Исследование характера связи психологических особенностей личности и организационно-культурных условий персонала на примере салона красоты

* Самая нежизнеспособная соединяет слабую ориентацию на личность со слабой ориентацией на экономическую эффективность.

* Промежуточная соединяет сильную ориентацию на личность и слабую на экономическую эффективность.

* Промежуточная соединяет сильную ориентацию на экономическую эффективность и слабую ориентацию на личность.

Типология С. Ханди

Одну из наиболее развитых в настоящее время типологией организационной культуры предложил С. Ханди. Она базируется на распределении власти и связанных с ней ценностных ориентациях личности, которые обусловливают специфический характер отношений индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции.

По этому критерию С. Ханди выделяет четыре организационные культуры, которые в западной литературе метафорически выражаются в виде четырех богов древнегреческой мифологии.

Культура Зевса, или культура власти.

Культура Аполлона, или культура роли.

Культура Афины, или культура задачи.

Культура Диониса, или культура личности.

* Культура власти, или культура Зевса. Она представлена на рис.2. Зевс в мифологии олицетворяет образ царя богов[l, с.60].

Это, прежде всего культура организации с приоритетом личной власти. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя.

Данная культура зависит от центрального источника власти: власть исходит лучами из центра и влияние распространяется в виде концентрических волн. Степень влияния определяется приближенностью к центру или ключевой фигуре организации.

Взаимоотношения с находящимся в центре лидером организации значат в этой культуре больше, чем формальная должность или занимаемый пост.

Сильной стороной организации с культурой власти является быстрота принятия решений. В ситуациях, где скорость представляется жизненно важной, подобный стиль управления приносит немалые выгоды.

Эта культура достигает своего быстродействия посредством весьма необычной формы коммуникаций - эмпатии.

Рис. 2. Черты культуры власти

Управление культурой власти не является дорогостоящим, поскольку доверие дешевле процедур контроля и эмпатии не стоит денег. Этот тип культуры эффективен в ситуациях, когда скорость важнее корректности деталей или когда промедление дороже ошибки, которая может быть исправлена впоследствии. В ней ценят личностей, предоставляют им свободу действий и вознаграждают их усилия. Чтобы быть эффективными в рамках культуры власти, люди должны ориентироваться на власть, интересоваться политикой.

* Культура роли, или культура Аполлона. Ее черты представлены на бог Аполлон связывается в древнегреческой мифологии с утверждением рационального начала по сравнению со стихийным эмоциональным началом бога Диониса [1, с. 62].

Культура роли исходит из предположения, что человек существо рациональное и все вокруг может быть проанализировано логическим путем.

Такой тип организации, вероятно, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным, предсказуемым и контролируемым рынком, в случаях, когда выпускаемый продукт имеет длительный жизненный цикл.

И наоборот, культура роли плохо адаптируется к изменениям, недостаточно осознает необходимость изменений и медленно на них реагирует.

• Культура задачи, или культура Афины. Она представлена на рис. 4.

Афина в древнегреческой мифологии - богиня войны. Следовательно, и данный вид культуры организации наиболее эффективен в экстремальных условиях.

Организация представляет собой сеть взаимосвязанных подразделений-команд,

каждое из которых в значительной степени автономно, но несет определенную ответственность в рамках общей стратегии организации.

Эта культура в качестве оснований для власти или влияния признает только опыт; возраст не имеет никакого значения, так же как стаж работы в организации и близость к руководству. Для того чтобы внести вклад в работу своей команды, человеку необходим талант, творческое мышление, свежесть взгляда и интуиция. В этой культуре процветают молодые таланты, и творчество является наградой.

Организация с такой культурой стремиться достичь наибольшей эффективности, соединяя необходимые ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне организации и давая им возможность хорошо выполнять работу.

Культура задачи имеет высокую степень адаптивности. Группы, проектные команды или специальные бригады создаются под определенные цели и могут быть реализованы, распущены или сохранены. Организация может быстро реагировать на изменения, так как каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения [1, с. 63].

	Черты культуры задачи
Большая приспособленность для деятельности в экстремальных условиях		Поощряется саморазвитие и приветствуется инициатива сотрудников
	Взаимность уважения, основанного на способностях, а не на возрасте
Ценность результатов деятельности (число решенных проблем)		При принятии решений главенствующим являются рациональные доводы
	Основной контроль со стороны высшего руководства, концентрация на распределении ресурсов
Сила опыта		Непрерывное и успешное решение проблем
	Повседневный контроль за выполнением работы незначительный
Малая значимость возраста, стажа работы		Умение работать в команде
	Доступность ресурсов
Творческое мышление, молодость и энергия , свежесть взгляда		Ценится компетентность, квалификация и профессионализм
	Автономия групп
Интуиция		Контроль и оплата работы по конкретным результатам
	Оценка и вознаграждение по результатам
Отождествление сотрудника с целями организации		Проявление нерешительности в кризисных ситуациях
	Объединение личных и групповых целей
Приоритет результата работы команды		Доминирующее значение группового эффекта
	Индивидуальная свобода и независимость
Высокая степень адаптивности, быстрая реакция на изменения		Основное средство распределения власти - профессионализм и обладание ресурсами
	Небольшие различия в статусе
Высокая степень автономности при решении проблем		Большие властные полномочия у экспертов и тех, кто обладает наиболее полной информацией (власть специалиста)
	Групповое принятие решений
Хорошие рабочие отношения внутри коллектива
	Обучение посредством участия в проектах
Малая значимость власти, включая руководителя
	Люди рассматриваются не как человеческие ресурсы , а как индивидуумы

Рис. 4. Черты культуры задачи

• Культура личности, или культура Диониса. Бог Дионис в древнегреческой мифологии связывается с импульсивным эмоциональным началом. Основу организации составляют творческие личности. В культуре личности организация существует для того, чтобы помогать индивидуумам в достижении их личных целей.

Это культура «коммуны», существующей для решения проблем ее членов.

Данная культура хороша в тех ситуациях, когда талант и навыки отдельных личностей имеют решающее значение для организации. Ее обычно предпочитают профессионалы, она позволяет им сохранять свою независимость, личную свободу, подлинность и стать частью организации [1, с.65].

Организация, где царит подобная культура, прекрасное место для профессионалов, но не для тех, кто должен их организовывать, управлять и руководить ими. Менеджер фактически не в состоянии применить против них какие-либо санкции: увольнения, поощрения или взыскания находятся вне его компетенции. Черты культуры личности представлены на рис. 5.

Данные типы культур можно проследить в процесс е эволюции одной и той же организации. Каждая организация в своем развитии проходит четыре основных стадии: зарождение, рост, развитие и спад.

На стадии зарождения преобладает культура власти. На этой стадии все сотрудники объединены в организацию «личности» ее основателя и находятся в достаточно жестких обусловленных отношениях.

Стадию роста больше характеризует ролевая культура. На этой стадии происходит расширение организации, появляются новые люди, не участвовавшие в непосредственном личном контакте с руководителем, в расширяющихся объемах осуществляется рутинизация деятельности.

Стадии развития в большей мере соответствует культура задачи или культура личности. На этой стадии резко усложняются задачи, стоящие перед организацией. В этих условиях поощряется создание различных групп проектов, призванных вывести предприятие на передовые рубежи в борьбе с конкурентами. Эти группы высококвалифицированного персонала определяет стратегию и политику предприятий. Основная же масса на этой стадии действует в режиме «ролевой культуры».

На стадии спада может быть использован любой из четырех типов культур.

			Черты культуры личности
Импульсивное, эмоциональное начало				Обучение посредством погружения в новый опыт					Высокая значимость личного вклада в решение проблемы
Креативность личности
				Наличие права возможностей
									Избегание любых форм рекламы
							~
Существование организации для помощи персоналу в достижении личных целей
				Минимальная					Отсутствие стремления к публичному признанию результатов работы
				возможность
				оказания давления и
				влияния на персонал
Приоритет таланта и навыков отдельной личности				Непризнание власти организации
			-
									Свободное распоряжение собственным временем
				Уважение людей за талант и личные качества
Высокий профессионализм
				Личная свобода, непредсказуемость					Минимальное ущемление личных прав
Независимость
				Управление на основе индивидуального подхода
									Обязательность перед организацией
Сложность применения каких-либо санкций со стороны руководства					.
				Отсутствие стремления власти над людьми и ресурсами
									Право личного вето по определенным вопросам
Принятие решений группой профессионалов
									Обязательность консультирования с профессионалами
Уверенность

Рис. 5. Четы культуры личности

Типология конкурирующих ценностей

К. Камерон и Р. Куинн [1, с.б7] на основе эмпирических исследований предложили рамочную конструкцию конкурирующих ценностей.

Разработка рамочной конструкции конкурирующих ценностей изначально подкреплялась исследованием главных индикаторов эффективных организаций. Были выявлены тридцать девять индикаторов, определяющих исчерпывающий набор измерителей организационной эффективности.

Каждый из индикаторов эффективности подвергся статистическому анализу, что позволило выделить два главных измерения, по которым рассматривавшиеся индикаторы оказались в одной из четырех главных групп.

Первое измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. То есть некоторые организации считаются эффективными, если они склонны к переменам, отличаются адаптивностью и органической цельностью.

Второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают

внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством. Организации рассматриваются как эффективные, если они обладают внутренней гармонией. Суждение об эффективности других соответствует тому, насколько фокус их деятельности настроен на взаимодействие или конкуренцию вне собственных границ.

Оба измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых представляет собой четко различимый набор индикаторов организационной эффективности (рис. 7). Эти четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по которым выносится суждение об организации.



Рис. 7. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей

Стержневые ценности, лежащие на разных краях каждого континуума, отвергают друг друга, то есть гибкость противостоит стабильности, внутренняя ориентация - внешней направленности. В результате оба измерения формируют квадранты, отрицающие один другой и конкурирующие друг с другом по диагонали.

На основе рамочной конструкции К. Камерон и Р. Куинн [1, с.68] определили четыре

типа организационных культур:

Иерархическую;

Рыночную;

Клановую;

Адхократическую.

Иерархическая культура. Самый ранний подход к трактовке организации в современную эпоху базировался на работе немецкого социолога Макса Вебера. Он предложил семь характеристик, со временем признанных классическими атрибутами бюрократии:

- правила;

- специализация;

- иерархия;

- раздельная собственность;

- обезличивание;

- учет.

Соответствие этим характеристикам гарантировало высокую эффективность.

Совместимая с этой формой организационная культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что люди делают, руководят процедуры. Эффективные лидеры - это хорошие координаторы и организаторы. Важным является поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика.

Хотя новаторское лидерство необходимо для упрощения процессов принятия решения, необходимо помнить об одном секрете: несмотря на возникшее внимание к сетевым структурам и исчезновение иерархии, плоские организации, тем не менее, нуждаются в определенной диктатуре и дисциплине. Ни одна компания не может функционировать без свода четко очерченных правил и процедур. Более того, иерархия является частью состояния человека; люди не могут жить без нее [10, с.78].

В основном иерархическая культура доминирует в больших организациях и правительственных органах, о чем свидетельствует большое количество стандартизированных процедур, множество иерархических уровней и акцент на подкреплении правилами всех сторон деятельности.

· Рыночная культура. Организация с рыночной культурой ориентирована на результаты, ее главной заботой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Организацию связывают воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех является общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. у спех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность [12, с.24].

· Клановая культура. Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели. Она держится вместе благодаря преданности и традиции и делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

· Адхократическая культура. Динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и приобретении новых ресурсов. У спех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу [12, с.24].

Предлагаемый перечень типологий организационных культур далеко не исчерпал себя. Отсутствие единой точки зрения на данную проблему говорит о ее сложности и разносторонности. Вместе с тем, чаще в организации присутствует сочетание разных элементов культуры, поэтому один вид культуры может проявляться в одной организации, а другой в другой.

2.3 Проблемы диагностики организационной культуры

С. А. Липатов пишет, что есть два основных подхода к проблеме диагностики и изучения ОК: идеографический («понимающий», «интерпретативный»). В основе которого лежит использование качественных методов, в том числе анализ документов, включённое «этнографическое» наблюдение, глубинные интервью и т. п.; И формализованный (количественный), характеризующийся использованием различных стандартизированных опросников.

Среди популярных формализованных инструментов исследования ОК особое место занимает концепция Г. Холстеда, о которой говорилось выше.

Очень популярна диагностическая модель, разработанная на основе концепции Р. Лайкерта. Он считал, что организация характеризуется пятью переменными: коммуникация, мотивация, принятие решений, контроль и координация. Значение этих переменных зависит во многом от двух базовых представлений руководство о природе работников (эти представления описаны Мак-Грегором как теории Х и У). Лайкерт описал четыре базовые системы организационного (управленческого) стиля, характеризующиеся различной степенью сочетания авторитарного и демократического стилей [8, с.41].

По мнению Э. Шейна, для диагностики организации недостаточно простого описания её структуры, коммуникации, норм и ценностей. Настоящая организационная парадигма, по Шейну, определяется тем, какую позицию занимают члены организации по следующим базовым предположениям[24, с. 51]:

Отношение к природе: как члены организации рассматривают отношение организации к окружающей её среде - как доминирующая, подчинённая, гармоничная или её задачей является нахождение соответствующей ниши?

Природа реальности и правды: лингвистические и поведенческие правила, которые определяют, что реально, а что нет, что такое «факт» и как определяется правда? Является ли правда обнаруженной? Каковы базовые концепции времени и пространства?

Природа человека: что значит быть человеком и что рассматривается как внутренне присущее ему, или основное? Является ли человек по природе добрым, злым или нейтральным? Совершенно ли человеческое существование?

Природа человеческой активности: что значит для человека делать что-то правильно? (на основе выше рассмотренных предположений о реальности окружающей среде и природе человека). Значит ли это быть активным, пассивным, саморазвивающимся, фаталистом или что? Что работает и что играет?

Природа человеческих взаимоотношении: что рассматривается как «правильное» во взаимоотношениях между людьми? Является ли жизнь сферой сотрудничества или соревнования - индивидуальный, групповой или общинный? На чём основываются взаимоотношения?

Вскрыть эти неосознаваемые предположения Э. Шейн предлагает путём изучения истории организации, проследив, какими методами она справлялась с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. При этом он считает, что реальную ОК компании невозможно описать только формализованными методами. Возражает он и против магических рекомендаций, что надо наблюдать и о чём спрашивать. Для него вскрытие организационной парадигмы - это совместное с членами организации исследования через повторяющиеся индивидуальные и групповые интервью.

Тем не менее, как отмечают А. Ксеникоу и э. Фернхэм, повышенный интерес к концепции ОК привёл к разработке различных опросников для её измерения. Для систематических сравнений культур различных организаций необходимы стандартизированные методики, которые позволяют использовать статистические методы обработки. Это, конечно, приводит к тому, что вместо рассмотрения целостной культуры исследователи концентрируют своё внимание на наиболее важных с их точки зрения аспектах культуры. Наиболее популярна операционализация данного понятия в виде совокупности поведенческих норм или ценностей. В их исследованиях ОК какой-либо конкретной фирмы часто используется совмещение качественных и количественных методов [8, с. 43].

Организационная психосемиотика

Захарова Л. Н. пишет, что методики диагностики организационной культуры, в т. ч. методика Камерона - Куинна основаны на оценке субъективного восприятия организационной культуры персоналом. Применяя данную методику можно увидеть, насколько различаются мнения сотрудников даже в одном подразделении. Так бывает, в частности, из-за реального отсутствия единой культуры, которая бы являлась социально-психологическим цементом организации. Это в свою очередь является следствием того, что нечасто организационная культура является для руководителя предметом целенаправленных усилий. Обычно она складывается спонтанно.

В настоящее время значительное развитие получает новое научное направление организационная психосемиотика. Внимание специалистов в области организационной психосемиотики направлено выявление знаковых форм организации, их интерпретацию, прогнозирование развития. Объектами организационно семиотического анализа становятся проявления спонтанного и целенаправленного поведения участников организационного процесса, как появляющиеся под влиянием традиций, так и формирующиеся в результате управленческих решений. Эти проявления служат знаками для тех, кто вступает во взаимодействие с организацией. И диагностировать, и управлять развитием ОК возможно по ее проявлениям в самых разных аспектах жизнедеятельности организации.

Используя организационно- психосемиотический подход, можно получить те содержательные характеристики знаковых проявлений жизнедеятельности предприятия, с которыми вполне можно работать , совершенствуя культуру организации в нужном менеджменту направлении , оптимизируя мотивирующие воздействия ОК через знаки на персонал. Основными единицами анализа, с которыми имеет дело организационная психосемиотика, являются следующие виды знаков [5, с. 162]:

Симптомы. Эта разновидность знаков, указывающих на проблему, содержащуюся в организации по внешним признакам. Интерпретация организационных симптомов требует определенной аналитической культуры у руководителя организации.

Сигналы. Сигнал - это жестко закрепленный за объектом знак. Как правило, это касается динамичных процессов, в которых общий результат зависит от своевременной фиксации тревожного или критического состояния.

Индексальные знаки. Эта разновидность знака указывает на предмет, им самим не являясь. В каком-то смысле носителями индексальных знаков являются сами сотрудники организации в глазах тех людей, с которыми они имеют дело по работе. По тому, как выглядит сотрудник, как он разговаривает по телефону, какие поведенческие модели он использует, зависит, в конечном итоге отношение потенциальных клиентов к организации.

Иконические знаки. Согласно У. Эко, иконические знаки «воспроизводят некоторые общие условия восприятия на базе его обычных кодов, отвергая одни стимулы, которые обладали бы - благодаря сложившемуся опытным путем коду - тем же значением, что и объект иконичсеского изображения». Это делает их, в частности, весьма эффективным рекламным инструментом.

Символы. Это наиболее емкие и информационно насыщенные знаки, к которым относятся, например, товарные знаки и бренды. На них ложится особая смысловая нагрузка, прежде всего потому, что в сознании потенциального клиента организации этот символ представляет всю организацию в целом.

Элементы семиотического анализа могут рассматриваться, как изолировано, так и в сочетании с другими знаками, вместе с которыми они образуют целостные тексты, которые могут быть проинтерпретированы с помощью кодов. Знаковые комплексы (тексты), попадающие в поле внимания организационной психосемиотики, фиксируются на следующих уровнях организации значений [5, с. 164]:

- Внешний имидж организации. Комплекс представлений об организации на основе производимых ею товаров и услуг, отзывов о ее деятельности, публикаций в прессе и т. д.

- Внутренний имидж. Проявления отношения сотрудников к своей организации. «Клубные» знаки (логотипы, бейджи, визитки, «фирменные» майки и галстуки), демонстрирующие принадлежность сотрудника к своей организации.

- Организация рабочего пространства. Демонстрация обособленного или корпоративного положения руководителя (отдельный кабинет или «куб» в общем зале), отделение или объединение руководителя с рядовыми сотрудниками с помощью размещения мебели, интерьера и т. д.

- Организация времени. Фиксация истории организации, прослеживание ее традиций и стиля или, напротив, следование моде. Организация рабочего дня, дозировка между индивидуальной и групповой деятельностью сотрудников.

- Язык и коммуникация. Парадигматические (структурные) и синтагматические ( ситуационные) проявления коммуникативных вербальных и невербальных особенностей общения в организации. Наличие или отсутствие двойного коммуникационного стандарта (язык для начальника и язык для подчиненного).

- Поведенческие стереотипы, сохраняющиеся в организации, несмотря на изменение заявляемых целей.

На основе прочтения этих знаков, часто объединяющихся в целостные системы можно выстраивать успешное взаимодействие. Сама организация может позаботиться о точности выражения себя и мере нужной ей открытости в знаках организационной психосемиотики. Именно целенаправленное регулирование мотивирующих влияний этих знаков делает организационную семиотику психосемиотикой. Организационная культура занимает одно из первых мест по легкости знакового проявления предприятия. В зависимости от внутренней сбалансированности, гармоничности организационных процессов, зависящих от стабильности ценностных установок менеджмента, ОК проявляет себя в той или иной знаковой форме.

Чтобы надежно оценить ОК по ее семиотическим проявлениям, нужно научиться строить ее диагностические модели на основе выделения комбинаций ряда признаков, по которым можно судить о ценностных установках менеджмента. Например, к знакам, содержащимся в предметном окружении, относятся размеры кабинетов и их планировка, дизайн мебели и пр.

Организационная психосемиотика комплексно исследует коммуникативные процессы в организации. Предметом психосемиотического исследования в этом случае становятся знаковые системы, обеспечивающие поведение сотрудников внутри организации.

Организационная семиотика является эффективным инструментом диагностики типа и состояния организационной культуры, анализа и прогнозирования ее динамики[5, с. 165].

2.4 Аспекты организационной культуры

Г. Хофстеде в своей статье «Организационная культура» пишет, что исследовательский проект, напоминающий исследования компании IBM, но больше сфокусированный на организационной структуре, чем на особенностях национальных культур, был проведен в 1980-х гг. институтом IRIC - институтом исследований межкультурных корпораций в Нидерландах. На базе деятельности 20 организаций или отделений организаций в Нидерландах и Дании были собраны качественные и количественные данные. Изученные организационные единицы включали в себя большой диапазон организаций от компаний-производителей игрушек до двух муниципальных милицейских корпусов. Исследование обнаружило множество различий в практике этих организационных единиц (символах, героях, ритуалах), но лишь ограниченное их число в ценностях, кроме тех, которые связаны с такими основными фактами, как национальность, образование, пол и возрастная группа.

Большую часть вариантов организационной практики позволили описать 6 независимых показателей. Они могут использоваться в качестве основы для описания организационных культур, но их исследовательская база, включающая 20 бизнес единиц из двух стран, слишком ограничена, чтобы считать её абсолютно надёжной. Для описания организационных культур других стран и/или других типов организаций могут понадобится дополнительные показатели или часть показателей из этих шести не смогут убедительно описать какую-либо сторону организационной практики. Шесть показателей организационной культуры, описанных ниже, перечислены в таблице 2, наряду с некоторыми обстоятельствами, в которых они могут проявляться [22, с.328].

Таблица 2

Проявления различных организационных культур на рабочем месте

Культура, ориентированная на процесс Люди избегают рисковать Люди тратят меньше усилий Каждый день похож на другой	Культура, ориентированная на результат Люди свободно чувствуют себя в незнакомой ситуации Люди тратят максимум усилий Каждый день бросает работникам новый вызов
Культура, ориентированная на работу Акцент на выполнение работы Важные решения принимаются отдельными сотрудниками Организация заинтересована только в том, чтобы люди выполняли свою работу	Культура, ориентированная на сотрудников Уделяется внимание личным проблемам Важные решения принимаются группой Организация заинтересована в благополучии своих сотрудников и их семей
Профессиональная культура Люди думают о будущем намного лет вперед Личная жизнь сотрудников считается их личными проблемами Только компетенция играет роль при найме на работу	Цеховая культура Люди не задумываются о далеком будущем Правила организации охватывают поведение на работе и дома Семья, социальный класс и школа играют роль при найме на работу
Открытая система Организация и ее сотрудники прозрачны для новичка и стороннего человека Почти каждый подходит для работы в организации Новым сотрудникам требуется несколько дней, чтобы почувствовать себя как дома	Закрытая система Организация и ее сотрудники закрыты и засекречены даже для своих членов Только люди, наделенные особыми качествами, подходят организация Новым сотрудникам требуется более года, чтобы почувствовать себя как дома
Жесткий контроль Каждый осознает значение себестоимости Время собраний пунктуально соблюдается Существует много шуток по поводу работы и организации	Слабый контроль Никто не осознает значение себестоимости Время собраний соблюдается приблизительно Всегда серьезное отношение к работе и организации
Прагматическая культура Акцент на удовлетворение потребительских потребностей Результаты более важны, чем процедуры Прагматическое, а не догматическое Высокие стандарты в вопросах этики, отношение к вопросам этики	Нормативная культура Акцент на четкое исполнение процедур Корректное выполнение процедур более важно, чем результаты Высокие стандарты в вопросах этики, даже в ущерб результатам

1) Культуры, ориентированные на процесс, в сравнении с культурами, ориентированными на результат. В первых из них преобладает технический и бюрократический порядок, в последних - всеобщая заинтересованность в результатах. Этот аспект связан со степенью культурной однородности: в культурах, ориентированных на результат, каждый воспринимает свою повседневную практику одинаковым образом, в то время как в культурах, ориентированных на процесс, существует обширный диапазон различного восприятия на разных уровнях и в различных частях бизнес-единицы. Степень культурной однородности - это мера её «силы»: исследование подтвердило, сто сильные культуры больше ориентированы на результат, чем слабые, и наоборот.

2) Культуры, ориентированные на работу, в сравнении с культурами, ориентированными на сотрудников. Первое предполагает ответственность работников только за выполнение работы и ничего больше; культуры же, ориентированные на сотрудников, предполагают обширную ответственность за благосостояние сотрудника.

3) Профессиональные культуры в сравнении с цеховыми культурами. В первых члены организации (обычно высокообразованные) идентифицируются главным образом в соответствии с их профессией; в последних - устанавливают свою идентичность в соответствии с организацией, в которой работают. В социологии этот аспект используется довольно давно и определяется как «локальное» в сравнении с «космополитическим», как контраст между внутренней и внешней формой связей.

4)Культуры открытых систем в сравнении с культурами закрытых систем.

Этот аспект определяет общий стиль внутренних и внешних коммуникаций и лёгкость, С которой принимается человек, не принадлежащий к данному кругу, или новичок.

5)Культуры с жестким контролем в сравнении с культурами со слабым контролем. Показатель определяет степень формальности и пунктуальности, существующих рамках организации. Это отчасти определяется технологической функцией организации: можно ожидать, что банковские и фармацевтические компании продемонстрируют жёсткий контроль, исследовательские лаборатории и рекламные агентства - слабый. Однако, даже обладая одними и теми же технологиями, организации по этому показателю все же различаются.

6)Прагматичные культуры в сравнении с нормативными культурами.

Последний показатель описывает господствующий способ поведения (гибкий или ригидный) по отношению к внешней среде, особенно к потребителям. Бизнес-единицы, оказывающие услуги, вероятно, будут более прагматичными (гибкими); в то время как бизнес-единицы, связанные с необходимостью выполнения узаконенных правил, будут более нормативными (ригидными). Этот аспект оценивает степень «ориентации на потребителя», которая является популярной темой в литературе по менеджменту [22, с. 330].

2.5 Индивидуальное восприятие организационной культуры

управление менеджер лояльность мотивация

Различные люди, работая вместе, не обязательно одинаково воспринимают культуру организации. г. Хофстеде, М. Х. Бонд и К. л. Люк пересмотрели данные исследования организационной культуры, проведённого г. Хофстеде и его коллегами. На этот раз они сфокусировались на расхождениях ответов в рамках анализируемой организации. Они выполняли это, вычитая из ответов на вопрос каждого человека средний показатель ответов в целом для организационной единицы. Таким образом, они только определили колебания в пределах одной организационной единицы, исключив колебания между единицами, которые были основой выявленных аспектов организационной культуры. После исключения колебаний между организациями данные, полученные от сотрудников двадцати единиц, были объединены в одну матрицу колебаний внутри единицы.

Анализ этой матрицы показал, что люди в пределах организации проявляют большие различия в ценностях, но меньшие - в восприятии организационной практики. Такая ситуация противоположна той, что была обнаружена на межорганизационном уровне. Это очевидно, так как различие в ценностях является результатом различий в индивидуальных особенностях, в то время как восприятие организационной повседневной практики всё ещё основано на само практике.

Дальнейший (факторный) анализ индивидуальных ответов показал, что они изменяются относительно шести аспектов:

Интеграция (в организацию).

Активная вовлечённость.

Аккуратность, порядок.

Потребность в успехе.

Мужественность.

Авторитаризм.

Первые пять факторов тесно соотносятся с пятью основными аспектами индивидуальных особенностей (большая пятерка»), признанными современной теорией личности: нейротизм (нестабильность) - с негативным оттенком; экстраверсия, добросовестность (сознательность, честность), открытость и способность соглашаться (угодливость) - также с негативным оттенком. Различия в восприятии организационной культуры являются проявлением индивидуальной сущности человека. Угодливый человек воспринимает организацию как угодливую систему, добросовестный - как добросовестную систему и т. д. [22, с.334].

Глава 3. Результаты эмпирического исследования психологических особенностей личности и организационно-культурных предпочтений персонала салона красоты и их обсуждение

3.1 Методы, применяемые в исследовании

В основу исследования легли следующие методы: теоретический анализ, психодиагностический метод, интервью, включенное наблюдение, экспертная оценка, метод организационной диагностики, метод статистической обработки данных.

Психодиагностический метод представлен :

- методикой «Диагностика мотивационной структуры личности» Э.Мильмана;

- методикой «Исследование профессиональной направленности» Дж. Холланда;

- методикой измерения уровня субъективного контроля.

Метод организационной диагностики представлен методикой К. Камерона и Р. Куинна «Диагностика организационной культуры.

Обоснование выбранных методов. Целесообразность применения данных методов видится в следующем.

1. Методика Э.Мильмана «Диагностика мотивационной структуры личности» направлена на выявление ведущих мотивов личности, а также вида мотивационной направленности (общежитейской или деловой). Это позволяет более полно судить о том, что побуждает того или иного человека к деятельности, какой из уровней мотивации является ведущим для каждого сотрудника в конкретный момент, на основании чего можно строить работу по формированию или поддержанию необходимой мотивации.

2. Методика Дж. Холланда «Исследование профессиональной направленности личности» выявляет типы профессиональных предпочтений и профессионального кода личностной направленности персонала. Знание профессиональных типов, к которым относятся сотрудники, позволит сравнить соответствие профессиональной направленности личности и того окружения, в котором происходит их профессиональная деятельность. Т. к. люди ищут такое окружение, которое бы позволило им упражнять свои навыки и способности, выражать свои установки и убеждения, решать волнующие их проблемы и брать на себя соответствующие запросам роли [5, с. 260].

3. Методика измерения уровня субъективного контроля направлена на выявление способности человека контролировать себя и свое поведение, управлять всем этим, брать на себя ответственность за происходящее с ним и вокруг него [14, с.627]. Данная методика рассматривает такие сферы как отношение к неудачам, к достижениям, производственные отношения. Знание степени экстернальности или интернальности в этих областях позволит узнать готов ли сотрудник брать на себя ответственность за свое профессиональное поведение, чем он объясняет успех или произошедшую неудачу.

Использование данных методик позволит определить психологические особенности личности персонала. Полученные данные позволят обратить внимание, как на достоинства, так и недостатки сотрудников, учитывая которые можно скорректировать или полностью изменить стиль взаимодействия руководителей и подчиненных.

4. Методика К. Камерона и Р. Куинна «Диагностика организационной культуры» дает общий профиль культуры организации, а также показывает организационно-культурные предпочтения ее членов. Сравнение мнений руководства и персонала поможет выявить сходства или различия в определении культуры, а также в их стремлении к какой-либо культуре, что поможет определить существует ли в организации одна культура и являются ли предпочтения членов группы однонаправленным.

5. Метод включенного наблюдения, заключающийся вне посредственном участии наблюдателя в процессе деятельности, позволит наиболее глубоко понять проблему, а также увидеть ее возможные причины.

6. Метод интервьюирования поможет узнать мнение руководителя о проблеме и определить критерии лояльности сотрудников.

7. Метод экспертной оценки, составленной на основе критериев, выделенных руководителем, позволит определить лояльных и нелояльных, по его мнению, сотрудников, что позволит сравнить их психологические характеристики и организационно-культурные предпочтения.

Организация и процедура исследования: выборка составила 15 человек (два из которых представляют высший менеджмент и являются непосредственными владельцами предприятия), в возрасте от 18 до 44 лет. Исследование проводилось в салоне красоты , в котором принимали участие, как руководители предприятия, так и персонал. Процедура тестирования проходила по месту работы.

3.2 Анализ результатов исследования

Считается целесообразным, отдельно проанализировать организационно-культурные предпочтения руководителей, а затем рассмотреть психологические особенности личности лояльных и нелояльных сотрудников, выявленные с помощью экспертной оценки, а также руководителей.

Из данных полученных с помощью методики К. Камерона и Р. Куинна «Диагностика организационной культуры» (рис.8), видно, что, по мнению высшего менеджмента, в данной организации преобладает иерархическая ОК, которая представляет собой формализованное и структурированное место работы, где организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы, ее долгосрочные планы состоят в обеспечении стабильности.

Вместе с тем, наиболее предпочитаемой является клановая культура, которая характеризуется как дружественное место работы, где у людей есть масса общего, организация похожа на большую семью, а лидеры воспринимаются как воспитатели [5, c.158].

Рис. 8. Сравнительная диаграмма существующего и предпочитаемого типа организационной культуры руководителями

(А - клан, В - адхократия, С - рынок, Д - иерархия)

Нельзя не отметить, что в результате проведенного интервью с представителями высшего менеджмента, а также в процессе наблюдения было выявлено некоторое противоречие, которое заключается в следующем. В первые месяцы работы предприятия руководители были ориентированы на клановую культуру, которая в конечном результате и была сформирована. Руководители относились к своим подчиненным как родители, сотрудники же приходили на свое место работы как домой, при этом уровень зарплаты по сравнению с заведениями, занимающимися подобной деятельностью была несколько выше. Не смотря на это, в организации возникли проблемы, связанные с системой управления персоналом. В данном случае прослеживается связь с двухфакторной теорией Герцберга, говорящая о том, что наличие «гигиенических» факторов («подходящий» руководитель, условия труда, жалованье, межличностные отношения) само по себе еще не обеспечивает удовлетворение от работы [7, с.219]. После чего руководство сменило направление на иерархическую культуру. Это проявилось В увеличении дистанции между руководителями и подчиненными, изменился стиль руководства на более авторитарный, стиль власти (чаще стала использоваться власть принуждения, при игнорировании власти наград, а также неденежных вознаграждений и поощрений). Вместе с тем, проблема не перестала существовать. Она проявляется в игнорировании некоторых требований персоналом, предъявляемых руководством, распространением негативной информации о руководителях как внутри организации, так и за ее пределами. Несмотря на это, предпочитаемой остается все же клановая культура.

Экспертная оценка лояльности персонала.

Для выделения критериев лояльности с целью проведения экспертной оценки с руководителем было проведено интервью. В результате чего им было выделено четыре критерия лояльности персонала:

1. Принятие действий руководства, связанных с выработкой и введением правил и норм поведения персонала с целью улучшения качества обслуживания;

2. Соблюдение принятых норм и правил организационного и производственного поведения в организации;

3. Отсутствие распространения персоналом негативной информации, касающейся политики руководства как внутри организации, так и за ее пределами;

4. Отсутствие в организации отдельных групп, настраивающих других членов организации против руководства.

На основе этих критериев была составлена анкета для сотрудников организации с целью определения самооценки своей лояльности. Анкета представляет набор закрытых вопросов (критериев), где предлагаются утверждения, а респонденты выражают свое отношение к ним, используя цифровой ряд.

Преимущество использования анкет, основанных на закрытых вопросах, состоит в том, что проведение исследования не представляет затруднений. Вместе с тем, недостатком является то, что они разработаны менеджером, в связи с чем, ни один из ответов не может рассматриваться как точное выражение истинных чувств работников [15, с. 238].

Данные критерии предлагалось оценить каждому сотруднику организации применительно к своему собственному поведению. Эти же критерии предлагалось оценить и владельцу организации в зависимости от того, насколько, по его мнению, каждый из членов организации соответствует этим критериям в своем поведении по следующей шкале:

-2 - полностью не согласен;

-1 - скорее не согласен;

0 - затрудняюсь ответить;

1 - скорее согласен;

2 - полностью согласен.

Интересно отметить тот факт, что руководитель выделил критерии лояльности, имея в виду не лояльность к организации в целом, а лояльность непосредственно к самому руководству. То есть руководитель считает лояльными не тех сотрудников, которые хотят развития организации или улучшение эффективности ее деятельности, а тех, кто по тем или иным характеристикам близок к руководству.

Анализируя данные, полученные с помощью метода экспертных оценок (табл.1 приложение 1.), можно увидеть, что лояльность, оцениваемая самими сотрудниками организации, имеет достаточно низкий показатель (сумма по всем показателям равна -4, в то время как ее максимальное значение составляет «8», а минимальное - «-8»). Руководитель в свою очередь считает персонал еще менее лояльным (сумма всех показателей равна -6). Вместе с тем, сравнивая самооценку лояльности отдельного сотрудника и оценку руководителя (рис.9), видно, что в данных показателях присутствуют некоторые различия в оценках: сотрудники оценивают себя относительно лояльными, в то время как руководитель видит их нелояльными. В то же время испытуемая считает себя нелояльной, притом, что руководитель считает данного подчиненного лояльным. Что касается остальных членов коллектива, то оценка лояльности руководителем и их самооценка имеют схожие значения.

Рис.9. Самооценка и оценка лояльности руководителем и сотрудниками

Полученные результаты позволили разделить сотрудников, на две группы, оцениваемые руководителем как лояльные и нелояльные сотрудники (таб.2 приложение 1.). Как видно из данной таблицы половину членов организации руководитель считает нелояльными.

Рис.10. Оценка руководителя лояльных и нелояльных сотрудников

Анализируя организационно-культурные предпочтения , а также личностные характеристики каждой группы , можно увидеть некоторые особенности , отличающие группу лояльных работников от нелояльных. Данные особенности заключаются в следующем (таб.3).

Таблица3

Сравнительная таблица организационно-культурных предпочтений и психологических особенностей личности руководителей, лояльных и нелояльных сотрудников

	Культура	Мотивационная направленность	Проф.
	Теперь	Предпочти-		направлен-	УСК
		тельно		ность
Руководители (2 человека)	Иерархия	Клан	Деловая - ТА -сп -ОА -о	Предпринима-тельский Артистический Социальный	Высокий уровень Ид и Ин
Лояльные сотрудники (7 человек)		Клан (6)	Общежитейская (7) -о -К -ж -сс	Предпринима-тельский (6)	Низкий уровень Ид и Ин (4)
	Иерархия (3) Клан (2) Рынок (2)
Нелояльные сотрудники (6 человек)	Клан (3) Рынок (2) Адхократия(2)	Клан (3) Рынок (2)	Деловая (3) -сп -ОА -ТА -о	Артистический (4)	Высокий уровень Ид и Ин (4)

Примечание: ТА - творческая активность, СП - социальная полезность,

ОА -общая активность, О - общение, К - комфорт, Ж - жизнеобеспечение, СС - социальный статус. ИД - интервальность в области достижений, Ин -интернальность в области неудач

1. Что касается данных, полученных с помощью методики «Диагностика организационной культуры », видно,(рис.11,12,13) что как среди лояльных, так и нелояльных сотрудников не существует единого восприятия организационной культуры, с той разницей, что 3 человека из группы лояльных определяют иерархию, в то время как 3 человека из группы нелояльных видят клановую культуру. При этом, необходимо отметить, члены группы, видящие клан считают себя лояльными сотрудниками по отношению к руководству. Можно сделать вывод о том, что в организации отсутствует единая организационная культура

Говоря об организационно-культурных предпочтениях, можно отметить, что 6 человек из лояльной группы предпочитают клан, в то время как среди нелояльных членов группы клановый рынок не является единственно видимой культурой и предпочтения нелояльных сотрудников более разнообразны: 3 человека предпочитают клан и 2 - рынок.



Рис.11. Сравнительная гистограмма лояльных сотрудников

Рис. 12. сравнительная гисторгамма нелояльных сотрудников



Примечание: А - клан, В - адхократия, С - рынок, Д - иерархия.

Рис. 13. Сравнительная гистограмма руководителей предприятия

2. Что касается мотивационной направленности, то у руководителей доминирующей является деловая направленность с такими мотивами как творческая активность, социальная полезность, общая активность, также необходимо отметить, что мотив общения тоже является значимым для руководителей.

Говоря о группе лояльных и нелояльных сотрудников, можно выделить следующие различия в их мотивационном профиле (рис.14).

У лояльных членов группы преобладает общежитейская направленность, так как доминирующими являются такие мотивы как комфорт, жизнеобеспечение, общение и социальный статус (7 человек).

У нелояльных членов группы присутствует деловая направленность: у 3-х человек доминируют мотивы социальной полезности, общей и творческой активности. При этом мотив общения также является преобладающим. Можно отметить, что деловая направленность является одним из факторов нелояльности. В условиях политики менеджмента, направленной на иерархическую культуру, более приемлемой является общежитейская, в силу того, что целью данной культуры является достижение стабильности, плавного хода деятельности организации; управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости. Работник, с преобладающими мотивами жизнеобеспечения, социального статуса и комфорта (согласно теории А. Маслоу), стремиться к удовлетворению своих основных потребностей: в безопасности, стабильности, а также принадлежности. Не затрагивая при этом потребности высшего уровня.

Также необходимо отметить, что общее стремление членов организации к клановой культуре может оказывать влияние и на доминирующие мотивы, которым в данном случае является мотив общения. В организации с подобной культурой, исходя из теоретической модели рамочной конструкции конкурирующих ценностей К. Камерона и Р. Куинна, большое значение придается сплоченности коллектива и моральному климату, что в свою очередь проявляется вне посредственном взаимодействии людей. Вместе с тем, небольшая численность коллектива предполагает наличие более близких отношений и больше возможностей для личных контактов.



Примечание: Ж -жизнеобеспечение, К - комфорт, СС- социальный статус, О - общение, ОА - общая активность, Т А - творческая активность, СП - социальная полезность.

Рис.14. Сравнительная гистограмма лояльных, нелояльных сотрудников и руководителей.

3. Говоря о профессиональной направленности личности, то у руководителей преобладают предпринимательский, артистический и социальный типы (рис.15). П -тип обладает организаторскими, вербальными, руководящими и лидерскими способностями, социальными навыками и навыками межличностного взаимодействия. А-тип обладает такими способностями как воображение, креативность, а также чувством гармонии и вкуса. При этом он имеет такие личностные характеристики как стремление к самовыражению, оригинальность, открытость, допускает альтернативные варианты решения проблем и т. д.

Ориентированность высшего менеджмента на работу с людьми , на их обучение и оказание помощи в сложных ситуациях проявляется в социальном типе профессиональной направленности, поэтому является преобладающим.

Также можно отметить, что преобладание артистического типа является дополнительным фактором нелояльности. У 4-х человек из нелояльной группы данный тип личности является доминирующим. У лояльных сотрудников преобладает предпринимательский тип (6 человек).

Примечание: Р - реалистический, И - исследовательский, С - социальный, К - конвенциональный, П - предпринимательский, А - артистический.