же появился так называемый специалист по внутреннему маркетингу -- он в оперативном порядке решает проблемы, возникающие между службами. Эти меры показывают, что, хотя управляемость компании удовлетворяет руководителей, со временем им придется совершенствовать структуру.

«М.Видео» для перестройки оргструктуры обратилась к международной консалтинговой компании А. Т. Кеагnеу. Александр Тынкован вспоминает: Мы показали им действующую структуру и пожаловались: она не работает. Они удивились: «Она и не должна работать». Я помню, что несколько раз повторил: мы хотим классическую компанию, рынок торговли в розницу не может быть уникальным. Этот бизнес уже имеет свою длинную историю, сложившиеся схемы управления. В ходе работы пришло понимание, что классическая структура -- это простая структура. На деле вся суть прошедших в компании преобразований -- укрупнение структуры управления .

Структура «М.Видео» так и осталась линейно-функциональной. Было создано шесть дирекций. Две из них относятся к бизнес-блоку -- стратегического планирования и по маркетингу и продажам. Все бизнес-решения принимаются здесь. Второй блок -- функциональный. Внизу структуры -- магазины, объединенные по региональному принципу. Есть в структуре и элементы матричности: например, менеджер по маркетингу в магазине не только подчиняется директору точки, но и отчитывается перед руководителем по маркетингу регионального центра. А тот, в свою очередь, подотчетен одновременно дирекции по маркетингу и главе регионального центра.

Эффективность внедрения президент «М.Видео» оценивает так: «Нам действительно нельзя было тянуть с перестройкой. Если бы мы работали по-прежнему, краха бы, конечно, не случилось, но темпы роста были бы намного ниже».

Идея переложить сборку мебели из стандартных панелей на покупателя, оказалась в свое время революционной. В отношении своих клиентов шведской компании Ikea проводила политику "выбери и собери мебель сам". Поэтому торговые площади обширные, в магазине избыток мебели, а персонал продавцов - ограниченный. Мебель собирается покупателем дома из стандартных элементов по инструкции. Упаковка модулей удобна в транспортировке. Производство мебели у поставщиков характеризуется низкими издержками, что объясняется высоким уровнем унификации и стандартизации элементов из которых она собирается. Низкие цены при хорошем качестве позволили открыть компании свои филиалы во многих странах, в том числе и в России. В бизнес включен потребитель как основной ключ к созданию корпоративной ценности. Анализ связей между компонентами бизнеса Ikea на этапе становления показал, что мы имеем дело с линейно-функциональной структурой организации, которая прекрасно функционировала пока предприятие сохраняло небольшие размеры. Когда же фирма вышла на мировой рынок и ее обороты значительно возросли, руководству компании пришлось пересмотреть иерархию организации.[16]

На Западе линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и средним фирмам. Крупные компании используют функциональную (дивизиональную) структуру управления, при которой компании делятся на самостоятельные бизнес-единицы, наделенные управленческими функциями. Это вызвано прежде всего растущей диверсификацией бизнеса, усилением специализации и трудностями управления географически удаленными структурными звеньями из одного центра.

Главное, что нужно помнить при внедрении той или иной организационной структуры то, что она является лишь внешним отражением всей системы управления - и планирования, и квалификации, и мотивации персонала, и культуры организации.

Подтверждением действенности линейно-функциональной архитектуры организации служит ее широкое распространение - она применяется практически во всех отраслях экономики, на предприятиях всех форм собственности и организационно-правового статуса, используются принципы ее построения и в органах государственной власти. [6]

3.2 Рационализация оргструктуры РГПЗ в условиях рынка

Рассмотрим линейно-функциональную структуру организации более подробно на примере ФГУП «Государственный Рязанский Приборный завод».

Функции наблюдательного совета выполняет Совет директоров, а исполнительным органом завода является Генеральный директор, который осуществляет текущее руководство предприятием.

Функции текущего руководства распределены между Генеральным директором предприятия, техническим директором, а также директорами по экономике и внешнеэкономической деятельности, по производству и сбыту, по качеству, по персоналу, управляющими по делам материально-технического снабжения и транспорта и по делам социального комплекса.

Генеральный директор предприятия осуществляет общее руководство деятельностью предприятия, работами по планированию, финансированию, учету, капитальному строительству, подбору и подготовке кадров, организации труда и заработной плате, техническому контролю качества продукции. В своей работе опирается на творческую инициативу всего коллектива предприятия.

В распоряжении Генерального директора и его заместителей находится соответствующий аппарат, состоящий из функциональных отделов.

Техническому директору непосредственно подчиняются:

- подразделения научно-технического центра (НТЦ), которые занимаются разработкой новых изделий, серийным конструкторским и технологическим сопровождением изделий в производстве, поиском инноваций, новых рынков сбыта и патентно-лицензионной работой, а также обеспечением подразделений завода нормативно-технической документацией;

- подразделения производственно-технологического комплекса инструментального производства (ПТК-ИП), основной задачей которых являются разработка и обеспечение цехов основного производства необходимой для серийного выпуска изделий технологической оснасткой;

- подразделения технического обслуживания, в задачи которых входят обеспечение производственного процесса и ремонт оборудования, демонтаж старого и внедрение нового оборудования;

- подразделения серийного производства, обеспечивающие связь серийного производства с НТЦ;

- отдел технической и экологической безопасности.

- У технического директора есть также четыре заместителя: директор НТЦ (первый заместитель), зам. технического директора по ИАСУ, зам. технического директора по техническому обслуживанию (ТО), зам. технического директора по серийному производству, которые руководят соответствующими подразделениями. Директор по экономике и внешнеэкономической деятельности руководит управлением по внешнеэкономической деятельности, планово-экономическим и финансовым управлениями, бюджетно-аналитическим отделом. Данные подразделения отвечают за оформление договоров и контрактов с заказчиками, производят финансовые расчеты с внешними организациями, осуществляют технико-экономическое планирование деятельности подразделений завода, разрабатывают мероприятия по повышению производительности труда, осуществляют нормирование и тарификацию всех видов деятельности. Заместителем директора по экономике и внешнеэкономической деятельности является финансовый директор.

- Директору по производству и сбыту подчиняются все производственные цеха, производственный отдел, участок готовых деталей и коммерческий отдел, а также участок упаковки. Данные подразделения отвечают за весь комплекс производства, от изготовления входящих в изделия деталей до отгрузки готовой продукции потребителю и реализации товаров через торговую сеть, осуществляют оперативно-производственное планирование. В непосредственном подчинении у директора по производству находятся начальник производства и управляющий по коммерции.

- Производственная структура представляет собой совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений ГРПЗ, участвующих в производственном процессе и обладающих экономическими технологиями и кооперационными взаимосвязями (рис. 2).

На ГРПЗ имеется весь комплекс цехов (заготовительный, механообрабатывающие, сборочные), поэтому завод является предприятием с полным технологическим циклом. На сборочной стадии осуществляются узловая, агрегатная и окончательная сборки изделий, для чего на заводе организован комплекс сборочных и сборочно-монтажных цехов. Затем в испытательных цехах проводится испытание готового изделия. Для осуществления деятельности основного производства необходимо также выполнение таких работ, как изготовление инструмента и оснастки, ремонт оборудования, энергоснабжение, транспортное обеспечение.

Директору по качеству непосредственно подчиняются контрольно-испытательный цех и отдел качества и надежности, отвечающие за проведение различного рода испытаний готовой продукции и за внедрение на предприятии системы качества.

Управляющий по делам материально-технического обеспечения и транспорта имеет в своем подчинении подразделения, отвечающие за обеспечение производственного процесса необходимыми материалами, комплектующими радиоэлектронными компонентами и готовыми изделиями других предприятий, выявляет потребности завода в материальных ресурсах на основе заявок, поступающих из цехов-изготовителей, заключает договора на поставку материалов и комплектующих, ведет поиск новых поставщиков, осуществляет работы по реализации фондов, организует складское хозяйство, контролирует расходование материалов цехами (отдел комплектации, отдел материально-технического снабжения и отдел комплектации). Также управляющему подчиняется транспортное подразделение, производящее все транспортные операции, необходимые для деятельности предприятия.

Директору по персоналу подчинены отдел режима, подразделения ВОХР, отдел кадров, первый отдел и отдел внутренней безопасности, которые отвечают за обеспечение общей безопасности предприятия и работу с персоналом (прием и увольнение работников, организация обучения и повышения квалификации кадров завода и т.д.).

Управляющий по делам социального комплекса руководит подразделениями предприятия, отвечающими за удовлетворение социально-культурных потребностей работников завода, их отдых и здоровье, поддержание чистоты, порядка на территории и ее озеленение (участок по благоустройству территории завода, гостиница, столовая, база отдыха, оздоровительный лагерь, поликлиника и медицинская санитарная часть).

Непосредственно генеральному директору, кроме заместителей и технического директора, также подчиняются главный бухгалтер, начальник второго отдела, юридический отдел и отдел контроля и делопроизводства.

В ведении бухгалтера находится бухгалтерия, которая ведет документальный учет производственно-хозяйственной деятельности завода, осуществляет контроль за расходованием денежных средств и материальных ценностей, производит расчеты с работниками предприятия, составляет бухгалтерские отчеты и балансы.

Представленная организационная структура Государственного Рязанского приборного завода позволяет организовать управление производственными процессами по линейной схеме, а функциональные подразделения оказывают методическую помощь, подготавливают информацию для решения разнообразных управленческих задач соответствующими линейными руководителями.

В связи с этим структура обладает определенными преимуществами, в частности обеспечивает должный контроль за производством, стабильность, специализацию и быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы.

Однако она не лишена и недостатков. Так, сочетание линейного и функционального управления затягивает сроки подготовки управленческих решений, приводит к информационной перегрузке руководителей высших уровней управления, не всегда обеспечивает согласованность в работе функциональных подразделений: данная структура ориентирована на действующие технологии и сложившийся рынок.

Но главный недостаток организационной структуры ГРПЗ в том, что такие изменения внешней среды, как сокращение спроса на производимую продукцию и соответственно резкое уменьшение объемов выпуска, слабо отразились на структуре управления предприятием. Хотя резкое падение объемов производства должно было повлечь за собой неминуемое сокращение численности персонала, реорганизацию некоторых служб, отделов, вплоть до их полного расформирования.

На основе приведенной графической структуры и описанных взаимосвязей функциональных отделов можно сделать вывод о том, что данная система неэффективна. Организационная структура устарела и совершенно не адаптирована под изменившиеся условия внешней и внутренней среды, медленно принимаются решения, так как обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого функционального подразделения, а качество решений на высшем уровне определяется уже не столько компетентностью самих руководителей и специалистов (она может быть и высокой), сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации. Следует отметить, что некоторые функциональные отделы устарели и просто «занимают место», выполняют те функции, которые либо уже не нужны, либо могут быть выполнены другим подразделением.

Анализ структуры управления предприятием позволяет сформировать следующие выводы:

Меняющаяся хозяйственная среда ставит опытных руководителей предприятий перед необходимостью пересматривать действующую систему управления и вовремя проводить реорганизацию структуры с целью повышения эффективности управляемости на предприятии.

Стратегические изменения нужно проводить в системе целиком, а не в каких-то ее локальных точках, чтобы получить максимально эффективные результаты.

Положительный эффект можно получить от внедрения на предприятии следующих предложений. Для того чтобы оценить рациональность действующей на РГПЗ линейно-функциональной структуры необходимо привлечение специалистов этой области. Это могут быть, как специалисты со стороны, уже зарекомендовавшие себя, так и собственные работники, прошедшие профильное обучение (этот вариант возможно менее затратен, зато более длителен по времени). Специалист определит слабые места в структуре, найдет нарушения в функционировании организационной структуры и предложит методы борьбы с ними, приемлемые именно на РГПЗ в этот промежуток времени. Для избежания дублирования функций необходимо четкое распределение ответственности и обязанностей работников. Устаревшие, нефункционирующие отделы, следует переформировать или упразднить в зависимости от выполняемых ими функций.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Не требует доказательств тот факт, что каждая организация представляет собой весьма сложную в техническом и экономическом плане структуру. И от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев ее составляющих, зависит если не успех предприятия целиком, то очень значительная его часть.

Организационные структуры управления - как раз тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима оптимальная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях.

Та организационная структура, которая подходила и прекрасно работала в прошлом, сегодня может оказаться совсем нерациональной и даже убыточной. Сформировались некие требования, которые предъявляются современным организационным структурам, и чем полнее они выполняются, тем более надежной будет система управления предприятием. Эти требования можно выявить на основе анализа эффективности оргструктуры, который позволяет оценить ее соответствие стратегии и целям организации, эффективность подсистемы управления и сопоставление желаемых и полученных результатов в ходе деятельности предприятия.

Любая организация сродни организму: она живет своей жизнью, развивается, взрослеет, стареет. И как у любого организма, у нее случаются «болезни», отклонения, ведущие к нарушению ее функционирования. Организация самостоятельно не может разрешить проблему нарушения функционирования организационной структуры. Это связано с трудностями в их выявлении и преодолении. Внешние признаки проявления нарушений зачастую воспринимаются как отдельные независимые проблемы. Причем одни проблемы могут быть причинами отклонений, другие -- ее следствиями. Для формирования программы борьбы с организационными отклонениями необходимо выделить главное из них и подобрать соответствующий способ его устранения. Конечно, выбор метода зависит от конкретных условий и особенностей организации, но существуют и типовые способы. В целом возникновение нарушений в функционировании оргструктуры должно восприниматься как нормальный процесс жизнедеятельности организации. Это свидетельство того, что идет процесс развития. Однако следует помнить, что только разрешение кризисной ситуации дает возможность перехода на новый этап.

Таким образом следует отметить, что от выбора организационной структуры во многом зависит успех организации на рынке. Но построить идеальную оргструктуру предприятие может только на основании множества индивидуальных факторов и условий внешней и внутренней среды. На самом деле плохих и хороших организационных структур нет -- есть те, которые подходят компании на нынешнем этапе ее развития, и те, которые в данный момент для нее неприемлемы.

Оформленные по линейно-функцональному принципу организации, сохранив жесткость и простоту линейных структур, приобрели высокопроизводительный, специализированный управленческий потенциал. Освобождение линейных подразделений от решения общеорганизационных управленческих задач позволило резко увеличить масштабы их деятельности и реализовать тем самым полученный от этого положительный эффект .

Передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функциональное разделение управленческой деятельности организации в целом позволяют высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечить его наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой. Впервые организационная структура приобретает некоторый стратегический потенциал, а менеджмент - условия его реализации .

Однако с развитием производства и кооперации труда в управлении, с появлением новых проблем, требующих более творческого подхода, стали выявляться и недостатки такой структуры: отсутствие гибкости и динамичности, что затрудняет достижение поставленной цели; постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений, что вызывается решением производственных задач, обусловленных новыми целями функционирования и требующих определенных знаний. Это приводит к замедлению сроков реализации целей и росту управленческих расходов. Следовательно, при решении проблемных задач линейно-функциональная структура становится малоэффективной.

В сущности, все недостатки линейно-функциональных структур, не позволяющие им быстро приспособиться к новым быстро меняющимся условиям рынка, сводятся к одному: затруднено движение информации. Во-первых, медленно принимаются решения, так как обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого функционального подразделения. Для устранения этого недостатка необходимо переформировывать саму структуру, чтобы «укоротить» линейные связи.

И во-вторых, качество решений на высшем уровне определяется уже не столько компетентностью самих руководителей и специалистов, сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации. Поскольку у руководителей среднего звена появляются возможности влиять на решения, принимаемые на высшем уровне, в собственных интересах или в интересах своей функциональной службы, линейно-функциональная структура порождает "ведомственность" внутри компании - со всеми отрицательными последствиями этого явления. Чтобы ликвидировать эту проблему необходимо постоянно следить за квалификацией кадров и четко регламентировать обязанности работников.

Но нельзя забывать, что рационализация организационной структуры требует немалых финансовых и временных затрат. Оргстуктура - это методы управления процессом производства продукции. А для того, чтобы эффективно этим процессом управлять важно чтобы информация о процессах деятельности организации поступала по своим каналам вовремя и без каких-либо искажений.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. «Теория организации». Учебное пособие. Петрозаводск: ПетрГУ, 2002

2. АНУФРИЕВА Н. И «Патология организации», 2008

http://econom.nsc.ru/eco/Arhiv/ReadStatiy/2006_12/Anufrieva.htm

3. ЕВДОКИМОВА Е.Н., А.А. ЗИМИН, А.И. МОРОЗ, Ю.М. СОЛДАК Методика выполнения курсовых проектов и работ по дисциплине «Менеджмент», 2006

4. Задворочнов Д. «Реструктуризация предприятий в странах Восточной Европы: достижения и ошибки» Инвестиции плюс, 2001, № 2, С. 23--35.

5. Кадушин А.И., Михайлова И.Б. Эффект «окисления» . Управление 3000. www.bizoffice.ru

6. Коломыцева «РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ:СУЩНОСТЬ И ПРЕДПОСЫЛКИ ПРОВЕДЕНИЯ, ЗАРУБЕЖНЫЙ И ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ ОПЫТ». ВЕСТНИК ВГУ, СЕРИЯ: ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ, 2007, № 1

7. Линейно-функциональная организационная структура управления, 19.01.2006 http://www/corpsite.ru/

8. Маринец И. Н. Содержание и классификация организационных изменений // Вестник СевКавГТУ. Серия «Экономика». 2003. № 2 (10). С.73--76

9. Обэр-КриеДж. «Управление предприятием»: пер. с фран. -- М.: Прогресс, 1973. -- 302 с.

10. Определение оптимальной организационной структуры компании, 30.05.2008 http://www/corpsite.ru/

11. Пожидаев «ДВА ПОДХОДА К ИЗМЕРЕНИЮЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ». ВЕСТНИК ВГУ, СЕРИЯ: ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ,2006,№ 1http://www.elibriary.ru/

12. Пригожин А. И. «Методы развития организаций». М.: МЦФЭР, 2003. С. 93--104.

13. Радченко А.И. «Проектирование систем управления новыми предприятиями». -- М.: Экономика, 1975. - 157с.

14. Робсон М. УляахФ. «Реинжиниринг бизнес-про¬цессов: практическое руководство»: пер. с англ. -- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 222с.

15. Структура компании - что выбрать? http://www.big.spb.ru/publications/bigspb/company_struct.shtml

16. Серебренников «УНИВЕРСАЛЬНЫЕ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ: ФОРМИРОВАНИЕ И ТЕНДЕНЦИИ ИЗМЕНЕНИЙ», 2007http://www.elibriary.ru/

17. Хэйр П. Дж. «Промышленная реструктуризация как средство усиления национальной конкурентоспособности» Проблемы теории и практики управления, 2002, № 4, С. 95--105.

18. http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1190831/

От стратегии и бизнес-процессов к оргструктур (Дмитрий Похлебкин ), 25.11.2009

19. http://www.intalev.ru/index.php?id=22951 Оптимизация оргструктуры (Гагарский)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Организационная структура предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Производственная структура ГРПЗ

Размещено на Allbest.ru