Разработка мероприятий по совершенствованию организации и оплаты управленческого труда

Заместитель управления руководит работой отделов и технических служб, несет ответственность за выполнение плана, консультирует людей по вопросам пенсионного обеспечения. Заместителю управления непосредственно подчиняются: отдел "Перово", "Новогиреево", "Вешняки", "Косино-Ухтомский", отдел по работе с обращениями граждан, застрахованных лиц, организации и страхователей и персонифицированного учета, отдел назначения и выплаты ежемесячной денежной выплаты.

Средний уровень управления: включает в себя начальников отделов и заместителей начальников отделов. Здесь планируется и организуется работа непосредственно по отделам, разрабатываются решения проблем связанных с работой отделов.

Низший уровень управления: имеет в своем составе главных и ведущих специалистов, а так же других исполняющих сотрудников.



Рис.10 Структура Управления №3

В данной организации существует линейно-функциональная структура, так как каждому из сотрудников организации присущи свои функциональные обязанности Посредством такой иерархической структуры наглядно отслеживается путь поступления информации и распоряжений от руководителя к подчиненным, и обратно. Наглядно эта структура будет иметь следующий вид.



Рис.11 Функциональная организационная структура управления

Все основные функции управления возлагаются на руководителя - начальника Управления.

Преимущества: организация имеет небольшой административный аппарат, что позволяет информации быть более доступной, контроль за исполнением указаний более четкий.

Недостатки: в представленной структуре отсутствуют некоторые подразделения: кадровый отдел, отдел маркетинга, юридический отдел. В данный момент обязанности недостающих отделов возлагает на себя начальник Управления №3.

Вывод: данная структура организации является недостаточно правильной:

· возлагая на себя обязанности недостающих отделов, помимо своих прямых, начальник накапливает работу, не хватает времени для выполнения всех накопившихся управленческих и организационных вопросов;

· специалисты отделов перегружены работой, не хватает кадров.

2.3 Анализ структуры персонала

Проведем анализ структуры персонала в Управлении №3 по категориям и с учетом следующих показателей: уровень образования, возраст, а так же стаж работы управленческого состава. Выделенные параметры помогут выяснить весь спектр структуры персонала, оценить его возрастной и профессиональный потенциал сотрудников.

Таблица 1 Уровень образования трудового коллектива за 2004 - 2005 годы

Наименование категории	Уровень образования
	Высшее	Средне-спец.	Среднее (практики)	Итого
	2004	2005	2004	2005	2004	2005	2004	2005
1. Руководители 2. Главные спец. 3. Ведущие спец.	7 12 3	6 11 5	- 3	- 1 4	- - 1	- - 2	7 15 6	6 12 12

Состав работников по образованию характеризуется следующими данными: большая часть руководителей и специалистов имеют высшее образование - 100%, среднее специальное - 0%, среднее образование - 0%, из них 4 человека имеют ученую степень доктора и кандидата наук. Средний возраст руководителей и специалистов 48 лет. На руководящих должностях работают специалисты с большим практическим опытом работы по данному профилю, обладающие необходимыми организационными, деловыми, профессиональными и личностными качествами, умеющие принимать правильные решения. Главных специалистов высшее образование имеют - 85%, среднее специальное образование - 15%, среднее образование - 0%. Среди ведущих специалистов 40% имеют высшее образование, 45% имеют среднее специальное образование, 15% - среднее образование.

Рассмотрим уровень образования высшего руководящего состава Управления.

Таблица 2 Уровень образования высшего руководящего состава Управления

№	Должность	Год рождения	Образование	Стаж Работы В ПФР
1	Начальник Управления	1958	Высшее, доктор наук	10 лет
2	Заместитель начальника Управления	1969	Высшее, экономист	8 лет
3	Начальник отдела "ПЕРОВО"	1970	Высшее, бухгалтер	6 лет
4	Начальник отдела "ВЕШНЯКИ"	1965	Высшее, инженер- экономист	6 лет
5	Начальник отдела назначения и выплаты ЕДВ	1964	Высшее, экономист	5 лет
6	Начальник отдела по работе с граждан, застрахованных лиц, организаций и страхователей и персонифицированного учета	1963	Высшее, экономист	6 лет

Таким образом, профессионально-квалификационный уровень работников Управления достаточно высокий, позволяющий решать поставленные задачи. Негативным моментом является быстрое старение коллектива и отсутствие притока молодых специалистов, так как перспективы роста не велики, а так же из-за невысокого уровня заработанной платы. Основными причинами увольнения работников были: по собственному желанию из-за невысокой заработной платы; неудовлетворенность работой и перспективой.

Таблица №3 Возрастная группа трудового коллектива

Возрастная категория сотрудников	Мужчины	Женщины
От 18 до 25 лет	2	4
От 25 до30 лет	0	2
От 30 до 45 лет	0	3
От 45 до 60 лет	0	19
Итого:		30 человек

В результате проведенного анализа персонала предприятия выявлено:

Основная часть сотрудников Управления женщины в возрасте от 45 до 60 лет, уровень образования управленческого состава соответствует должностной инструкции. Среди руководящего состава не хватает нескольких специалистов: юриста, менеджера по развитию персонала. Молодой персонал составляет 8 человек, что свидетельствует о том, что молодежь не стремиться работать в государственной организации, предпочитая получив образование выбрать на рынке труда наиболее оплачиваемую работу, так же интересует и карьерный рост и возможность своего развития.

2.4 Анализ текучести кадров

Главный потенциал Управления заключен в кадрах. Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не может достичь целей и хороших результатов работы. Рассмотрим основные данные и показатели, характеризующие персонал Управления №3.

Для анализа динамики персонала Управления №3, рассчитаем коэффициенты выбытия и приема кадров на основе данных (таблицы 4).

Таблица 4 Движение персонала на предприятии Управления №3 2004-2005гг.

Показатель	Величина показателя	Отклонение
	2004 год	2005 год
Численность работников на начало года на начало года	40	50	10
Принято на работу	14	2	12
Уволено с работы	4	22	18
Уволено по собственному желанию	3	20	17
Уволено по инициативе администрации	0	0	0
Уволено по другим причинам	1	2	1
Численность работников на конец года	50	30	20

Используя приведенные данные в таблице 4, характеризующие движение кадров на предприятии, рассчитываем следующие необходимые для анализа показатели:

1. Среднесписочная численность работников за год:

2004г.: (40+50)/2=45

2005г.: (30+50)/2=40

2. Коэффициент оборота кадров по приему:

2004г.:14/45*100=31

2005г.:25/40*100=62,5

3. Коэффициент оборота кадров по выбытию:

2004 г.: 4/45*100=8,8

2005 г.:22/40*100=55

4. Коэффициент текучести кадров

2004 г.: 4/45*100=8,8

2005 г.:22/40*100=55

Из данных расчетов можно сделать вывод:

-среднесписочная численность в 2005 г. уменьшилась на 5 работников по сравнению с 2004 г.;

-коэффициент оборота кадров по приему увеличился в 2005 г. На 31,5% по сравнению с 2004г.;

-коэффициент оборота кадров по выбытию увеличился в 2005 г. На 46,2% по сравнению с 2004г.

Отсюда можно сделать вывод, что общая численность персонала за последние два года резко сократилось, что резко сказалось на трудовой нагрузке персонала, приводя к сильной утомляемости, частым заболеваниям и не довольством своей работы. Руководство не задумывается о приеме на работу специалистов. Нет информации о приеме на работу. На сотрудников в данный момент возлагается двойная нагрузка по приему населения, из-за этого большие очереди и не каждый человек, записавшийся на прием может попасть в этот же день к инспектору. Люди, пришедшие для назначения пенсий записываются в 5 часов утра, чтоб попасть, что создает негатив среди посетителей и раздраженность специалистов из-за большой нагрузки. Необходимо рассмотреть выход из этой ситуации.

Был проведен опрос всех сотрудников. Сотрудникам необходимо было перечислить причины текучести кадров. Каждому работнику необходимо было расположить причины текучести в последовательности, согласно своему наблюдению.

Проведенный опрос показал следующие результаты:

1- е место - неудовлетворенность заработанной платой (35%);

2- е место - отсутствием личного развития и профессионального роста (30%);

3- место - не довольны условием труда и организацией рабочего места (25%);

4- е место - сильная загруженность и утомляемость (10%).

Проанализируем подробнее причины текучести кадров.

2.5 Анализ заработанной платы сотрудников

В Управлении заработанная плата работникам устанавливается по Единой тарифной системе. Трудовой кодекс РФ Глава 21 Заработанная плата Статья 143. Тарифная система оплаты труда. ( Приложение 1 и 2).

Модель оплаты труда в Управлении №3 -"оклад + фиксированная премия". Правительством РФ утверждена Единая тарифная система (ЕТС) для учреждений и организаций бюджетной сферы. ЕТС предусматривает 18 разрядов оплаты труда, которые определяются по результатам аттестации и перетарификации. В конце каждого года начальник отдела пишет заявление о повышении разряда специалиста. Заявление рассматривает начальник Управления и подписывая отправляет в бухгалтерию. Размер тарифной ставки (оклада) заместителя руководителя устанавливается на 1 - 2 разряда ниже тарифной ставки (оклада) соответствующего руководителя. С 1 января 2005 года размеры тарифных ставок (окладов), приведенные в таблице повышены в 1,2 раза для работников федеральных государственных учреждений (Постановление Правительства РФ от 31.12.2004 N 902). Таблица разрядов оплаты труда ЕТС по основным должностям служащих отраслей бюджетной сферы построена по такому же принципу и содержит перечень разрядов оплаты труда служащих в каждой конкретной отрасли бюджетной сферы:

§ Культура и искусство

§ Наука и научное обслуживание

§ Образование

§ Здравоохранение и социальная защита населения

§ Физическая культура и спорт

§ Сельское хозяйство

§ Водное хозяйство

§ Рыбное хозяйство

§ Гидрометеорологическая служба

§ Прочие виды деятельности бюджетной сферы

Так же сотрудникам прилагаются надбавки (в соответствии со штатным расписанием):

Таблица 5 Надбавки сотрудникам Управления

Наименование должности	Плановой (количество должностных мест по штатному расписанию)	Фактический показатель	Надбавка за высокую квалификацию (% от оклада)	Надбавка за особые условия труда (% от оклада)	Премия ПФР (% от оклада)	Питание, проезд (руб.)	Общая сумма заработанной платы (руб.)
Начальник управления	1	1	35	120	130	2750	11 759
Зам. начал. управления	1	1	30	120	120	2750	10816
Начал. отдела	4	4	20	100	120	2750	9618
Зам. начал. отдела	4	1	15	100	120	2750	9416
Главный специалист	20	10	10	100	120	2750	8716
Ведущий специалист	20	13	8	100	100	2750	7708

В итоги получается что, начальник Управления получает заработанную плату (2340 руб. (оклад) плюс 819руб. (надбавка за высокую квалификацию) плюс 2808руб. (надбавка за особые условия труда) плюс 3042руб. (надбавка ПФР) плюс 2750 (питание и проезд). Итого: 11 759 руб. Как видим, что даже у высшего руководителя заработанная плате не высокая по сравнению с заработанной платой руководителя в коммерческой организации.

Главными причинами разрушения бюджетного сектора экономики являются следующие две причины: крайне низкая оплата труда и применение Единой тарифной системы (ЕТС) во всех социальных отраслях экономики без учёта их специфики.

Яркий пример несоответствия ЕТС специфике такой отрасли экономики, как Пенсионный Фонд, определяет положение, при котором тарифная часть заработка начальника Управления (2340 руб. - 16 разряд ЕТС), только в полтора раза превышает тарифную часть заработка главного специалиста (1880руб. - 19 разряд ЕТС).

Расчет фонда заработанной платы руководителей, специалистов и обслуживающего персонала.

Фонд заработанной платы рассчитывается исходя из штатных расписаний должностных окладов и существующих положениях о премиях.

Фонд заработанной платы составит:

· руководители - 98 711 руб.;

· специалисты- 328 480 руб.

А фактический фонд заработанной платы:

· руководители- 70 463 руб.;

· специалисты - 187 364 руб.

Ф рук. (плановый) = 427 191 * 12 =5 126 292 руб.

Ф рук. (фактический)= 257 827 *12= 3 093 924 руб.

Схема оплаты труда в Управлении №3, это типичная для многих государственных учреждений система, имеющие определенные достоинства. Которые перекрываются "букетом" недостатков. Проще чем эта система оплаты труда, может быть только "окладная", без надбавок фиксированных премий.

Рассмотрим в таблице слабые стороны этой системы оплаты труда.

Таблица 6 Слабые стороны модели оплаты труда "оклад + фиксированная премия" .

Слабые стороны	Комментарий
Модель крайне слабо стимулирует работника к новым достижениям и высоким результатам в работе, так как размер оклада невысок	Действительно, фиксированная премия - это "потолок, выше которого не прыгнешь, даже если будешь работать напряженнее и эффективнее, чем все остальные члены коллектива.
Модель отрывает оплату труда работника от его личных результатов работы его отдела	При таком подходе возникает вопрос: "Зачем рваться?".
Использование модели ведет к "уравниловке", на уровне организации в целом	Совершенно упускается из виду. Что соотношение между постоянной и переменной частью оплаты труда конкретного сотрудника "обязано" учитывать специфику и значимость его работы. Нет ничего страшнее для системы стимулирования мотивации персонала, чем "уравнительный" подход, практикуемый на систематической основе
Депремирование - изменение размера премии сотрудников может быть только в сторону уменьшения	Безусловно, никакая система оплаты труда не может обходиться "без кнута" - возможности лишить части вознаграждения. Однако, когда один вектор системы направлен только в сторону уменьшения, это действует демотивирующе на всех работников организации.

Выводы: проведенный анализ показал, что модель "оклад + фиксированная премия" в Управлении, не соответствует требованиям современного мотивационного менеджмента.

Требуются радикальные подходы к совершенствованию систем оплаты труда и мотивации персонала. Необходимы гибкие системы оплаты труда. Персонифицирующие мотивационные решения.

Так же анализ показал, что фактический план по заработанной плате отличается от планового на 2 032 368 руб., такой показатель свидетельствует, о большой нехватке сотрудников и о неэффективности работы управления.

2.6 Анализ приема, аттестации и подготовки сотрудников

Всем известно, что эффективность работы организации зависит от сотрудников этой организации. Для того чтобы в организации работали профессиональные люди, необходимо правильно подходить к найму, аттестации и подготовки сотрудников.

Рассмотрим и проанализируем эти виды деятельности в Управлении №3. Прием и увольнение сотрудников проводит непосредственно начальник Управления. Необходимость в кадрах учитывается согласно штатному расписанию Управления. Обычно прием на работу проходит в обеденное время, так как у начальника Управления нет времени на кадровые работы. Собеседование проходит в устной форме, начальник Управления задает вопросы:

-Возраст;

-Образование;

-Семейное положение;

-Прежнее место работы.

После того как человек ответив на эти вопросы, начальником принимается решения принимать на работу или нет. Вопрос о должностной категории работника не ставиться, так же не обговаривается заработанная плата, так как заработанная плата низкая. Часто происходят недопонимания между сотрудниками и начальником из - за не четкого объяснения при приеме на работу своих обязанностей, не довольством заработанной платой и коллективом.

С работником не обговаривают размер должностного оклада, разряд, а так же как происходит повышение. Обычно человека (не зависимо от уровня его знаний и способностей) берут просто на свободное в штатном расписании место. В соответствии с Трудовым кодексом РФ гл.11 Заключение трудового договора, Статья 68. Оформление приема на работу "…При приеме на работу работодатель обязан ознакомить работника с действующими в организации правилами внутреннего трудового распорядка, иными локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовой функции работника, коллективным договором". Но эти обязанности работодателя не выполняются на собеседовании при приеме на работу.

После принятия положительного решения, сотруднику необходимо проехать в Главное Управление для оформления документов о принятии на работу (трудовой договор, должностная инструкция, трудовая книжка).

Аттестацию по повышению работников в должности в Управлении никто не проводит. Обычно повышение происходит в разряде каждый год работы, о чем работник видит из ходя из полученной суммы в заработанной плате. Увольнение из Управления происходит по собственному желанию, причиной является целый набор аргументов: низкая заработанная плата, нет возможности карьерного роста, утомляемость, не довольство работой, стрессы из-за перегрузок. Подготовку сотрудников ни кто не осуществляет, сотруднику пришедшего на работу ни кто не помогает адаптировать и в результате чего, происходит долгая адаптация, потеря рабочего времени, стресс и не желание работать.

2.7 Анализ работы отдела назначения и выплаты пенсии "Перово"

Проведем подробный анализ организационной работы отдела "Перово", что позволит наиболее четко выявит проблемы сотрудников и поможет разработать мероприятия для совершенствования управленческого труда.

Таблица 7 Характеристика должностного состава отдела "Перово"

Ф.И.О.	Наименование должности	Пол	Возраст	Стаж работы в Управлении	Должностной оклад (в рублях)	Повышения
Вансецкая Е.В.	Начальник отдела	женский	36 лет	6 лет	2020	В 2003 г. повышена с должности гл. спец.на дол. нач. отдела
Осипова И.Г.	Зам. нач. отдела	женский	38 лет	5 лет	2020	В 2002 г. повышена с должности гл. спец.на дол. зам. нач. отдела
Орлова И.В.	Главный специалист	женский	25 лет	2 года	1880	В 2004 г. повышена с должности вед. спец. на должность. глав.спец.
Майорова И.О.	Главный специалист	женский	23 года	1 год	1880	В 2006г. повышена с должности вед. спец. на должность. глав.спец.
Локтионова Ж.И.	Главный специалист	женский	19 лет	2 года	1880	В 2005 г. повышена с должности вед. спец. на должность. глав.спец.
Ерисова Е.Д.	Ведущий специалист	женский	40 лет	4 месяца	1610
Складан В.Н.	Ведущий специалист	женский	42 года	5 месяцев	1610
Рыбакова И.А.	Ведущий специалист	женский	22 года	3 месяца	1610

По данным таблице можно увидеть, что сотрудники отдела в возрасте от 19 до 25 лет, и от 38 до 42 лет, заработанная плата сотрудников не высокая, а так же стаж работы в Управлении не большой.

Таблица 8 Режим работ отдела "Перово"

Режим работы	Дни недели
	понедельник	вторник	среда	пятница	Четверг не приемный день населения
С 9-10 до 13-00	Прием населения	Прием населения	Прием населения	Прием населения
С 13-00 до 14-00	Обед	Обед	Обед	Обед
С 14-00 до17-50	Прием населения	Прием населения	Прием населения	Прием населения

Режим работы отдела в соответствии с Трудовым кодексом РФ Глава 16 Режим рабочего времени Статья 100 Режим рабочего времени.

Таблица 9 Распорядок рабочего дня главного специалиста в приемные дни для населения

Регулярно повторяющиеся работы	Время проведения работ
	Понедельник	Вторник	Среда	Пятницы
Приход на рабочее место, подготовка, просмотр различных документов, проверка ответов на запросы	9.00-9.10	9.00-9.10	9.00-9.10	9.00-9.10
Прием населения, обработка документов в базе данных, прием документов, подготовка первичных запросов, ответы на звонки	9.00-13.00	9.00-13.00	9.00-13.00	9.00-13.00
Обед	13.00-14.00	13.00-14.00	13.00-14.00	13.00-14.00
Прием населения, обработка документов в базе данных, прием документов, подготовка первичных запросов, ответы на звонки	14.00-17.50	14.00-17.50	14.00-17.50	14.00-17.50
Уборка рабочего места, выключения компьютера	17.50-18.00	17.50-18.00	17.50-18.00	17.50-18.00

Неприемный день для населения четверг, в этот день сотрудники отдела выполняют следующие виды работы:

-выполняют запросы для: получения пенсионных дел из других Управлений, запросы на проверку акта льготной работы пенсионера;

-производят расчеты пенсий;

-проверяют пенсионные дела;

-заполняют журналы приема населения в электронной базе

- выполняют поручения начальника.

Проведем хронометраж рабочего времени главного специалиста. Для выявления потери рабочего времени.

Таблица 10 Наблюдательный лист фотографии рабочего дня

№ п/п	Наименование затрат рабочего времени	Текущее время	Продолжительность мин.	Индекс
	Начало наблюдений	9- 00
1	Приход на рвбочее место	9- 00
2	Подготовка рабочего места	9- 05	5	ПЗ
3	Просмотр нормативных документов, получение бланков для заявлений у завхоза	9-09	4	ОБС
4	Прием населения	9-34	25	ОП
5	Перезагрузка базы	8 40	6	ОБС
6	Прием населения	10-05	25	ОП
7	Уход для ксерокопии документов пенсонера	10-12	7	ОТП
8	Посторонний разговор с другими специалистами	10- 15	3	НТД
9	Прием населения	11- 04	49	ОП
10	Уход по личным надобностям	11 -10	6	ОТЛ
11	Смена бумаги для принтера	11-13	3	ОБС
12	Прием населения	11- 28	15	ОП
13	Вызов автоматизатора	11- 38	10	ОТП
14	Посторонний разговор	11- 55	17	НТД
15	Прием населения	13- 00	65	ОП
16	Обед
17	Приход с обеда	14- 00
18	Получил нормативные документы у нач.отдела	14- 05	5	ОБС
19	Прием населения	14- 34	29	ОП
20	Перезагрузить базу	13 -40	6	ОБС
21	Прием населения	14 -50	10	ОП
22	Личный разговор	14 -59	9	НТД
23	Прием населения	15- 15	16	ОП
24	Получение бланков для запросов	14 -25	10	ОБС
25	Прием населения	14 -57	32	ОП
26	Служебный разговор	16- 01	4	ОБС
27	Личный разговор	16 -12	11	НТД
28	Прием населения	15- 30	18	ОП
29	Получение нормативных документов	16- 34	4	ОБС
30	Консультация у начальника отдела	16- 42	8	ОТП
31	Прием населения	17- 06	24	ОП
32	Перезагрузка базы	17- 09	3	ОБС
33	Прием населения	17- 15	6	ОП
34	Уход по личным надобностям	17- 28	13	ОТЛ
35	Прием населения	17- 45	17	ОП
36	Уборка рабочего места	17- 50	5	ПЗ
37	Уборка в шкаф	17- 57	7	ПЗ
38	Уход с работы	18- 00	3	ПЗ
	Итого	-	480	-

Таблица 11 Фактический баланс рабочего времени

Наименование затрат рабочего времени	Индекс ПЗ	Продолжительность
Подготовительно-заключительная работа		20	4,17
Обслуживание рабочего места	ОБС	45	9,38
Прием населения	ОП	331	68,95
Отдых и личные надобности	ОТЛ	19	3,96
Потери по организационно-техническим причинам	ОТП	25	5,21
Нарушение трудовой дисциплины	НТД	40	8,33
Итого		480	100

Таблица 12 Состав внутрисменных потерь рабочего времени

Потери независимые от работника	Потери зависимые от рабочего
- сокращенный рабочий день подростка - неполный рабочий день пенсионеров; - укороченный день по условиям труда -отсутствие материалов для работы - хождение за материалом -ожидание исправления технических неполадок - отсутствие инструментов, приспособлений и хождение за ними - ожидание ремонта оборудования и т.д.	- позднее начало и преждевременное окончание работы; личные разговоры отвлечения без уважительных причин микротравмы сокращенный рабочий день по разрешению администрации - скрытые потери и т.д.

По данным таблицы можно сказать, что оперативная работа составляет всего 68,95% или 331 мин. времени, остальное время 149 мин. или 31,05% приходится на непроизводительные затраты рабочего времени.

Сопоставление фактического баланса рабочего времени с нормативными позволяет выявить отклонение фактических затрат от нормативных. Для расчета нормативного баланса используются нормативы времени на П3(20мин), ОРМ(29мин.) и ОТЛ (10мин.). Таким образом, величины нормированных затрат рабочего времени (в мин. и %) и по всем категориям затрат времени образуют так называемый нормальный (или рациональный) баланс рабочего дня. Сопоставление данных фактического и нормального баланса рабочего времени предложено в таблице

Таблица 13 Сопоставление данных нормального и фактического баланса рабочего времени

Индекс затрат	Продолжительность, мин.	Отклонения, мин.
	Факт.	Норматив.	Недостаток	Излишек
ПЗ	20	21	-1
ОРМ	45	29		+16
ОП	331	420	-89
ОТЛ	19	10		+9
ОТП	25	-
НТД	40	-
Всего	480	480	-90	+25

В общем, по данной таблице можно сказать, что фактический баланс отличается от планового: ПЗ на 1мин меньше, ОРМ на 16 мин. превысило нормативное время, недостаток ОП составил 89мин. Данные таблицы позволяют определить следующие показатели использования фонда рабочего времени:

-коэффициент использования сменного времени по формуле

Кисп = (ПЗ+ОП+ОРМ+ОТЛ (н))/Тсм * 100

Кисп=(20+331+45+10)/480 *100 - 84,6%

коэффициент потерь рабочего времени по формуле

Кпот = (НР+ОТП+НТД+(ОТЛф - ОТЛн)/Тсм

Кпот= 25+40+(19 -10)/480=15,4%

Проверка полученных результатов осуществляется по формуле

Кисп+Кпот+Кнтд = 100% ;

84,6+15,4=100%

Из расчетов понятно, что 84,6% сменного времени используется эффективно, а потери рабочего времени составляют 15,4% времени.

Более точно определить факторы, повлиявшие на снижение эффективности использования фонда рабочего времени, можно конкретизировав потери рабочего времени по данным таблицы.

Таблица 14 Состав внутрисменных потерь и непроизводительных затрат рабочего времени

Потери рабочего времени	мин	В % к отработанному времени
1. ОТП уход за ксерокопиями для документов вызов автоматизатора консультация у начальника отдела	7 10 8	1,46 2,08 1,67
2. НТД посторонний разговор посторонний разговор личный разговор личный разговор	3 17 9 11	0,63 3,54 1,8 2,29
Итого	65	13,54

Из таблицы видно, что 65 мин. или 13,54% рабочего времени используются неэффективно, на это в большей степени влияет нарушение трудовой дисциплины работниками, которое составляет 40 мин. рабочего времени или 8,3%.

Затраты времени на устранение организационно-технических причин составили 25 мин. или 5,2% времени, что говорит о низком уровне организации и обслуживания рабочего места в Управлении.

Анализ эргономики рабочего места специалистов отдела "Перово"

С его помощью можно проверить эргономию рабочего места и устранить его слабые стороны. В контрольном листе рассматривается одно рабочее места специалиста отдела "Перово".

Рис.17 Расположение рабочих мест специалистов отдела "Перово"

На рисунке 17 мы видим расположение рабочих мест специалистов отделов, обозначение [П] - посетитель, помещение комнаты 48 кв. м, в кабинете находиться 10 человек (вместе с посетителями), что приводит к неудобству работы для свободного помещения по комнате, а так же к плохой вентиляции и низкому уровню освещения. Рабочие места "1" и "2" "лицом к лицу", с точки зрения эргономики приводит к напряженности психологического климата в трудовом коллективе, а в последующем - к затяжным конфликтам.

Для получения информации, необходимой для анализа рабочего места (процесса), использованы в сочетании три метода:

* наблюдения;

* собеседования (интервью);

* список обязанностей.

Рабочее место с монитором

* обычный (не компьютерный стол). Не имеет попеременной высоты;

* длина: 120-120 см;

* ширина: 80-90 см;

* высота: 72 см при нерегулируемой высоте;

* пространство для ног: 58 см в ширину и 66-74 см в высоту;

* поверхность: светлая.

Стул

* не вращающийся без переменной высоты;

* без опоры в области поясницы;

* высота спинки до середины лопаток;

* непослушный движениям тела;

* без подлокотников;

* с обивкой из ткани.

Освещение:

* сила света 500-600 люкс при работе с экраном;

* свет неуравновешенный, с тенью;

* по возможности дневной, но не ослепляющий.

Экран:

* на расстоянии не менее 50 см;

* с сильным излучением;

* с низкой контрастностью;

* с негативным изображением при слабом освещении

комнаты и работе без вспомогательного материала;

* с верхней строкой экрана на уровне глаз;

* с шарнирно-подвижной подставкой;

* с экраном, установленным не параллельно окну;

* с нерегулярной очисткой экрана.

Клавиатура

* не выше 3 см;

* с наклоном не больше 15 градусов;

* с расстоянием 5-10 см от края стола для опоры кистей;

* с длинным кабелем для свободной передвижки.

Микроклимат помещения

* температура 28-30 градусов;

* 35-40% влажности;

Офисные приборы

* струйный принтер, без озонового фильтра

* лазерный принтер и копировальный аппарат расположены в одном кабинете вместе со специалистами;

* приборы регулярно не останавливаются.

Здоровье и безопасность. Нежелательные факторы, влияющие на состояние здоровья и безопасность специалистов бухгалтерии:

* излучение - часто;

* возможность электрошока - редко;

* возможность возгорания - редко.

Исходя из результатов анализа рабочего места, можно предложить следующее:

* улучшить освещение помещений, для этого необходимо оснастить рабочее место искусственным освещением.

* ежегодно проводить анализ рабочего места согласно контрольного листа для эргономичного рабочего места с ПК.

В результате описания рабочего специалиста мы видим, что рабочее место специалиста не удобное для работы, мебель по эргономике не предусмотрена для длительной сидячей работы за компьютером, офисные приборы в организации не меняются, что приводит к техническим проблемам и не организованной технической работы сотрудников, в результате происходит утечка рабочего времени что приводит большим очередям населения на прием.

2.8 Исследования проблем организации труда

Исследование удовлетворенности работой

Цель- изучение текучести кадров.

Для данного исследования был разработан тест.

В данном тесте предлагалось ответить на 14 вопросов, связанных с характеристикой предприятия, условий работы и другими аспектами рабочей деятельности.

Необходимо было оценить каждый вопрос по пятибалльной шкале от "вполне удовлетворен" - 1 до "крайне не удовлетворен" - 5. на вопросы теста отвечали все сотрудники Управления. Результаты по всем респондентам сведены в таблицы 5.

Таблица 15 Результаты анкетирования в организации в целом

Высказывания	Вполне удов-н, %	Удов-н, %	Не вполне удов-н, %	Не удов-н, %	Крайне не удов-н, %
в целом организацией, где вы работаете	10	20	30	20	20
физическими условиями работы	20	20	40	10	10
работой в целом	20	20	20	30	10
слаженностью действий ваших коллег между собой	20	0	60	10	10
стилем руководства начальника в целом	0	0	60	40	0
профессиональной компетентностью руководителя	0	60	30	10	0
з/пл в соответствии вашим трудозатратам	0	20	50	20	10
з/пл в сравнении с тем, что за такую же работу платят в другой организации	0	0	80	10	10
вашим профессиональным ростом	0	40	20	20	20
вашими возможностями профессионального продвижения	0	40	20	20	20
что на этой работе вы можете использовать все знания	10	60	10	10	10
требованиями работы к интеллекту человека	10	60	10	20	0
длительностью рабочего дня	40	50	10	0	0
В какой степени работой повлияла бы на ваше решение устроиться на работу еще раз	20	20	40	20	0

Таблица 5 отражает степень удовлетворенности по конкретным критериям. Близкие мнение выразили участники анкетирования по вопросам, касающимся уровня заработной платы, физическими условиями работы, профессиональной компетентностью руководителя, стиль руководства. Все практически единодушно указали, что они не вполне удовлетворены уровнем заработной платы. Но есть и респонденты, которые крайне неудовлетворенны будущим карьерным ростом.

Теперь рассмотрим результаты анкетирования в зависимости от должности.

Таблица 16 Распределение ответов

Должность	Начальник Управления	Начальники пенсионного отдела "Перово"	Главный специалисты пенсионных отделов	Ведущие специалист пенсионных отделов	Другие сотрудники	Сумма, %
Вполне удовлетворительно	6	4	1,4	0	3	14,4
Удовлетворительно	8	12	0	6	3	29
Не вполне удовлетворительно	6	4	7,2	6	14	37,2
Не удовлетворительно	0	0	8,6	8	0	16,6
Крайне не удовлетворительно	0	0	2,8	0	0	2,8

Анализируя данные, мы получили, что 37,2% не вполне удовлетворены своей работой, организацией в целом. Также видно, что процент крайне неудовлетворенных очень низкий. Наиболее лучшую и желаемую для организации оценку "вполне удовлетворен" поставили только 14,4% опрашиваемых. Из таблицы 6 видно, что эту высокую оценку наиболее часто поставили лишь начальники пенсионных отделов.

Теперь рассчитаем баллы:

Таблица 17 Расчет баллов

Должность	Начальник Управления	Начальники пенсионного отдела "Перово"	Главный специалисты пенсионных отделов	Ведущие специалист пенсионных отделов	Другие сотрудники
Сумма баллов	28	28	50	44	36

В результате проведения теста средний балл по организации составил 37,2 (возможно от 14 до 70). Эта цифра не говорит об угнетенности работой, однако, она достаточно высока. Можно сказать, что работники не могу повлиять на изменение данного положения, так как эти факты не находятся в зависимости от них. Также видно, чем выше занимаемая должность, тем больше удовлетворенность работой.

Положение вещей, отраженное в результатах теста, оказывает влияние на мотивацию к работе. В целом удовлетворенность работой считается средней, что находит свое проявление в мотивации.

Проведем тест, чтоб понять какие проблемы волнуют сотрудников в организации рабочего места.

Исследование структурных недостатков организации

Цель - выявить стрктурные недостатки Управления №3.

Проанализируем структурные недостатки на основе опроса работников.

Был проведен устный опрос всех работников Управления, по данным опроса была создана таблица.

Таблица 18 Результаты исследования

Симптомы структурных недостатков	по отделам	По Управлению
1.Низкий уровень моральной мотивации:	количество человек
а) решения выглядят не согласованными и произвольными, не связанными с нормами и правилами;	1	1
б) работникам не ясно, что от них ожидают и, как может быть оценён личный вклад каждого;	8	10
в) работники испытывают трудности из-за отсутствием чётких правил и ограничений, а так же отсутствия инструментов для работы	20	25
г) работники перегружены из-за того, что им приходится выполнять работу, с которой лучше бы справились другие;	15	20
2. Решения принимаются медленно и не качественно:	-	-
а) необходимая информация вовремя не доходит до людей, принимающих решения, возможно из-за избыточного числа управленческих решений;	2	2
б) люди, принимающие решения, изолированы друг от друга, не предусмотрены средства координации их деятельности;	0	0
в) люди, принимающие решения, перегружены работой, так как не делегируют полномочия своих подчинённых в должной мере;	2	2
г) отсутствуют адекватные процедуры оценки качества ранее принятых решений.	8	10
3. Конфликты и отсутствие координации могут быть вызваны следующими причинами:	-	-
а) отдельные работники или отделы имеют противоположные интересы, не согласованные с общей политикой организации относительно целей и приоритета;	1	1
б) упущены возможности для усиления координации деятельности работников такие, как создание команд или другие механизмы создания связи;	0	0
в) непосредственные исполнители работ не достаточно мотивированы или отстранены от планирования этих работ.	8	10
4.Темпы роста затрат (административных) опережают темпы инфляции:	-	-
а) в организации слишком много боссов и мало исполнителей;	0	0
б) избыточное внимание к процедурам и бумажная работа отвлекают людей от продуктивной деятельности, и приводит к раздуванию административного персонала;	8	10
5. Организация не способна новаторски отвечать на изменения обстоятельств:	-	-
а) отсутствует специалист, отвечающий за мониторинг изменения во внешнем окружении и поиск финансирования для нововведений; б) нововведение и планирование изменений не находит надлежащей поддержки руководства; в) отсутствует координация деятельности работников.	2 12 25	4 13 30

По словам сотрудников и полученным результатам видно, что приведенные структурные недостатки имеют огромное значение в качестве работы Управления.

Система принятия решения в данной структуре и организации не отработана, так как принятие решений проходит на закрытом собрании. Между начальниками отделов и начальником управления, решения не обсуждаются с остальными сотрудниками организации, сотрудниками просто принимают каждое принятое решение руководства как должное.

Исследование проблем в работе сотрудников

Цель - выявить причину неэффективного использования рабочего времени.

Был проведен опрос сотрудников отдела "Перово" для выявления причин неэффективного использования рабочего времени.

Таблица 19. Анкета для выявления проблем в работе сотрудников отдела "Перово"

Вопросы	Ответы
	Да	Нет	Не могу ответить
Знаете ли вы четкие обязанности прописанные в вашей должностной инструкции?	28%	72%	0%
Достаточно ли оборудовано ваше рабочее место?	43%	43%	14%
Уровень освещенности в кабинете достаточный?	15%	65%	20%
Уровень вентиляции в кабинете достаточный?	0%	100%	0%
Удобна ли для вашей работы расстановка рабочих мест?	14%	86%	0%
Что бы вы хотели изменить в организационной структуре вашей работы?	- улучшить искусственное освещение -65%; -улучшить расстановку рабочих мест -80%; -улучшить уровень вентиляции кабинета-100% - изменить должностные обязанности, а так же распределить обязанности по отделу между сотрудниками; -улучшить эргономику рабочих мест.

Из данных по опросу можно выявить, что сотрудники не довольны организацией своей работы, а так же рабочим местом, сотрудники не пользуются должностной инструкцией как инструментом для работы, что и приводит к потерям рабочего времени.

Исследование отношения сотрудников к работе

Цель - выявить отношение сотрудников к работе

Было проведено анкетирование всех сотрудников Управления №3, по разным возрастным группам на тему "Ваше отношение к работе?" (Приложение 3). Распределению ответов возрастной категории специалистов:

От 18 до 25 лет:

1)Для чего вы работаете в Управлении №3?

· Для того чтоб получать заработанную плату- 20%

· Для того чтоб накопить опыт работы-70%

· Для того чтоб общаться с разными людьми-0%

· Не знаю-10%

2)Какие перспективы профессионального роста вы видите, работая в Управлении №3?

a. Повышение на должность главного специалиста-20%

b. Повышение на должность начальника отдела-0%

c. Повышение на должность начальника Управления-0%

d. Не вижу перспективы роста -80%

3) Как долго вы собираетесь работать в данной организации?

· 1 год-25%

· от 1 до 5 лет-60%

· от 5 до 10 лет-0%

· другое: не могу ответить -15%

1) Вы считаете свою заработанную плату:

· Высокой-0%

· Средней-15%

· Низкой-85%

· Другое

2) Какую заработанную плату вы для себя считаете оптимальной сегодня:

· От 4000 до 10 000 рублей-0%

· От 10 000 до 15 000 рублей-40%

· От 15 000 рублей и выше-60%

От 25 до 30 лет:

1) Для чего вы работаете в Управлении №3?

· Для того чтоб получать заработанную плату- 20%

· Для того чтоб накопить опыт работы-50%

· Для того чтоб общаться с разными людьми-10%

· Не знаю-20%

2) Какие перспективы профессионального роста вы видите, работая в Управлении №3?

· Повышение на должность главного специалиста-0%

· Повышение на должность начальника отдела-20%

· Повышение на должность начальника Управления-0%

· Не вижу перспективы роста -80%

3) Как долго вы собираетесь работать в данной организации?

· 1 год-10%

· от 1 до 5 лет-40%

· от 5 до 10 лет-10%

· другое: не могу ответить -40%

4) Вы считаете свою заработанную плату:

· Высокой-0%

· Средней-10%

· Низкой-90%

· Другое

5) Какую заработанную плату вы для себя считаете оптимальной сегодня:

· От 4000 до 10 000 рублей-0%

· От 10 000 до 15 000 рублей-40%

· От 15 000 рублей и выше-60%

От 30 до 45 лет:

1)Для чего вы работаете в Управлении №3?

· Для того чтоб получать заработанную плату- 90%

· Для того чтоб накопить опыт работы-0%

· Для того чтоб общаться с разными людьми-0%

· Не знаю-10%

2)Какие перспективы профессионального роста вы видите, работая в Управлении №3?

· Повышение на должность главного специалиста-0%

· Повышение на должность начальника отдела-0%

· Повышение на должность начальника Управления-0%

· Не вижу перспективы роста -100%

3) Как долго вы собираетесь работать в данной организации?

· 1 год-10%

· от 1 до 5 лет-0%

· от 5 до 10 лет-0%

· другое: не могу ответить -90%

3) Вы считаете свою заработанную плату:

· Высокой-0%

· Средней-10%

· Низкой-90%

· Другое

4) Какую заработанную плату вы для себя считаете оптимальной сегодня:

· От 4000 до 10 000 рублей-0%

· От 10 000 до 15 000 рублей-20%

· От 15 000 рублей и выше-80%

От 45 до 60 лет:

1)Для чего вы работаете в Управлении №3?

· Для того чтоб получать заработанную плату- 85%

· Для того чтоб накопить опыт работы-0%

· Для того чтоб общаться с разными людьми-5%

· Не знаю-20%

2)Какие перспективы профессионального роста вы видите, работая в Управлении №3?

· Повышение на должность главного специалиста-00%

· Повышение на должность начальника отдела -20%

· Повышение на должность начальника Управления-0%

· Не вижу перспективы роста -80%

3) Как долго вы собираетесь работать в данной организации?

· 1 год-0%

· от 1 до 5 лет-40%

· от 5 до 10 лет-20%

· другое: не могу ответить -40%

5) Вы считаете свою заработанную плату:

· Высокой-0%

· Средней-60%

· Низкой-40%

· Другое

6) Какую заработанную плату вы для себя считаете оптимальной сегодня:

· От 4000 до 10 000 рублей-40%

· От 10 000 до 15 000 рублей-50%

· От 15 000 рублей и выше-10%

Из проведенного исследования можно выявить следующие моменты: что молодые специалисты в основном накапливают опыт в Управлении, специалисты среднего возраста также не могут точно ответить сколько будут работать в данной организации. А специалисты старшей возрастной категории наиболее довольны своим уровнем заработанной платы, так как найти более оплачиваемую работу найти трудно в этом возрасте.

Исследование проблем организации рабочего места

Цель - выявить проблемы в организации рабочего места сотрудников.

В данном тесте предлагалось ответить на 7 устных вопросов, связанных с организацией рабочего места. Необходимо было оценить каждый вопрос по пятибалльной шкале от "вполне удовлетворен" - 1 до "крайне не удовлетворен" - 5. На данный тест отвечали все сотрудники Управления №3.

Результаты по всем респондентам сведены в таблицы 8.

Таблица 20 Результаты анкетирования в организации в целом

Высказывания	Вполне удов-н, %	Удов-н, %	Не вполне удов-н, %	Не удов-н, %	Крайне не удов-н, %
в целом рабочим помещением	10	20	20	30	20
уровнем освещения рабочего места	10	20	50	5	15
уровнем системы вентиляции в отделе	10	30	20	30	10
расстановкой рабочих мест	10	10	40	10	20
технической оснащенность рабочего места (компьютер, принтер, телефон и т.д)	10	20	30	20	20
набором инструментов используемых в работе	0	20	30	40	10
режимом рабочего дня	0	20	50	20	10

Из данных таблицы видно, что вполне удовлетворенных сотрудников рабочим местом нет, поэтому необходимо провести план мероприятий по усовершенствованию рабочих мест.

Так же был проведен устный опрос сотрудников на вопрос " Как вы можете оценить уровень утомляемости на работе?"

("1 балл" - не утомляюсь вообще, "10 баллов"- сильно утомляюсь)

Из 30 сотрудников утомляемость оценили:

10 человек -10 баллов

10 человек-8 баллов

5 человек-7 баллов

5 человек -4 балла.

Исследование мотивации работников предприятия

Цель - выявить профиль удовлетворенности сотрудников к своей работе.

Тест основан на теории мотивации А. Маслоу. Поведение личности обычно направляется его наиболее сильной в данный момент потребностью. Это заставляет нас действовать таким образом, чтобы удовлетворить потребность.

Данный тест заключается в том, что нужно оценить из разных высказываний степень удовлетворенности этой потребности в баллах. В результате теста можно составить профиль удовлетворенности и увидеть, потребности какого уровня удовлетворены, а какого нет ( см. приложение 4).

На вопросы данного теста отвечали: начальник Управления №3. начальник пенсионного отдела "Перово", два главный специалиста пенсионного отдела "Перово", ведущий специалист пенсионного отдела "Перово". Проанализируем результаты ответов по каждому работнику.

Зоны удовлетворенности по уровням:

Зона неудовлетворенности находится в диапазоне между 26 и 39 баллами.

Зона частичной удовлетворенности находится в диапазоне между 13 и 26 баллами.

Зона удовлетворенности находится в диапазоне между 0 и 13 баллами.

Начальник Управления

Рис.12 Профиль удовлетворенности начальника Управления

Из результатов теста видно, что первичные потребности физиологические у данного респондента находятся в зоне неудовлетворенности, а потребности в безопасности и защищенности в зоне частичной удовлетворенности. Вторичные потребности удовлетворены полностью или частично.

Профиль удовлетворенности наглядно показывает, что в зоне удовлетворенности находится лишь одна группа потребностей - это потребность в межличностных связях, это объясняется постоянным общением с людьми желающие проконсультироваться по вопросам пенсионного законодательства. Потребности в безопасности и защищенности частично удовлетворенны. Потребность в уважении находится также в зоне частичной удовлетворенности. Но видно, что потребность в самореализации находится на границе зон частичной и полной удовлетворенности. Это можно объяснить тем, что респондент уже является начальником и дальнейшее продвижение проблематично, на данный момент самореализовался в жизни. Материальные потребности находятся в зоне неудовлетворенности, т.к. скорее всего данный респондент испытывает нехватку денежных средств или от уровня его дохода может зависеть материальное положение его семьи.

Начальник отдела "Перово"

Рис.13 Профиль удовлетворенности начальника пенсионного отдела "Перово"

Результаты теста отраженные на рисунке 13. Из профиля удовлетворенности видно, что наиболее близко к зоне полной удовлетворенности находятся социальные потребности. То есть на данный момент ее вполне устраивают отношения с людьми, круг ее друзей и место в нем. Степень самореализации данного респондента в работе и в других сферах ее жизни на данный период времени мы считаем незначительным, что отражает профиль удовлетворенности (в зоне неудовлетворенности). Это говорит о том, что данная работа не помогает ему реализовать все его качества, они скрыты внутри и нет соответствующих потребностей для их реализации. Данному респонденту есть куда стремиться, т.к. он является лишь начальником отдела и у него много внутренней силы самореализации себя в будущем.

Главный специалист пенсионного отдела "Перово" 1



Рис. 14 Профиль удовлетворенности главного специалиста пенсионного отдела "Перово" (1)

У респондента заметна сильная неудовлетворенность в потребностях первого уровня, это объясняется тем, что он сильно зависим от заработной платы и ему ее постоянно не хватает. Причина этого низкий уровень доходов. Потребности в защищенности и безопасности находятся в зоне частичной удовлетворенности, но близки к неудовлетворенности. Респондент, подвержен каким - либо страхам и переживаниям, скорее всего связанных с работой. Потребности в уважении находятся в зоне частичной удовлетворенности. Остальные уровни у данного респондента вполне удовлетворены. Главный специалист пенсионного отдела "Перово" 2

Рис.15 Профиль удовлетворенности главного специалиста пенсионного отдела "Перово" (2)

Из результатов теста видно, что первичные потребности у данного респондента находятся в зоне частичной удовлетворенности, потребности в безопасности и защищенности в зоне удовлетворения. Вторичные потребности удовлетворены частично или неудовлетворенны вообще. Из них выделяется потребность в уважении, это объясняется тем, что для данного респондента самое главное как к нему относятся.

Ведущий специалист пенсионного отдела "Перово"

Рис. 16 Профиль удовлетворенности ведущего специалиста пенсионного отдела "Перово"

По полученным результатам видно, первый уровень потребностей перешагнул в зону неудовлетворенности, причиной чего стала, скорее всего, сильная нагрузка на специалиста при неизменном уровне заработной платы, что привело к неудовлетворенности данного уровня.

Так же замечена потребность в четвертом уровне, данному респонденту не хватает ответственных заданий, но может объяснением этого служит начальный занимаемый уровень в данном отделе.

Итак, в общем, по отделу видно, что основными потребностями являются потребности первого уровня - материальное положение и четвертого - потребность в уважении.

Работа в Управлении ПФР связана с большой ответственностью возлагаемой на каждого работника, но все-таки четвертый уровень потребностей остается неудовлетворенным, причиной этого может служить желание повышения своего статуса и продвижение по служебной лестнице. Работник имеет право на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации в соответствии с Трудовым кодексом РФ Раздел IX. Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников Глава 31. Общие положения Статья 197.

Выводы:

Для конечного успеха организации большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия.

Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации, повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приёмов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

Анализируя все вышеперечисленные тесты можно по их результатам составить программу мотивации для подчиненных.

Можно сделать общий вывод по исследованию мотивации работников данной организации:

Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной организацией стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать организация.

В тоже время не стоит забывать о потребностях каждого отдельного человека, а не всех вместе взятых. Конечно, начальник Управления просто физически не может уследить за каждым работником, не говоря уже о наблюдении за потребностям. Для этой функции хорошо подходят начальники отделов или подразделений. Они хорошо знают своих сотрудников и, в принципе, видят о наличии тех или иных потребностей. Я считаю, основную роль в мотивации сотрудников должны играть именно эти люди.

Выводы по аналитической части:

В ходе проведенного анализа были выявлены следующие положительные результаты, к которым относятся:

· наличие организационной структуры Управления;

· стабильная выплата заработанной платы, без задержек и в полном объеме;

· у каждого специалиста управления определенный распорядок дня и рабочей недели;

· управленческий состав организации практически укомплектован, но не достаточно эффективен;

· существует карьерный рост среди управленческого состава.

Проведенный анализ также выявил следующие недостатки, к ним относятся:

· большой недостаток не укомплектованности кадров;

· использование формальных, устаревших методов приема на работу;

· управленческий труд не эффективен;

· нагрузка на специалистов максимальная, без материального поощрения;

· неудовлетворенность заработанной платой и рабочим местом, является одной из главных причин текучести кадров.

· аттестация сотрудников не происходит в результате, не происходит повышения по карьерной лестнице, что также сказывается на текучести кадров, особенно молодых специалистов.

Для устранения и решения выявленных недостатков рекомендуется следующие мероприятия:

1. Привлечение временных сотрудников для снижения нагрузки специалистов;

2. Совершенствовать организацию рабочего места;

3. Необходимость совершенствования аттестации работников для повышения по карьерной лестнице;

4. Совершенствование оплаты труда.

3. Проэктная часть

В данной главе раскрываются основные направления организации и оплаты управленческого труда, в форме конкретных мероприятий, указанных в таблице

Наименование мероприятия	Содержание мероприятия	На что направлено мероприятие
1. Привлечение временных сотрудников для снижения нагрузки специалистов.

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 
•  4 

дипломная работа "Разработка мероприятий по совершенствованию организации и оплаты управленческого труда" скачать

Подобные документы

• Анализ системы оплаты труда персонала и разработка инновационных мероприятий по ее совершенствованию на примере предприятия ОАО "ОТП Банк"

  Теоретические основы оплаты труда персонала. Оплата труда работников в системе управления. Объективные предпосылки создания системы оплаты труда и организация оплаты труда на предприятии. Совершенствование организации оплаты труда в ОАО "ОТП Банк".
  
  дипломная работа [526,5 K], добавлен 17.06.2009
  

• Функции менеджмента

  Анализ основных функций менеджмента: планирования, организации, мотивации, координации и контроля. Разработка генерального плана предприятия. Предложения по совершенствованию методов менеджмента ООО "Саянская форель". Морально-психологические стимулы.
  
  курсовая работа [55,8 K], добавлен 18.06.2014
  

• Мотивация и стимулирование труда в системе управления персоналом предприятия (на примере СПК "Вишневка-2002" Минского района)

  Мотивация труда в системе управления персоналом. Производственная деятельность и организационная структура СПК "Вишневка-2002". Определение экономических показателей производства. Эффективность стимулирования труда и направления по его совершенствованию.
  
  курсовая работа [238,5 K], добавлен 21.11.2011
  

• Предложения по совершенствованию системы управления персоналом ОАО "ТГК-14"

  Система управления: роль и значение, планирование и формирование состава и структуры кадров, принципы и методы совершенствования. Анализ системы управления персоналом (обучение, мотивация) ОАО "ТГК-14" и разработка мероприятий по ее совершенствованию.
  
  дипломная работа [108,2 K], добавлен 09.11.2013
  

• Мотивация в системе менеджмента

  Сущность, функции и основные принципы мотивации трудовой деятельности в современных условиях. Характеристика деятельности предприятия и анализ уровня мотивации его работников. Мероприятия по совершенствованию мотивационного механизма в организации.
  
  курсовая работа [132,2 K], добавлен 29.05.2012
  

• Организация труда управленческого персонала

  Теоретические основы организации труда управленческого персонала: понятие и сущность организации труда, разделение и кооперация труда в сфере управления. Организация труда управленческого персонала планово-экономического отдела ОАО "Заинский сахар".
  
  дипломная работа [122,8 K], добавлен 26.03.2010
  

• Проект мероприятий по совершенствованию системы менеджмента предприятия в сфере управления персоналом ОАО "Авиадвигатель"

  Сущность менеджмента как науки и искусства управления персоналом, эффективная система менеджмента как необходимое условие достижения высоких результатов деятельности предприятия. Влияние показателей эффективности на финансово–экономические результаты.
  
  дипломная работа [513,9 K], добавлен 24.09.2011
  

• Содержание основных функций менеджмента

  Прогнозирование, планирование, организация, мотивация, анализ и контроль деятельности персонала. Процесс создания структуры предприятия. Основные аспекты организационного процесса. Сущность функции координации, управления, потребности и вознаграждения.
  
  презентация [1,3 M], добавлен 17.10.2015
  

• Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом

  Методы управления персоналом организации. Анализ системы управления персоналом в организации на примере ООО "Вертикаль". Оценка трудовых ресурсов. Выявление проблем кадровой политики предприятия и разработка мероприятий по повышению ее эффективности.
  
  дипломная работа [611,1 K], добавлен 03.11.2016
  

• Мотивация труда как фактор повышения эффективности процесса управления персоналом

  Изучение содержания понятий "мотивация" и "мотивирование". Разработка практических рекомендаций для успешного мотивирования персонала. Схема протекания мотивационного процесса. Система стимулирования персонала как одна из сложных проблем менеджмента.
  
  курсовая работа [58,8 K], добавлен 20.01.2011
  

Другие документы, подобные "Разработка мероприятий по совершенствованию организации и оплаты управленческого труда"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам