Разработка эффективной структуры управления предприятия

Функции управления	Расчёт	Распределение По подразделениям
Общее (линейное) руководство основным производством	Нл=0,099*Рп0,677Ф0,21 = 0,099*10340,677*1272000,21=61	Генеральный директор, заместители генерального директора, директора заводов, входящих в ЗАО, начальники линейных отделов (финансовый и маркетинга) начальники цехов и их заместители, начальники производства, старшие мастера, мастера
Разработка и совершенствование конструкции изделий	Нк=0,155*Кс*а= 0,155*0,58*280 = 25	ОГК, ОГМет и ОГсварщика, отдел механизации и автоматизации
Технологическая подготовка производства	М = Ро/ Ку = 11494/1,43 =803 HT=0,155*M0,908Т0,06 = 0,155*803/0,908*6840,06 = 92	ОГТ, ОГМет, ОГСварщика, главный инженер, заместитель главного инженера по подготовке производства, БТПП, технические бюро в цехах, технологии в проектных подразделениях
Обеспечение производства технологической оснастки	Но = 0,2*Нт = 0,2*92=18	Проектные группы ОГТ, инструментальный отдел, инженеры по инструменту и оснастке
Стандартизация и нормализация	Нст = 0,05*(Нк+Нт) = 0,05*(25+92) =5	Отдел стандартизации, группы и специалисты в технологических службах
Организация труда и заработной платы	Нр.о. = 0,0087*Рпп 0,965 = 0,0087* 14790,965=9	ОТиЗ, БТиЗ, лаборатория НОТиУП, отдел ОТиТБ, нормировщики
Ремонтное и энергетическое обслуживание	Нр0 = 0,02*Ф0,884= 0,02*1272000,884 = 65	ОГМ, ОГЭ, механики и электрики в цехах, отдел пуско-наладочных работ, отдел техобслуживания, эксплуатации и гарант, надзора
Контроль качества продукции	Нкп=0,044*М0,853Т0,041 = 0,044*8030,853*6840,41 = 13	ОТК, БТК в цехах, ОГМетролога, ЦЗЛ
Оперативное управление основным производством	Нп = 0,119*РП 0,587С0,732 = 0,119*10340,587*160,732=20	ПДО, ПДБ в цехах
Технико-экономическое планирование	Нэ = 0,043*Ф0,427М0,302 =0,043* 1272000,427*8030,302=9	ПЭО, экономисты и планировщики в цехах
Бухгалтерский учёт и финансовая деятельность	Нф = 0,037*Рпп0,79М0,064 = 0,037* 14790,79*3430,064=12	Бухгалтерия, финансовый отдел, юридический отдел, бухгалтера в цехах
Материально-техническое снабжение и сбыт продукции	Нс = 0,078*Ро0,542М0,085П0,096=0,078*11490,5423430,0854680,096=7	ОМЈЈ> отдел сбыта, отдел внешней кооперации, отдел маркетинга
Комплектование и подготовка кадров	Нп.к= 0,099*Рпп0,608=0,099*1470,640=3	Отдел развития персонала, отдел подготовки кадров
Хозяйственное обслуживание	Нд= 0,004*Рпп0,95= 0,004* 14790,95=3	Отдел социального и хозяйственного обслуживания

Норматив численности работников аппарата управления Н_ау на машиностроительных предприятиях определяется по формуле:

Н_ау = 0,213 * Р_пп^0,79 * Ф^0,16*К_см^-0,34

Где К_см - коэффициент сменности работы предприятия

Н_ау = 0,213 * 1479^0,79* 127200^0,16*1,4^-0,34 = 245 чел.

Поскольку в отделах сосредоточено 75 % всех ИТР и служащих, то минимальная численность любого из них должна составлять 10 чел. Для конструкторских и технологических отделов установлена минимальная численность - 21 чел., для прочих бюро - 7 чел., для технических отделов - 16 чел.

2.6. Разработка окончательной организационной структуры системы управления ЗАО «Энергокабель»

Использовав типовую структуру производственного предприятия первой группы и разработав типовые блочные решения, соединим полученные блоки в единую организационную структуру управления ЗАО «Энергокабель».

Сначала был построен линейный аппарат управления, определено количество линейных уровней от низшего к высшему:

· уровень начальников производственных подразделений;

· уровень начальников отделов;

· уровень заместителей главного инженера;

· уровень заместителей генерального директора ЗАО;

· уровень коллегиального органа управления - Совета директоров.

Совет директоров принимает крупные по значимости и масштабам управленческие решения по всей структуре управления предприятия.

Затем по линейным уровням, но уже сверху вниз была установлена функциональная структура управления предприятием. Начиная с высшего уровня было рассмотрено введение каждого подразделения, исходя из объёмов, работ по функциям, масштабов управляемости и нормативов численности. Учитывались также такие исходные данные как тип производства, вид выпускаемой продукции, объёмы потребления ресурсов и выпуска продукции и многие другие.

Рационализация проектируемой структуры заключается в том, чтобы повысить эффективность линейно-функциональной системы управления 3АО путём сокращения дублирования функций в аппарате управления. Необходимо отметить, что при определении наиболее рациональной степени централизации и децентрализации аппарата управления по каждой функции была выявлена необходимость в цеховых службах, так как велики размеры производства и численность рабочих в производственных цехах предприятия.

Также была рассчитана численность ИТР и служащих, необходимой для эффективного управления предприятием по каждой функции, уточнение должностных функций работников.

В соответствии с этими разработками и типовой структурой была построена схема управления ЗАО «Энергокабель».

B ЗAO «Энергокабель» было введено собрание акционеров, которое является высшим органом управления, к исключительной компетенции которого относятся такие вопросы, как изменение устава или уставного капитала, избрание членов совета директоров, ревизионной комиссии или прекращение их полномочий, утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов; образование и досрочное прекращение полномочий исполнительных органов и т. п.

В качестве усовершенствования структуры управления вводится стратегический центр, который подчиняется непосредственно генеральному директору. Он занимается стратегическим планированием, управлением инноваций, системным анализом и программированием.

2.7. Разработка организационной структуры управления цехом

По принятой в настоящее время классификации на машиностроительном предприятии осуществляется 17 функций управления. С учётом рекомендации НИИ труда по оптимальной степени централизации функций управления на рассматриваемых предприятиях семь функций должны осуществляться централизовано, остальные десять - децентрализовано, т.е. в цехах. Состав функций, подразделения и работники, занятые их выполнением, показаны в табл. 2.8.

Таблица 2.8. Основные функции управления в цехе

Функции управления	Подразделения, выполняющие функцию	Категории работников, занятых выполнением функций управления
1. Общее (линейное) руководство основным производством	--	Начальник цеха, его заместители, начальники участков, старшие мастера
2. Технологическая подготовка производства	Технологическое бюро (группа)	Технологи, копировщики, архивариусы
3. Обеспечение производства инструментом и оснасткой	Бюро (группа) инструментального хозяйства	Инженер, ст. инженер по инструменту и оснастке, мастер участка
4. Организация труда и заработной платы	Бюро (группа) организации труда и зарплаты (БТЗ)	Нормировщики, нарядчики, учётчики, инженер по НОТ
5. Ремонтное и энергетическое обслуживание	Службы механика и энергетика	Механик, энергетик, мастера по ремонту оборудования
6. Оперативное управление основным производством	Планово-диспетчерское бюро (группа) ПДБ	Планировщики ПДБ, планировщики участков, диспетчеры
7. Технико-экономическое планирование	Экономическая служба	Экономист, старший экономист
8. Бухгалтерский учёт и финансовая деятельность	Бухгалтерская служба, табельная служба	Бухгалтер, старший бухгалтер, табельщики
9. Общее делопроизводство	--	Секретарь-машинистка
10. Хозяйственное обслуживание	Хозяйственная группа	Хозяйственный мастер

Анализ состава функций управления, осуществляемых в цехе, позволяет перейти к разработке принципиальной структурной схемы управления цехом, которая является базой для разработки типовых структур управления, их основой.

Принципиальная схема структуры управления распространяется на все цехи и устанавливает функциональные службы, подразделения и должности работников, которые могут быть в цехе, единую систему их подчинённости и наименования. Она также показывает распределение обязанностей между руководителями цеха (начальник, его заместители) по осуществлению руководства его функциональными органами.

Управление всей производственно-хозяйственной деятельностью цеха осуществляет начальник цеха. Ему подчиняются два заместителя и ряд служб: организация труда и заработной платы (бюро или группа), экономическая и бухгалтерская.

Заместитель начальника цеха по производству возглавляет производственную деятельность цеха: планирование, материально-техническое обеспечение, регулирование хода производства, изготовление и сдачу готовой продукции. В соответствии с этим ему подчинены все производственные участки и планово-диспетчерское бюро (группа), занимающееся вопросами планирования, материально-технического обеспечения, регулировки хода производства, отчётности о выполнении производственного плана и заданий.

В обязанности заместителя начальника цеха по подготовке производства (или технической части) входят следующие вопросы: технологическая и инструментальная подготовка, ремонтное, энергетическое, транспортное обслуживание, разработка и контроль мероприятий по технике безопасности, культуре производства и т.п. Ему подчиняются: технологическое бюро (группа), инструментальная служба, служба механика и энергетика, хозяйственная группа.

БТЗ (группа) занимается вопросами организации труда, в том числе и НОТ всех работников цеха, вопросами сокращения потерь рабочего времени, повышения производительности труда, нормирования технологических процессов и работ, применения соответствующих форм и систем заработной платы.

Экономическая служба осуществляет, технико-экономическое планирование деятельности цеха и его подразделений, разработку бизнес-плана цеха и планов по труду участков, экономический анализ производственно-хозяйственной деятельности цеха и его подразделений.

Бухгалтерская служба цеха осуществляет весь комплекс вопросов бухгалтерского учёта, контроль за правильностью расходования материальных, трудовых и финансовых ресурсов, экономический анализ деятельности цеха. Учитывая особые функции этих служб в цехе, руководство ими должно осуществляться непосредственно начальником цеха.

Организационная форма всех служб (форм, групп) должна определяться с учётом действующих или отдельно утверждённых для каждой группы предприятий (цехов), а введение тех или иных должностей (заместители начальника цеха, механик, энергетик) - с учётом соответствующих норм управляемости и обслуживания.

На структуру управляемости цехом и её составные элементы (численность работников аппарата управления, количество участков и функциональных подразделений и т.д.) оказывает существенное влияние ряд факторов.

Наиболее важные из них следующие:

· масштабы производства;

· тип производства;

· сложность выпускаемой продукции или выполняемых работ и технологических процессов;

· производственная структура предприятия и цеха, т.е. специализация цеха, состав его производственных участков, форма их специализации;

· сложность технологического оборудования.

Для качественной оценки факторов требуется выбрать показатели, наиболее объективно, характеризующие каждый фактор и имеющиеся в то же время в одной из форм учёта или отчётности, чтобы избежать субъективной оценки разработчика.

Для первого фактора (масштабы производства) таким показателем является численность основных производственных рабочих (Рп).

Показателем, характеризующим второй фактор (тип производства), является коэффициент закрепления операций (К_зо), представляющий собой отношения количества технологических операций, выполняемых в цехе в течение месяца, к числу рабочих мест.

Третий фактор (сложность работы и технологических процессов) наиболее объективно и достаточно полно может быть охарактеризован показателем - средний разряд работы (Р_с), величина которого берётся как среднее значение, например за год, из ежемесячных отчётов цехов по техническому нормированию.

Для четвёртого фактора (производственная структура) выбор объективного показателя количественной оценки затруднителен, поэтому для его оценки принят условный показатель -коэффициент К_хп., характеризующий сложность управления цехами с различной производственной структурой. Величина его может быть определена по формуле:

К_х.п..=У*К_с.п.

где У - количество производственных участков в цехе;

Кс.п. - коэффициент специализации участков цеха, принимаемый при специализации участков по технологическому принципу.

К_х.п.= 12*1 = 12

Пятый фактор (сложность оборудования) может быть охарактеризован двумя показателями: стоимостью оборудования и суммой единиц его ремонтной сложности. Анализ показал, что второй показатель более правильно характеризует этот фактор.

Переход от оценки каждого фактора в частных показателях к оценке в баллах может осуществляться при помощи поправочных коэффициентов, величины которых определяются расчётным путём с учётом зависимости каждого фактора и степени его влияния на структуру управления и его элементы. В результате определения степени влияния каждого фактора получены следующие соотношения их значимости:

4:3,5:2,5:2:1

Решаем уравнение Б_i=a_i*k_i, где

Б_i - оценка i-гo фактора в баллах;

a_i - оценка i-гo фактора в характеризующих показателях;

k_i - поправочный коэффициент i-ro фактора для перевода в единую систему оценок с учётом соотношения численности значений факторов и, задавшись произвольным значением одного из поправочных коэффициентов (К5 = 0,01), получаем для группы рассматриваемых цехов с их параметрами следующие средние значения поправочных коэффициентов: К1=0,2, К2 = 1,0, К3 = 10,0, К4 = 5,0 (табл.2.9).

Таблица 2.9. Количественная оценка факторов, влияющих на структуру управления цехом

Фактор	Характеризующий показатель	Обозначение	Формула расчёта баллов	Поправочный коэфф. для сравнимости показателей
Масштабы производства, размеры цеха	Численность основных рабочих	Рп	Б1=К1*Рп = 0,2*150=30	К1 = 0,2
Тип производства	Коэффициент закрепления операций	Кз.о.	Б2 = К2*К3.0. = 1,0*43 = 43	К2 = 1,0
Сложность продукции	Средний разряд работы	Рс	Б3 = Кз*Рс= 10*3,4 = 34	К3 = 10,0
Производственная структура	Коэффициент характера производства	Кхп.	Б4 = К4*Кх.п. = 5*12=60	К4 = 5,0
Сложность оборудования	Сумма единиц ремонтной сложности	СР	Б5 = К5*СР = 0,01*780=8	К5 = 0,01
Итого:			175

Общая сумма баллов по всем факторам будет тем обобщающим, интегрирующим показателем, который характеризует сравнительную величину объёма работ по управлению цехом. Объём же этих работ может служить критерием при выборе типа структуры управления. Согласно нормативам разрабатываемый цех относится к I группе.

Состав и организационные формы функций управления в цехах I группы будет выглядеть следующим образом (табл.2.10).

Таблица 2.10. Состав и организационные формы функций управления в цехах I группы

Функции управления	Подразделение или категория работников
Общее (линейное) руководство основным производством	Начальник цеха
	Зам. начальника цеха по производству
	Зам. начальника цеха по технологической подготовке производства
	Старшие мастера
	Мастера
Технологическая подготовка производства	Технологическое бюро
Обеспечение производства инструментом и оснасткой ^	Старший инженер по инструменту
	Мастер участка
Организация труда и заработной платы	Бюро труда и зарплаты
	Инженер по НОТ
Ремонтное и энергетическое обслуживание	Механик цеха
	Энергетик цеха
	Мастер по ремонту оборудования
Оперативное управление основным производством	Планово-диспетчерское бюро
	Планировщики на участках
Технико-экономическое планирование	Старший экономист
	Экономист
Бухгалтерский учёт и финансовая деятельность	Старший бухгалтер
	Бухгалтер
	Табельщики
Общее делопроизводство	Секретарь-машинистка
Хозяйственное обслуживание	Хозяйственный мастер

Пользуясь соответствующими нормативами создания структурных подразделений и введения должностей в цехе, а также типовой структуры, разработаем конкретную организационную структуру управления механическим цехом.

Механический цех подчиняется отделу главного механика, который находится в ведении заместителя главного инженера по техническому обслуживанию. Задачей механического цеха является:

· поддержание действующего парка оборудования предприятия в исправном рабочем состоянии путём своевременного качественного ремонтного и технического обслуживания;

· повышение экономичности ремонтного обслуживания оборудования.

Руководство производственно-хозяйственной деятельностью цеха осуществляет начальник цеха. Он полностью отвечает за общие и конечные результаты работы всего коллектива, выполнение плановых заданий, качество выпускаемой продукции, технику безопасности и охрану труда, подбор и воспитание кадров, соблюдение финансовой и штатной дисциплины, за состояние документации, учёта и отчётности; распоряжается материальными и денежными средствами цеха, обеспечивает максимальное и эффективное использование всех единиц цехового оборудования, производит расстановку рабочих кадров.

Начальник цеха имеет право утверждать нормы выработки на все работы в пределах фонда заработной платы, присваивать квалификационные разряды, премировать или лишать премий полностью или частично работников, переводить рабочих внутри цеха на другие работы, налагать дисциплинарные взыскания и привлекать к определённой материальной ответственности.

Начальник цеха обязан всемерно поддерживать передовые начинания и творческую инициативу рабочих, принимать энергичные меры по устранению недостатков, периодически отчитываться перед собранием или производственным совещанием коллектива цеха о результатах его работы, о реализации предложений работников цеха. Начальник цеха обязан уделять большое внимание улучшению условий труда и была работников цеха.

Начальнику цеха подчиняется заместитель по технической подготовке производства, который обязан:

· осуществлять общее техническое руководство производством в цехе;

· обеспечить технически правильную эксплуатацию и хорошее состояние оборудования, находящегося на балансе цеха;

· руководить технической подготовкой производства продукции цеха;

· превышать технический уровень производства;

· контролировать разработку и выполнение графиков проверки оборудования;

· обеспечивать своевременное и качественное выполнение работ по планово-предупредительному ремонту оборудования, оснасткой приспособление;

· оперативно решать технические вопросы, возникающие в ходе производства;

· принимать участие в работе по совершенствованию организации труда, производства и управления в цехе;

· осуществлять контроль за соблюдением технической дисциплины в цехе;

· обеспечивать выполнение работ по технической подготовке производства новых изделий;

· контролировать содержание цеха в соответствии с правилами и нормами производственной санитарии и техники безопасности.

Заместителю начальника по подготовке производства подчиняются следующие службы:

· технологическая

· инструментальная

· хозяйственная.

В управлении технологическими процессами цеха участвуют инженеры-технологи I, II, и III категорий, возглавляемые старшим инженером-технологом, старший инженер и инженер по оснастке и инструменту, техник-технолог. Инженеры-технологи обязаны:

· разрабатывать и внедрять технологические процессы и режимы производства на все виды работ;

· рассчитывать производственные мощности и загрузку оборудования; -в рассчитывать технические нормы расхода сырья, материалов, экономическую эффективность процессов;

· составлять технические задания на проектирование предусмотренных технологий приспособлений, оснастки, инструмента;

· осуществлять контроль за соблюдением технологической дисциплины и правильной эксплуатацией оборудования;

· обеспечить эффективное осуществление технологических процессов.
Старший инженер и инженер по оснастке и инструменту обязаны:

· осуществлять контроль за правильной эксплуатацией инструмента и оснастки,

· обеспечивать их своевременный ремонт и восстановление;

· определить потребности цеха в инструменте и оснастке, обеспечить рабочие места инструкциями по их эксплуатации;

· организовывать хранение, учёт и движение инструмента и оснастки;

· повышать качество инструмента и оснастки и снижать затраты на их изготовление.

Техник-технолог цеха обязан:

· внедрять и отрабатывать технологические процессы и их элементы, выполнять технические расчёты, проводить технические пробы;

· вести учёт технологических потерь, расхода материалов и инструмента;

· учитывать, хранить и выдавать техническую документацию.

Заместителю начальника цеха по технической подготовке производства подчиняются также:

· служба механика и энергетика;

· транспортная служба;

· хозяйственная служба.

Так как численность основных рабочих в цехе 150 чел. > 100, имеем право ввести механика и энергетика цеха. Цех средних размеров, следовательно, численность работников хозяйственной службы не должна превышать 10 чел. Основной задачей механика цеха является проведение комплекса работ по поддержанию в исправном состоянии и работоспособности технологического и грузоподъёмного оборудования цеха, повышение качества и сокращения сроков его ремонта, внедрение новейших достижений научно технического прогресса в организацию и технологию ремонта и обслуживания оборудования.

Механик цеха обязан:

· обеспечивать полное и эффективное использование оборудования, изучать условия работы и причины аварии оборудования;

· вести учёт простоев оборудования;

· обеспечивать соблюдение правил охраны труда и техники безопасности;

· рассматривать рационализаторские предложения и изобретения, касающиеся ремонта и модернизации оборудования, давать заключения по ним;

· обеспечивать внедрение принятых предложений и выполнять другие работы, вытекающие из занимаемой должности.

Основные задачи энергетика цеха - организация и проведение работ по поддержанию в исправном состоянии и работоспособности энергетического оборудования, повышение качества и сокращение сроков его ремонта.

Энергетик цеха обязан:

· обеспечивать наиболее полное и эффективное использование энергетического оборудования;

· внедрять новейшие достижения НОТ в организацию, ремонт и обслуживание энергооборудования;

· принимать участие в расследовании причин аварий энергооборудования и разрабатывать мероприятия по обеспечению безопасности и надёжности его эксплуатации;

· вести учёт расхода энергоресурсов и вычислять другие работы, исходящие из занимаемой должности.

Задачей хозяйственного мастера является обслуживание участков цеха, содержание в надлежащем состоянии здания цеха и территории вокруг него в соответствии с правилами и нормами промышленной санитарии и пожарной безопасности.

Заместитель начальника цеха по производству вводится при числе производственных участков 4 и более, когда нагрузка на начальника цеха составит 9 и более непосредственных подчинённых, т.е. превысит максимальную норму управляемости. Основной задачей заместителя начальника цеха по производству является оперативное регулирование хода производства и обеспечение ритмичной работы цеха. Он обязан организовывать равномерный выпуск продукции высокого качества, обеспечивать максимальное использование производственных мощностей, устранение потерь рабочего времени и повышение производительности труда, координировать работу производственных участков и бригад, совершенствовать складское хозяйство, учёт и хранение материальных ценностей, контролировать своевременность выдачи заданий, следить за соблюдением технологической и производственной дисциплины. Ему подчиняются старшие мастера и начальник ПДБ.

В данном механическом цехе 150 основных рабочих и производственных участков. Найдём число мастеров. Оно будет 8 чел. Каждому из них будет подчиняться по 25 человек на 6 участках, что соответствует нормативам. Цех работает в три смены. Мастер, как руководитель коллектива участка во всех случаях должен оставаться полномочным представителем администрации на участке. Он осуществляет руководство трудовым коллективом на основе единоначалия.

Мастер несёт ответственность за деятельность возглавляемого им производственного участка, успешное выполнение стоящего перед ним задач по повышению эффективности и качества работы.

Все распоряжения, относящиеся к производственной деятельности участка, передаются для исполнения только через мастера. Все непосредственные решения относительно рабочего участка принимаются при непосредственном участии мастера или с учётом его мнения.

В обязанности мастера входит обеспечение выполнения участком в установленные сроки плановых заданий по объёму производства продукции высокого качества в заданном ассортименте; повышение производительности труда; снижение трудоёмкости продукции; соблюдение технологического процесса; обеспечение рационального расходования сырья, материалов, топлива, энергии, внедрение НОТ, своевременное доведение производственного задания до исполнителей; формирование и координация деятельности бригад, обеспечение правильного использования производственных площадей, оборудования, оснастки и инструмента, своевременной подготовки производства и равномерной (ритмичной) работы участка, создание и поддержание соответствующего психологического климата в коллективе.

Должность старшего мастера вводится при условии подчинения ему не менее 3-х мастеров. В нашем случае целесообразно ввести 3 старших мастеров. Старший мастер осуществляет общее руководство участком, следовательно, необходимость начальника участка отпадает.

Старший мастер выполняет те же функции, что и мастер, только на уровне участка, координируя и направляя деятельность мастера. Основной его задачей является обеспечение вверенным ему участком равномерного выполнения плана выпуска продукции в заданном объёме и номенклатуре в установленные сроки при наименьших затратах ресурсов, постоянного роста производительности труда, соблюдения технологии, полного использования оборудования, ^у' правильной расстановки и загрузки рабочего с учётом их квалификации, рациональной организации рабочих мест контроля за работой участка.

Учитывая имеющуюся современную тенденцию к децентрализации производства и достаточно большое количество цехов, входящих в каждое производство, целесообразно организовать ПДБ не на уровне производств, а на уровне цехов.

ПДБ осуществляет оперативно-производственное планирование, учёт и контроль выполнения плана производства цехом, организует ритмичную работу подразделений в цехе, обеспечивает своевременное получение и хранение материальных ценностей в цехе, получает и своевременно доводит до участков планы-графики производства, выявляет и предупреждает отклонение от нормального хода производства, принимает меры по их устранению, руководит работой распределителей и контролирует их работу, контролирует обеспеченность производства материалами, организует их хранение и транспортировку в соответствии с техническими условиями, обеспечивает правильное оформление и своевременную отправку из цеха товарной продукции.

ПДБ возглавляет начальник. Он отвечает за неполное и несвоевременное выполнение ПДБ своих задач и функций, неэффективную организацию труда, сверхнормативные запасы сырья и материалов в цехе, неправильное хранение материальных ценностей.

В цехе организуется также бюро технического контроля качества продукции. В его задачи входит контроль за производимой в цехе продукцией, проведение анализа качества продукции, разработка и проведение мероприятий по повышению качества продукции. Бюро работает в тесной связи с ОТК, т.е. конкретизирует функции последнего применительно к данному цеху.

Экономическая и бухгалтерская службы при наличии в них двух или более человек возглавляются старшими специалистами, т.е. один из них назначается старшим.

Экономическая служба осуществляет перспективное и текущее технико-экономическое планирование деятельности цеха и его подразделений, разработку плана цеха и планов по труду участков, экономический анализ производственно-хозяйственной деятельности цеха и других его подразделений, улучшение технико-экономических показателей работы цеха, выявление и использование резервов производства, внедрение и совершенствование внутрицехового расчёта.

Бухгалтерская служба цеха осуществляет весь комплекс вопросов бухгалтерского учёта, контроль за правильностью расходования материальных, трудовых и финансовых ресурсов, анализ деятельности цеха. В неё входят табельщики, которые осуществляют фиксацию и учёт выходов на работу, выявление причин неявок, анализ динамики этих показателей и подача данных в отдел развития персонала. У нас имеется 3 табельщика по одному на каждую смену.

Бюро труда и заработной платы (БТЗ) занимается вопросами организации труда, в том числе и НОТ работников цеха, вопросами сокращения потерь рабочего времени, повышения производительности труда, нормирования технических процессов и работ, применения соответствующих норм и систем заработной платы, соблюдения установленных соотношений между ростом производительности труда и заработной платы.

Инженер по НОТ и УП обязан разрабатывать и внедрять в цехе предприятия по НОТ, проводить контроль за их осуществлением, внедрять передовой опыт методов и приёмов организации труда, улучшать организацию рабочих мест и их обслуживание, обеспечивать подготовку и повышение квалификации кадров, совершенствовать нормирование, оплату и условия труда.

Итак, организационная структура управления механическим цехом представлена ИТР и служащими, указанными в табл.2.11

Таблица 2.11.Состав ИТР и служащих механического цеха

Функции и должность	Структурное подразделение		Численность
I.	Линейное руководство				14
1	Начальник цеха				1
2	Зам. начальника цеха по производству				1
3. Зам. начальника цеха по технической подготовке производства		1
4. Старший мастер		3
5. Мастер		8
II. Технологическая подготовка производства	Технологическое бюро	16
1. Начальник технологического бюро		1
2. Старший инженер-технолог		2
3. Инженеры-технологи I, II, III категории	Специалисты	10
4. Инженер по инструменту и оснастке		1
5. Техник-технолог		2
III. Оперативное управление Производством	Производственно-диспетчерское бюро	6
1. Начальник ПДБ		1
2. Старший диспетчер		1
3. Диспетчер		4
IV. Организация труда и заработной платы	Бюро труда и заработной платы	4
1. Начальник БТЗ		1
2. Нормировщик		2
3. Инженер по НОТ и УП		1
V. Бухгалтерский учёт и финансовая деятельность	Специалисты	1
1. Бухгалтер		2
2. Табельщик		2
VI. Технико-экономическое планирование		1
1. Экономист	Специалисты	1
VII. Ремонтно-механическое и ремонтно-энергетическое обслуживание		1
1. Механик 2. Энергетик	Специалисты	1
VIII. Хозяйственное обслуживание		1
1. Завхоз	Специалисты	1
IX. Общее делопроизводство		1
Секретарь-машинистка	Специалисты	1

В качестве вывода можно заметить, что типовая структура цеха с некоторыми изменениями вполне отвечает имеющимся требованиям. Она достаточно децентрализована для данной ситуации, включает в себя все службы, необходимые для нормальной деятельности цеха и обеспечивает нормальную ритмичную работу по всем подразделениям и цеху в целом.

Глава 3. Проект мероприятий для повышения эффективности организации управления ЗАО «Энергокабель»

3.1. Разработка положения о подразделении

Положение об отделе главного технолога предприятия состоит из четырех частей.

Общие положения.

1. Отдел главного технолога предприятия - ОГТ - самостоятельное структурное подразделение предприятия, которое подчиняется непосредственно главному инженеру.

Основная цель деятельности отдела: обеспечивать технологическую конкурентоспособность выпускаемой продукции при сокращении затрат на данные производственные работы.

Отдел главного технолога возглавляет главный технолог предприятия.

4. Работа отдела главного технолога организуется на основе ежемесячных планов работы, утверждаемых главным инженером, а также перспективных планов и программ, утверждаемых руководством ЗАО (план новой техники, план стандартизации и т. д.)

5. Работники отдела" главного технолога обязаны соблюдать правила внутреннего распорядка ЗАО, техники безопасности и противопожарной безопасности. Они несут ответственность за сохранность материальных ценностей, выданных в пользование, разглашения
государственной и коммерческой тайны. Исполнение своих служебных обязанностей работники осуществляют в соответствии с должностными инструкциями.

6. Положение об отделе главного технолога утверждается генеральным директором по представлению главного инженера.

Функции и обязанности главного технолога представлены во втором разделе (табл. 3.1).

Таблица 3.1. Функции главного технолога

Функции	Обязанности	Периодичность контроля
1	2	3
Плановая	Составлять перспективные планы развития производства и отдельных цехов. Составлять расчетные материалы для обоснования потребности в оборудовании, составлять заявки на потребное оборудование и реализовывать излишнее оборудование через соответствующие службы.	раз в год по необходимости
Проектная	Разрабатывать предложения для плана новой техники, оргтехплана, мероприятия по качеству. Разрабатывать и оформлять технологические задания на нестандартное и специальное технологическое оборудование, средства механизации и автоматизации и участвовать в обсуждении разработанных конструкций: Разрабатывать технологическую документацию на все виды оборудования	по плану отдела по плану отдела по плану отдела
Контрольная	Осуществлять контроль за соблюдением конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии и пожарной безопасности, требований Госгортехнадзора, природоохранных, санитарных и других органов. Осуществлять контроль за бесперебойным обеспечением производства электроэнергией, топливом, водой и другими видами энергии. Осуществлять контроль за распределением и установкой вновь поступившего оборудования по цехам. Вести учет и хранение подлинников технологической документации.	2 раза в квартал постоянно постоянно постоянно
Производственная ч/	Осуществлять своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого качества выпускаемой продукции. Обеспечивать производство электроэнергией, топливом, водой и другими видами энергии. Обеспечивать своевременное расследование аварий и несчастных случаев на производстве. Осуществлять контроль за наличием и выполнением графиков подготовки производства. Проводить планировку размещения оборудования, а также вести контроль за выполнением графиков работ, связанных с этими планировками. Проводить планировки по реконструкции и техническому перевооружению производственных участков и цехов.	постоянно постоянно по потребности постоянно по плану по плану
Аналитиче екая	Обеспечивать плановое внедрение в производство новых, более безопасных технологических процессов, технологических средств, улучшающих условия труда и повышающих безопасность производства. Создавать работу по улучшению ассортимента, совершенствованию и обновлению выпускаемой продукции, созданию новых видов продукции, осуществлению режима экономии.	периодически постоянно
Управленческая	Обеспечивать непрерывность управления по всем направлениям, функциям и обязанностям, а также по всем структурным единицам подразделения. Осуществлять методическое и оперативное руководство работой по расчету производственных мощностей, определение производственной мощности производства. Выполнять работу по приказам, распоряжениям и другим решениям.	постоянно постоянно по документу или указанию
Кадровая	Проводить подбор и расстановку работников службы, составлять и корректировать положения о подразделениях. Планировать, контролировать и оценивать работу каждого работника службы. Обеспечить непрерывный процесс обучения и повышения квалификации.	по мере необходимости раз в месяц в течение года

Права главного технолога представлены в третьем разделе. Они заключаются в следующем

1. Издавать распоряжения, касающиеся деятельности отдела и подчиненных ему служб.

Запрещать работу оборудования в случаях нарушения правил технической эксплуатации, неудовлетворенного технического состояния, неподготовленности обслуживающего персонала -и прямой угрозы аварий или несчастного случая впредь до устранения причин, нарушающих правила его эксплуатации.

Принудительно останавливать оборудование, на котором выпускаемая продукция не соответствует качеству или нарушена технология.

Привлекать через руководство предприятия отдельные службы или работников к ответственности за нарушение правил технической эксплуатации оборудования.

Определять и изменять структуру отдела применительно к поставленным задачам и целям.

Принимать, увольнять, перемещать, выдвигать на более высокую категорию работников отдела в рамках существующих законодательств.

Распределять обязанности между работниками, а также устанавливать им должностные оклады в рамках регламентируемых вилок.

Видоизменять систему оплаты и стимулирования труда, направляя их на новые задачи и цели.

Ответственность главного технолога прописана в четвертом разделе (табл. 3.2).

Функции	Контролируемые показатели	Исполнители	Периодично сть выполнения
1	2	3	4
Плановая	Претензии к срокам представления и графиков внедрения прогрессивных, экономически обоснованных ресурсосберегающих технологических процессов и режимов производства выпускаемой предприятием продукции. Качество планов новой техники и организационно-технических мероприятий. Выявление диспропорций в планировании. Наличие и качество нормативов.	Начальники цехов, функциональные службы Гл. инженер Цеха, подразделения ОТ и ЗП	По мере поступления Раз в год По мере выявления Раз в год
Проектная	Претензии к срокам и качеству проектных работ. Эффективность исследовательских и экспериментальных работ по освоению вновь разрабатываемых технологических процессов, средств механизации и автоматизации производства, повышения качества выпускаемой продукции.	Потребители работ, контрольная служба Гл. инженер	По мере поступления Раз в квартал
Производственная	Нарушение срыва сроков выполнения других производственных заданий, их задержка	Цеха, функциональная служба	По мере выполнения
Учетная, контрольная	Отклонение в выполнении функций учета, контроля, хранения	Цеха, службы, руководство предприятия	По мере выполнения
Управленч еская	Претензии цехов и отделов к обеспечению непрерывности управления. Сроки представления плана подразделения. Сроки предоставления отчета подразделения. Случаи отсутствия информации по невыполняемым планам. Претензии к качеству или срокам исполнения решений.	Контрольная служба, цехи,отделы	По мере выполнения Раз в квартал Раз в год Раз в месяц Раз в месяц
Кадровая	Качество работы по расстановке и подбору кадров. Качество должностных инструкций. Наличие персональной оценки работы специалиста подразделения непосредственно руководителем. Наличие индивидуального плана квалификационного роста специалистов и качество его реализации. Качество работ по повышению квалификации специалистов. Количество специалистов, использующих принцип «открытой карьеры» и работающих по специальному плану.	Гл. инженер Лаборатория НОТ, отдел кадров Контрольная служба Отдел кадров	Раз в год Раз в год Раз в квартал Раз в год Раз в год Раз в год

3.2. Оценка влияния организационной культуры предприятия на эффективность производственной деятельности

Статистическая значимость влияния организационной культуры предприятия на показатели эффективности производственной деятельности была оценена кор реляционно-регрессионным анализом. За основу оценки эффективности были взя ты производительность труда, рентабельность основной деятельности и рентабель ность продаж. Уравнения парной линейной регрессии позволяют установить, а ка ком направлении и на какую величину изменяется результативный признак (производительность труда, рентабельность основной деятельности и рентабельность продаж) при изменении факторного признака (организационная культура предпри ятия) на балл.

Корпоративная культура тесно связана с производительностью труда (r г = 0,67), рентабельностью основной деятельности (r=0,70) и рентабельностью продаж (r=0,70) (рис. 3.1, 3.2 и 3.3). При этом 45% изменения производительности труда, 50% изме нения рентабельности основной деятельности и 50% изменения рентабельности про даж обусловлено изменением организационной культуры предприятия. Построенные парные линейные уравнения регрессий определили, что при изменении организаци онной культуры на балл:

· величина изменения производительности труда составит 1,59 тыс. руб./чел.:

П= -314,18 + 1,59С,

где П - производительность труда, С - организационная культура предприятия;

Рис. 3.1. Зависимость между производительностью труда и организационной культурой предприятия

· величина изменения рентабельности основной деятельности составит 0,08%:

R₁=-31,3+0,08С

где R₁ - рентабельность основной деятельности;

Рис.3.2. Зависимость между рентабельностью основной деятельности и организационной культурой предприятия

· величина изменения рентабельности продаж составит 0,08%:

R₂=-29,5+0,08С

где R₂ - рентабельность продаж;

Рис.3.3. Зависимость между рентабельностью продаж и организационной культурой предприятия

Проверка значимости полученных уравнений и их коэффициентов на основе F-критерия и t-критерия показала, что и уравнения, и их коэффициенты регрессии значимы на уровне 0,05.

Проведённый анализ доказывает, что существует тесная положительная корреляционная связь между организационной культурой предприятия и показателями эффективности его производственной деятельности (чем выше уровень организационной культуры предприятия, тем выше показатели эффективности его производственной деятельности).

Предлагаемая методика диагностики организационной культуры, позволяющая чётко определить её стержневые ценности, является полезным инструментом эффективного управления организационными изменениями, направленными на создание сильной корпоративной культуры. Диагностику уровня оргкультуры следует осуществлять периодично и постоянно. Это позволит оценивать степень и сильной организационной культуры.

Предложенный подход к опенке организационной куль туры является самым правильным способом её диагностики.

Способ обладает следующими преимуществами:

· охватывает ключевые изменения культуры, которые уже определены как ответственные за различия в успехе предприятия;

· процесс диагностики и построения стратегии изменений может быть осуществлён в разумное по продолжительности время;

· этапы процесса позволяют привлекать к работе любого члена организации, но особенно важно в течение тех, кто несет ответственность за установление направлений деятельности, поддерживает формирование ценное гей и руководит фундаментальными изменениями;

· процесс полагается на количественную оценку ключевых измерений культуры, а не только на качественные описания;

· процесс диагностики может быть реализован собственной командой пред приятия, особенно если это команда настоящих менеджеров. Нет надобнос ти приглашать извне специалистов по диагностике, экспертов по организационной культуре или консультантов по изменениям.

Заключение

В ходе выполнениях дипломной работы были пройдены все этапы построения организационной структуры управления предприятием: от деления организации на широкие блоки (построение структуры управления предприятием в целом) до определения задач и функций исполнителей (разработка положения о подразделении). При построении были учтены только основные факторы. В действительности построение организационной структуры - это сложный и длительный процесс, при котором должны учитываться ещё ряд более мелких факторов.

В результате была получена функциональная организационная структура управления ЗАО «Энергокабель».

Нынешние рыночные условия вносят свои коррективы. Внешняя среда стала более динамичной и функциональней организационные структуры, сложившиеся на многих предприятиях, не удовлетворяют изменившимся условиям, назрела необходимость в изменении структуры управления.

В третьей части дипломной работы дана оценка влияния организационной культуры на эффективность производственной деятельности предприятия.

Список использованной литературы

1. Арабянц З.И., Благодарев И.М. и др. Справочник начальника цеха промышленного предприятия, -- М.: Экономика, 2001.

2. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учебник. - 4 -е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 1997.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, изд. ГАРДАРИКИ- М.: , 2002.

4. Волкова К.А. и др. Структура производственного объединения, положения об отделах и службах, должностные инструкции: справочное пособие. -- М.: Экономика, 2001.

5. Громыко Г.Л. Теория статистики: практикум. - М.: ИНФРА - М , 2001.

6. Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. -М.: «Финпресс»,2001.

7. Инновационный менеджмент. Учебное пособие. Под.ред Аньшина В.М. Дагаева А.А. -м.: «Дело», 2003.

8. Ескин К., Крутик А. Инновационная деятельность и новые открытия - государственная стратегия реформирования //Инновации - № 3-4.-1999.

9. Милгром П, Роберте Д. Экономика, организация и менеджмент. - СПБ: Экономическая школа СПб госуниверситета экономики и финансов,2001.

10. Минсберг Г., Альстренд Б. Лэмпел Д. Школы стратегий. - СПб : «Питер».2000.

11. Ковалев В.В. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций, анализ отчетности. - М.: Финансы и статистика, 1996

12. Петров В.В., Ковалев и др. Как читать баланс. - 2-е изд. -М.: Финансы и статистика, 1994.

13. Райзберг Б.А., Фатхудинов Р.А. Управление экономикой: Учебник. - М.: ЗАО «Бизнес - школа» «Интел- Синтез»,1999.

14. Савицкая Г.В. анализ хозяйственной деятельности промышленного предприятия. - Минст: ИСЗ ,1996.

15. Трифилова А.А. Оценка инновационной активности предприятия // Инновации. - №10.-2003.

16. Теория экономического анализа /под.ред. А.Д. Шеремета. -М.:. «Прогресс», 2001.

17. Шеремет А.Д. Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа предприятия. -М.: Инфра-М , 1996.

18. Шеховцева Л.С. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. -Калининград: Изд-во КГУ , 2001.

Размещено на Allbest.ru