Организационная структура управления

36

Содержание

Введение

1. Механизм управления организацией

2. Понятие организационной структуры управления

3. Классификация организационных структур

3.1 Линейная структура управления

3.2 Функциональная структура управления

3.3 Линейно - функциональная структура управления

3.4 Матричная структура управления

3.5 Дивизионная структура управления

4. Культурная трансформация на основе анализа ценностных структур

5. Типы организационных структур управления

5.1 Бюрократический тип управления

5.2 Органический тип управления

6. Методы разработки и управления организационных структур управления

6.1 Методы разработки ОСУ

6.2 Методы управления ОСУ

Заключение

Список литературы

Введение

Управление появилось вместе с людьми там, где хотя бы два человека объединились для достижения какой-либо общей цели, при этом, одному приходилось брать на себя роль руководителя, а другому подчиненного, исполняющего его распоряжения. Сегодня мы точно не знаем какими методами управлялось первобытное племя. Была это дубина вождя или заклинания шамана. Свидетельства этого не сохранились, поэтому достоверная история управления относится к эпохи зарождения древнего Египта, когда впервые появилась письменность. Управленческая деятельность - это один из древнейших видов деятельности и пожалуй наиболее сложный их них. Истоки управления как деятельности неразрывны с развитием экономики и уходят в глубину веков, но возникновение менеджмента как научной дисциплины обычно связывают с развитием капитализма. Однако немало управленческих идей и принципов было известно задолго до капитализма. Так например об эффективности управления в древности и об управленческих идеях можно судить представляя, как строились уникальные сооружения - Египетские пирамиды.

Египетское искусство по возведению пирамиды и гробниц - это свидетельство достижений не только строительной механики, но и управление производством и огромным количеством рабочих в течении 20 лет. Совершенно очевидно что люди, которые строили сооружения Древнего

Египта не только знали как планировать объект, но и знали как таким огромным количеством человеческих ресурсов управлять. За 400 лет до н.э. Сократ сформулировал принципы управления. Аксенофонт признал менеджмент особым видом искусства.

Менеджмент дает нам возможность управлять организацией таким образом, что её деятельность оптимизируется - дает максимальный результат в данных конкретных условиях.

На примере данной работы мы рассмотрим один из наиболее важнейших элементов менеджмента, его ключевое понятие - организационную структуру управления.

Целью данной работы является понять, что такое организационная структура управления, ее основные функции, принципы и как она работает.

В своей курсовой работе я отвечу на ряд интересующих меня вопросов:

Ш Понятие организационной структуры управления;

Ш Классификация организационных структур;

Ш Типы организационных структур управления.

Источниками информации являются учебники: «Менеджмент» Ю.Ф. Гордиенко, Д.В. Обдухов, М.С. Зайналабидов. «Менеджмент» Е.В. Драчева, Л.И. Юликов.

В следующем разделе будут проанализированы следующие вопросы:

- Механизм управления организацией;

- Понятие организационной структуры управления.

1. Механизм управления организацией

Коллектив-это группа лиц, признающих друг друга, объединенных общей целью и взаимодействующих ради её достижения. Наличие целей и благих пожеланий для их достижения еще не достаточно.

Необходим набор определенных условий, создающих основу деятельности людей. Условия эти могут быть самыми разнообразными - материальными (помещения, мебель, компьютеры); экономическими (денежные средства); правовыми (различного рода документы - приказы, инструкции, договоры).

Единство людей, образующих коллектив, и условий их деятельности образует содержание такого понятия, как «организация». Организация преобразует на основе соответствующих технологий находящиеся в ее распоряжении материальные, трудовые, информационные ресурсы и с помощью этого обеспечивает достижение целей. В этом состоит её главная функция.

Но основным элементом организации, определяющим её характер, основные цели, направленность развития, остается все же коллектив. Организация - это всегда прежде всего совокупность людей, а не вещей.

Нужно сразу же отметить, что у слова «организация» имеется еще два значения. Во-первых, под организацией понимается деятельность по упорядочению каких-то объектов или процессов, превращение их в единое целое, в рамках которого они находятся в определенном заранее заданном соотношении. Например, организация людей для выполнения какой-то работы состоит в расстановке их по рабочим местам, выдаче заданий, объяснении, как и с помощью кого их выполнять.

Во-вторых, под организацией понимается уже достигнутое состояние упорядоченности. Например, говорят о хорошей или плохой организации какого-то мероприятия, работы и пр.

Расширение рыночных отношений ведет к усилению роли организаций в жизни общества. Сегодня в большинстве случаев люди вступают в хозяйственные отношения между собой не от собственного имени, а как представители организации (они могут быть владельцами, руководителями, сотрудниками).

Однажды возникнув, организация приобретает ту или иную степень самостоятельности, позволяющую ей вступать в определенные отношения со своими создателями. В их рамках те используют организацию для достижения своих целей: извлечения дохода, занятия интересной, важной, престижной деятельностью, получения нужной информации, обеспечения власти, безопасности, социальной защищенности.

В идеале, взаимоотношения между человеком и организацией должны быть сбалансированы. Но баланс может нарушиться в результате злоупотреблений с той и с другой стороны, когда либо организация низводит людей до положения винтиков, либо люди используют организацию в своих корыстных целях, наносят ущерб её потенциалу и репутации. В том и другом случае результат оказывается одинаковым - организация ослабевает и перестает нормально выполнять свои функции.

Организация представляет собой единство функций и структуры. Функции - это задачи, которые организация призвана решать. Основными среди них являются две - достижение цели создавших ее лиц и поддерживание собственного существования.

Структура организации, то есть упорядоченная совокупность ее взаимосвязанных частей, существует в трех формах.

Техническая структура представлена совокупностью материальных объектов и процессов (помещение, оборудование, условия труда, технологии), которые в единстве образуют базу остальных.

В производственной организации техническая структура во многом определяет профессионально-квалификационный состав персонала, влияет на характер и содержание труда, связи между людьми.

Социальная структура образуется совокупностью самих ее участников и связей между ними. Сюда включают формальные и неформальные группы, должности, служебные и личные связи, ценности, нормы поведения, сферы влияния, линии подчинения и пр. все элементы социальной структуры являются изменчивыми, а поэтому называются «мягкими».

Социотехническая структура - это совокупность рабочих мест, объединяющая работников пространственно и технологически. Она интегрирует в себе жесткую техническую и гибкую социальную структуры.

Как любое явления, объект, процесс, организация обладает рядом признаком. Прежде всего, речь идет о наличии цели, предающий смысл ее существованию. Без цели нет и не может быть организации. Обычно цель состоит в удовлетворении потребностей входящих в нее людей. Она может достигаться непосредственно, а может и опосредственно, через удовлетворение потребностей окружающих. Например, фирма может получить доход только путем производства и продажи нужной обществу продукции.

Другим признаком организации является обособленность, проявляющаяся в замкнутости внутренних процессов и наличии границ, отделяющих ее от внешнего окружения. Эти границы могут быть «прозрачными» или «непрозрачными», материальными в виде стен и заборов или «идеальными», основывающимися на различного рода правах, предписаниях и запретах.

Третий признак организации - наличие связей между ее отдельными элементами. Эти связи бывают экономическими, технологическими, управленческими, информационными, социальными и т. п. и обеспечивают единство всех ее частей.

Важным признаком организации является способность к самоуправлению, предполагающая самостоятельное решение тех или иных вопросов внутренней жизни и возможность по-своему, с учетом конкретных обстоятельств, реализовать внешние команды.

В качестве еще одного признака организации следует назвать организационную культуру, представляющую собой единство норм поведения и ценностей коллектива с одной стороны, и соответствующих материальных элементов - с другой. Культура организации считается сегодня фактором конкуренции первого порядка.

Признаком современной организации является устойчивость, то есть способность функционировать и развиваться в условиях внешних и внутренних возмущающих воздействие, сохраняя при этом равновесие.

Под управленческой структурой организации можно понимать упорядоченную совокупность звеньев управления.

Звенья управления находятся в определенной взаимной связи и соподчинении. Совокупность звеньев определенного уровня образует управленческую степень.

Выделяют звенья общего управления (дирекция); звенья линейного управления (органы руководства подразделениями основной деятельности); звенья функционального управления (например, плановый отдел).

Формирование управленческой структуры связано с разделением труда. Рост числа членов организации, выполняющих разнообразные виды деятельности, требует их координации специальным лицом.

Организации, где имеется только один руководитель, а все остальные являются исполнителями, обладают одноуровневой структурой управления. При наличии нескольких подразделений возникает необходимость в лице или органе, которые бы координировали их деятельность. Это делает структуру управления двухуровневой.

Если подразделений много, из приходится объединять в группы, в каждой из которых будет самостоятельный орган управления и, помимо этого, еще один - для общего руководства ими.

2. Понятие организационной структуры управления

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структурой управления:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

Вместе с тем, проектируя новую организационную структуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к организационным структурам, и принципам их построения.

Факторы формирования организационной структуры:

Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступней управления.

Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных.

Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях.

В общем, стоит отметить, что проектирование организационных структур на современном этапе таит в себе некоторые сложности - очень сложно учесть все те изменения, которые происходят на предприятии непосредственно после внедрения определенной структуры управления, и носящие не коренной характер. Они, тем не менее, могут влиять на работоспособность и устойчивость всей руководящей структуры, причем, весьма сильно. А если учесть, что, помимо прочего, необходимо еще и учитывать и постоянно соблюдать вышеописанные требования, то “подводные камни” проектирования организационных структур выливаются во вполне серьезные трудности, время от времени требующие определенной корректировки структуры в различных аспектах жизнедеятельности предприятия.

3. Классификация организационных структур

В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную и дивизионнальную.

36

3.1 Линейная структура управления

Это одна из простейших организационных структур управления. При линейной структуре во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель -- единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так складывается подчиненность руководителей различных уровней по вертикали (линия), которые осуществляют административное и функциональное управление одновременно.

Далее представлена схема линейной структуры управления:

36

Схема 1. «Линейная структура управления»

К достоинствам и недостаткам линейной структуры управления можно отнести следующее:

«Преимущества и недостатки линейной структуры» Таблица 1.

Преимущества	Недостатки
1. Единство распорядительства, четкость подчинения; 2. Согласованность действий исполнителей; 3. Простота управления; 4. Оперативность в принятии решения; 5. Четко выраженная ответственность; 6. Личная ответственность руководителя	1. Высокие требования к руководителю; 2. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; 3. Затруднительные связи между инстанциями; 4. Концентрация власти в управляющей верхушке.

Эта структура характерна для малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей немного. Когда же масштабы производства больше, а круг решаемых проблем все возрастает, повышается технический и организационный уровень, линейная структура оказывается неэффективной, так как руководитель не может знать все и поэтому не может управлять хорошо.

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

3.2 Функциональная структура управления

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т. е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей.

Ниже представлен рисунок функциональной структуры управления:



36

Схема 2. «Функциональная структура управления»

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки, которые представлены ниже в Таблице 2.

Преимущества и недостатки функциональной структуры. Таблица 2.

Преимущества	Недостатки
1. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; 2. Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; 3. Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; 4. Исключение дублирования в выполнении управленческих функций; 5. Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.	1. Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений; 2. Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; 3. Появление тенденций чрезмерной централизации; 4. Длительная процедура принятия решения; 5. Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

3.3 Линейно-функциональная (штабная) структура управления

Специалисты образуют при линейном руководстве штаб, который готовит для них данные в целях компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с последним. Это дает возможность решать вопросы более компетентно. Но при линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды сверху вниз.

В настоящее время штабная структура в промышленности играет ведущую роль. Основу этой структуры составляет линейное управление. Роль же функциональных органов меняется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем большую роль играют функциональные органы. На уровне управления участком влияние функциональных служб незначительно, но на уровне управления предприятием они выполняют огромную работу по планированию, технической подготовке производства, выработке управленческих решений.

Далее представлена схема линейно-функциональной структуры управления:

36

36

36

36

36

36

Схема 3. «Линейно-функциональная структура управления»

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные и отрицательные стороны, которые представлены в Таблице 3.

«Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры» Таблица3.

Преимущества	Недостатки
1. Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; 2. Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем; 3. Возможность привлечения консультантов и экспертов.	Отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями; Недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации; 3.Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно - подчинение по иерархии управления, то есть тенденция к чрезмерной централизации.

4.4 Матричная структура управления

В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится правление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами. При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы или проекта и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой.

Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.

Таким образом, матричная структура управления дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитии программно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства. Матричные структуры управления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования.

Далее представлена схема матричной структуры управления:

36

Схема 4. «Матричная структура управления»

Матричная структура имеет свои преимущества и недостатки, представленные в Таблице 4.

Преимущества и недостатки матричной структуры Таблица 4.

Преимущества	Недостатки
1. Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации; 2. рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности; 3. усиление контроля за отдельными задачами проекта; 4. сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий; 5. повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.	1. Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение; 2. необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям; 3. трудность приобретения навыков необходимых для работы по новой программе.

При этой структуре управляющий производственным отделением обязан вести подготовку производства, рационально организуя труд, при оптимальном использовании сырьевых, материальных и энергетических ресурсов и осуществлять контроль за работой подчиненных.

3.5 Дивизиональная структура управления

Основной фигурой является менеджер, руководящий подразделением. В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб. Благодаря такому сочетанию обеспечивается достаточно успешный компромисс между вертикальными и горизонтальными отношениями внутри подразделения или организации в целом. Подразделения выделяются на основании одного критерия: это может быть или производство определенного вида товара, или обслуживания региона, или работы с определенным типом потребителя, или иной признак. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним.

Ниже представлена схема дивизиональной структуры управления:

36

Схема 5. «Дивизиональная структура управления»

Дивизиональная структура управления имеет свои преимущества и недостатки, которые представлены ниже в Таблице 5

Преимущества и недостатки дивизионной структуры Таблица 5.

Преимущества	Недостатки
1. Подразделения функционируют как небольшие самостоятельные предприятия. 2. Быстрое реагирование на изменение ситуации. 3. Высокая координированность внутри подразделений. Снижение конфликтных ситуаций.	1. Высокая потребность в руководящих кадрах. 2. Дублирование управленческих функций повышает затраты на содержание аппарата. 3. Руководитель подразделения вынужден планировать процесс производства от начала до конца.

Первопроходцем по созданию и использованию организационных структур управления, построенных на основе выделения стратегических единиц бизнеса, был «дженерал электрик». Во второй половине 70-х годов в этой компании насчитывалось порядком 200 отделений и 43 стратегические единицы бизнеса. В дальнейшем многие компании подхватили это новшество.

4. Культурная трансформация на основе анализа ценностных структур

Все организации движимы ценностями. Важно, на сколько ценности компании совпадают с ценностями ее сотрудников. Решающее значение приобретает то, как эти ценности осознаются, разделяются сотрудниками и претворяются ли они в жизнь. В том случае, когда они осознаются коллективом, разделяются всеми и реализуются на практике, развивается четкое соответствие между личными и корпоративными ценностями. Степень сознательности всех сотрудников отражает организационная (корпоративная) культура компании (ее культурный капитал).

Культурный капитал - это набор разделяемых всеми ценностей, отношений целей и методов работы, которые характеризуют компанию или корпорацию, составляют корпоративную культуру. Рыночную стоимость компании образует капитал двух типов: финансовый (материальный) капитал и нематериальный капитал. Именно нематериальные активы оказывают все больше влияния на факторы конкурентоспособности. Это та сфера, в которой российскому бизнесу необходимо развиваться.

Организации сами по себе не меняются - это делают люди... например, многие организации концентрируют усилия на развитии и обучении персонала, при этом совершенно не уделяя внимания изменению самой системы, в которой работники будут применять новые знания. Это только ухудшает ситуацию. У людей, получивших новые знания, навыки, квалификацию, происходит смена уровня индивидуального сознания, в то время как правила, инструкции, структура и процессы организации отражают старый уровень сознания. Другая часть ошибка фокусирования внимания на построении командной работы без предварительной подготовки работников. Без повышения уровня сознания личности, как правило, не удается создать успешную команду. Необходимо, что бы работники объединялись в группу, уже переменив сознание лучше, тогда личностная гармонизация предшествует любым групповым преобразованием, а структурная гармонизация, в свою очередь, предшествует или проводится параллельно с личностной.

5. Типы организационных структур управления

В современных гуманитарных науках существует множество классификаций управленческих структур. В частности, широкое распространение получила классификация, в которой выделяется два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они базируются на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

5.1 Бюрократический тип

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

· четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

· иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

· наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

· дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

· осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве

5.2 Органический тип

В отличие от бюрократического типа организационных структур, органический тип возник относительно недавно и своим появлением обязан предпринимателям, которым была необходима более высокая степень гибкости и адаптивности к быстро изменяющимся условиям окружающей среды. Этот подход доказывает свою эффективность, несмотря на его относительную “молодость”. Органическая система отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма структуры, наоборот, эта модель призвана проводить в жизнь радикальные изменения и тем самым обеспечивать необходимую адаптивность. Исследователи этой проблемы подчеркивают, что постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование. Такая организация руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые и больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не принимает на веру все решения руководства.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах.

· Решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.

· Обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.

· Главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации.

· Творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.

· Правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.

· Распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем.

· Имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

6. Методы разработки и управления ОСУ

Слово «метод» имеет греческое происхождение, дословно переводится как «исследование». Имеет два значения: первое - способ исследования явлений природы, подход к изучаемым явлениям, планомерный путь научного познания и установления истины; второе - прием, способ или образ действия.

6.1 Методы разработки ОСУ

Разработка организационных структур управления может осуществляться различными методами. К этим методам относятся: аналогия, структуризация целей и задач управления, экспертно-аналитическое моделирование, и, наконец, методы, базирующиеся на материалах анализа потоков информации, циркулирующей в системах управления. При этом большей частью достичь гибкости организационной структуры с помощью какого-либо одного метода не представляется возможным. Одновременное использование для этой цели нескольких методов позволяет создать структуры, наиболее приспособленные к самоадаптации.

Метод аналогии основан на распространении опыта предприятий с рациональной организационной структурой управления на группы предприятий отрасли с аналогичными характеристиками. Группируются предприятия преимущественно по признакам состава и объема выпускаемой продукции, типу производства и специфике производственной структуры, условиям снабжения и сбыта, численности работников. В каждой группе выбирается предприятие, лучшее по организации управления и конечным результатам деятельности, оно и признается в качестве эталона при определении желательных параметров организационной структуры управления. Тем самым появляется возможность сэкономить время и средства на формирование организационных структур.

Метод структуризации целей и задач управления позволяет сформировать систему целей для достижения главной цели предприятия (организации) называемой миссией. При использовании метода декомпозиции, все методы располагаются по иерархии. Это дает возможность закрепить их выполнение за определенными исполнителями, находящимися на соответствующем уровне управления.

Экспертно-аналитическое моделирование предполагает формирование определенных критериев и показателей оценки оптимальности и эффективности организационных структур управления, нормы управляемости, количества уровней и звеньев. Группа экспертов, используя эту систему оценок, на основе анализа различных вариантов организационной структуры управления делает свое заключение о целесообразности и применимости той или иной модели организационной структуры управления для конкретного предприятия или организации.

Метод, основанный на проектировании потоков информации, складывающихся в системах управления, предполагает, что потребность в информации возникает именно там, где принимается соответствующее управленческое решение. Поэтому содержание и каналы информации должны соответствовать потребностям принятия эффективных управленческих решений, взаимосвязям и субординации в систему управления. Место принятия решений и будет соответствовать элементам организационной структуры управления.

Во всех случаях организационные структуры управления следует увязывать со стадиями жизненного цикла организаций. На стадии зарождения управляет, как правило, сам предприниматель, на стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров, на стадии зрелости превалирует тенденция к децентрализации, на стадии спада разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры вы соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства, на стадии прекращения деятельности структура управления организацией или полностью разрушается (в ситуации, когда предприятие полностью ликвидируется) или реорганизуется.

6.2 Методы управления ОСУ

Методом управления называется совокупность приемов воздействия на организационную систему, обеспечивающая целенаправленное изменение состояния системы и действий ее составных частей. При использовании того или иного метода управления (или их совокупности) реализуется конкретный способ управления организационной структуры.

Для управления организационными системами используется пять основных методов:

1. Правовые методы состоят в использовании для управления людьми законов государства, в соблюдении гарантированных законами прав членов нашего общества. Основополагающая роль этих методов определяется, прежде всего тем, что право является главным регулятором общественных отношений, который создается и обеспечивается силой государства.

Правовые методы имеют не только самостоятельные значения, но и реализуются в любых других методах управления организационными системами, по сколько любые методы управления людьми должны быть правомерными, осуществляться на основе законов государства и не противоречить им.

При управлении организационной системой необходимо строго руководствоваться действующими законами, актами вышестоящих органов. Любая попытка обойти закон в угоду целесообразности чревата опасными последствиями. Она наносит ущерб не только объекту, но и субъекту управления, создает опасный прецедент, служащий для оправдания незнакомых действий подчиненных, для появления мнения о допустимости любых действий руководителя, приводит в конечном счете к пассивности и наносит ущерб качеству управления.

2. Организационные методы управления воздействуют на структуру управления организационной системой, определяя функциональную матрицу организации. Среди организационных методов по степени общности и по уровню действия можно выделить три их разновидности: регламентирование, нормирование, инструктирование.

Регламентирование является средством воздействия на структуру организации, на взаимодействие между ее подразделениями или между организациями. Регламентированию подлежат сфера ответственности, обязанности должностных лиц и подразделений, время работы, материальное обеспечение и другие факторы, обеспечивающие взаимодействие и взаимное соответствие подразделений или организаций.

Нормирование является средством управления численностью подразделений, расходами материальных средств и объемов выполняемых работ. Оно осуществляется с помощью единых норм или вырабатывается руководителем с учетом местных условий.

Инструктирование - разновидность организационных методов, предназначенная для установления программы самостоятельных действий сотрудников при выполнении ими должностных обязанностей и конкретных работ.

3. Распорядительные методы управления организационными системами - наиболее оперативный, динамичный способ управленческой деятельности. Эти методы органически связаны с организационными, иногда даже эти две группы методов объединяют в одну, называя их организационно-распорядительными.

В отличие от организационных методов, предусматривающих программу работы частей организационной системы на продолжительный срок, распорядительные методы управления обеспечивают оперативное перераспределение сил и средств, решение задач, анализ положения дел и контроль исполнения решений.

Распорядительные методы управления реализуются приказами, директивами, приказаниями, постановлениями различных уровней, а так же различными контрольными мероприятиями и анализом докладов нижестоящих звеньев управления. Перечисленные распоряжения по своим особенностям делятся на три типа: актуально-императивные, информационно-императивные, информационные.

Актуально-императивные распоряжения содержат прямое указание конкретным лицам о выполнении конкретных действий в конкретные сроки.

Информационно-императивные распоряжения содержат предписания о том, как действовать в конкретной ситуации, если она возникает.

Информационные распоряжения вносят дополнительные изменения в организационные документы, говорят подчиненным о необходимости учесть при планировании своих действий определенные дополнительные указания.

Контроль исполнения является важнейшим распорядительным методам управления организационными системами. После того как распределены функции и установлена программа деятельности, контроль становится объективно необходимой функцией управления. Именно посредством контроля реализуется обратная связь при управлении организационными системами, именно он создает условия для своевременной конкретной коррекции прочесов путем своевременного применения других распорядительных методов.

4. Социально-психологические методы управления организационными системами иногда называют воспитательными. Это связано с тем, что члены организационной системы являются членами коллектива.

Коллектив, как правило, - неформальная группа, в которой авторитет определяется не столько должностью, сколько значимостью каждого члена коллектива. Управляя процессами в коллективе, формируя его, создавая соответствующий психологический настрой, можно резко активизировать деятельность членов коллектива на неформальный основе.

Социально-психологические методы управления действуют на объект управления через коллектив, в котором трудятся подчиненные. Они реализуются следующими действиями руководителя:

§ Разъяснением целей и задач;

§ Подчеркиванием идейной стороны дела, моральных аспектов деятельности, ее значимости;

§ Моральным стимулированием отличившихся;

§ Идейно-воспитательным и культурно-массовыми мероприятиями, формирующими у подчиненных необходимые идеалы, стремление подражать героям.

5. Экономические методы занимают одно из ведущих мест в управлении.

Эти методы проявляются в целенаправленном ассигновании средств; предоставлении кредитов предприятиям для стимулирования освоения нужной государству продукции; увеличения фонда материального стимулирования трудящихся при росте производительности труда, снижении себестоимости продукции; установлении цен, стимулирующих развитие производства соответствующей продукции.

Особенности экономических методов подразумевают, что предприятие должно:

§ Инвестировать все больше средств в компьютерные и информационные технологии (если оно хочет работать более эффективно и целеустремленно, чем прежде);

§ Активнее стремится к сотрудничеству с высококвалифицированными и мыслящими специалистами, для того чтобы получить от них максимальную отдачу;

§ Платить этим специалистам более высокую заработную плату, а значит, если это оказывается возможным, обходиться меньшим их числом.

Заключение

Не требует доказательств тот факт, что каждая организация представляет собой весьма сложную в техническом и экономическом плане структуру. И от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев ее составляющих, зависит если не успех предприятия целиком, то очень значительная его часть.

Организационная структура управления является связующим элементом, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласовано. Отсутствие ОСУ приводит к следующим последствиям: работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать; руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений. Без точного описания должностных обязанностей не могут быть созданы основы для подготовки других работников к выполнению работы тех сотрудников, которые продвинуты по службе.

Руководители уделяют большое внимание методам построения структур управления, а так же требованиям к организационным структурам. Таким как оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость и устойчивость структуры управления. Придерживаясь этих требований, организация сможет достичь цели и выполнить поставленные задачи с высокой эффективностью, то есть активно взаимодействовать с внешней средой, удовлетворяя потребности клиентов.

Важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия ХХ века. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур. При таком подходе каждая организация стремится приспособить и совместить несколько структур, адаптируя их под свои конкретные нужды.

В результате этих действий мы скоро столкнемся с еще большим разнообразием организационных структур управления и подходов к управлению, каждый из которых будет еще полнее отвечать потребностям конкретной организации. Так же можно вспомнить старую, проверенную временем истину: «Именно на управленцах всех уровней лежит задача сделать все возможное для создания подходящего варианта будущего и не дать втянуть себя в водоворот неудач». Конечно, современный мир многообразен, зависит от многих факторов, но этот тезис должен стать путеводным для тех, кто хочет взять на себя бремя ответственности за руководство хозяйством и кто готов сделать все для того, что бы быть на уровне этой ответственности.

В данной курсовой работе были рассмотрены и проанализированы следующие вопросы:

Ш Понятие организационной структуры;

Ш Классификация организационных структур;

Ш Типы организационных структур управления.

Список литературы

1) Веснин В.Р. «Основы менеджмента», учебное пособие. Издательство «Элит», г.Москва 2004 год.

2) Герчикова И.Н. «Менеджмент»: учебник. Издательство «ЮНИТИ», 2000 год.

3) Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.Б. «Менеджмент». Издательство «Феникс», Ростов на Дону, 2006 год.

4) Драчева Е.Л., Юликов Л.И. «Менеджмент», учебное пособие. Издательский центр «Академия», г.Москва 2006 год.

5) Зиновьев В.Н., Зиновьева И.В. «Менеджмент», учебное пособие. Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007 год.

6) Медведев В.П. «Основы Менеджмента». Издательство «Дека», г. Москва 2002год.

7) Полукаров В.Л. «Основы менеджмента», учебное пособие. Издательство «Кнорус», г. Москва 2007год.

8) Разу М.Л., Лялин А.М. «Менеджмент», учебное пособие. Издательство «Кнорус», г.Москва 2008 год.

9) Сухов В.Д., Сухов С.В. «Основы менеджмента», учебное пособие. Издательский центр «Академия», г.Москва 2003год.

10) Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» Маслов Д. «Культурная трансформация на основе анализа ценностных структур».№3 май-июнь 2008 год.