1.1 Понятие и структура мотивации

Известно множество различных направлений в теориях мотивации, и в частности:

Исторически ранние взгляды на мотивацию к труду, например политика «кнута и пряника». Их приверженцы придерживаются мнения о том, что человек по своей природе ленив, хитер, эгоистичен, хочет поменьше дать и побольше взять; следовательно, необходимо постоянно принуждать его к труду и систематически поощрять за достижение высоких результатов.

Содержательные теории мотивации (в качестве побудительных мотивов к труду рассматриваются внутреннее содержание человека, его потребности).

Процессуальные теории мотивации (мотивация возникает в процессе труда).

1.2.1 Содержательные теории мотивации

* теория А. Маслоу;

* теория К. Альдерфера;

* теория Д. Мак-Клелланда;

* теория Ф. Герцберга.

Американский психолог Абрахам Маслоу в 40-е годы нашего века выдвинул теорию, согласно которой человек работает для того чтобы удовлетворить свои внутренние потребности. Человеческие потребности различны по своему характеру и имеют особую иерархию, или порядок актуализации. По мнению Маслоу, человеческие потребности могут быть сгруппированы в пять качественно различных категорий, которые можно представить в виде пирамиды (см. рис. 1).

Рис. 1. Иерархия потребностей по А. Маслоу

1. Физиологические потребности - это базисные потребности в пище, воде, тепле, крыше над головой, сексе, сне, здоровье, чистоте, обеспечивающие выживание человека и его потомства.

2. Потребности в безопасности - отражают стремление человека обеспечить удовлетворение физиологических потребностей на постоянной основе, безопасность. Они означают стабильность, защиту, порядок, свободу от страха, беспокойства и хаоса.

3. Социальные потребности (потребность в принадлежности) - выражают желание человека иметь семью, друзей, принадлежать к группе, стране, интимность и привязанность.

4. Потребности в уважении - проявляются в желании людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе для того, чтобы другие люди признавали их таковыми и уважали за это.

5. Потребности самореализации (самовыражения) - актуализируют стремление человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Человек стремится достичь реализации своих способностей и талантов, стремится стать тем, кем он может быть.

Первоначально А. Маслоу считал, что прежде чем начнет действовать потребность более высокого уровня, должны быть удовлетворены потребности низших уровней. Критика этой идеи строилась на многочисленных примерах, в том числе исторических, когда человек, практически умирая от голода, потеряв всех близких и друзей, будучи не признанным, все-таки продолжал творить (например, художник), т.е. действовал под влиянием потребностей пятого уровня. Впоследствии Маслоу скорректировал свой подход, и в таком виде он в настоящее время широко используется в практике менеджмента.

Вот основные положения этого подхода:

* Прежде чем потребность следующего уровня станет мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня (это справедливо для большинства людей).

* Для того чтобы следующий, более высокий, уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью.

* Хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека стимулируется не только ею (поведение людей полимотивационно).

* Со временем потребности людей меняются.

Еще одна содержательная теория мотивации разработана Мак-Клелландом. Он выделил три группы потребностей:

1. Потребность власти - выражается как желание воздействовать на других людей.

2. Потребность успеха - удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения.

3. Потребность в причастности - заинтересованность в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.

Потребность в успехе, или достижении, проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал раньше. Люди с высоким уровнем этой потребности предпочитают самостоятельно ставить себе цели. При этом они обычно выбирают умеренно сложные цели и задачи, потому что для них важно достичь этих целей и получить обратную связь от осуществленных ими действий и принятых решений. Сотрудники организации, имеющие высокую потребность достижения, готовы браться за работу, несущую в себе элементы вызова. При этом им очень трудно заниматься работой, которая не имеет ясного и ощутимого результата, наступающего достаточно быстро. Важно отметить, что качество результата не обязательно будет наивысшим. Люди с данной потребностью не очень охотно делятся работой и тем более ее результатами с другими. Они предпочитают работать в одиночку [2, c. 209].

В соответствии с теорией К. Альдерфера потребности человека могут быть объединены в три отдельные группы:

* потребности существования (в безопасности, физиологические потребности);

* потребности связи (в принадлежности к какой-то группе и причастности к какому-то делу, стремление быть членом семьи, иметь друзей, коллег и т.д.);

* потребности роста (потребности в признании, самоутверждении и самосовершенствовании).

Эти потребности также располагаются иерархично, но движение может идти в двух направлениях (в отличие от иерархии А. Маслоу):

* вверх, если предыдущая потребность удовлетворена;

* вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня.

Потребность власти является третьей крупной потребностью, влияние которой на поведение человека было изучено и описано Мак-Клелландом. Данная потребность, так же как и две предыдущие, является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Основное внимание у человека с развитой потребностью власти направлено на контролирование действий других людей, оказание на них влияния.

Лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены на две, в принципе взаимоисключающие друг друга группы. Первую составляют те, кто стремится к власти ради властвования, в первую очередь их привлекает сама возможность командовать другими. При этом интересы организации для них часто отходят на второй план и даже теряют смысл. Ко второй группе относятся те, кто стремится к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. Эти люди удовлетворяют свою потребность власти тем, что ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе достижения целей. При этом они ищут возможности мотивирования людей на достижение этих целей и работают вместе с группой как над определением целей, так и над их достижением. Потребности власти для этих людей - это не стремление к властному самоутверждению ради удовлетворения своего тщеславия, а стремление к выполнению ответственной работы по управлению другими людьми для решения организационных задач. Мак-Клелланд считает, что из трех рассматриваемых в его концепции потребностей для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа.

В своей теории приобретенных, потребностей Д. Мак-Клелланд исходил из того, что потребности приобретаются под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения и включают в себя:

* потребности достижений (стремление самостоятельно ставить цели и более эффективно, чем ранее, достигать их);

* потребности соучастия (стремление к дружеским отношениям с окружающими, общению, работе с людьми);

* потребности властвовать (первая группа индивидов желает властвовать ради властвования, вторая - ради достижения целей).

Теория двух факторов, известная также как теория Герцберга, предоставляет организации конкретные рекомендации по стимулированию сотрудников. В основе этого подхода лежит идея о том, что существуют два типа факторов, влияющих на трудовое поведение работников. На стыке 50-60-х годов Фредерик Герцберг совместно с коллегами провел исследование, касающееся выяснения того, какие это факторы. Факторы, оказывающие мотивирующее и немотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его удовлетворенность или же неудовлетворенность. Вывод заключался в том, что процесс достижения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности, с точки зрения обусловливающих их факторов, являются двумя различными процессами.

Первая группа - это гигиенические факторы (фрустаторы). К ним относятся зарплата, условия труда (уровень шума, освещенность, комфорт и т.п.), распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными.

При отсутствии или недостаточном развитии гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. В то же время достаточное их развитие не вызывает удовлетворения работой. Они не могут служить источником мотивации.

Вторая группа факторов была названа мотиваторы. К ним относятся достижение, признание, ответственность, возможность роста. Отсутствие или неадекватность «мотиваторов» не приводят к неудовлетворенности работой. Их наличие вызывает удовлетворение и побуждает работников к повышению эффективности деятельности.

На основе концепции двух факторов Ф. Герцберг сделал вывод о том, что при наличии у работников чувства неудовлетворенности, менеджер должен обращать внимание на гигиенические факторы и делать все для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность. После того, как данная задача решена, использование тех же факторов для мотивации работников - неблагодарное занятие. Менеджер должен сконцентрировать внимание на приведении в действие мотивирующих факторов.

Вторая группа теорий - процессуальные теории мотивации. Они не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Поведение человека зависит также от его восприятия ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Ф. Герцберг приходит к выводу о том, что факторы, вызывающие рост неудовлетворенности человека, при их устранении необязательно приводят к увеличению удовлетворенности, и наоборот. Переход от удовлетворенности к отсутствию удовлетворенности осуществляется под влиянием мотивирующих факторов, а переход от неудовлетворенности к отсутствию неудовлетворенности, под влиянием внешних факторов. Поэтому первостепенное внимание должно уделяться неудовлетворенности человека, а только потом с помощью мотивирующих факторов необходимо обеспечивать удовлетворенность, обращение же менеджера только к внешним факторам неэффективно.

1.2.2 Процессуальные теории мотивации

К процессуальным теориям мотивации относятся теория ожидания Врума, теория справедливости (равенства) С. Адамса, модель Портера-Лоулера, теория постановки целей Э. Локка, концепция партисипативного управления.

В соответствии с теорией ожидания Врума:

Мотивация = Ожидаемые результаты работы х Ожидаемое вознаграждение за работу х Значимость результата работы (валентность):

* валентность положительна, если результаты высоко ценятся работником;

* валентность отрицательна, если результаты отрицаются работником;

* валентность равна нулю, если работник безразличен к этому результату.

Входящие в формулу переменные могут быть оценены с помощью баллов.

Теория справедливости (равенства) дополняет предыдущую теорию. Основателем теории является С. Адамс, который на основании исследований, проведенных им в компании «Дженерал Электрик», сформулировал положения этой теории. Речь здесь идет о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Теория равенства исходит из того, что в процессе сравнения, хотя и используется объективная информация, например величина заработной платы, все-таки сравнение осуществляется человеком на основе его личного восприятия своих действий и действий тех людей, с которыми он себя сравнивает.

Сущность теории справедливости (равенства) Стейси Адамса заключается в следующем: люди субъективно ощущают справедливость вознаграждения за труд, сравнивают свои и чужие затраты и вознаграждение; поэтому важно так оплачивать труд, чтобы мотивировать работников к труду и добиться сглаживания возникающих между ними негативных ощущений.

С. Адамс выделяет шесть возможных реакций человека на несправедливость.

1. Сокращение собственных затрат энергии («Я не намерен полностью выкладываться за такую зарплату»).

2. Попытка увеличения вознаграждения за свой труд (требования, шантаж и т.д.).

3. Переоценка своих возможностей (понижение уверенности в себе).

4. Попытка повлиять на организацию или на руководителя с целью изменить оплату или нагрузку других сотрудников.

5. Выбор другого объекта сравнения («Мне с ними не равняться»).

6. Попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.

Опытный менеджер должен чувствовать реакции подчиненных и по возможности сглаживать возникающие противоречия.

Наиболее полно идеи процессуальных подходов к описанию мотивации представлены в модели, разработанной Л. Портером и Э. Лоулером, которая включает элементы теории ожиданий и теории справедливости.

Согласно этой модели, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных:

1) затраченных усилий,

2) способностей и характера человека,

3) осознания (оценки) своей роли в процессе труда.

Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от:

- ценности вознаграждения,

- того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможными вознаграждениями.

Достижение результата (выполнение работы) может повлечь за собой внутренние вознаграждения и внешние вознаграждения. При этом люди имеют свою собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты.

Удовлетворение - это результат внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости. Восприятие ценности вознаграждения влияет на восприятие человеком будущих событий.

Основной вывод этой теории - результативный труд ведет к удовлетворению - существенно изменил взгляд на то, что должен делать менеджер по отношению к сотрудникам. Раньше преобладал взгляд, согласно которому надо добиваться того, чтобы сотрудники были удовлетворены, и тогда они будут результативно трудиться. Подход Портера-Лоулера другой: менеджер должен быть озабочен тем, чтобы труд работника был результативным, и это приведет к удовлетворению. Модель Портера-Лоулера представляет собой синтез теории ожидания и теории справедливости (рис. 1.2).

Рис. 2. Модель Портера-Лоулера

В модели Портера-Лоулера результаты труда рассматриваются как функция внешнего вознаграждения (зарплата, значимость оплаты, уверенность в связи трудового усилия и размера вознаграждения), внутреннего вознаграждения (похвала, продвижение по службе и т.д.), осознания своей роли в процессе труда и способностей человека.

Если между размером внешнего вознаграждения и затраченными усилиями работника имеется однозначная воспринимаемая индивидом связь, система мотивации работает полностью; в противном случае работник мотивирован частично полученными результатами работы (вторая внутренняя обратная связь) и получает только внутреннее вознаграждение за свой труд.

В соответствии с теорией постановки целей Эдвина Локка мотивация человека определяется его целями и удовлетворенностью результатами труда. Предполагается, что постановка целей является осознанным процессом, предполагающим будущие намерения человека. Результаты работы индивида зависят от:

* сложности цели;

* ее особенностей (ясность и определенность);

* выгодности (приемлемости) ее для индивида;

* готовности человека приложить определенные усилия для ее достижения (по мере приближения к цели может возрастать).

Качество выполнения рабочих заданий определяется организационными факторами и способностями сотрудника, которые в свою очередь влияют на цели, и как следствие на его мотивацию.

Удовлетворенность или неудовлетворенность работника определяется взаимодействием двух процессов:

* внутренних (оценка индивидом результатов с точки зрения соотнесения их с поставленной целью);

* внешних (оценка человека окружающими).

К недостаткам данной теории относят:

* слабую унифицированность (для необразованных людей, например, ясность цели играет большую роль, а для высокообразованных вызов цели и ее неопределенность открывает простор для творчества);

* не ясна ситуация, когда цель подчиненному ставит руководитель;

* не ясна ситуация, когда идет групповая работа и цель ставится группе в целом;

* стимулирование труда часто направлено не на быстрое достижение цели, а на качество исполнения рабочего задания.

В соответствии с концепцией партисипативного управления мотивация работника определяется его заинтересованностью в том, как его деятельность сказывается на функционировании всей организации, стремлением участвовать в протекающих в организации процессах. Если работник чувствует, что он нужен организации, что он востребован ею, что между его инициативой и вознаграждением существует прямая зависимость, интенсивность его труда существенно повышается. Партисипативное управление получило широкое распространение в ведущих японских корпорациях:

* сотрудники принимают самостоятельные решения об организации труда;

* сотрудники самостоятельно принимают рабочие решения, постановка целей осуществляется совместно с руководителем;

* сотрудники самостоятельно контролируют качество и количество произведенной продукции;

* сотрудники привлекаются к рационализаторской деятельности (кружки качества, целевые комитеты и т.д.);

* сотрудники самостоятельно формируют рабочие группы.

Вывод: Таким образом, мотивация основывается на вознаграждениях, удовлетворяющих потребности. Вознаграждения - все то, что человек считает для себя ценным. Существуют разные теории мотивации: нами рассмотрены Теория мотивации Маслоу, Мак-Клелланда, К. Альдерфера.

2. Совершенствование системы мотивации персонала в ОАО «Сосновка»

2.1 Краткая характеристика ОАО «Сосновка»

Санаторий «Сосновка» осуществляет санаторно-курортный отдых по различному профилю, оказывает профилактические, оздоровительные и лечебные услуги в медицинском центре для взрослых и детей, диагностическое обследование, консультации узких специалистов. Мощная современная лечебная база и квалифицированные специалисты обеспечивают эффективное лечение различных заболеваний.

С учетом индивидуальных особенностей, специалисты медицинского центра санатория «Сосновка» предлагают комплексные лечебные и профилактические программы следующих направлений:

* «Программы выходного дня» оздоровительные и диагностические;

* индивидуальные программы для здоровья мужчин и женщин;

* релаксирующая уникальная программа «Сибирское SPA»;

* серия программ для будущих и молодых мам;

* очищение организма и стимуляция собственных защитных сил;

* общее оздоровление и укрепление иммунитета;

* программа по снижению веса «Стройная фигура»;

* стоматологическое обслуживание «Здоровые зубы»;

* специализированные комплексные программы для лечения опорно-двигательного аппарата, сердечно-сосудистой системы, бронхолегочной сферы, нервной и иммунной системы, заболеваний органов пищеварения.

Все программы проводятся с использованием новейших методик и высококлассного оборудования.

Особенность санатория - это комплексность предоставления услуг. Помимо санаторно-курортного отдыха и лечения, в «Сосновке» можно воспользоваться услугами крупнейшего в регионе конгресс-центра. Здесь созданы все условия для проведения мероприятий любого уровня: от профессиональных тренингов и деловых встреч до семинаров и крупных конференций, сопровождаемых выставочными мероприятиями. Конгресс-центр «Сосновка» - уникальная площадка, где можно совместить проживание в комфортабельных номерах (с современным ремонтом), плодотворную работу и полноценный отдых.

Еще одно направление деятельности санатория «Сосновка» - развлекательный центр. Бильярд, спортивный и тренажерный залы, пункт проката спортивного инвентаря, пейнтбол, сауны, теннисные корты, оригинальные беседки для барбекю, пляж (в летний период) и др.

В санатории работает 50 человек. Основной кадровый контингент ОАО «Сосновка» - женщины (71%) от общего количества сотрудников.

Среднестатистический возраст - в диапазоне от 26 до 35 лет. Треть сотрудников работает в организации свыше 3 лет.

В табл. 1. приведены показатели численности сотрудников ОАО «Сосновка» в 2009-2011 гг.

Таблица 1. Численности сотрудников ОАО «Сосновка» в 2009-2011 гг.

Из табл. 1. видно, что в ОАО «Сосновка» в 2011 г. наблюдалась текучесть кадров. Это связано, прежде всего, с тем, что нагрузка у врачей достаточно велика, а заработная плата намного ниже, чем в частных медицинских учреждениях. Текучесть кадров наблюдается и в категории младшего медицинского персонала. Премиальная часть оплаты труда горничных не повышалась в течение нескольких лет. Младший медицинский персонал как правило не участвует в корпоративных мероприятиях (праздниках, соревнованиях, конкурсах), что также можно отнести к причинам увольнений сотрудников.

2.2 Существующая система мотивации в ОАО «Сосновка»

Система мотивации в ОАО «Сосновка» включает в себя материальные и моральные стимулы.

Выплата заработной платы производится два раза в месяц в установленные дни: аванс 28 числа, заработная плата с 12 по 17 число каждого месяца согласно графику. Заработная плата перечисляется на банковскую карточку.

Разделение оплаты труда сотрудников на постоянную и премиальную часть в 2010-2011 годах приведено в табл. 2. Удельный вес переменной части оплаты труда составил в 2010 году 36% и в 2011 году 40% соответственно.

Таблица 2. Анализ фонда оплаты труда в санатории «Сосновка» в 2008-2009 гг.

Из табл. 2 видно, что наиболее низкооплачиваемой является категория технического персонала. Отрицательным моментом является отсутствие повышения премиальной части оплаты труда технического персонала.

Существующая система премирования является одним из весомых мотивирующих факторов для работников предприятия.

В систему премирования ОАО «Сосновка» входят следующие виды премий, поощрений и вознаграждений:

премия за улучшение качества обслуживания отдыхающих;

единовременное поощрение работников к юбилейным датам;

вознаграждение по итогам года.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

- неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

- совершение дисциплинарного проступка;

- причинение материального ущерба ОАО «Сосновка» или нанесение вреда его деловой репутации;

- нарушение технологической дисциплины;

- нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

- совершение прогула,

- появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения,

- распитие спиртных напитков.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

В ОАО «Сосновка» установлены следующие доплаты:

- доплата за вредные и тяжелые условия труда - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

- доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;

- доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

- доплата за сверхурочную работу;

- доплата за выходные и праздничные дни.

Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией санатория «Сосновка» в зависимости от конкретных условий (степени воздействия неблагоприятных факторов, объема работы, ее важности для организации, уровня профессионализма работника и др.)

К материальной мотивации в ОАО «Сосновка» относятся также система льгот и компенсаций.

Помимо гарантий, предусмотренных Трудовым кодексом РФ, таких, как оплата больничного листа, отпуск, пенсионное страхование, обязательное медицинское страхование, сотрудники также могут воспользоваться следующими льготами и компенсациями:

- компенсация транспортных расходов;

- доставка сотрудников служебным транспортом;

- дотация питания для сотрудников ОАО «Сосновка», питьевая вода для всех категорий сотрудников;

- страхование сотрудников ОАО «Сосновка» от укуса клеща.

Таким образом, в санаторий «Сосновка» в настоящее время применяется экономическая мотивация. Система оплаты в фирме такова, что сотрудники получают небольшие суммы в качестве зарплаты, а существенная часть получаемых ими денег оформляется как премия, размер которой утверждает директор. На практике это приводит к тому, что сотрудники не знают точно, какую сумму они получат в конце месяца, и не понимают критериев оценки своей работы и начисления премий.

В ОАО «Сосновка» проводятся ежегодные плановые аттестации с целью оценки профессионализма, качества и эффективности деятельности.

Моральная мотивация персонала ограничивается вручением грамот к праздничным датам.

За многолетний, безупречный труд в ОАО «Сосновка» и в связи с юбилейными датами (50, 55, 60, 65 лет) выплачивается единовременное вознаграждение работникам, проработавшим в акционерном обществе не менее 10 лет в размере 5,0 (пять) тысяч рублей.

Исходя из вышесказанного, можно сделать следующие выводы:

1. В ОАО «Сосновка» имеются недостатки как в материальном, так и в моральном стимулировании персонала. Недостаточное внимание уделяется моральным методам мотивации. К моральным методам относится, прежде всего, признание, которое может быть публичным.

2. Необходимо отметить недостаточное внимание к карьерному росту и возможности обучения в ОАО «Сосновка» Когда человек полагает что достигнутая им должность представляет конечный рубеж, вплоть до ухода на пенсию, его мотивация снизится, а то и уменьшится до нуля.

Для того, чтобы знать, в каком направлении строить совершенствование мотивационной системы в ОАО «Сосновка», нами предпринята попытка установить с помощью анкетирования наиболее слабые места в системе мотивации персонала.

Анкета разработана на основе теста «Шкала оценки потребности в достижении».

Анкета состоит из 10 суждений, по поводу которых возможны два варианта ответов - «да» или «нет». Ответы, совпадающие с ключевыми (по коду), суммируются (по 1 баллу за каждый такой ответ).

Суждения

Если я лишусь любимого занятия, жизнь для меня потеряет всякий смысл.

Для меня в любом деле важнее не его исполнение, а конечный результат.

Считаю, что люди больше страдают от неудач на работе, чем от плохих взаимоотношений с близкими.

В жизни у меня было больше успехов, чем неудач.

Даже в обычной работе я стараюсь усовершенствовать некоторые ее элементы.

Думаю, что в моих неудачах повинны, скорее, обстоятельства, чем я сам.

Думаю, что я уверенный в себе человек.

Ради успеха я могу рискнуть, даже если шансы невелики.

Когда все идет гладко, моя энергия усиливается.

Если бы я был журналистом, я писал бы, скорее, об оригинальных изобретениях людей, чем о происшествиях.

Критерии оценки: да - 3 балла - высший уровень мотивации; возможно - 2 балла - средний; нет - 1 балл - низкий уровень мотивации.

Суммируем баллы, каждого тестируемого работника. Для подведения результатов тестирования используем ключ к тесту: более 25 баллов - высокая степень мотивации

15-25 баллов - средний уровень трудовой мотивации.

Менее 15 баллов - низкий уровень мотивации.

При подсчете баллов выяснилось, что большинство членов коллектива равнодушны к продвижению по службе, к результатам работы всего предприятия, не видят перспективы как индивидуального развития, так и развития предприятия в целом. Результаты анализа теста представлены на диаграмме.