Общество приобрело право юридического лица с момента его регистрации в государственных органах.

Организационно-правовая форма - общество с ограниченной ответственностью.

Основной деятельностью организации является пошив верхней женской одежды. ООО «Надежда» не только производит одежду по индивидуальным заказам, но и реализует ее через сеть магазинов одежды и в самом ателье.

ООО «Надежда» с численностью персонала 1650 человек относится к крупному предприятию, обладает высоким производственным потенциалом, основой которого является техническая база, оснащённая современным производственным оборудованием, и высококвалифицированным промышленно - производственным персоналом.

Основной идеей создания данного ателье было - предложение на рынке качественной, удобной и недорогой верхней одежды для женщин со средним достатком, а также удовлетворение спроса потребителей на продукцию швейного производства нестандартных размеров.

Свою деятельность организация осуществляет на основании действующего законодательства РФ и Устава общества, согласно которому основным видом деятельности является:

- производство верхней женской одежды всех видов и размеров;

- индивидуальный пошив верхней женской одежды;

- оптовая и розничная торговля изделиями швейного производства;

- оптовая и розничная торговля аксессуарами;

- оказание посреднических и других коммерческих услуг гражданам и юридическим лицам;

- сдача в аренду движимого и недвижимого имущества;

- внешнеэкономическая деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Общество может осуществлять другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством.

Операции и виды деятельности, осуществлении которых требует специальной лицензии, производится после получения лицензии в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

Номенклатуры выпускаемых изделий:

- зимнее пальто/полупальто/куртка;

- демисезонное пальто/полупальто/куртка;

- костюмы: жакеты, жилеты, юбки, брюки.

Несмотря на достаточно высокую конкуренцию среди организаций, предлагающих к продаже верхнюю женскую одежду, ателье имеет устойчивый спрос на свою продукцию.

Специфической особенность ателье является индивидуальная работа с каждым клиентом. С одним клиентом работает одна швея от начала - с момента передачи ей раскроенного материала от закройщика (который снимает размеры), до выдачи готового изделия клиенту. Это позволяет контролировать качество пошива, повышает заинтересованность в получении конечного результата. У ателье есть постоянные клиенты, которые предпочитают делать заказы у конкретных закройщиков и швей. А так как один закройщик всегда работает с одними и теми же швеями, то это еще больше позволяет достичь цели - индивидуального подхода к клиенту.

Продукция ателье направлена, в основном, на клиентов, которые не ориентированы на массовую одежду, но и не имеют достаточного уровня дохода, чтобы позволить себе приобретать индивидуальную модельную одежду известных европейских марок в бутиках. А индивидуальный пошив дает возможность учесть особенности и пожелания каждого клиента.

При приеме заказа клиентам предлагаются на выбор ткани, имеющиеся в ассортименте ателье, либо - работа с тканью клиента, либо, для особо избирательных клиентов, доставка определенной ткани под заказ.

Процесс работы с клиентом в организации можно отобразить следующим образом (рисунок 3).

Рисунок 3 - Процесс работы с клиентом в ООО «Надежда»

Основная группа потребителей продукции ООО «Надежда» - это женщины, имеющие средний достаток, отслеживающие тенденции моды и ориентированные на индивидуальные вещи, а не вещи массового производства.

Среди потребителей выделяется также еще одна небольшая, но достаточно устойчивая группа женщин с таким же уровнем доходом, но по ряду причин ориентированных на вещи не совсем стандартных размеров, например, 56-60 размер, который трудно подобрать в магазинах.

Миссия организации - удовлетворение спроса потребителей на продукцию швейного производства нестандартных размеров. Подавляющее большинство полных людей комплексует по поводу своих размеров и одевается в невзрачные мешковатые одежды, стараясь не привлекать к себе внимания окружающих. Модельный бизнес ориентирован на производство одежды до 48 размера, поэтому полным людям даже при желании одеваться современно и модно попросту негде приобрести такую одежду. Таким образом, миссия организации имеет еще и социальный оттенок, помогая полным людям обрести уверенность и привлекательность.

Целевые ориентиры организации - производство модной одежды нестандартных размеров для потребителя со средним достатком с целью извлечения прибыли (таблица 1).

Таблица 1 - Структура целей организации

Цели		Функции управления, производственные функции	Задачи
1	2	3	4
Главная цель: производство одежды нестандартных для потребителя со средним достатком размеров с целью извлечения прибыли	Подцели: Оснащение производства современным оборудованием Применение современных технологий кроя	Установление целей Разработка стратегии Планирование работы Проектирование работы Мотивирование к работе	Планирование Маркетинг Предпринимательство Финансы Организация Производство Инновации
1	2	3	4
	Разработка моделей одежды в соответствии с тенденциями в моде Использование рекламы с целью сбыта продукции	Координация работы Учет и оценка работы Контроль работы Обратная связь	Информация Социальное развитие

Анализ источников, способствующих привлечению клиентов для оформления заказов, выявил следующие закономерности:

- По рекомендациям постоянных клиентов (или клиентов, сделавших заказ всего один раз) - 67%.

- По рекламным объявлениям в средствах массовой информации - 24%

- Случайное обращение - 9%.

Наглядно увидеть результаты анализа можно на рисунке 4.

Рисунок 4 - Источники привлечения клиентов ООО «Надежда»

Возрастная структура клиентов, пользующихся услугами ООО «Надежда», такова, что большую часть клиентов составляют женщины 35-45 лет - они составляю практически половину всех клиентов ателье

Иерархия управления в ООО «Надежда» насчитывает 3 уровня. Главным руководителем является директор ателье, на втором уровне - главный бухгалтер, модельер, заведующий производством, менеджер по закупкам, менеджер по работе с клиентами, офис-менеджер. Третий уровень - непосредственные исполнители - закройщики, швей, гладильщица и рабочий обслуги (рисунок 5).



Рисунок 5 - Структура ООО «Надежда»

Организационная структура ООО «Надежда» обеспечивает рациональное разделение труда, создает действенный механизм разграничения функций, полномочий и ответственности, четкую регламентацию трудовой деятельности работников в современных условиях развития рыночных отношений.

Содержание выполняемых функций работников, способствующих обеспечению оптимальной технологии трудовой деятельности, рационального разделения труда, высокой организованности, дисциплины и порядка на каждом рабочем месте, регламентируют должностные инструкции и положения об отделах.

Одним из основных требований функционирования предприятий в условиях рыночной экономики являются безубыточность хозяйственной деятельности, возмещение расходов собственными доходами и обеспечение в определенных размерах прибыльности, рентабельности хозяйствования.

Конечный финансовый результат (чистая прибыль или чистый убыток) слагается из финансового результата от обычных видов деятельности, а также прочих доходов и расходов, и подлежит отображению в отчетной форме №2 «Отчет о прибылях и убытках», анализ которой позволяет сделать выводы о результатах финансово-хозяйственной деятельности организации.

Основные показатели работы организации включают в себя оценку динамики показателей прибыли и рентабельности.

Анализируя данные отчета о прибылях и убытках можно отметить, что основной доход организация получает от основной деятельности - производства и реализации женской одежды. В 2005 году организация имела внереализационный доход 16 тысяч рублей, в 2006 году прочие доходы отсутствуют (таблица 2).

Таблица 2 - Анализ финансовых результатов ООО «Надежда» за 2005-2006 гг.

Наименование показателя	Код строки	Абсолютные величины руб.	Изменения	Темп прироста, % гр.6-100
			абсолютн. тыс. руб. гр.4-гр.3	темп роста, % гр.4-гр.3 *100
		2005 год	2006 год
Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка	10	13 316	15 685	2 369	117,79	17,79
Себестоимость	20	10 580	11 541	961	109,08	9,08
Валовая прибыль	29	2 736	4 144	1 408	151,46	51,46
Управленческие расходы	40	2 040	3 318	1 278	162,65	62,65
Прибыль (убыток) от продаж	50	696	826	130	118,68	18,68
Прочие доходы и расходы
Внереализационные доходы	120	16		-16
Внереализационные расходы	130	87	33	-54	37,93	-62,07
Прибыль (убыток) до налогообложения	140	625	793	168	126,88	26,88
Текущий налог на прибыль	150	231	288	57	124,68	24,68
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	190	394	505	111	128,17	28,17

Выручка от финансово-хозяйственной деятельности имеет положительную динамику: в 2006 г. ее темп роста составил 117,79%, темп прироста 17,79%. При этом следует отметить, что тем прироста выручки превышает темп прироста себестоимости на 8,71 процентных пункта (17,79-9,08), что характеризуется положительно. В свою очередь это привело к увеличению валовой прибыли на 1408 тыс. руб., темп ее роста составил 151,46%, темп прироста 51,46%, что является очень хорошим показателем (рисунок 6).

В качестве неблагоприятной тенденции следует отметить увеличение в 2006 г. управленческих расходов на 1278 тыс. руб., темп роста которых составил 162,65%, прирост - 62,65%. Рост управленческих расходов оказал негативное влияние на динамику прибыли от продаж в 2006 г., темп роста которой составил 118,68%, прирост - 18,68% (рисунок 7).

Рисунок 6 - Динамика выручки и себестоимости ООО «Надежда

за 2005-2006 гг.

Рисунок 7 - Динамика управленческих расходов и прибыли от продаж ООО «Надежда за 2005-2006 гг.

На формирование конечного финансового в 2006 г. результата оказало влияние отсутствие прочих доходов и наличие внереализационных расходов в сумме 33 тыс. руб. В то же время следует отметить отрицательную динамику внереализационных доходов, которые в 2006 г. составили лишь 37,93% от суммы внереализационных расходов 2005 г., что характеризуется положительно. После выполнения налоговых обязательств чистая прибыль организации имеет положительную динамику, темп ее роста составил 128,17%, темп прироста - 28,17%, что свидетельствует о благополучной финансово-хозяйственной деятельности организации. Для того, чтобы посмотреть насколько рентабельно работает организация рассчитаем коэффициенты рентабельности (таблица 3).

Таблица 3 - Расчет коэффициентов рентабельности ООО «Надежда»

Показатели	Алгоритм расчета (по данным отчета о прибылях и убытках)	2005 год	2006 год	Отклонения гр.4-гр.3
Коэффициент рентабельности продаж	Валовая прибыль / Выручка от продаж (стр.029/стр.010)
		0,21	0,26	0,05
Коэффициент общей рентабельности	Чистая прибыль / Выручка (стр.190/стр.010)
		0,03	0,03	0
Коэффициент рентабельности собственного капитала	Чистая прибыль / Итог раздела III баланса
		0,62	0,44	-0,18

Анализируя полученные в результате расчета коэффициенты рентабельности можно увидеть положительную динамику коэффициента рентабельности продаж, увеличение которой составило в 2006 г. 0,05 пункта. В то же время коэффициент общей рентабельности в 2006 г. остался неизменным. Среди факторов, повлиявших на снижение коэффициента рентабельности собственного капитала на 0,18 пункта, следует назвать рост управленческих расходов.

Вывод: в целом деятельность ООО «Надежда» рентабельна, продукция организации пользуется устойчивым спросом. При этом собственный капитал расходуется неэффективно, необходимо принять меры по снижению управленческих расходов.

2.2 Анализ системы стимулирования на ООО «Надежда»

Исследование стимулирования труда работника имеет смысл начинать с количественного и качественного анализа состава персонала в организации. Численность и структура персонала компании подробно представлена в таблице 4.

Таблица 4 - Численность и структура персонала ООО «Надежда» в 2005-2007 годах

Показатель	2005 год	2006 год	2007 год	Структура, %	Отклонение (+;-)	2007 год к 2006 году, %
				2005 год	2006 год	2007 год
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Численность работников, ВСЕГО, чел:	1500	1600	1650	100,00	100,00	100,00	50	103,12
В том числе:
По категориям:
-руководители	178	184	186	12,700	11,50	11,27	+2	101
-специалисты	710	738	754	47,3	46,12	45,70	+16	102
-рабочие	612	678	710	40,00	42,38	43,03	+32	105
По полу:
-мужчины	585	640	665	39,00	40,00	40,00	+25	104
-женщины	915	960	985	61,00	60,00	60,00	+25	103
По возрасту:
- 18-25 лет	270	320	297	18,00	20,00	18,00	-23	93
- 26-35 лет	975	1024	1023	65,00	64,00	62,00	-1	100
- 36-45 лет	195	208	264	13,00	13,00	16,00	+46	127
- 45-55 лет	60	48	66	4,00	3,00	4,00	+18	138
По уровню образования:
- среднее	90	96	66	6,00	6,00	4,00	-30	69
- средне-специальное	405	432	462	27,00	27,00	28,00	+30	107
-неоконченное высшее	165	144	99	11,00	9,00	6,00	-45	69
- высшее	840	928	1023	56,00	58,00	62,00	+95	110
По стажу:
- менее 1 года	150	96	66	10,00	6,00	4,00	-30	69
- 1-5 лет	1110	1216	1254	74,00	76,00	76,00	+38	103
- 6-10 лет	240	288	330	16,00	18,00	20,00	+42	115

Как видно из таблицы 2.10 за период с 2005 по 2007 год численность сотрудников увеличилась на 10% и составила 1650 человек. Прежде всего это связано с развитием организации открытием новых филиалов. Более наглядное отображение изменения численности за три предыдущих года можно увидеть на рисунке. 9.



Рисунок 9 - Изменение численности персонала в ООО «Надежда»

Используя данные, приведенные в таблице 5, можно сделать вывод о том, что половая структура персонала практически не менялась на протяжении рассматриваемого периода (рисунок 10).

Рисунок 10 - Структура персонала в ООО «Надежда» в 2005-2007 годах

(по полу)

Возрастная же структура немного изменялась. Но в целом относительное соотношение долей остается постоянным, можно лишь выявить изменения в рамках каждой группы (рисунок 11).

Рисунок 11 - Возрастная структура персонала в ООО «Надежда» в 2005-2007 годах

Согласно данным, в 2006 году увеличилась та часть персонала, которая относится к возрастной группе 18-25 лет. Это связано с тем, что основной прирост численности в это время был за счет молодых специалистов - выпускников ВУЗов. В 2007 году заметно увеличение, произошедшее в средней возрастной группе 36-45 лет по сравнению с двумя предыдущими годами. В основном, это обусловлено тем, что ранее и давно работающие сотрудники переходят в другую возрастную группу.

По образованию, безусловно, превалирующее большинство - это сотрудники, имеющие высшее образование. За рассматриваемый период заметно увеличение численности сотрудников с высшим и средне-специальным образование и уменьшение группы сотрудников, имеющих среднее образование и неоконченНое высшее. Это связано с тем, что та часть сотрудников, которые в 2005 году являлись студентами, в 2007 году уже защитили дипломы. Наглядно эти изменения видны на рисунке 12.

Рисунок 12 - Структура персонала в ООО «Надежда» в 2005-2007 годах (по образованию)

В настоящее время увеличение численности практически прекратилось, компания выходит на этап стабилизации, а этап интенсивного роста уже практически завершен.

В компании реализуются различные стимулирующие воздействия на сотрудников, которые носят как материальный, так и нематериальный характер.

Среди стимулирующих воздействий, используемых в компании, можно назвать:

? доставка работников до места работы на служебном автобусе;

? основная заработная плата;

? удобная организация питания сотрудников, дотация на питание (т.е. предоставление обедов по льготным ценам) и наличие собственной столовой;

? предоставление чистой питьевой воды (кулеры с горячей и холодной водой);

? предоставление спецодежды на рабочих местах;

? продажа по льготным ценам товаров компании (то есть фактически дотация на покупку одежды);

? ежегодное предоставление детям сотрудников новогодних подарков.

? предоставление возможности отдыха детей сотрудников в детских оздоровительных лагерях и санаториях за счет средств, ежемесячно перечисляемых в виде единого социального налога в Фонд социального страхования;

? проведение банкетов в день рождения компании, корпоративный Новый год;

? предоставление служебного автомобиля для решения производственных задач.

Эти стимулирующие воздействия имею место быть независимо от того, какие функциональные обязанности у сотрудника.

Для топ-менеджеров, руководителей отделов, менеджеров по продажам и системных администраторов предусмотрено:

? оплата мобильной связи в размере определенной суммы от всех расходов;

? компенсация расходов на бензин, ремонт и амортизацию личного автотранспорта.

По решению руководителей отделов предусмотрено также оформление подписки на периодическую литературу (журналы, газеты) тем, кому это необходимо для работы, а также возможность дополнительного обучения (участие в тренингах, семинарах, обучение, наставничество, консультирование).

Стоит отметить, что применяется также и система стимулов, не требующих инвестиций со стороны Компании. Это присвоение внутренних званий: «лучший менеджер компании», «лучший по профессии», а также поздравления со знаменательными датами - юбилеями, днями рождения, днями свадьбы, рождения ребенка и т.п. Это способствует улучшению социально-психологического климата в коллективе и повышает эффективности работы за счет удовлетворения от осознания своей значимости руководством компании.

В Компании приняты следующие подходы к оплате труда:

? оклад плюс бонус по результатам выполнения плана - для менеджеров по продажам;

? оклад плюс сдельная часть - для складских работников, занятых комплектацией товара;

? оклад - для основного числа специалистов, чья оплата не зависит от результата выполненной работы, либо результат не может быть определен (бухгалтеры и экономисты).

В последнее время наблюдается некоторый рост заработной платы, который в меньшей степени затрагивает рабочие специальности, а в большей - руководящие должности. Кроме того, в 2007 году у специалистов заметно снижение роста заработной платы по сравнению с предыдущим годом. Если рассматривать приведенные данные по средней заработной плате и сравнивать их со средней заработной платой в городе и процентом инфляции, то можно сделать предварительный вывод о том, что заработная не играет особой мотивирующей роли в Компании.

Это предположение было проверено при помощи социологического опроса среди сотрудников в рамках анализа удовлетворенности работой. Для анализа удовлетворенности работой сотрудников Компании разработана анкета. Было проанкетировано 90 разных работников, отобранных случайным образом, включая сотрудников как офиса, так и склада. Руководители и топ-менеджеры в опросе не участвовали.

Респондентам было предложено ответить на 16 вопросов путем выбора варианта ответа, наиболее точно отражающего степень удовлетворенности тем или иным компонентом анкеты. (приложение А) Каждому из пяти вариантов ответа было присвоено количество баллов от 5 (совершенно удовлетворен) до 1 (совершенно неудовлетворен). При обработке анкеты был выведен средний балл по каждому компоненту, характеризующему степень удовлетворенности (приложение Б).

При изучении результатов анкетирования были сделаны выводы о том, что работники:

? считают выполняемую ими работу интересной;

? ощущают поддержку команды, в которой работают;

? не удовлетворены уровнем заработной платы;

? считают, что заработная плата не всегда соответствует средней в Новосибирске;

? считают, что необходимо расширить социальный пакет.

Таким образом, в результате проведенного анализа удалось выяснить, что сотрудники компании удовлетворены самой работой, они считают ее интересной, удовлетворены коллективом и его поддержкой, условиями, предоставляемыми компанией для эффективного и качественного выполнения своих должностных обязанностей. Но одновременно с этим испытывают неудовлетворение от вознаграждения, предлагаемого за их трудовые усилия, а, кроме того, считают, что компания предоставляет не совсем конкурентоспособную заработную плату по сравнению с другими организациями на рынке.

На рисунке 13 наглядно представлена оценка сотрудниками по пятибалльной шкале факторов удовлетворенности работой.



Рисунок 13 - Оценка удовлетворенности работой сотрудниками ООО «Надежда» по результатам анкетирования.

Как видно из рисунка меньше всего сотрудники удовлетворены заработной платой. Важно значение факторов нематериального стимулирования, расширения социального пакета.

В конце анкеты респондентам было предложено прокомментировать ситуацию, внести предложения по повышению степени удовлетворенности работой. В ответах на эти вопросы сотрудники пояснили, что именно они подразумевают под «расширениям социального пакета». К наиболее интересным и часто повторяющимся предложениям можно отнести следующие:

? предложение о повышении заработной платы;

? предложение о предоставлении сотрудникам, их детям полиса добровольного медицинского страхования;

? предложение о компенсации компанией содержания и обучения детей сотрудников в дошкольных и образовательных учебных заведениях;

? предложение о предоставлении сотрудникам абонементов в тренажерный зал и бассейн;

? предложение об аренде компанией спортивного зала для игровых видов спорта (футбол, волейбол);

? предложение о полной компенсации компанией оплаты обедов;

? предложение о более частой организации корпоративных мероприятий;

? предложение о создании системы денежного премирования сотрудников, чья заработная плата не имеет сдельной части и не зависит от бонусов;

? предложение о полной или частичной компенсации оплаты дополнительного образования (тренинги, семинары, курсы);

? предложение о создании системы показателей для проведения конкурса на лучший отдел с награждением победителей (например, походом в боулинг);

? предложение о компенсации проезда сотрудникам и т.д.

По результатам проведенного опроса можно сделать вывод о том, что сотрудники организации заинтересованы в расширении системы не только материального, но и нематериального стимулирования. Сотрудники удовлетворены работой и компанией и рассматривают нематериальное стимулирование, как средство удержания сотрудников, снижения их неудовлетворенности уровнем вознаграждения.

Для принятия решения о совершенствовании системы стимулирования труда работников компании, необходимо изначально определиться с потребностями сотрудников, изучить типологию трудовой мотивации, ценностные ориентации работников организации. Исходя из этого, предлагается периодически проводить опросы (1 раз в 2-3 года), позволяющие определить типологию мотивации трудовой деятельности работников. Данное предложение было опробировано на примере департамента закупок и логистики, где трудятся 16 человек.

Для определения ценностной ориентации работника было предложено ответить на ряд вопросов об их представлении об идеальной работе (приложение В). Каждый вопрос в данной анкете ориентирован на одну из четырех групп ценностей: содержание работы (вопросы 1, 8, 11, 13); общественную полезность (вопросы 3, 7, 12); оплату труда (2, 9, 10); статус работника (5, 6, 14).

Обозначенные подгруппы вопросов объединяются в две группы: первая (включает содержание работы и общественную полезность) - характеризует ценностную ориентацию, вторая (включает статус работника и оплату труда) - прагматическую ориентацию. По каждой группе был высчитан средний балл, результаты представлены в приложении Г. По результатам опроса были также получены данные по тому, к какому типу мотивации сотрудник относится. Если у респондента средний балл по первой группе высшее среднего балла по второй, то у него ценностная ориентация и 1 тип мотивации. Если равное количество баллов по первой и второй группе, то у респондента 2 тип мотивации и нейтральная ориентация. Если средний балл по второй группе выше, то у респондента прагматическая ориентация и 3 тип мотивации.

На основании среднего количества баллов происходит разделение респондентов по силе мотивации и ее направленности.

По силе мотивации:

? если средний балл находится в диапазоне от 3 до 2,4 включительно, то это сильная мотивация;

? при среднем балле в диапазоне от 2,39 до 1,6 включительно - средняя мотивация;

? при среднем балле от 1,59 до 1 - слабая мотивация.

По направленности мотивы классифицируются на:

? мотивы достижения (если средний балл превышает 2,5);

? мотивы сохранения (если средний балл находится в диапазоне 1,5-2,5);

? отсутствие мотивации вообще (если средний балл не превышает 1,5).

На основании данной методики была получена информация по типу, силе мотивации и направленности мотивов сотрудников департамента закупок и логистики (таблица 5).

Таблица 5 - Типы мотивации сотрудников департамента закупок и логистики ООО «Надежда»

№ респон-дента	Ср.балл по 1 группе	Ср.балл по 2 группе	Тип ориентации	Тип мотивации
1	2,86	2,83	ценностная	1
2	2,29	2,67	прагматическая	3
3	2,29	2,83	прагматическая	3
4	2,14	2,67	прагматическая	3
5	1,57	2,00	прагматическая	3
6	2,29	2,50	прагматическая	3
7	2,43	2,50	прагматическая	3
8	2,14	2,33	прагматическая	3
9	2,71	3,00	прагматическая	3
10	2,29	2,83	прагматическая	3
11	2,43	2,67	прагматическая	3
12	2,29	2,67	прагматическая	3
13	2,57	2,67	прагматическая	3
14	2,14	2,71	ценностная	1
15	2,29	2,57	ценностная	1
16	2,29	2,57	ценностная	1

Как показали результаты опросов только у 4 человек в отделах логистики и закупок ценностная ориентация, у 12 человек - прагматическая. На рисунке 14 наглядно представлено процентное соотношения присутствующих в отделе мотивационных ориентаций.



Рисунок 14 - Мотивационные ориентации сотрудников в департаменте логистики и закупок ООО «Надежда»

На основании проведенного исследования можно сделать вывод о том, что у 75% сотрудников департамента выражена прагматическая ориентацией. Это дает руководству Компании информацию для размышления об усилении соответствующих мотивационных воздействий, направленных на увеличение вознаграждения за труд работников, на расширение компенсационного пакета.

В таблице 6, также отражающей результаты исследования силы мотивации и направленности мотивов у респондентов, эта информация только подтверждается тем, что у большинства сотрудников отделов сильны мотивы сохранения.

Таблица 6 - Сила мотивации и направленность мотивов респондентов

№ респондента	Общий ср.балл	Сила мотивации	Направленность мотивов	Тип мотивации
1	2,57	Сильная	Мотивы достижения	1
2	2,07	Средняя	Мотивы сохранения	3
3	2,21	Средняя	Мотивы сохранения	3
4	2,00	Средняя	Мотивы сохранения	3
5	1,50	Слабая	Мотивы сохранения	3
6	2,07	Средняя	Мотивы сохранения	3
7	2,21	Средняя	Мотивы сохранения	3
8	1,86	Средняя	Мотивы сохранения	3
9	2,57	Сильная	Мотивы достижения	3
10	2,21	Средняя	Мотивы сохранения	3
11	2,14	Средняя	Мотивы сохранения	3
12	2,07	Средняя	Мотивы сохранения	3
13	2,29	Средняя	Мотивы сохранения	3
14	2,21	Средняя	Мотивы сохранения	1
15	2,21	Средняя	Мотивы сохранения	1
16	2,14	Средняя	Мотивы сохранения	1

Мотивы достижения сильны только у двух сотрудников из всех опрошенных.

Сила мотивации практически у всех респондентов средняя. Сильная мотивация наблюдается только у двух сотрудников, а слабая - только у одного.

Более наглядно распределение по силе мотивации можно увидеть на рисунке 15.

Рисунок 15 - Сила мотивации сотрудников департамента закупок и логистики ООО «Надежда»

Таким образом, проведенный социологический опрос позволил выяснить, что в рассматриваемом департаменте работают в основном сотрудники со средней силой мотивации, с прагматической ориентацией, с третьим типом мотивации, с преобладаем среди мотивов - мотива сохранения.

Вторым инструментом, использованным для достижения поставленных в дипломной работе целей, стал еще один социологический опрос по анкете, представленной в приложении Д. Результаты опроса позволяют определить степень удовлетворенности сотрудников своей работой. Респондентам предлагалось ответить на вопросы:

? какие требования Вы предъявляете к своей работе (в реальных жизненных условиях, исходя из ваших возможностей)?

? насколько каждое из требований важно для вас лично?

? насколько ваша работа позволяет каждое из них удовлетворить?

В анкете необходимо было делать по одной отметке с левой и с правой стороны.

В данном опроснике также, как и в предыдущем, вопросы направлены на определенные подгруппы ценностей. Вопросы 3, 8, 13, 14 характеризуют содержание работы. Вопросы 5, 7, 9 характеризуют общественную полезность. Вопросы 1, 6, 11 характеризуют оплату труда. Вопросы 4, 10, 12 - статус работника. Вопрос 2 - антимотивационный.

Опрос проводился в той же целевой группе, что и предыдущий. В данной анкете ответы на вопросы давались респондентами на уровне практического сознания, в то время как ранее - на уровне ценностного.

Результаты подсчитывались как среднее арифметическое по каждой подгруппе вопросов. Параметры определения силы мотивации и типа мотивации были таким же, как и при предыдущем исследовании по анкете №1.

Информация, полученная в результате обработки полученных данных, представлена в таблице 7.

Таблица 7 - Распределение респондентов по типам мотивации и силе требований

№ респондента	Среднее количество баллов по требованиям (на уровне практического сознания)	Тип мотивации по требованиям	Среднее количество баллов для определения силы мотивации	Сила мотивации
1	2	3	4	5
1	2,64	1	2,57	Сильная
2	2,00	3	1,86	Средняя
3	2,28	3	1,79	Средняя
4	2,14	3	2,07	Средняя
5	1,72	3	1,50	Слабая
6	2,00	2	2,00	Средняя
7	2,14	3	1,86	Средняя
1	2	3	4	5
8	2,00	2	1,43	Слабая
9	2,35	3	2,00	Средняя
10	2,57	3	2,50	Сильная
11	2,07	3	1,86	Средняя
12	2,00	3	1,72	Средняя
13	2,28	3	1,93	Средняя
14	2,57	1	2,21	Средняя
15	2,28	1	2,07	Средняя
16	2,14	3	1,86	Средняя

По результатам этого исследования выявилось два сотрудника со слабой мотивацией, два - с сильной мотивацией, но преобладающие большинство имеет среднюю силу мотивации.

Результирующее определение силы требований и возможности их удовлетворения по группам с ранжированием по значимости представлено в приложении Е.

По результатам анализа полученных в ходе опроса данных можно сделать вывод о том, что требования, которые предъявляются в коллективе к работе, не совсем удовлетворены. Среди требований к работе важное значение занимают материальные факторы - возможность хорошего заработка, получения путевок, устройства детей в детские сады. На деле же данные требования определяются 8-9 рангом, т.е. налицо неудовлетворение этими показателями.

С другой стороны, такие требования к работе - как возможность применять свои знания и умения; пожелания интересной работы, доставляющей удовольствие; самостоятельность в работе - эти потребности имеют более высокую степень удовлетворения с точки зрения работников, это характеризуется практически одинаковым их рангом с обеих сторон.

Проведенный социологический опрос и анализ его результатов, дают возможность сделать вывод о том, что сотрудники Компании в целом удовлетворены своей работой, но неудовлетворенны вознаграждением за свой труд (как уровнем заработной платы, так и составляющими компенсационного пакета).

2.3 Разработка рекомендаций по улучшению системы стимулирования труда на предприятии ООО «Надежда»

По результатам проведенного анализа экономической деятельности предприятия по отношению к сотрудникам - можно сделать вывод о том, что компания имеет возможности для некоторого увеличения своих затрат на удержание работников путем расширения компенсационного пакета. Простое увеличение оплаты труда не даст нужного эффекта, так как сама заработная плата не является долговременным мотиватором. А расширение компенсационного пакета может повысить лояльность сотрудников и способствовать их удержанию в Компании.

Результаты проведенного исследования подтвердили предположение о том, что сотрудники Компании нуждаются в дополнительном стимулировании. Их потребности в отношении интересной работы, самостоятельности и общении - в большей степени можно считать удовлетворенными, а вот потребность в вознаграждении за труд (как уровень заработной платы, так и составляющие компенсационного пакета) - не удовлетворена в полной мере.

Увеличивать составляющие компенсационного пакета сразу всем сотрудникам по всем параметрам - достаточно затратно для Компании и не будет являться эффективным вложением денег, так как вероятность использования сотрудниками всех составляющих не велика. Кроме того, если все сотрудники Компании будут пользоваться одинаковыми льготами, то данные льготы в короткий промежуток времени перестанут играть мотивирующую роль и будут восприниматься, как обязательная составляющая их оплаты за труд.

Для эффективного использования денежных средств Компании (а средства у Компании по результатам анализа хозяйственной деятельности есть) и достижения наибольшего мотивационного эффекта предлагается разработать и внедрить систему дополнительного социального обеспечения по принципу «кафетерия». Основной принцип данной системы - это возможность выбора сотрудником нужных именно ему социальных услуг из всех, которые предоставляются Компанией. Построение компенсационного пакета по такому принципу дает возможность Компании регулировать расходы на определенные статьи социального пакета; контролировать объем льгот и компенсаций, предоставляемых одному сотруднику; распределять различные социальные услуги по разработанным руководством Компании критериям - определять лимиты для разных групп сотрудников; предлагать сотрудникам широкий выбор услуг без увеличения расходной части. Кроме того, это является хорошим мотивационным инструментом, так как за достижение каких-либо результатов сотруднику может быть расширен социальный пакет. Для сотрудников «принцип кафетерия» тоже имеет достаточное количество плюсов - возможность выбора именно той социальной услуги, которая нужна в настоящий период времени сотруднику и его семье; мотивирует на достижение определенных результатов, что может повлиять на расширение для него компенсационного пакета.

В ООО «Надежда» явно выражена потребность сотрудников в дополнительных социальных льготах и компенсациях.

Необходимо определить набор социальных услуг, которые компания может предложить своим сотрудникам. После этого - разработать критерии, на основании которых может быть предоставлен различный объем компенсационного пакета различным категориям сотрудников.

Достаточно простой и действенный инструмент - балльная система. Т.е. при трудоустройстве в Компанию специалисту предлагается определенное количество баллов, в пределах которых он может выбрать для себя социальные услуги (для начала - минимальное количество). Каждая предоставляемая компанией социальная услуга предварительно оценивается в определенное количество баллов. Для каждой группы сотрудников стартовое количество баллов должно быть разным. После успешного прохождения испытательного срока сотруднику добавляются баллы для возможности расширения компенсационного пакета. Пересмотр пожеланий сотрудника по его желанию использовать те или иные составляющие компенсационного пакета целесообразно проводить не чаще одного раза в полгода, а лучше - раз в год. Так Компании будет проще планировать бюджет для своих расходов по данным статьям.

Работа на каждой должности в организации оценивается определенным количеством баллов, в рамках которых сотрудники организации могут выбирать составляющие компенсационного пакета. В настоящий момент нет необходимости в разработке системы баллов для каждой должности в организации. Это связано с тем, что в компании разработана и применяется система ранжирования должностей, т.е. каждая должность соответствует определенному рангу (таблица 8).

Таблица 8 - Ранги должностей в ООО «Надежда»

Название должности	Ранг должности
1	2
Генеральный директор	12
Финансовый директор	11
Директора производственного отдела	10
Директор отдела ИТ
Главный бухгалтер
Директора отделов офиса	9
Заместители финансового директора	8
Директор технологического отдела
Директор учебного центра
Руководители групп	7
Аналитики
Программисты
Старший менеджер по продажам
Системные аналитики
Системные администраторы
Руководители отделов склада	6
Специалисты по маркетингу
Специалисты по ценообразованию
Логисты
Ведущий специалист по кадровому делопроизводству
Экономисты	5
Бухгалтеры
Инспекторы отдела кадров
Заместители руководителей отделов на складе	4
Технические специалисты склада
Водители
Оператор ПК
Бухгатеры-кассиры
Швеи	3
Закройщицы
Гладильщицы
Рабочие	2
Курьер
Дворник	1
Сторож
Уборщица

Уже существующая система ранжирования является хорошей базой для усовершенствования системы мотивации, в основе которой определенному рангу должен соответствовать определенный объем социального пакета.

Предлагается использовать по «принципу кафетерия» представленные в таблице 9 составляющие компенсационного пакета, с указанием их значимости. Значимость в баллах определяется в зависимости от материальных затрат компании на эту конкретную социальную льготу.

Таблица 9 - Список компенсаций для предоставления по принципу «кафетерия»

Вид компенсации	Социальное обоснование	Экономическое обоснование	Количество баллов в системе «кафетерий»
1	2	3	4
Компенсация на питание (офисная столовая) - предоставление комплексного обеда	Повышение удовлетворенности трудом за счет увеличения комфорта	Повышение дохода работника за счет снижения затрат на питание	25
Доставка работников до места работы служебным транспортом	Повышение удовлетворенности трудом за счет увеличения комфорта	Повышение дохода работника за счет снижения затрат на транспорт	10
Продажа по льготным ценам товаров Компании (дотация на покупку фарм. товаров)	Повышение лояльности работника к компании вследствие заботы о нем и его семье	Повышение дохода работника за счет снижения затрат на покупку фарм. препаратов	3
1	2	3	4
Предоставление возможности отдыха детей сотрудников в детских лагерях и санаториях	Повышение лояльности работника к компании вследствие заботы о нем и его семье	Повышение дохода работника за счет снижения затрат на покупку путевок для детей	20
Компенсация за использование личного автомобиля для исполнения служебных обязанностей	Повышение удовлетворенности трудом за счет увеличения комфорта	Повышение дохода работника за счет снижения затрат на бензин, повышение эффективности работы за счет оперативного решения задач	4
Оплата мобильной связи в размере (в рамках установленных для должности лимитов)	Повышение удовлетворенности трудом за счет увеличения комфорта	Повышение дохода работника, повышение эффективности работы за счет расширения возможностей общения с клиентами и коллегами	10
Подписка на периодическую литературу (журналы, газеты) по специальности	Повышение удовлетворенности трудом за счет увеличения комфорта	Повышение эффективности работы сотрудника за счет приобретения дополнительных знаний	12
Обучение за счет Компании на семинарах и тренингах (краткосрочное обучении)	Повышение лояльности работника к компании за счет приобретения дополнительных знаний	Повышение дохода работника за счет снижения затрат на дополнительное обучение, повышение эффективности работы сотрудника за счет дополнительного обучения	14
Обучение за счет Компании на курсах повышения квалификации или получении дополнительного образования (долгосрочное обучение)	Повышение лояльности работника к компании за счет приобретения дополнительных знаний	Повышение дохода работника за счет снижения затрат на дополнительное обучение, повышение эффективности работы сотрудника за счет приобретения дополнительных знаний	26
Предоставление полиса добровольного медицинского страхования для работника	Обеспечение хорошего состояния здоровья работников; повышение преданности работников компании за счет ощущения заботы о них	Сокращение потерь рабочего времени из-за заболеваемости, поддержание работоспособности персонала; повышение дохода работника за счет снижения затрат на лечение	26
Предоставление полиса добровольного медицинского страхования для членов семья работника	Повышение лояльности работника к компании вследствие заботы о нем и его семье	Повышение дохода работника за счет снижения затрат на лечение членов семьи, сокращение потерь рабочего времени на больничных листах по уходу за ребенком	28
Организация и оплата стоматологичес-кого обслуживания	Обеспечение хорошего состояния здоровья работников; повышение преданности работников компании за счет	Повышение дохода работника за счет снижения затрат на лечение	26
1	2	3	4
	ощущения заботы о них
Накопительная пенсионная программа	Материальное стимулирование труда сотрудников работников	Закрепление опытных высокопрофессиональных работников в компании; улучшение материального положения сотрудников после выхода на пенсию	33
Оплата членства в спортивных клубах - покупка абонемента для занятий аэробикой, в бассейн, тренажерный зал	Обеспечение хорошего состояния здоровья работников; повышение преданности работников компании за счет ощущения заботы о них	Поддержание работоспособности персонала; повышение дохода работника за счет снижения затрат на покупку абонемента, билета	14
Покупка билетов в театр и т.п. культурные мероприятия	Повышение культурного уровня, получение удовольствия, отдых	Поддержание работоспособности персонала; повышение дохода работника за счет снижения затрат на покупку абонемента билета	12
Оплата санаторно-курортного лечения для сотрудника (предоставление путевки)	Обеспечение хорошего состояния здоровья работников; повышение преданности работников компании за счет ощущения заботы о них	Сокращение потерь рабочего времени из-за заболеваемости, поддержание работоспособности персонала; повышение дохода работника за счет снижения затрат на лечение	22
1	2	3	4
Предоставление материальной помощи (беспроцентные ссуды)	Повышение лояльности работника к компании за счет ощущения заботы о нем	Повышение дохода работника	12

Таким образом, предлагается привести в соответствие ранг должности и количество баллов, на которые сотрудник может сам выбрать нужные ему льготы и компенсации. В рамках одного ранга количество предоставляемых баллов тоже может быть разным. Целесообразно по каждому рангу рассматривать некоторую вилку баллов, чтобы была возможность увеличивать или уменьшать количество баллов, в качестве положительного или отрицательного мотивационного воздействия (таблица 10).

Таблица 10 - Вилка предоставляемых баллов по рангам должностей

Ранг должности	Минимальное количество баллов	Максимальное количество баллов
1	0	25
2	25	50
3	50	75
4	75	100
5	100	125
6	125	150
7	150	175
8	175	200
9	200	225
10	225	250
11	250	275
12	275	300

В соответствии с рангом должности каждому сотруднику может предоставляться возможность выбрать себе то, что нужно именно ему. Так всеми без исключения льготами может пользоваться руководитель организации. Практическими всеми - директора департаментов, финансовый директор. Самый минимум льгот может быть предоставлен обслуживающему персоналу. Так, например уборщицы и сторожа могут выбрать для себя оплачиваемое питание - по количеству баллов - это максимум на что она они могут рассчитывать. Должности второго ранга уже могут выбирать ДМС, и даже - обучение за счет Компании. Но, скорее всего, сотрудники, чьи должности имеют невысокий ранг, больше будут заинтересованы в доставке служебным транспортом, бесплатным питанием и другими подобными льготами. В совокупности достаточно дорогими для Компании льготами - накопительное пенсионного страхование за счет организации, полис ДМС для сотрудника и членов его семьи, оплата стоматологического лечения - могут пользоваться сотрудники, чей ранг должности уже является рангом специалиста.

При принятии на работу нового сотрудника компания может устанавливать ему минимальное количество баллов при выборе для себя компенсаций. Для эффективного планирования расходов компании на предоставление сотрудникам компенсационного пакета, все льготы могут быть предоставлены сотруднику только после прохождения им испытательного срока. На период испытания новому сотруднику устанавливается лимит в 10 баллов, который позволяет пользоваться услугами доставки до места работы служебным транспортом. Успешное прохождение испытательного срока означает, что сотрудник может пользоваться льготами в рамках установленных лимитов по баллам для ранга его должности. Предоставление этой льготы не будет затратно для компании, так как дополнительные расходы на каждого нового сотрудника минимальны, служебные автобусы, нанимаемые для доставки сотрудников - оплачиваются независимо от количества человек, которых этот автобус перевозит.

При организации в компании предоставления льгот, гарантий и компенсаций по принципу «кафетерия» можно удовлетворить потребности работников в дополнительном социальном пакете и увеличить удовлетворенность трудом, не прибегая к увеличению заработной платы.

Необходимо также отметить еще один важный момент. Предоставление различного рода льгот и компенсаций должно быть «прозрачно» для сотрудника с точки зрения стоимости для компании потребляемой им услуги. В таком случае сотрудник сможет оценивать не только размер своей заработной платы, но и стоимость социального пакета - именно из этих двух составляющих будет складываться его вознаграждение за труд в компании.

Для того, чтобы рассчитать экономическую эффективность предлагаемых мероприятий, необходимо оценить затраты по представленным направлениям (таблица 11).

Таблица 11 - Затраты на предлагаемые мероприятия, тыс. руб.

Виды затрат	Сумма, руб.
1. Компенсация на питание	165чел*500руб = 82500
2.Служебный транспорт	6 тыс*12мес = 72000
3.Ежегодные новогодние подарки	165чел*200руб = 33000
4. Предоставление возможности отдыха детей сотрудников в детских лагерях и санаториях(1 тыс. руб. на каждого сотрудника)	165000
5. Подписка на периодическую литературу	20000
6. Обучение за счет Компании на семинарах и тренингах (1 раз в год 5 человек)	5*5000 = 25000
7. Обучение за счет Компании на курсах повышения квалификации или получении дополнительного образования(3 человека в год)	3*18000 = 54000
8. Оплата санаторно-курортного лечения (лимит устанавливается компанией до 150 000 руб.)	150000
ВСЕГО:	501500

В связи с внедрением предлагаемых мероприятий необходимо назначить ответственного за их проведение.

В связи с внедрением предлагаемых мероприятий ожидается повышение эффективности работы сотрудников предприятия на 20% в связи с ускорением обработки заказов и повышения стоимости товаров.

Поскольку численность работников не меняется, рост рентабельности предполагает увеличение прибыли предприятия также на 20% или на (505000+20% )-505000= 101000 тыс. руб.

Рентабельность предложенных мероприятий определяется по формуле:

R = Ппм / Зпм, (1)

R - рентабельность предложенных мероприятий;

Ппм - предполагаемая прибыль от внедрения мероприятий;

Зпм - предполагаемые затраты на предлагаемые мероприятия.

R =101000 / 501500 * 100= 20,23%

В результате предложенных мероприятий производительность труда работников увеличится на (165 / 101000 * 100) = 0,16 %.

3. ВОПРОСЫ БЕЗОПАСНОСТИ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ

3.1. Сертификация работ по охране труда

Объектом по сертификации работ по охране труда в Системе сертификации работ по охране труда является:

? деятельность работодателя по обеспечению безопасных условий труда в организации;

? деятельность службы охраны труда;

? работы по проведению аттестации рабочих мест по условиям труда;

? организация и проведение инструктажа по охране труда работников и проверки их знаний.

Услуги по сертификации работ по охране труда осуществляются Органом по сертификации работ по охране труда, аттестат аккредитации Минтруда России в ССОТ № РОСС RU.0013.11 ОТ 064, действует до 25 июня 2008 года.

Сертификация работ по охране труда проводится по двум схемам:

Схема 1 - с выборочными испытаниями (контрольными замерами вредных факторов, влияющих на условия труда);

Схема 2 - без испытаний.

Сертификат безопасности выдается на момент завершения аттестации рабочих мест по условиям труда и действителен в течении всего срока действия карт аттестации рабочих мест ( максимальный срок действия - 5 лет).

Важным элементом работы любой организации являются мероприятия по организации охраны труда. Инструктажи по этой теме должны проводиться со всеми работниками. Основная обязанность работодателя - обеспечение безопасных условий и охраны труда. Инструктаж помогает руководителю и работникам:

? узнать о нормах охраны труда. Инструктаж, который проводится в организации, проиллюстрирует их примерами;

? создать систему охраны труда на предприятии;

? постоянно быть информированным о том, как функционирует служба охраны труда.

Любое предприятие должно пройти сертификацию охраны труда. Сертификация - проверка соответствия работ по охране труда требованиям действующего законодательства. Процедура выполняется организациями, которые обладают соответствующими полномочиями. Если нарушений не выявлено, выдается сертификат безопасности охраны труда. На инструктаже руководителю рассказывают о правилах прохождения такой процедуры.

3.2 Нормирование условий труда

При организации работы по нормированию труда в настоящее время необходимо учитывать особенности рыночной экономики применительно к сфере трудовых отношений.

Прежде всего, в условиях действия разнообразных форм собственности, в том числе и на труд, у работодателя и работника повышается экономический интерес к установлению обоснованных затрат рабочего времени и его использованию.

Оценка фактического состояния условий труда по степени вредности и опасности производится в соответствии с руководством "Гигиенические критерии оценки и классификация условий труда по показателям вредности и опасности факторов производственной среды, тяжести и напряженности трудового процесса" Р 2.2.755-99. Гигиенические критерии оценки и классификации условий труда по показателям вредности и опасности факторов производственной среды, тяжести и напряжённости трудового процесса" на основе сопоставления результатов измерений всех опасных и вредных факторов производственной среды, тяжести и напряжённости трудового процесса с установленными для них гигиеническими нормами. По результатам таких сопоставлений определяется класс условий труда, как для каждого фактора, так и для рабочего места в целом.

Условия труда подразделяются на 4 класса:

? оптимальные,

? допустимые,

? вредные,

? опасные.

Оптимальные условия труда (1 класс) - такие условия труда, при которых сохраняется не только здоровье работающих, но и обеспечивается высокий уровень работоспособности.

Оптимальные нормативы установлены для микроклиматических параметров и факторов трудового процесса. Для других факторов условно за оптимальные принимаются такие условия труда, при которых неблагоприятные факторы отсутствуют либо не превышают уровни, принятые в качестве безопасных для населения.

Допустимые условия труда (2 класс) - условия труда, характеризующиеся такими уровнями факторов производственной среды и трудового процесса, которые не превышают установленных гигиенических нормативов для рабочих мест. Регламентированный отдых полностью восстанавливает функциональное состояние организма. Отсутствует негативное влияние на состояние здоровья работающих и их потомство.