2. Особенности формирования эффективной управленческой деятельности на примере компании ООО "Галерея-Алекс"

2.1 Основные аспекты деятельности менеджера в сфере ресторанного бизнеса

В условиях конкурентного рынка услуг гостеприимства, предприятия гостинично-ресторанного бизнеса и туризма при обслуживании туристов и других категорий граждан должны обеспечить не только высокий уровень комфорта проживания, но и постоянно повышать уровень сервисного обслуживания клиентов, предлагать широкий выбор дополнительных и сопутствующих услуг, в том числе информационные, бытовые, посреднические, услуги бизнес-центра, организации досуга и др. Актуальная проблема внедрения в системе хозяйствования отечественных гостиничных предприятий современных эффективных моделей управления, соответствующих мировым стандартам, обусловлена необходимостью предоставления высококачественных услуг, снижении затрат, координации персоналом, проведение маркетинговых исследований рынка гостиничных услуг.

Опыт экономической деятельности последних лет в гостиничном хозяйстве России свидетельствует о медленном повышении качественных параметров оценки производительности труда предприятиями отрасли. Одновременно сегодня развивается сеть отелей высокой категории обслуживания, предоставляющих услуги размещения согласно требованиям мировых стандартов. Гостиничный и ресторанный комплекс является важнейшим элементом социальной сферы, играет существенную роль в повышении эффективности общественного производства и соответственно, рост жизненного уровня населения. На современном этапе развития мирового хозяйства возник ряд экономических тенденций, вызвали кардинальные изменения во взаимодействии маркетинга и управления. В гостиничном хозяйстве эти изменения сказались особенно остро. Произошел переход от стандартизации обслуживания на удовлетворение индивидуальных запросов, переориентация из цельного рынка на разделение по целевым приоритетным сегментам, изменения конкурентной борьбы на взаимодействие в форме стратегических альянсов. В управленческих процессах, рядом с делегированием части полномочий и функций высших звеньев управления предприятий гостиничного хозяйства к низшим, большое значение приобрели творческий потенциал и инициатива работников55. Изменение подходов к рыночной сегментации, индивидуализация отдельных услуг, установление коммуникационного взаимодействия с отдельными потребителями требуют принципиально новых подходов к управлению предприятиями гостиничного хозяйства. Приоритетное значение приобретает необходимость научного поиска действенного инструментария управления отношениями с потребителями и другими субъектами рынка.

Указанное свидетельствует, что профессиональная деятельность специалистов сферы ресторанного хозяйства несет признаки профессий типа "Человек - техника (технология)", делает деятельность этих специалистов полифункциональной, а их профессиональную культуру многоаспектным явлением. Эта специфики деятельности специалистов сферы ресторанного хозяйства, по мнению ученых, свидетельствует, что формирование профессиональной культуры этих специалистов должно основываться, прежде всего, на создании и развитии у студентов системы ценностных ориентаций, мотивации, навыков творческой самореализации в деле, профессиональной позиции, профессиональной культуры поведения. Так, Н. Хуснуллина считает, что будущий специалист ресторанного хозяйства должен опираться в профессиональной деятельности на обновленную философскую картину мира, на профессионально-ценностные ориентации, которые будут способствовать созданию образца успешного, конкурентоспособного менеджеру ресторанного сервиса.

В связи с этим, исследовательница под профессионально-ценностных ориентаций специалиста ресторанного хозяйства понимает отражение в его сознании и поведении профессиональных ценностей, которые признаются как стратегические цели, способствуют профессионально личностном совершенствованию и осуществлению эффективной управленческой деятельности в ресторане. Впрочем, не только ценности является важным аспектом профессиональной культуры специалиста. Принципиальное значение для любой деятельности имеет мотивация, в общей концепции психической регуляции выступает стержневым, определяющим компонентом. Профессиональная мотивация является внутренним движущим фактором развития профессионализма и личности будущего специалиста, так как только на основе высокого уровня развития профессиональной мотивации возможно эффективное развитие профессиональной образованности и культуры личности.

Специфика мотивации профессиональной деятельности менеджеру сферы ресторанного бизнеса, по мнению М. Воробьевой, заключается в совокупности групп мотивов, которые представлены собственно профессиональными мотивами, социальными мотивами, мотивами самореализации и профессионального развития и карьерного роста, познавательными и прагматичными мотивами. Продолжая тему необходимости формирования мотивационно-ценностной сферы специалистов ресторанного хозяйства, И. Андрианова отмечает, что сегодня от них требуются знания во многих сферах, но самое главное - это заинтересованность в своей работе, поскольку специфика этой сферы заключается в том, что продукты деятельности носят и неощутимый характер. Эта неосязаемость ресторанного продукта сказывается во впечатлениях, которые создаются у посетителей заведений ресторанного хозяйства и служат предпосылкой их возвращения туда. Впечатления гостей - это результат профессиональной культуры персонала, их доброжелательности, внимательности и заботы, это атмосфера гостеприимства, которая создается заинтересованными в своей работе сотрудниками ресторана. Именно умение специалиста, с точки зрения А. Артемонова, хорошо, тонко и точно чувствовать других, устанавливать с ним контакт, настраиваться на эмоциональный уровень, и, вследствие этого, действовать на основе ценностей, норм и образцов профессионального поведения, являются признаками его профессиональной культуры. Определенному признаку мотивационно-ценностной сферы специалиста сферы ресторанного хозяйства и его профессиональной культуры является профессионально важные, значимые качества, которые необходимы для успешного овладения профессией и эффективной профессиональной деятельности.

Исследования М. Лобур позволили определить профессионально значимые для специалистов сферы ресторанного хозяйства качества, к которым ученый относит: интерес к профессии, ответственность, нравственность, личную активность, самостоятельность, готовность к риску, готовность к принятию нестандартных решений, исполнительность, трудолюбие, общительность, организаторские способности, коммуникативные способности, доброжелательность, приветливость, эмпатию, инициативность, стремление к профессиональному росту.

Впрочем, все эти качества специалист ресторанного хозяйства обнаруживает только в деятельности. Деятельностное направление его профессиональной культуры включает в себя способы и приемы профессиональной деятельности, связанные со специфическими объектами реализации в выбранной области.

Многие психологи и педагоги указывают на ведущий характер умений в осуществлении деятельности и формировании профессиональной культуры специалиста. В частности Платонов считает умение высшим человеческим свойством, способностью личности выполнять определенную деятельность в новых условиях. Поскольку в основе действий и операций лежат умения, то А. Леонтьев, указывает, что отсутствие умений оставляет деятельность смысла. Как считает В. Гринев, что умение в структуре профессиональной культуры включают интеллектуальные и коммуникативные умения, а также профессиональную технику. В соответствии с отраслевыми стандартами специалист по ресторанному хозяйству занимается широким кругом вопросов и осуществляет деятельность по направлениям определение стратегии развития предприятия; организации и управления хозяйственной, финансовой, коммерческой, маркетинговой, информационной инновационной деятельностью ресторанного заведения, его материально-технического обеспечения, формирования и управления персоналом, разработки инструктивно-методической документации и т.д.62 Поэтому если говорить об интеллектуальных умения, то профессию менеджера ресторанного хозяйства отличает владение навыками работы по обеспечению конкурентоспособности ресторанного заведения, навыками планирования, управления и контроля за производственными процессами, хозяйственной и коммерческой деятельностью ресторана. Немаловажным для эффективной работы ресторана является обеспечение его рекламной деятельности, выстраивание и реализации маркетинговой стратегии. Специалист ресторанного хозяйства должен проявлять и анализировать основные факторы, которые определяют необходимость внедрения новых технологий и ресторанных услуг, технологического оборудования. При этом, инновационное развитие требует обеспечения подготовки персонала к преобразованиям, организации его дополнительного профессионального обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Это достаточно важный аспект работы управленцев с персоналом, может осуществляться в направлении организации самообразования по индивидуальному плану, участия в постоянно действующих семинарах, краткосрочное обучение и стажировку на передовых предприятиях ресторанной индустрии тому подобное. Формирование профессиональной команды ресторанного заведения, создание системы материального и морального стимулирования персонала, умелое использование знаний и опыта каждого работника, требует от специалистов ресторанного хозяйства знания как теории управления и мотивации персонала, так и владения навыками психологии управления, методикой ведения бизнеса предприятия. Умение устанавливать психологический контакт с разными людьми - признак профессиональной деятельности специалистов ресторанной индустрии и один из аспектов их профессиональной техники. Эти умения позволяют понять поведение клиентов для выбора наилучшего варианта их обслуживания, а также лучше узнать "Свой внутренний мир с целью сознательного саморегулирования и поведения". Ученые также считают, что современного специалиста в сфере обслуживания отличает умение справляться со сложными профессиональными ситуациями, стрессами; быть толерантным по отношению к другим; уметь управлять своим временем; соблюдать законодательство; оформлять деловую документацию и т.д. Многоаспектность задач практической деятельности специалиста ресторанного хозяйства требует значительной почвы в виде теоретических знаний в различных сферах. Это значительное информационное поле, важно для формирования профессиональной культуры, характеризует особенности становления профессионала, специфику его профессиональной деятельности, раскрывает механизмы овладения ею и воплощение как творческого акта. Специалист ресторанного хозяйства вступает во взаимоотношения с профессиональной культурой в трех плоскостях: во-первых, когда усваивает культуру профессиональной деятельности во время обучения в высшем учебном заведении; во-вторых, он живет и действует в определенном социально-культурной среде как носитель и транслятор общечеловеческих ценностей; в-третьих, создает и развивает профессиональную культуру как субъект собственного профессионального творчества. При этом знания, как считает А. Маркова, являются объективными характеристиками профессиональной деятельности специалиста. Для успешного вхождения в общественную и трудовую жизнь, по мнению А. Коржуев, современный специалист должен обладать широким спектром знаний в области социологии, экономики и политики, а также широким кругозором и эрудицией, высоким уровнем общей культуры. Кроме того, в соответствии с основными направлениями деятельности специалист ресторанного хозяйства должен обладать теоретическими знаниями в сфере менеджмента, маркетинга, экономики и права, делового общения, этики и этикета, психологии, родном и иностранном языках, современного отечественного и зарубежного опыта ресторанной индустрии, современных технологий производства и оборудования ресторанного хозяйства, экологии, охраны труда, санитарии и гигиены и тому подобное. Сфера ресторанного хозяйства - это отрасль экономики страны, связанная с предоставлением услуг и удовлетворением потребностей потребителей в питании и организации досуга. Различные задачи и особенности деятельности ресторанной индустрии делают ее важным социальным институтом, связанным с процессами социализации в обществе, предъявляет повышенные требования к квалификации специалистов сферы ресторанного хозяйства и свидетельствует о необходимости формирования у них профессиональной культуры.

Профессиональная культура специалистов сферы ресторанного хозяйства рассматривается как система в структуру которой входят мотивационно-ценностный, деятельностный и когнитивный компоненты. взаимосвязь этих компонентов обеспечивает целостность системы и позволяет исследовать феномен профессиональной культуры специалистов в статике и динамике, для чего необходимо определить критерии и уровни сформированности профессиональной культуры в целом и ее компонентов и провести диагностику сформированности у будущих специалистов сферы ресторанного хозяйства.

Все сотрудники кафе или ресторана, должны вызывать у гостей, в первую очередь, положительные эмоции. Именно поэтому внешние данные сотрудников играют важную роль. Здесь можно выделить: улыбку, опрятный внешний вид (чистая одежда, аккуратная прическа и т. п.), спокойные движения. Но, все-таки важнейшим показателем являются профессиональные качества и навыки. Их наличие должен уметь выявлять управляющей на этапе подбора персонала.

Но подбор персонала это не все обязанности менеджера ресторана. В его обязанности также входит знание всех стандартов гостеприимства и контроль за их соблюдением. Необходимо проводить тренинги для персонала, работающего в зале, чтобы повысить качество сервиса. При этом и сам управляющий обязан совершенствовать свои профессиональные навыки, т. к. в критической ситуации он должен уметь заменить работника с любого подразделения. Работа менеджера ресторана интересна и крайне ответственна. Многие даже не знают о существовании такой должности, что является заслугой хороших управляющих - невидимых, но незаменимых.

Резюмируя, менеджер ресторана выполняет ряд функций:

- управляет финансовой деятельностью ресторана: контролирует своевременную оплату счетов, ведет баланс денежных средств в кассе; следит за точностью выплат по заработной плате; контролирует расходы ресторана;

- проводит административную работу: составляет текущие планы для линейного персонала (на день, неделю или месяц); ведет отчетность по объему продаж, выполнению плана по среднему чеку, составляет отчеты;

- руководит работой с кадрами: прием и увольнение персонала; проведение инструктажей (безопасность, охрана труда и т. д.); проведение тренингов для персонала, своевременной аттестации персонала; в течение дня контроль за работой персонала; составление графиков работы; проведение собраний с персоналом;

- контроль за выполнением финансового плана: по выручке и оплату труда персонала (ФОТ).

2.2 Факторы эффективной управленческой деятельности в сфере ресторанного бизнеса

Результат работы предприятия в сфере ресторанного бизнеса во многом определяется эффективностью его управления. Повышение эффективности управления является становится одним из главных условий повышения цифр конечных результатов. Немаловажным факторов становится объективная и профессиональная система оценки работы управленческого персонала. Поэтому, среди проблем, стоящих перед предприятиями, следует выделить систему совершенствования оценки эффективности системы управления. Также, значительное влияние на функционирования предприятия оказывает состояние внешней среды. Чем сильнее влияние внешней среды, тем больше внимания необходимо уделить процессам, происходящим в окружении организации.

В конечном итоге к труду руководителей, затраченному на высшем уровне управления, прибавляется труд менеджеров, стоящих ниже уровнем и таким образом, эффективный результат управления складывается из совокупного труда каждого менеджера. Эффективность управленческого труда зависит от множества различных условий. К их числу можно отнести: потенциал сотрудника; наличие необходимых средств производства; социально-психологические аспекты деятельности персонала и коллектива в целом и т. п. Данные условия существенно зависят от непосредственно личности самого руководителя: уровня его авторитета, стиля управления, личностных характеристик и т. п. Рассмотрим несколько подходов, при помощи которых можно оценить эффективность управления:

Целевой подход - оценка по степени достижения поставленных целей и задач, запланированных экономических показателей и т. п.

Ресурсный подход - оценка проводится в зависимости от использования имеющихся ресурсов предприятия. Полученный результат деятельности сравнивается с затратами на его получение. Согласно этому подходу мы получаем, что эффективность - получение необходимого максимального результата с наименьшими затратами.

Оценка достигнутого состояния организации (его места в бизнесе) - оценка динамики основных экономических показателей за сопоставимый период времени, сравнение их со среднеотраслевыми, региональными показателями и аналогичными показателями ведущих в отрасли компаний или основных конкурентов.

Комплексный подход - сочетание в разной степени нескольких из вышеперечисленных подходов.

Необходимо определить основные факторы, которые влияют на эффективность управления. По времени воздействия можно выделить факторы, влияющие в течение продолжительного времени (технический уровень оснащения производства, ведущий стиль управления и т. п.) и краткосрочные факторы (прогулы, нарушение трудовой дисциплины и т. п.).

По характеру воздействия можно выделить интенсивные факторы (за счет мобилизации внутренних ресурсов) и экстенсивные факторы (привлечение дополнительных ресурсов из вне).

По форме воздействия можно выделить прямые факторы (квалификация сотрудников, техническое состояние оборудования) и факторы косвенные (состояние психологического климата в коллективе).

Роль менеджеров заключается в том, чтобы планомерно воздействовать на указанные факторы. Рост эффективности должно быть объектом постоянного управленческой деятельности на всех уровнях организации. Таким образом, эффективность управления - один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижения. Изучение эффективности менеджмента является достаточно сложным процессом, поскольку предполагает учет различных факторов и предпосылок, которые оказывают совокупное влияние на управленческую деятельность65.

Из сказанного выше видно, что провести адекватную оценку эффективности управленческой деятельности достаточно сложно, поэтому и так велико количество критериев и разнообразие методов оценки. Ведь необходимо учесть различные факторы, влияющие на эффективность. Нельзя проводит оценку опираясь только на критерий эффективности, ведь такая оценка не всегда корректна, поскольку:

- основополагающим результатом управления не всегда является прибыль;

- подобный метод оценки скрывает полную роль управления в достижении результата;

- результат управления может быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим;

- расходы на управление не всегда можно точно выделить и рассчитать затраты на них.

В оценке эффективности управления большое значение нужно уделить правильному определению состава расходов на управление. В эти расходы входят: основная и дополнительная заработная плата аппарата управления предприятием и его подразделениями с начислениями; амортизация основных фондов управления (зданий и помещений, технических средств управления (компьютеров, средств связи, оргтехники и хозяйственного инвентаря) расходы всех видов энергии на освещение, отопление и вентиляцию помещений управления; расходы на различные вспомогательные материалы (канцелярские принадлежности, бумага и т. д.); расходы на текущий ремонт административных помещений (офисов) и прочее. Таким образом, определяется структура расходов на управление и ее динамика.

Важным показателем при оценке эффективности менеджмента является прибыль и рентабельность предприятия. Данные показатели наиболее полно отражают в себе конечные результаты деятельности, а следовательно и эффективности управления. Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность).

Итак, повышение эффективности управления является необходимой составляющей деятельности предприятия. Существуют различные способы повышения эффективности менеджмента. Они могут быть направлены либо на конкретного руководителя, его личные и профессиональные качества, лили на какой-то из элементов управленческой деятельности. Повышать эффективность управления можно начинать с любого элемента, усовершенствование которого является для конкретной организации наиболее актуальным и необходимым. Наиболее эффективными путями повышения эффективности системы управления являются:

Работа над структурой управления: упрощение, децентрализация функционала и т.п.;

Выработка четко определенной стратегии развития организации;

Обеспечение эффективной коммуникации между сотрудниками и подразделениями;

Выработка системы принятия решений, правил и процедур управления, системы стимулирования.

Разработка системы повышения квалификации работников;

Разработка системы подбора, обучения и оценки руководящих кадров, планирование карьеры;

Применение наиболее эффективных методов подбора персонала и его оценки, создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

2.3 Повышение трудовой мотивации управленческой деятельности менеджера на предприятиях общественного питания

Современные условия рыночной экономики характеризуются высокой степенью нестабильности и неопределенности внешней среды, усилением его влияния на администрирование и административный менеджмент в системе менеджмента предприятия, особенно, Учитывая, что административный менеджмент направлен на решения стратегических вопросов развития предприятия в условиях динамического внешней среды. Сегодня особенно остро возникает вопрос приведения деятельности административного персонала предприятия в соответствие с требованиями внешней среды (потребителей услуг, общественности), в частности, путем эффективной реализации ими функций административного менеджмента. Мотивация является одной из функций административного менеджмента предприятия, в рамках которой создаются условия для эффективной работы административных органов (через их моральное и материальное стимулирование, создание условий для проявления творческого потенциала работников и их развития и др.) с целью достижения организационных целей, определяемых стратегией развития предприятия. Поэтому, вопрос мотивации административного персонала является актуальным на сегодня. Обеспечение эффективной деятельности предприятия зависит от политики по формированию и развитию штата административно-управленческого персонала, в том числе от эффективности применения мотивационного инструментария относительно данной категории персонала. Через неопределенность категории «административно-управленческий персонал

»отсутствует их классификация, на основе которой можно четко определить подходы к мотивации определенной группы управленческого персонала. Учитывая многоаспектность данной категории, считаем, что заслуживает внимания подход Егоришина А. П., согласно которым административно- управленческий персонал (АУП) - это лица, непосредственно выполняют функции управления или выполняют работы по техническому обеспечению управления, главным результатом деятельности которых является создание новой информации, изменение ее содержания или формы, определения проблем деятельности предприятия, подготовка и принятие управленческих решений, реализация и контроль за их выполнением.

Административно-управленческий персонал включает в себя руководителей, их заместителей, руководителей подразделений и их секретарей, курьеров и другой обслуживающий персонал.

С целью детального понимания сути понятия «мотивация административно-управленческого персонала »целесообразно раскрыть содержание дефиниции «функция мотивация». Функция мотивации - это процесс побуждения участников бизнес-процесса к деятельности для достижения личных целей и целей предприятия в целом. технический прогресс радикально изменил отношение к труду и повседневной жизнедеятельности человека. Именно поэтому менеджеры применяют функцию мотивации для активизации деятельности работников, чтобы стимулировать их труд.

Заслуживает внимания определение дефиниции «мотивация» предложено М. Месконом. Так мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. В мотивационном процессе используют мотив и стимул.

Современная теория мотивации берет свое начало в исследованиях создателей и последователей школы психологии и человеческих отношений. Один из основателей этой школы Эльтон Мейо установил, что высокая зарплата и хорошая организация производственного процесса не всегда залогом повышения производительности труда работников. Позже это парадоксальное явление было исследовано Абрахамом Маслоу, который пришел к выводу, что в основе поступков людей лежат нематериальные стимулы, а разного рода потребности, которые можно только частично или косвенно удовлетворить с помощью денег.

Потребности являются важнейшей составляющей мотивационной сферы личности руководителя. В основном управленческая деятельность руководителей происходит под влиянием таких потребностей: достижения успеха, власти; ощущение социальной значимости своей деятельности, участия в решении общенациональных задач, в доведении ценности собственной личности; самоутверждения через собственное дело; развития. Потребность в развитии является одной из важнейших для руководителей, а интерес к управленческой деятельности - весомым мотивирующим средством ее реализации. Удовлетворение этой потребности содержательно обогащает его работу. недовольство управленческой деятельностью соотносится с самооценкой, в результате чего возникает потребность в конкретных изменениях, связанных с развитием личности.

На потребность в развитии влияют и социокультурный контекст, требования среды. Однако, связь требований и потребностей руководителя опосредована индивидуальными особенностями личности, возможностью и средствами удовлетворения потребностей. Возраст, управленческий опыт тоже влияют на характер потребности личностного развития. Мотивировка руководителя, по мнению А.Е. Кузьмина - это динамический процесс внутреннего психологического и физиологического управления его поведением предполагает его инициативу, организацию деятельности, поддержку и направлен на достижение личных целей и целей организации74. В менеджменте все теории мотивации принято делить на две категории: содержательные и процессуальные. В последнее время мотивационные теории в менеджменте пополнились концепцией партисипативного управления, согласно которой участие работника в деятельности организации, которая выходит за пределы его функциональных обязанностей, способствует повышению эффективности организационно-управленческих решений, реализации определенных вторичных потребностей работника, если он получает удовольствие от работы. В практике менеджмента целесообразно в каждой организации строить систему мотивации, которая содержала элементы различных мотивационных теорий.

Одним из элементов мотивации является материальный стимул, в частности заработная плата управленца. В дополнение к заработной плате может устанавливаться вознаграждение управленческим работникам предприятий по итогам работы из фонда, образуемого за счет прибыли, полученной предприятием. В соответствии с классификации, принятой World and work (Американская ассоциация специалистов по оплате труда), система материальной мотивации включает: постоянную заработную плату, переменную часть или бонусы, а также социальный пакет.

Оставаясь важным показателем при трудоустройстве топ-менеджеров, постоянная часть заработной платы не является основным стимулирующим инструментом для них. Условно постоянная часть зарплаты (вознаграждение) руководителей может быть представлена краткосрочными бонусами (на 1 год) или долгосрочными премиями (на 3-5 лет).

На сегодня актуальным является использование опционных систем вознаграждения (реальных или виртуальных). Еще одним элементом материальной мотивации является социальный пакет, предусматривающий возможность пользоваться служебным транспортом, сотовым телефоном, медицинским страхованием и т.п. за счет работодателя.

Немаловажным инструментом мотивации административно управленческого персонала являются нематериальные стимулы, которые выражаются в форме поощрения (вознаграждения) и иногда наказания. Они не могут влиять на текущую поведение, но задают ее будущую линию, и люди знают, что их ждет, если они будут относиться к выполнению своих обязанностей надлежащим (ненадлежащим) образом. Галайко Л. Д. предлагает разделять нематериальное стимулирование следующим образом: общественное признание отдельной личности (планирование карьеры, почетные награды, специальные статьи в внутриорганизационные прессе, конференции тому подобное); общественное признание деятельности группы (вручение сувениров всем сотрудникам группы, статьи о достижениях группы, организация обедов с высшим руководством и др.); личное признание со стороны руководства (благодарность в письменной форме, открытки на день рождения и знаменательных дат и т.д.).

Деятельность руководителя, как и любой другой проявление активности человека, может быть ограниченной как внешними, так и внутренними условиями. Поощряют руководителя к труду материальное вознаграждение (действует только тогда, когда постоянно растет), одобрение деятельности коллегами или высшим руководством, возможность приобретения акций предприятия, продвижение по службе, получение самостоятельного статуса и т.п. (стимулы). Внутренними условиями являются психологические свойства субъекта поведения, мотивы, потребности, цели, желания, интересы и т.д., то есть личностные диспозиции.

С целью более глубокого раскрытия сути мотивации АУП рассмотрим подходы к классификации мотивов. Группы мотивов руководителей выделяют согласно ряду признаков:

- по силе проявления (сильные, умеренные, слабые);

- по времени проявления (постоянные, долгосрочные, краткосрочные);

- по ценностным ориентирам (нацеленность на карьерный рост, возможность владеть атрибутами власти, эмоциональный комфорт в коллективе, наличие возможности реализовать себя, высокий уровень оплаты труда);

- по связи с общественными мотивами (экономические, социальные,

- политические, нравственные, эстетические);

- по степени осознания (осознанные, неосознанные);

- по цели (достижение успеха, избегание неудач);

- по источнику возникновения (природные, общественные, общественно- природные и т.д.).

Мотив аффилиации побуждает заводить дружбу и чувствовать свою причастность к другим людям, жить вместе с ними, присоединяться к группе. Основой мотива является альтруизм - способность на самопожертвование ради других.

Также существует и последующее группировки методов мотивации руководителей:

- нацеленность на карьерный рост (широта полномочий, рост зоны ответственности и возможность попробовать свои силы в новой сфере);

- возможность обладать такими атрибутами власти, как собственный рабочий кабинет, кожаное кресло, дорога канцелярия, служебный автомобиль и тому подобное;

- эмоциональный уют и комфорт в коллективе, благоприятная рабочая атмосфера;

- наличие возможности реализовать свой творческий потенциал, показать свой креатив и возможность принимать участие в принятии управленческих решений;

- возможность публичного признания, чувства своей важности в компании;

- высокий уровень оплаты труда.

Заслуживает внимания подход, согласно которому мотивация делится в зависимости от источника возникновения (внутриорганизованная и внешнеорганизованная), по силе непосредственного влияния на субъект труда в интересах достижения целей (пассивная и активная), по средствам, которые используются (нормативная, стимулирующее, принудительная).

Кроме того, сегодня получил распространение подход, согласно которому всех людей условно делят на два типа: руководитель, направленный на достижение целей и руководитель, направленный на избежание неудач. Руководителей первого типа лучше мотивировать денежными вознаграждениями, возможностью карьерного роста, получения новых знаний и навыков, а также расширение сферы служебной власти.

По второму типу мотивации, то важным мотивом для такого руководителя является демонстрация того, что негативного может произойти, если он не выполнит работу.

Таким образом, эффективность работы любого предприятия в значительной степени зависит от того, насколько менеджеры высшего звена заинтересован в результатах своего труда. На основе проведенных теоретических исследований можно сделать вывод об отсутствии универсальных схем мотивации административно-управленческого персонала предложенные подходы к мотивации могут служить лишь базой для формирования индивидуальных систем мотивации руководителей предприятия. Кроме того, подводя итоги нужно отметить, что использование удачного инструментария мотивации административно-управленческого персонала позволит не только удержать ключевых специалистов на предприятии, но и сориентировать их деятельность на успешное достижение стратегических целей.

С использованием разработанной анкеты по оценке степени удовлетворенности трудом мною был проведен опрос сотрудников компании ООО "Галерея-Алекс", а именно управленческого персонала сети японских кафе "Ваби Саби". Опрос охватил 100 человек, в которые вошли территориальные управляющие, директора и менеджеры кафе. В основном это были люди в возрасте от 20-ти до 30-ти лет (см. рисунок №1), имеющие высшее образование или получающие его на данный момент (см. рисунок №2).

Рисунок 1 - Возраст респондентов

Рисунок 2 - Уровень образования респондентов

Для определения текущего уровня удовлетворенности трудом в анкету был включен следующий вопрос: "Определите, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы". В таблице были перечислены основные характеристики работы и предлагалось оценить их по шкале от полностью удовлетворен до совсем не удовлетворен.

Размером заработной платы полностью удовлетворены оказались лишь 12% сотрудников, а целом высокий уровень удовлетворенности трудом имеют 38% опрошенных. При этом психологическим климатом и общей атмосферой в коллективе полностью удовлетворены 70% сотрудников.

Для того, чтобы выработать наиболее эффективные способы мотивации был предложен вопрос, в котором необходимо было проранжировать предложенные характеристики работы.

Самую высокую важность получили варианты "высокая заработная плата", "возможность профессионального роста" и "благоприятный психологический климат в коллективе".

В ходе поведения исследования были выдвинуты следующие гипотезы:

1) материальные способы поощрения являются самыми эффективными и важными для сотрудников;

2) возможность профессионального роста для сотрудников является более важным мотивационным фактором, чем способы нематериальной мотивации;

3) для женщин наиболее важным фактором удовлетворенности трудом окажется благоприятный психологический климат в коллективе, а для мужчин - высокий уровень заработной платы.

Первая гипотеза подтвердилась. Высокий уровень заработной платы получил самый высокий балл (6,4) в вопросе о ранжировании условий труда.

Вторая гипотеза - также подтвердилась. Возможность профессионального роста второй по степени важности для работника ответ (5,3), но различные способы нематериальной мотивации также важны (4,9). Как видно, разница не так уж и велика, так что можно утверждать, что одно, невозможного без другого. Третья гипотеза - подтвердилась только наполовину.

Из 59% женщин большинство, а именно 69% выше ставят высокий уровень заработной платы, нежели благоприятный психологический климат в коллективе, что опровергает первую часть гипотезы. А из 41% мужчин, принимавших участие в опросе, ведущим фактором выделяют заработную плату - 64%. Из чего можно сделать вывод, что пол не влияет на важность мотивационных факторов. Для примерно одинакового количества сотрудников ведущим является достойный уровень заработной платы.

Исходя из результатов опроса можно выделить следующие основные способы повышения мотивации работников для компании ООО"Галерея- Алекс":

1) Материальное поощрение: повышение заработной платы, наличие премий и различных доплат за перевыполнение планов;

2) Наличие нематериальных стимулов;

3) Создание благоприятного психологического климата в коллективе;

4) Обеспечение благоприятными условиями труда;

5) Предоставление большей самостоятельности в работе и разнообразности самой работы.

В данной главе мы провели анализ деятельности менеджера на предприятиях ресторанного бизнеса. Управленческая деятельность именно в этой сфере обладает своими специфическими особенностями, т. к. помимо контроля за персоналом одновременно необходим контроль за оборудованием, за общей атмосферой и в целом за каждой деталью. Поэтому работа менеджера ресторана крайне трудоемкий процесс, который требует определенный уровень развития личностных и профессиональных качеств менеджера. Также были выявлены основные факторы, влияющие на мотивацию менеджеров и на основе проведенного исследования были разработаны практические рекомендации для "ООО Галерея-Алекс".

Заключение

персонал управленческий мотивация менеджер

Проведенное исследование проблем формирования мотивации труда в современных рыночных условиях позволяет сформулировать следующие выводы:

1. Труд, как вид деятельности, является основным в жизни каждого индивида, а основа любой деятельности - мотивация. Мотивация появляется там, где есть разнообразные потребности и регулирующие компоненты, которые могут быть представлены как внутренними факторами, т. е. мотивами человека, так и внешними, а именно - стимулами деятельности.

Совершенствование мотивационных механизмов - один из самых эффективных способов повышения производительности труда, т. к. "замотивированный" работник трудится эффективнее, за что соответственно получает более высокое вознаграждению, с помощью которого он сможет удовлетворить свои потребности. Человек постоянно удовлетворяет одни свои потребности, при этом формируя другие, что способствует развитию производства и НТР. Человек стремиться удовлетворить свои потребности в соответствии с критерием эффективности (максимальная польза при минимальных затратах). Основываясь именно на этом, происходит выбор сферы деятельности и предприятия, на котором работать. В ходе осуществления трудовой деятельности потребности человека превращаются в мотивы к труду. Мотив - побуждение к деятельности, а стимул способствует тому, чтобы этот мотив получил заряд для реализации в труде. Поэтому, разрабатывая подход к повышению эффективности труда путем мотивации персонала необходимо обеспечить наиболее оптимальное сочетание мотивов и стимулов к труду.

2. Мотивационный менеджмент смело можно выделить как самостоятельный и эффективный тип современного управления. Ведь формирование механизмов мотивации труда охватывает все управленческие аспекты деятельности. Работоспособность мотивационных программ зависит от того, насколько полно будут учтены все факторы, воздействующие на нее. Таким образом, одной из задач управленческого персонала можно назвать выявление максимального числа весомых факторов, которые могут оказать влияние на мотивационную структуру. Исходя из чего, уже формируется механизм мотивации труда на базе их оптимального сочетания с мотивами персонала.

3. Повседневная практика и проведенный анализ факторов управления мотивацией труда показывает, что экономические факторы, в первую очередь оплата труда, являются наиболее эффективным способом мотивации в большинстве случаев. Они являются базовым основанием в создании остального механизма мотивации труда. Но нельзя забывать, что они всегда связаны с социальными факторами, что говорит нам социально- экономической направленности механизма управления мотивацией труда. Безусловно, основными мотивами труда работников остаются материальные мотивы, однако по мере того, как степень удовлетворения базовых мотивов повышается, все большую роль начинают играть социально-психологические мотивы, так как саморазвития, повышение уровня влияния, ясная перспектива карьерного роста и т. п.

4. Систематическое управление мотивацией труда предполагает создание системы стимулирования труда, которая должна в полной мере отражать все разнообразие мотивов работников в соответствии с занимаемой ими должностью и выполняемой работой. Для создания эффективного механизма мотивации сотрудников необходимо осуществить измерение как отдельных мотивов, так и мотивации работников в целом, оценить их соотношение и опираясь на полученные данные создавать свою мотивационную программу.

В первой главе были описаны основные научно-теоретические подходы к исследованию управленческой деятельности, освещены особенности управленческой деятельности. Также мы рассмотрели трудовую деятельность в различных подходах социологии управления. Во второй главе были разобраны основные аспекты деятельности менеджера в сфере ресторанного бизнеса. В рамках исследования были изучены факторы эффективной управленческой деятельности и основной функционал менеджера ресторана. На основании результатов исследования, проведенного в компании ООО "Галерея-Алекс" были выявлены главные факторы повышения трудовой мотивации, а именно: материальные (повышение заработной платы, премии и доплаты за перевыполнение план), нематериальные, обеспечение благоприятного психологического климата в коллективе и благоприятными условиями труда, предоставление большей самостоятельности в работе и разнообразности самой работы.

Литература

1. Bacon N., Write M., Demina N. Management Buyouts and Human Resourse Management // British Journal of Industrial Relations, № 42(2), 2004.

2. Larry W. Stout. Human Resource Management, 1999.

3. Patricia K. Zingheim, Iay R. Schuster. Pay People Right! Breakthrough Reward Strategies to Create Great Companies. - San Francisco, Jossey - Bass Publishers, 2000.

4. Peter Drucker. On the Profession of Management. - Harvard Business School Pr; 1998. - 240с.

5. Vroom V. Work and motivation. New York: Wileg, 1964.

6. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие/Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. - 122с.

7. Асаул А.Н. Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса / А.Н. Асаул, И.П. Князь, Ю.В. Коротаева; под ред. засл. Строит. РФ, д-ра экон. наук, проф. А.Н. Асаула. - СПб: АНО «ИПЭВ», 2007. - 224с.

8. Асеев В.Г. Психология труда. -- Иркутск: Иркут. ун-т, 2005. -- 342с.

9. Бандур С.И. Государственная инновационная политика в контексте ее влияния на занятость населения / С.И. Бандур // Развитие производительных сил России: от И. Вернадского до современности: материалы междунар. наук. конф., 20 марта. 2009 г. [в 3-х част.]. - К.: РВПС России НАН России, 2009.

10. Батурин В.К. Общая теория управления: учеб. пособие / В.К. Батурин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 487с.

Размещено на Allbest.ru