Структура управления организацией

Размещено на http://www.allbest.ru/

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты в изучении структур управления предприятием

1.1 Понятие и типы структур управления

1.2 Бюрократический тип организационных структур

1.3 Органический тип организационных структур

1.4 Тенденции в развитии структур управления

ГЛАВА 2. Анализ структуры управления ОАО «Тверьмолоко»

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика ОАО «Тверьмолоко»

2.2 Анализ структуры управления предприятием

2.3 Предложения по совершенствованию структуры управления ОАО «Тверьмолоко»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Приложения

введение

Актуальность курсовой работы обусловлена следующим. Структура управления организацией - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

По мнению японских специалистов, успех на рынке в современных условиях не менее чем на 75% зависит от качества руководства хозяйственной деятельностью. Сегодня эффективная экономика -- это, прежде всего, эффективное управление. Предприятия для обеспечения выживаемости вынуждены постоянно адаптироваться к изменяющимся внешним условиям, что порождает массу управленческих проблем. Отечественные предприятия пока не стали эффективными субъектами рыночной экономики, поэтому создание результативного хозяйственного механизма их адаптации к условиям рынка является насущной проблемой. Неопределенность функционирования ставит их перед необходимостью проводить работу по оптимизации организационной структуры управления. Разработка стратегически эффективной организационной структуры управления является основным условием реализации выбранной стратегии фирмы к внешним условиям функционирования.

Объект исследования: ОАО «Тверьмолоко», г. Тверь.

Предмет исследования: структура управления ОАО «Тверьмолоко».

Целью курсовой работы является изучение тенденций в развитии структур управления.

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

1. рассматривается понятие и типы структур управления;

2. характеризуется бюрократический тип организационных структур;

3. описывается органический тип организационных структур;

4. изучаются тенденции в развитии структур управления;

5. дается краткая организационно-экономическая характеристика ОАО «Тверьмолоко»;

6. проводится анализ структуры управления предприятием;

7. разрабатываются предложения по совершенствованию структуры управления ОАО «Тверьмолоко».

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты в изучении структур управления предприятием

1.1 Понятие и типы структур управления

Организационная структура управления предприятием -- это «упорядоченная совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивает целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого» [6, 46].

Структуры управления предприятием делятся на бюрократический и органический тип.

Исторически первым сформировался бюрократический тип организационных структур. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.

Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы [9, 183]:

1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения «человека» и «должности», т.к. состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве.

Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: поскольку вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Органический тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма. Напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру [11, 105].

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах.

Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.

Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.

В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации.

В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.

В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.

В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем.

В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех [9, 205].

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т. п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде [9, 205].

1.2 Бюрократический тип организационных структур

структура управление организационный бюрократический

К бюрократическому типу относятся линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная и дивизиональная структуры управления.

Линейная структура (приложение 1) в настоящее время встречается только на небольших предприятиях, выпускающих однородную продукцию с использованием несложной технологии при отсутствии широких кооперативных связей, однако как элемент сложных структур на уровне линейных подразделений она используется повсеместно. Наличие четких линий подчинения и сравнительно короткие каналы коммуникаций обеспечивают эффективность функционирования линейной структуры, но неизбежная перегрузка информацией при расширении масштабов деятельности ограничивает сферу ее применения.

Разделение управленческих работ не только по линейному, но и по функциональному признаку находит воплощение в самой распространенной и до сих пор широко используемой во всем мире линейно-функциональной структуре управления. Одним из основных вопросов при проектировании линейно-функциональной структуры является определение статуса функциональных служб и порядка их взаимоотношений с линейными руководителями. Поскольку регламентация прав функциональных служб в сторону распорядительности и контроля (без соответствующей регламентации ответственности) может привести к потере управляемости.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны в условиях массового или крупносерийного производства с незначительно меняющейся номенклатурой выпускаемой продукции и технологией ее производства, что допускает выполнение аппаратом управления редко меняющихся задач и функций. Отсутствие четких горизонтальных связей между функциональными службами порождает проблему межфункциональной координации. Решение этой проблемы некоторые специалисты по управлению видят в развитии неформальных отношений (связей) как между руководителями линейных и функциональных служб, так и между руководителями функциональных служб [14, 87]. Самым большим недостатком линейно-функциональной структуры является слабая инновационная и предпринимательская активность. Для эффективного функционирования линейно-функциональных структур управления необходима четкая регламентация ответственности и полномочий руководителей разных уровней и подразделений; соблюдение норм управляемости, особенно у первых руководителей и их заместителей.

В связи с развитием малого предпринимательства при устойчивом производстве узкого ассортимента однородных продуктов может иметь ограниченное применение и функциональное построение организации, для которой характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности и специализируется на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Высокая компетентность руководителей функциональных служб, наделенных властными полномочиями, позволяет свести до минимума численность аппарата управления, что обеспечивает экономичность такой структуры.

Наибольшие изменения в понятийном плане претерпела линейно-штабная структура управления (приложение 2). Вплоть до начала 1980-х гг. в научной литературе по теории управления не было четких разграничений между линейно-функциональной и линейно-штабной структурами, что дало основание ряду авторов считать их одним видом. Иногда линейно-штабная структура выделялась в отдельный вид бюрократического типа структур, но всегда в отечественной трактовке тех лет такая структура была призвана создавать предпосылки для использования коллективного метода подготовки и реализации решений в сочетании с единоначалием. На Западе также шла дискуссия о месте и значении этих органов управления в структуре предприятия. Дж. Обэр-Крие назвал комитеты, коллегии, комиссии, советы коллегиальными органами, являющимися «дополнениями к структуре управления» [8, 311]. Работая на регулярной основе, они как бы наслаиваются на структуру управления, уже обеспечивающую выполнение всех функций управления. Не обладая, как правило, правами принятия решений, эти органы участвуют в их подготовке. По определению американского ученого К. Киллена, комитет -- это группа лиц, имеющих определенные права и обязанности помимо основных [8, 311].

Появление дивизиональных структур (приложение 3) связано с наметившейся в 1950-е гг. тенденции к диверсификации производства. Отход от использования линейно-функциональной структуры управления в пользу дивизионально организованной по отделениям прослеживается по мере увеличения размеров предприятий, усложнения технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. В современной рыночной экономике диверсифицированные фирмы стали одним из основных видов промышленных организаций. Дивизиональные структуры создаются путем выделения самостоятельных производственных отделений, осуществляющих полный цикл производственно-хозяйственной и управленческой деятельности.

Управляющие такой структуры наделяются всем комплексом властных полномочий в рамках отделения, относящихся к оперативной деятельности, и несут ответственность за реализацию целей, установленных для отделения по плану стратегического развития компании в целом. Структуризация организации по отделениям производится по двум основным критериям: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовые отделения), по территориальному признаку (региональные отделения) и обязательно должна согласовываться с финансовой структурой, предполагающей выделение центров ответственности. В дополнение к вышеперечисленным региональные производственно-сбытовые и обслуживающие подразделения крупных фирм могут быть ориентированы на конечного пользователя продукции -- дивизиональные отделения по потребителю. В самих производственных отделениях управление строится, как правило, по линейно-функциональному типу.

Преимущества дивизиональных структур - это возможность высшего руководства концентрировать внимание на стратегических задачах за счет передачи полномочий по оперативной деятельности на уровень отделений; концентрация усилий вокруг конечного результата, уменьшение количества централизованных функциональных служб, что способствует улучшению функционального обслуживания в целом; лучшая интеграция персонала автономного отделения в связи с его ориентацией на конечный результат.

На базе дивизиональных структур управления могут быть созданы стратегические единицы бизнеса (стратегические хозяйственные центры), которые представляют собой организационные единицы компании, отвечающие за реализацию стратегических направлений ее деятельности.

Основным недостатком таких структур является рост вертикали управления, что приводит к увеличению затрат на содержание аппарата управления, но увеличение объема управленческих работ в рамках линейно-функциональной структуры не только влечет за собой увеличение управленческих расходов, но и может привести к снижению качества управления.

1.3 Органический тип организационных структур

К органическому типу организационных структур относятся проектная, матричная, бригадная и целевая структуры управления.

Проблемно-целевые группы создаются на временной основе численностью до 10-12 человек в целях быстрой мобилизации усилий для решения проблем, возникающих в ходе развития предприятия. Создание таких групп особенно актуально для небольших и средних фирм в связи с необходимостью подготовки управленческих решений по широкому спектру проблем, возникающих перед руководством фирмы. Участники либо полностью включаются в ее состав, либо работают в ней по совместительству. Круг решаемых целевой группой вопросов необычайно широк. Четкой границы между проблемно-целевыми и очень популярными на Западе программно-целевыми группами нет. Различает их только целевая установка: решение вновь возникшей и часто неожиданной проблемы или разработка программы конкретных действий в рамках плана развития предприятия. Их успешная работа, результаты которой требуют более масштабных и конкретных проработок, как правило, приводит к созданию проектной структуры управления. В общем виде под проектом понимается «временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи в ограниченные сроки и в пределах выделенных ресурсов» [10, 236]. Полноценный проект обязательно несет в себе элемент инновационности. На этапе разработки проекта цель такой организации плохо структурируема. Руководитель проекта координирует ход работ по проекту и, как правило, действует в контакте с руководителями функциональных служб.

Проблемно-целевые, программно-целевые и проектные структуры не имеют строгой иерархии подчиненности, почти не формализованы, отличаются хорошей адаптивностью к изменениям во внешней среде.

Как только появляется необходимость ликвидации разделения проектируемой и производственной деятельности, перехода непосредственно к производству, целесообразно введение матричной структуры управления (приложение 4).

Она представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения, у которой «на обычную вертикальную иерархию накладывается некоторая совокупность горизонтальных полномочий, влияния или коммуникаций» [5, 115]. Это наложение проектной структуры на функциональную: по вертикали сохраняется департаментизация по функциям, что обеспечивает стабильность структуры, а по горизонтали организуется управление проектами, за счет чего она приобретает динамизм. Баланс власти между руководителями функциональных служб и руководителем программы обеспечивается характером властных полномочий: руководитель проекта имеет больше полномочий управленческого характера, а функциональные руководители -- по существу выполняемой работы.

Очевидные преимущества матричной структуры могут быть сведены на нет «двойной» бюрократией и анархией, увеличением накладных расходов, которые многократно растут в условиях множества программ. Сферами эффективного их использования являются конструкторская подготовка и технологическое обеспечение производства, в которых матричные структуры позволяют успешно решать разовые задачи создания новых видов продукции и прогрессивных технологий. Как правило, переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а только ее часть, что позволяет вступать в отношения двойного подчинения относительно небольшому числу сотрудников.

Проектная группа в рамках матричной структуры может организационно развиваться в сторону управления по продукту (дивизиональная структура), как только отпадает необходимость в целенаправленном изменении его свойств, а появляется потребность в обеспечении его конкурентоспособности.

Современной модификацией проектных структур являются так называемые внутренние венчурные подразделения крупных фирм. Появление их связано с тем, что нововведения в крупных фирмах, как правило, наталкиваются на чрезмерно централизованные, инерционные организационные структуры, в результате чего эффективность затрат на научные исследования и разработки у крупных корпораций в четыре раза выше, чем у мелких фирм [14, 114]. Им требуется в среднем на 1/3 больше времени, чтобы довести новый продукт до стадии коммерческой реализации [14, 114]. Поэтому занятые НИОКР подразделения, чья деятельность сопряжена с наибольшим коммерческим риском, наделяются достаточной самостоятельностью, что дает им преимущества мелких инновационных фирм. Это, как правило, временный коллектив, работающий по целевой программе и укомплектованный специалистами разных профессий.

Рост числа кооперационных соглашений между фирмами по распределению расходов и рисков, связанных с внедрением научно-технических достижений, перенос рыночных отношений внутрь компании (внутренние рынки) вызвали необходимость создания в крупных зарубежных фирмах сетевых структур, в которых структурная жесткость уступает место принципам саморегуляции и временные связи превалируют над постоянными. Такие гибкие предприятия с переменной, настраиваемой на среду структурой состоят из автономных модулей, соединенных контрактным способом в интересах реализации проекта или производства продукции через единую электронную систему.

1.4 Тенденции в развитии структур управления

Любая, даже самая совершенная структура управления производством обречена на изменения и дальнейшее совершенствование. Причина неизбежности новых организационных отношений и соответствующих структур управления кроется в постоянном развитии и перераспределении функций между элементами системы управления, моральном старении структуры и в таком мощном катализаторе социальных, экономических и управленческих изменений, как научно-технический прогресс (замена оборудования, освоение новых изделий и технологий).

Увеличение масштабов производства и его усложнение в условиях использования автоматизированных систем сбора и обработки информации обуславливают развитие новых организационных структур управления. В основе этого развития - переход к структурам, обеспечивающим быструю реакцию на изменения, происходящие в производстве.

Основными направлениями совершенствования организационных структур управления, форм и методов руководства являются [1, 180]:

- децентрализация производственных и сбытовых операций;

- нововведенческая экспансия; переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;

- отказ от использования административных рычагов координации и контроля.

Важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в.

В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же, главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления производством [18, 105]:

1) сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

2) уменьшение числа уровней управления;

3) групповая организация труда как основа новой структуры управления;

4) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

5) создание условий для гибкой комплектации продукции;

6) минимизация запасов;

7) быстрая реакция на изменения;

8) гибко переналаживаемое оборудование;

9) высокая производительность и низкие затраты;

10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

ГЛАВА 2. Анализ структуры управления ОАО «Тверьмолоко»

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика ОАО «Тверьмолоко»

ОАО «Тверьмолоко» создано путем преобразования государственного предприятия «Тверской молочный комбинат» и зарегистрировано Администрацией Заволжского района г. Твери 3 февраля 1993 года за регистрационным номером 3-42-93. Предприятие расположено в областном центре Тверской области - г. Тверь по адресу ул. Плеханова, д. 42.

В соответствии с Уставом, по своему типу «Тверьмолоко» является открытым акционерным обществом. Общество является юридическим лицом по законодательству РФ, имеет самостоятельный баланс, круглую печать, содержащую его полное наименование на русском языке и указание на место его нахождения. Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. ОАО «Тверьмолоко» несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих акционеров. Акционеры не отвечают по обязательствам ОАО «Тверьмолоко».

ОАО «Тверьмолоко» является коммерческой организацией, целью деятельности которой является получение прибыли. Основным видом деятельности предприятия является переработка молока и производство молочных продуктов.

О размерах производства можно судить по данным таблицы 1.

Таблица 1 - Показатели, характеризующие размеры производства ОАО «Тверьмолоко»

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2011 г. в % к 2009 г.
Производственная площадь предприятия, кв. м	6000	6000	6000	100
Производственные мощности, тыс. тонн в год	47	47	47	100
Использование производственных мощностей, %	87	93	68	78,2
Стоимость товарной продукции, тыс. руб.	485974	457049	25555	5,3
Среднегодовая численность работников, чел.	474	463	450	94,9
Стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	62939	58636	50290	79,9
Энергетические мощности, тыс. кВт	48514	46812	10112	20,8

Из табл. 1 следует, что производственная площадь ОАО «Тверьмолоко» и производственные мощности предприятия в течение 2009-2011 гг. остались неизменными. Использование производственных мощностей в 2011 г. снизилось на 21,8% по сравнению с 2009 г.

Стоимость товарной продукции завода в 2011 г. на 94,7%.

Численность работников предприятия имеет тенденцию к некоторому уменьшению. За 3 последних года она сократилась на 5,1%.

Также на 20,1% уменьшилась стоимость основных фондов в связи с выбытием производственного оборудования и транспортных средств предприятия. Кроме того, в связи с совращением производства в 2011 году произошло значительное уменьшение энергетических мощностей завода (на 79,2% по сравнению с 2009 годом).

Таким образом, можно сделать вывод об уменьшении размеров производства в ОАО «Тверьмолоко» в течение 2009-2011 гг.

В табл. 2 рассмотрим состав и структуру товарной продукции ОАО «Тверьмолоко».



Таблица 2 - Состав и структура товарной продукции ОАО «Тверьмолоко»

Виды продукции	2009 г.	2010 г.	2011 г.
	тыс.т	%	тыс.т	%	тыс.т	%
Молоко	26,8	65,6	42,3	96,2	30	93,8
Кисломолочная продукция	12,2	29,7	0,7	1,5	0,5	1,6
Сметана	0,2	0,6	0,1	0,3	0,2	0,7
Творог	0,6	1,5	0,1	0,2	0,4	1,1
Масло	0,1	0,3	-	-	0,1	0,4
Сухая сыворотка	0,1	2,1	0,8	1,8	0,8	2,4
ИТОГО	41	100	44	100	32	100

Таким образом, наибольшую долю в структуре товарной продукции ОАО «Тверьмолоко» имеет молоко. Причем его доля за прошедшие 3 года увеличилась на 28,2% и составила 93,8% в 2011 году. В 2009 году вторая по величине доля в структуре товарной продукции принадлежала кисломолочной продукции (29,7%). В 2011 году ее доля снизилась на 28,1% и составила 1,6%. Доли остальной продукции незначительны и существенно не изменились за рассматриваемый период.

Далее, в табл. 3 рассмотрим основные экономические показатели производственно-финансовой деятельности ОАО «Тверьмолоко».

Таблица 3 - Основные экономические показатели производственно-финансовой деятельности ОАО «Тверьмолоко»

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2011 г.в % к 2009 г.
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	485974	457049	25555	5,3
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	429276	381494	14565	3,4
Прибыль от реализации, тыс. руб.	56698	75555	10990	19,4
Уровень рентабельности, %	11,7	16,5	43,0	х
Произведено валовой продукции на одного среднегодового работника, тыс. руб.	4672,8	6013,8	418,9	9,0
Дебиторская задолженность, тыс. руб.	43275	56516	9056	20,9
Кредиторская задолженность, тыс. руб.	32464	11605	7207	22,2
Отношение дебиторской задолженности к кредиторской, раз	1,3	4,9	1,3	х

Данные табл. 3 позволяют сделать следующие выводы. В 2011 году значительно снизилась выручка от реализации продукции в связи с последствиями финансового кризиса. Она составила 5,3% от уровня 2008 года. Прибыль от реализации также значительно снизилась (на 80,6%). В связи с уменьшением производства продукции в 2011 г. сильно снизилась производительность труда работников. Ее значение ниже, чем в 2008 году на 91%. Уровень рентабельности продаж ежегодно увеличивается. В 2011 году он составил 43%, что выше уровня рентабельности 2008 года на 31,3%

Положительной тенденцией является уменьшение сумм как дебиторской, так и кредиторской задолженности.

Превышение дебиторской задолженности над кредиторской принято оценивать положительно. Это объясняется тем, что погашение дебиторской задолженности, ее инкассация и поступление денежных средств от заказчиков за отгруженную им продукцию позволяет предприятию в свою очередь своевременно рассчитываться со своими поставщиками и подрядчиками. Но это не значит, что любое превышение дебиторской задолженности над кредиторской заслуживает положительной оценки. Значительное превышение дебиторской задолженности над кредиторской не дает предприятию никаких преимуществ, но увеличивает потребность в оборотных средствах для обеспечения текущей производственно-хозяйственной деятельности. Поэтому высокий коэффициент соотношения задолженностей в 2009 году следует оценить отрицательно.

2.2 Анализ структуры управления предприятием

По своей организационно-правовой форме «Тверьмолоко» является открытым акционерным обществом. Согласно Уставу, высшим органом управления предприятием является общее собрание акционеров. В его компетенцию входит:

- внесение изменений и дополнений в устав общества;

- избрание членов совета директоров общества и досрочное прекращение их полномочий;

- избрание ревизора общества и досрочное прекращение его полномочий;

- утверждение аудитора общества;

- утверждение годовых отчетов, годовой бухгалтерской отчетности, в том числе отчетов о прибылях и убытках (счетов прибылей и убытков) общества;

- распределение прибыли по результатам финансового года (в том числе выплата (объявление) дивидендов) и убытков общества;

- а также другие вопросы.

Общее руководство деятельностью ОАО «Тверьмолоко» осуществляет совет директоров. Совет директоров состоит из 5 человек. Его члены ежегодно избираются годовым общим собранием акционеров. К компетенции совета директоров завода относятся следующие вопросы:

- определение приоритетных направлений деятельности общества, стратегическое планирование и контроль деятельности общества;

- вопросы, относящиеся к созданию и ликвидации филиалов и представительств общества;

- вопросы, относящиеся к созыву годового и внеочередного общих собраний акционеров;

- вопросы, касающиеся назначения и компетенций генерального директора общества;

- а также другие вопросы.

Единоличным исполнительным органом ОАО «Тверьмолоко» является генеральный директор. Он избирается советом директоров предприятия на три года с испытательным сроком от трех до шести месяцев. К компетенции генерального директора относится руководство текущей деятельностью ОАО «Тверьмолоко», выполнение решений общего собрания акционеров и совета директоров общества, представление интересов общества в отношениях с физическими и юридическими лицами другие вопросы текущей деятельности завода. Обязанностью генерального директора завода является предоставление отчета о своей деятельности общему собранию акционеров и совету директоров не реже одного раза в год.

Производственная структура ОАО «Тверьмолоко» представлена на рис.1. предприятие включает цеха основного и обслуживающего производства, производственную лабораторию, а также отделы: коммерческий, планово-экономический, снабжения, бухгалтерию. В соответствие с производственной структурой построена и структура управления предприятием (рис. 2).

На предприятии сложилась линейно-функциональная структура управления. Линeйнo-фyнкциoнaльнaя cтpyктypa oбecпeчивaeт тaкoe paздeлeниe yпpaвлeнчecкoгo тpyдa, пpи кoтopoм линeйныe звeнья yпpaвлeния пpизвaны кoмaндoвaть, a фyнкциoнaльныe -- кoнcyльтиpoвaть, пoмoгaть в paзpaбoткe кoнкpeтныx вoпpocoв и пoдгoтoвкe cooтвeтcтвyющиx peшeний, пpoгpaмм, плaнoв.

Рyкoвoдитeли фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний (пo пepcoнaлy, снабжения и т.п.) ocyщecтвляют влияниe нa пpoизвoдcтвeнныe пoдpaздeлeния фopмaльнo. Они нe имeют пpaвa caмocтoятeльнo oтдaвaть им pacпopяжeния. Фyнкциoнaльныe cлyжбы ocyщecтвляют вcю тexничecкyю пoдгoтoвкy пpoизвoдcтвa; пoдгoтaвливaют вapиaнты peшeний вoпpocoв, cвязaнныx c pyкoвoдcтвoм пpoцeccoм пpoизвoдcтвa.

Достоинствами линейно-функциональной системы являются:

- высокая компетентность функциональных руководителей;

- уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;

- улучшение координации в функциональных областях;

- высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;

- максимальная адаптация к диверсификации производства;

- формализация и стандартизация процессов;

- высокий уровень использования мощностей.

Однако, линейно-функциональной системе управления присущи и определенные недостатки.

Рис. 1. Производственная структура ОАО «Тверьмолоко»



Рис. 2. Структура управления ОАО «Тверьмолоко»

Размещено на http://www.allbest.ru/

К ним относятся:

- чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности "своих" подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;

- проблемы межфункциональной координации;

- чрезмерная централизация;

- увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;

- реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;

- ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.

Далее рассмотрим функции отдельных подразделений ОАО «Тверьмолоко».

Отдел кадров осуществляет контроль за текущей и перспективной потребностью в кадрах, отбор, изучение и расстановку кадров, в соответствии с их уровнем образования, профессиональной подготовкой, опытом работы, деловыми и моральными качествами. Составление списков резерва кадров для обеспечения своевременного и качественного замещения высвобождающихся должностей и выдвижения сотрудников (работников) на вышестоящие должности. Формирование и ведение электронного банка данных о количественном и качественном составе кадров. Учет кадров на бумажных носителях в соответствии с требованиями нормативных правовых документов.

Коммерческий отдел осуществляет следующие функции:

- Организация сбыта продукции: подготовка и заключение договоров на поставку продукции потребителям, согласование условий поставок, составление планов поставок и их увязка с планами производства с целью обеспечения сдачи готовой продукции производственными подразделениями в сроки, по номенклатуре, комплектности и качеству в соответствии с заказами и заключенными договорами.

- Формирование сбытовой сети, создание и поддержание информационной базы данных о покупателях.

- Подготовка и заключение договоров на реализацию продукции.

- Планирование поставок продукции в соответствии с заключенными договорами, формирование предложений по корректировке цен на предлагаемую продукцию в зависимости от объемов продаж.

- Выполнение планов поставок в сроки и объеме в соответствии с заказами и заключенными договорами, изучение требований покупателей к качеству, упаковке и ассортименту продукции.

- Учет отгруженной продукции, приемка готовой продукции на склады, рассортировка, комплектация, организация рационального хранения, внутренней транспортировки, упаковки и подготовки продукции к отправке потребителям.

Отдела (службы) маркетинга либо специалиста по маркетингу в ОАО «Тверьмолоко» нет. Периодически функции маркетолога выполняют сотрудники коммерческого отдела. Ввиду отсутствия единой службы маркетинга на предприятии, рекламная политика носит эпизодический и бессистемный характер, что отрицательно сказывается на финансовых результатах ОАО «Тверьмолоко».

2.3 Предложения по совершенствованию структуры управления ОАО «Тверьмолоко»

Проведенный анализ показал, что организационная структура управления ОАО «Тверьмолоко» достаточно эффективна. Она имеет минимальное число уровней управления, необходимых для данного предприятия. Звенья управленческой структуры находятся в единстве, при этом четко разграничены функции, выполняемые каждым звеном. Это разграничение достигается с помощью разработанных на заводе должностных инструкций, указывающие строгий круг должностных обязанностей работников аппарата управления.

Однако, для совершенствования организационной структуры предприятия необходимо введение в штат специалиста по маркетингу.

Специалист по маркетингу должен подчиняться непосредственно исполнительному директору завода. Должностные обязанности специалиста по маркетингу:

1. Осуществляет разработку мер по производству продукции (товара) и оказанию услуг, которые находят наибольший спрос и рынок сбыта.

2. Содействует сбалансированному развитию производства и сферы услуг, готовит предложения по выбору и изменению направлений развития товарного ассортимента, производственно-хозяйственной и предпринимательской деятельности, участвует в разработке маркетинговой политики, определении цен, создает условия для планомерной реализации товара и расширения оказываемых услуг, удовлетворения спроса покупателей (клиентов) на товары и услуги.

3. Изучает рынок аналогичных товаров и услуг (анализ спроса и потребления, их мотиваций и колебаний, деятельности конкурентов) и тенденций его развития.

4. Прогнозирует объем продажи и формирует потребительский спрос на товары и услуги, выявляет наиболее эффективные рынки сбыта, а также требования к качественным характеристикам товара (способ его производства, срок службы, правила пользования, упаковку) или оказываемой услуги.

5. Исследует факторы, влияющие на сбыт товара и имеющие значение для успешной реализации оказываемых услуг, типы спроса (устойчивый, ажиотажный, кратковременный и др.), причины его повышения и снижения, дифференциацию покупательской способности населения.

6. Совершенствует информационное обеспечение проводимых исследований рынка.

7. Разрабатывает программы по формированию спроса и стимулированию сбыта, рекомендации по выбору рынка в соответствии с имеющимися ресурсами.

8. Определяет меры, подготавливает предложения и разрабатывает рекомендации по повышению качества и улучшению потребительских свойств продукции, перспективы освоения новой продукции и рынков сбыта, а также необходимые для этого затраты всех видов ресурсов, включая сырье, материалы, энергию, кадры.

9. Анализирует конкурентную среду с учетом изменений в налоговой, ценовой и таможенной политике государства, объем оборота, прибыль от продажи, конкурентоспособность, скорость реализации, факторы, влияющие на сбыт.

10. Ведет контроль за сбытом, проводит сопоставление запланированных данных с полученными результатами по объему, выручке, времени сбыта (оказании услуг) и территории их распространения, выявляет отклонения и изменения конъюнктуры рынка.

Рекомендуемое изменение организационной структуры позволит ОАО «Тверьмолоко» более планомерно и целенаправленно проводить маркетинговые исследования рынка и потребителей, что будет способствовать повышению конкурентоспособности предприятия и улучшению его финансовых показателей.

заключение

Организационная структура управления предприятием -- это упорядоченная совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивает целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого.

Выделяют бюрократический и органический типы организационных структур.

В основе бюрократических структур управления лежит представление о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. К бюрократическим относятся линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональная структуры управления.

Отличия органической структуры управления от бюрократической заключаются в более высокой гибкости, меньшей связанности правилами и нормами, использовании в качестве базы групповой (бригадной) организации труда.

Главные интегрирующие факторы - это миссия и стратегия развития организации. В органических структурах управления отмечается творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. Правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. Распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В органических структурах имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений. В органическим относятся проектная, матричная, бригадная и целевая структуры управления предприятием.

В курсовой работе проведен анализ структуры управления ОАО «Тверьмолоко».

Основной продукцией завода является молоко. Размеры производства ОАО «Тверьмолоко» в течение последних 3 лет имеют тенденцию к сокращению. За анализируемый промежуток времени рентабельность реализации основной продукции возросла на 31,3% и составила 43%.

Анализ показал, что организационная структура управления ОАО «Тверьмолоко» достаточно эффективна. Она имеет минимальное число уровней управления, необходимых для данного предприятия. Звенья управленческой структуры находятся в единстве, при этом четко разграничены функции, выполняемые каждым звеном. Это разграничение достигается с помощью разработанных на заводе должностных инструкций, указывающие строгий круг должностных обязанностей работников аппарата управления.

Однако, для совершенствования организационной структуры предприятия необходимо введение в штат специалиста по маркетингу.

Рекомендуемое изменение организационной структуры позволит ОАО «Тверьмолоко» более планомерно и целенаправленно проводить маркетинговые исследования рынка и потребителей, что будет способствовать повышению конкурентоспособности предприятия и улучшению его финансовых показателей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аистова, М.Д. Реструктуризация предприятий: Вопросы управления / М.Д. Аистова. - М.: Юнити, 2010. - 260 с.

2. Барков, С.А. Теория организации (институциональный подход): учеб. пособие / С. А. Барков. - М.: Книжный дом Университет, 2009. - 295 с.

3. Белых, Л.П. Реструктуризация предприятия: учеб. пособие / Л.П. Белых. - М.: ЮНИТИ, 2011. - 363 с.

4. Бурков, В.Н. Модели и методы управления организационными системами: учеб. пособие / В.Н. Бурков, В.А. Ириков. - М.: Дашков и Ко, 2010. - 420 с.

5. Веснин, В.Р. Теория организации: учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2010. - 272 с.

6. Горшкова, Л.А. Основы управления организацией: учеб. пособие / Л.А. Горшкова. - М.: Кнорус, 2009. - 340 с.

7. Долгов, А.И. Теория организации: учеб. пособие / А.И. Долгов. - М.: Флинта, 2010. - 223 с.

8. Игнатов, В.Г. Теория управления: курс лекций / В.Г. Игнатов, Л.Н. Албастова. - Ростов-на-Дону: МарТ, 2009. - 463 с.

9. Коробко, В.И. Теория управления: учеб. пособие / В.И. Коробко. - М. : Юнити-Дана, 2009. - 286 с.

10. Латфуллин, Г.Р. Теория организации: учебник / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. - СПб.: Питер, 2009. - 462 с.

11. Макашева, З.М. Исследование систем управления: учеб. пособие / З.М. Макашева. - М.: КноРус, 2010. - 175 с.

12. Мильнер, Б.З. Теория организации: учебник / Б.З. Мильнер. - М.: Инфра-М, 2009. - 794 с.

13. Репина, Е.А. Основы менеджмента: учебник / Е.А. Репина. - М.: Дашков и Ко, 2009. - 415 с.

14. Рой, О.М. Теория управления: учеб. пособие / О.М. Рой. - СПб.: Питер, 2009. - 250 с.

15. Теория управления: учебник / под ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. - М.: РАГС, 2010. - 558 с.

16. Тренев, Н.Н. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление / Н.Н. Тренев. - М.: Юнити, 2011. - 216 с.

17. Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 734 с.

18. Федорова, Н.Н. Организационная структура управлением предприятием: учеб. пособие / Н.Н. Федорова. - М.: Кнорус, 2011. - 211 с.

19. Фрейдина, Е.В. Исследование систем управления: учебник / Е.В. Фрейдина. - М.: Омега-Л, 2011. - 367 с.



приложения

Приложение 1

Линейная структура управления

Приложение 2

Линейно-штабная структура управления

Приложение 3

Дивизиональная структура управления

Приложение 4

Матричная структура управления

Размещено на Allbest.ru