Совершенствование внутрифирменного управления в организации

Принцип грамотности

Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Данные подходы различны в организациях коммерческих и некоммерческих, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских». Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом [36].

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится) [27, 78 с.].

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть. Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название «виртуальных» компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие [38].

Единство и целенаправленность в работе «информационных» фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся «прозрачными», и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом [11, с. 53].

Системный подход -- управленческие решения должны приниматься с учетом всей совокупности факторов внешней и внутренней среды и их возможных взаимосвязей и взаимовлияний.

Ситуационный подход- конкретное решение зависит от конкретной ситуации. Нет рецептов, годных на любой случай. В силе остаются только принципиальные соображения.

Таким образом, учет особенностей организационной культуры -- на реализацию любого решения оказывают влияния ценностные ориентации, традиции, нравственные нормы и принципы работы сотрудников, которые с течением времени подвергались не однократным изменениям, и переработкам, так же как и сама парадигма менеджмента (в том числе и внутрифирменного управления) динамично развивается с течением времени.

Принципы менеджмента определяют общие закономерности, в рамках которых реализуются отношения (взаимосвязи) между структурными элементами системы управления предприятием. В 1990-х годах в развитии управленческой мысли просматриваются три наиболее интересные тенденции. Первая тенденция связана с некоторым возвратом к прошлому -- осознанием значения материальной, технологической базы современного производства. Это вызвано не только применением компьютеров в управлении, но и общим усилением влияния научно-технического прогресса на достижение целей организации, повышением роли производительности и качества продукции для победы в конкуренции. Управленческая мысль снова вступает в период некоторого усиления в ней «технократизма», но на новой, более глубокой и определяемой объективной необходимостью основе.

Вторая тенденция связана с социальными и поведенческими аспектами. Это нашло отражение в усилении внимания администрации не только к организационной культуре, но и к различным формам демократизации управления, определяющим участие рядовых работников в прибылях и собственности предприятия (корпорации), осуществлении управленческих функций. Эта идея, зародившаяся в 30-е годы и настойчиво развиваемая теоретиками управления в 1950--1960-е годы, не находила активной поддержки в практике американского менеджмента (ведущего в эти годы). Однако она нашла развитие в практике компаний Японии и Европы. Сегодня демократизация управления и участие рядовых работников в управлении предприятием стали реальностью. И не только в Европе и Японии, но и в Америке признается, что будущее принадлежит демократизированным формам управления [39].

Третья особенность развития управленческой мысли в 1990-е годы определяется усилением международного характера управления. В связи с переходом большинства стран мирового сообщества (включая страны СНГ, центральной и восточной Европы) к открытой экономике, резким повышением роли международной конкуренции и одновременно кооперации производства, а также развитием транснациональных корпораций и т.п. Интернационализация управления ставит много новых вопросов перед теорией и практикой управления. Для нас в этой области предстоит преодолевать серьезное отставание, так как международный бизнес для отечественных предприятий дело новое, и ему надо учиться с азов.

К этому следует добавить общую тенденцию концентрации производства и повышение его капиталоемкости, определяемой развитием технологии и НТП в целом.

С учетом этих тенденций общие важнейшие принципы менеджмента применительно к внутрифирменному управлению, отражающие его характерные особенности в современных условиях развития рынка и общественного производства, могут быть сформулированы в следующем виде:

- Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации управления предприятием (корпорацией).

- Принцип сбалансированного сочетания прав, обязанностей и ответственности, соответствующий принятому уровню централизации и децентрализации управления предприятием (корпорацией).

- Принцип демократизации управления.

Для современного производства характерно развитие двух противоположных тенденций. Во-первых, происходит объединение и слияние различных производственных процессов в единый технологический процесс, с одновременной концентрацией производства в рамках промышленной компании в целом и централизацией внутрифирменного управления. Высокоцентрализованными стали планирование, особенно перспективное, техническая политика, политика инвестиций, организация НИОКР и внедрение новой техники, раздел рынков и сфер снабжения (которое в этих условиях теснее увязывается с производством), ведение финансовых расчетов и управление транспортными операциями. Во-вторых, усиливается тенденция к дальнейшему раздроблению и разъединению процессов производства на отдельные специализированные, но взаимосвязанные процессы (то есть происходит углубление специализации производства). В этих условиях еще больше возрастает значение централизации управления, сознательного установления взаимосвязи (специализации) производственных процессов и строгого контроля их осуществления. Это, в свою очередь, требует централизованного управления процессом производства, охватывающего рамки компании в целом.

Таким образом, делая выводы по формированию организационной структуры внутрифирменного управления можно заключить что, особую роль будет иметь значение применения централизации и децентрализации. Своего рода правильное построение данного аспекта в структуре внутрифирменного управления будет являться стержнем и своего рода залогом эффективной системы внутрифирменного управления. Так как, даст фундаментально верное построение организационной структуры. С другой стороны, это вовсе не означает пренебрежение принципами формирования организационных структур. Наоборот, эти положения должны быть применены в купе, для достижения желаемого результата, эффективной организации внутрифирменного управления согласно всем канонам и тенденциям современного управления.

Рассмотрев теоретические основы организации внутрифирменного управления, хотелось бы особо отметить факт того что, для успешной реализации совершенствования внутрифирменного управления предприятия, необходимо учитывать следующее: Важно понимать, и знать цель и миссию существования организации, специфику, как отрасли, так и уже сложившейся внутрифирменной культуры. И учитывая данные аспекты, желательно производить совершенствование организационной структуры управления предприятием, по пути эволюционного характера. Т.е. не разрушая и не производя грубую организационную «революцию» предприятия. Таким образом, взяв от «старой» структуры все «действенное», ликвидировать рудиментарные «пережитки» (например: излишнюю или морально устаревшую бюрократию), произвести реорганизацию предприятия - квалифицированно и «мягко».

2. Анализ внутрифирменного управления ТОО «GarantTransCargo»

2.1 Характеристика деятельности ТОО «GarantTransCargo»

ТОО «GarantTransCargo» представляет собой коммерческую организацию, осуществляющую свою деятельность на рынке услуг транспортировки.

Компания ТОО «GarantTransCargo» с 2002 года успешно работает в данном бизнесе по следующим приоритетным направлениям:

- негабаритные перевозки;

- перевозки грузов в Казахстан;

- грузоперевозки по Казахстану;

- международные грузоперевозки;

- помогаем загрузить свободный транспорт.

Компания доставляет груз любого характера и объема по нужному направлению любым видом транспорта.

Главной ценностью компании являются его клиенты и их интересы.

Высокое качество услуг по приемлемым ценам является основным приоритетом в работе организации.

Девизом компании является - AlwaysBestSolutions - Всегда Лучшие Решения.

Это означает, что компания ТОО «GarantTransCargo» всегда разрабатывает и предлагает клиентам наиболее оптимальные решения по доставке грузов (в соотношении цена / скорость / качество) [40].

Основные услуги, осуществляемые ТОО «GarantTransCargo»:

- Экспедирование экспортно-импортных и экспедирование транзитных грузов по железным дорогам различными видами транспорта, включая оформление транзитных документов, связанных с отправкой и приемом ж/д вагонов;

- Cогласование и оформление основных и дополнительных планов в сжатые сроки;

- Оплата железнодорожных тарифов по РЖД и странам СНГ собственными средствами;

- Декларирование и таможенно-брокерское оформление;

- Получение карантинных, ветеринарных и специальных разрешений;

- Помощь и консультации по организации погрузки, с обеспечением подачи подвижного состава на станции погрузки;

- Операции по перегрузу и оформление документов на пограничных станциях;

- Слежение за грузом на всем пути следования;

- Страхование грузов;

- Согласование и оформление завоза экспортных и транзитных грузов в порты СНГ, Балтии и Европы и их обработка;

- Организация перевалки грузов с одного вида транспорта на другой;

- Фрахтование судов;

- Перевозка опасных, негабаритных и тяжеловесных грузов;

- Другие услуги по запросу клиента.

Торговый департамент ТОО «GarantTransCargo»работает на рынке и осуществляет весь спектр услуг, связанный с доставкой и реализацией грузов непосредственно от производителей до конечных потребителей, экспортно-импортные и транзитные операций по территории РК, стран СНГ, а также стран дальнего зарубежья. В планах развития департамента стоит участие в модернизации портового элеватора.

Преимуществом компании можно отметить:

Минимальные сроки доставки. Понимая, важность вопроса сроков в любом бизнесе. Поэтому, они разработали такие схемы грузоперевозок, чтобы максимально сократить время доставки груза в пути. Весь процесс грузоперевозки находится под постоянным контролем наших высокопрофессиональных специалистов. Фиксированное время доставки позволяет нашим клиентам планировать сроки отправления и получения грузов.

Гибкая ценовая политика. Гибкая ценовая политика позволяет нам находить общий язык со всеми заказчиками, независимо от объемов грузоперевозок и прочих особенностей.

Мы предлагаем быстрый, надежный и доступный по цене сервис. Для постоянных клиентов действует система скидок.

Широкая агентская сеть. Обширная агентская сеть по всему миру позволяет нам оперативно и качественно решать вопросы по забору, обработке и доставке грузов по различным направлениям.

Индивидуальный подход к каждому клиенту. Каждый клиент особенно важен для нас, поэтому мы всегда стараемся понять нужды и потребности каждого нашего заказчика, и подстроиться под них.

Руководителями ТОО «GarantTransCargo» постоянно изучаются проблемы совершенствования корпоративных систем управления процессами издания и распространения услуг, ведется поиск и обобщение моделей управления.

В организации насчитывается 52 работника. В приложении А дипломного проекта приведена организационная структура ТОО «GarantTransCargo».

ТОО «GarantTransCargo» - динамично развивающаяся коммерческая организация. Если проследить динамику изменения объемов предоставленных услуг предприятия, в денежном выражении, за несколько лет, то можно увидеть, что объемы его деятельности непрерывно увеличиваются (рисунок 3).



Рисунок 3- Динамика оборота ТОО «GarantTransCargo» в 2007-2012 годах

За 2007-2012 года оборот компании увеличился в 7,6 раза. Наибольшим темп роста был в 2008-2009 годах (175-227%). В 2011-2012 годах темп роста составил 133%.

В таблице 3 приведен анализ финансовых результатов ТОО «GarantTransCargo».

Таблица 3 - Анализ финансовых результатов ТОО «GarantTransCargo» в 2011-2012 гг., тыс. тг.

Наименование показателя	2011 г.	2012 г.	Отклонение
			тыс. тг.	%
Выручка (нетто) от реализации продукции, работ, услуг	53801	71405	17604	132,7
Себестоимость реализации продукции, работ и услуг	30404	45675	15271	150,2
Валовая прибыль	23397	25730	2333	110,0
Коммерческие расходы	20402	22667	2265	111,1
Прибыль от продаж	2995	3063	68	102,3
Операционные доходы	324,5	215,6	-108,9	66,4
Операционные расходы	118,9	322,4	203,5	271,2
Внереализационные доходы	18,4	54,3	35,9	295,1
Внереализационные расходы	256,7	368,9	112,2	143,7
Прибыль до налогообложения	2962,3	2641,6	-320,7	89,2

Несмотря на рост оборота ТОО «GarantTransCargo», ее чистая прибыль и рентабельность от основной деятельности снизились. Чистая прибыль в 2012 году снизилась на 263 тыс. тенге и составила 89,2% уровня 2011 года. Рентабельность от основной деятельности снизилась с 8 до 4,7%. Снижение произошло за счет роста себестоимости и издержек обращения. В 2012 году по сравнению с 2011 годом себестоимость возросла на 50,2%, а издержки обращения увеличились на 11,1%. Это говорит о снижении эффективности деятельности компании.

В таблице 4 приведены показатели платежеспособности организации.

Таблица 4 - Показатели платежеспособности ТОО «GarantTransCargo» за 2011-2012 г.г.

Наименование показателя	2011 г.	2012 г.	Темп роста, %
Общая	12754	13782	108,1
Уточненная	10432	11234	107,7
Чистый оборотный капитал	12754	13782	108,1
Коэффициент покрытия	2,09	1,8	86,1

Минимальное значение общей и уточненной платежеспособности должно составлять - 10 процентов от величины текущих активов. В нашем случае величина общей и уточненной платежеспособности удовлетворяет этому условию. Рост показателя чистого оборотного капитала на 8,1 процентов показывает то, что организация устойчива в финансовом плане и расширяется. А превышение единицы показателя коэффициента покрытия привлеченных источников говорит о том, что организация может рассчитаться со своими кредиторами. Однако значение этого показателя снижается.

В таблице 3 представлены показатели финансовой устойчивости рассматриваемого предприятия.

Таким образом, ТОО «GarantTransCargo» в Алматы является автономным в финансовом отношении, хотя на конец рассматриваемого периода увеличилась задолженность предприятия перед кредиторами. В связи с этим снизилась маневренность предприятия, его финансовая независимость.

Таблица 5 - Показатели финансовой устойчивости филиала ТОО «GarantTransCargo» за 2011-2012 г.г.

Наименование и условное обозначение показателя	2011 г.	2012 г.	Отклонение, %	Рекомендуемое значение
1. Автономии (финансовой независимости) - Ка	0,66	0,61	92,42	Ка>0,5
2.Соотношения собственных и заемных средств - Кз/с	0,51	0,62	121,57	Кз/с<=0,7
3. Маневренности - Км	0,56	0,49	87,50	Км=0,5

Таким образом, ТОО «GarantTransCargo» - развивающаяся организация. Объемы его деятельности непрерывно увеличиваются. Однако в рассматриваемой организации наблюдается рост себестоимости услуг и уровня издержек обращения, а также снижение рентабельности от основного вида деятельности. Анализ показателей платежеспособности организации показал, что она может рассчитаться со своими кредиторами, т.е. платежеспособна. Однако ее платежеспособность на протяжении 2011-2012 годов снижалась. Предприятие автономно в финансовом отношении, хотя на конец рассматриваемого периода увеличилась его задолженность перед кредиторами. В связи с этим снизилась маневренность предприятия, его финансовая независимость.

2.2 Анализ организационной структуры ТОО «GarantTransCargo» ивнутрифирменного управления

Организационная структура компании по виду относится к линейно-функциональным структурам. Линейно-функциональная структура - структура, при которой специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения и принимают решения, обязательные для производственных подразделений.

К линейным подразделениям ТОО «GarantTransCargo» относятся: плановое бюро, товарное бюро, диспетчерское бюро, бюро складского хозяйства.

К функциональным подразделениям предприятия относятся: отдел по работе с клиентами, бухгалтерия и отдел по управлению персоналом.

Достаточно разработанная методика анализа организационных структур управления предприятием в условиях рынка, которая могла бы служить основой проекта необходимых организационных изменений, отсутствует. Анализ различных точек зрения, высказываемых по поводу критерия эффективности системы управления, позволяет сделать вывод, что поиск универсальных, обобщающих, синтетических, легко исчисляемых и рациональных по экономическому смыслу показателей оценки эффективности систем управления, объединяющий как показатели эффективности производства, так и системы управления, пока не дал приемлемых результатов и до сих пор остается дискуссионным.

Тем не менее, существуют определенные критерии, по которым можно оценивать эффективность структуры управления:

1. Степень надежности (работоспособности) организационной структуры управления, характеризующаяся:

а) степенью рациональности структуризации целостной системы на элемент на основании группировки задач для определения видов работ, группировки видов работ и распределении управленческих функций, что обеспечивается соблюдением принципов актуализации и сосредоточения функций;

б) степенью рациональности структуры отношений между элементами, которая обеспечивается соблюдением принципа совместимости как условия их взаимосвязи и взаимодействия.

2. Степень использования рыночных возможностей, характеризующаяся способностью хозяйственной системы через свои организационные структуры вырабатывать комплекс целей и задач функционирования и развития организации.

3. Степень использования внутренних возможностей, характеризующаяся способностью организационных структур управления достичь поставленных целей при минимальных и необходимых затратах, что и обеспечивает механизм управления.

Эффективность организационной структуры зависит от соответствия ее системе целей предприятия, принятым стратегиям и механизму распределения минимальных, но необходимых ресурсов. В этом смысле анализ оргструктуры управления носит перспективный характер и является важнейшим информационно-образующим аспектом системы в целом.

Для оценки эффективности организационной структуры ТОО «GarantTransCargo» используем методику, предложенную Н.Н. Федоровой. В соответствии с данной методикой эффективность организационной структуры управления может быть определена как функция от таких параметров, как:

- степень рациональности структуризации целостной системы на элементы, характеризующаяся показателем К_сс;

- степень рациональности структуры отношений между элементами, характеризующаяся показателем К_св;

- степень использования рыночных возможностей, характеризующаяся показателем К_мц;

- степень использования внутренних возможностей, характеризующаяся показателем К_му.

(1)

где К_сс - показатель эффективности состава системы;

К_св- показатель эффективности структуры связей;

К_мц- показатель эффективности механизма целеполагания;

К_му - показатель эффективности механизма управления.

Расчет обобщающих показателей К_сс, К_св, К_му производится с использованием метода ранжирования частных показателей по формуле:

(2)

где - количество частных показателей, принятых для оценки соответствующего обобщающего показателя;

- коэффициент весомости показателя (он устанавливается экспертным путем по характеру его влияния на результаты работы фирмы, при этом должно соблюдаться условие );

- оценка в баллах по шкале от 1 до m.

Показатель прогнозных возможностей системы К_мц, определяемый отношением результата к главной цели, должен также учитывать то, что вклад подсистем в достижение цели системы в целом будет различным. Необходим дифференцированный подход к их оценке через ранжирование подсистем по степени важности их вклада. В этом случае К_мц определяется по формуле:

, (3)

где Р - результат функционирования хозяйственной организации за рассматриваемый период;

Ц - цель хозяйственной организации за рассматриваемый период;

- количество подсистем, вносящих свой вклад в целевую эффективности системы;

- оценка частных показателей эффективности целеполагания i-ой подсистемы (на основе анализа отношения () соответствующей подсистемы), при этом ; - коэффициенты весомости i-ой подсистемы, при этом также должно соблюдаться условие .

Значение К_мц=1 свидетельствует о высоком качестве целеполагания и эффективности работы прогнозного блока системы. Отклонения свидетельствуют о сбоях в системе целеполагания или наличии экономического кризиса. Частные показатели, характеризующие эффективность механизма целеполагания основных блоков организации, показывают, где именно образовалась критическая зона.

Показатель К_мц, таким образом, является мерой реализации целевых установок системы управления.

Надежность организационной структуры управления может быть определена через комплексный показатель эффективности оргструктуры:

(4)

Степень реализации внешних и внутренних возможностей - через комплексный показатель эффективности организационного механизма К_ом:

(5)

где а₁, а₂, а₃, а₄ - коэффициенты весомости соответствующих обобщающих показателей; (а₁ + а₂ + а₃ + а₄) = 1.

Анализ организационной структуры управления ТОО «GarantTransCargo» проведем в последовательности, представленной на рисунке.

Этап 1. Анализ организационно-регламентирующего обеспечения системы менеджмента.

Целью анализа оргструктуры на данном этапе является оценка уровня организационно-регламентирующего обеспечения (классификации наличных нормативно-методических документов), степени его соответствия теории и практике менеджмента, степени влияния на постановку регулярного менеджмента.

В таблице 6 приведена классификация наличных нормативно-методических документов на предприятии.

Таблица 6 - Классификация нормативно-методических документов ТОО «GarantTransCargo»

Тип документов	Виды документов
Нормативно-справочные	Гражданский кодекс РК;КЗоТ; Закон РК "О защите прав потребителей"
Организационно-распорядительные	Правила внутреннего распорядка; Коллективный договор; Штатное расписание
Организационно-регламентирующие	Положение о подразделении; Должностная инструкция; Тарифно-квалификационная характеристика
Организационно-методические	Рекомендации по организации подбора и отбора персонала; Положение о системе оплаты труда; Инструкция по соблюдения правил техники безопасности
Экономические	Положение о премировании работников

Из основных структурообразующих документов, являющихся основой для постановки регулярного менеджмента на предприятии и перечисленных в таблице 5, являются: штатное расписание, должностные инструкции и положения о подразделениях. Положение об организационной структуре в ТОО «GarantTransCargo» отсутствует. Это не позволяет построить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления на предприятии и создает большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления.

В организационную структуру ТОО «GarantTransCargo» помимо аппарата управления входит восемь структурных подразделений. Штатное расписание определяет состав структурных подразделений из должностей работников, а также формирует окладную часть фонда заработной платы работников.

Для каждого подразделения разработано положение о подразделении. Положение о подразделении представляет собой документ, регламентирующий деятельность структурного подразделения: его задачи, права, функции, ответственность, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями. В имеется Положение об отделе по управлению персоналом. Необходимо отметить, что для положений о подразделениях в ТОО «GarantTransCargo» характерна единая структура документа. В него входят: общие положения, состав отдела, основные задачи и функции, права отдела, руководство и ответственность. Видим, что в положениях о подразделениях в ТОО «GarantTransCargo» не определены цели деятельности для каждого подразделения, его вклад в общий результат деятельности компании, показатели эффективности деятельности, характерные именно для данного подразделения, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями компании.

Еще одним структурообразующим документом является должностная инструкция. Она представляет собой документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой должности и содержащей требования к работнику, занимающему эту должность.

В ТОО «GarantTransCargo» разработаны должностные инструкции для всех работников аппарата управления, а для ключевых специалистов - тарифно-квалификационные характеристики.

Таким образом, ТОО «GarantTransCargo» имеет определенную систему организационно-регламентирующих документов, которая закладывает основу системы менеджмента на предприятии. Основными структурообразующими документами являются штатное расписание, положения о подразделениях и должностные инструкции. Однако эта система не может обеспечить эффективного функционирования организации без разработки соответствующих нормативных и регламентирующих документов, определяющих цели, задачи каждого структурного блока, связи, формирующие рациональные информационные потоки, соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей в пределах выделенных ресурсов. Таковым комплексным документом может быть Положение об организационной структуре.

Этап 2. Анализ целостности объекта управления

Целью анализа является оценка степени взаимосвязи и взаимообусловленности подразделений организации, которые обеспечивают их взаимодействие в достижении цели системы.

Взаимодействовать могут только совместимые элементы, поэтому необходим матричный анализ целесообразной совместимости различных направлений деятельности в выполнении главной функции системы, которая и определяет миссию организации, ее долгосрочные и краткосрочные цели, а также пути их достижения.

С помощью метода проекций, т.е. построения матрицы соответствия, проведем анализ взаимосвязи и взаимообусловленности структурных подразделений предприятия.

Таблица 7- Матрица соответствия основных направлений деятельности ТОО «GarantTransCargo»

	Перевозки	Страхование	Декларирование	Слежение за грузом
Перевозки	Ч	Соответствуют	Неразрывны	Неразрывны
Страхование	Соответствуют	Ч	Соответствуют	Неразрывны
Декларирование	Неразрывны	Соответствуют	Ч	Неразрывны
Слежение за грузом	Неразрывны	Неразрывны	Неразрывны	Ч

Из таблицы 7 видим, что основные направления деятельности ТОО «GarantTransCargo» не только соответствуют друг другу, некоторые направления взаимообусловлены, т.е. неразрывны друг с другом. Так, например, неразрывно связаны направления "слежение за грузом" и "страхование". Действительно, разработка графического товарного знака и логотипа, составляющих основу представительских материалов, входит в создание фирменного стиля.

В таблице7 приведена матрица взаимосвязи и взаимообусловленности структурных подразделений ТОО «GarantTransCargo» в разрезе основных видов деятельности. Взаимосвязанными являются функциональные и линейные подразделения. Линейные подразделения взаимообусловлены, т.к результат деятельности одного подразделения необходим для работы другого линейного подразделения.

Таблица 8 - Матрица взаимосвязи и взаимообусловленности структурных подразделений ТОО «GarantTransCargo»

Структурное подразделение	Перевозки	Страхование	Декларирование	Слежение за грузом
Линейные:
Отдел планирования	+	+	+	+
Товарное бюро	+	-	+	+
Диспетчерское бюро	-	+	-	-
Отдел складирования	-	+	-	-
Отдел по рекламной деятельности	+	+	+	+
Функциональные:
Коммерческий отдел	+	+	+	+
Бухгалтерия	+	+	+	+
Отдел по управлению персоналом	+	+	+	+

Таким образом, ТОО «GarantTransCargo» является целостным объектом управления. Направления деятельности данного предприятия не только не являются взаимоисключающими, а являются соответствующими и даже неразрывными друг с другом. Каждое направление реализует не одно, а несколько линейных подразделений организации, поэтому связь между ними взаимообусловленная. Они также взаимосвязаны с функциональными подразделениями организации.

Этап 3. Анализ эффективности системы целеполагания.

Цель анализа - оценка прогнозных возможностей системы управления, характеризующаяся ее способностью через свои организационные структуры вырабатывать комплекс реальных целей и задач, обеспеченных потенциалом организации.

Прежде всего, необходимо отметить, что практика построения дерева целей с адекватной системой показателей в ТОО «GarantTransCargo» отсутствует. Определена только главная цель предприятия как системы (в долгосрочном плане - лидерство на рынке полиграфических и рекламных услуг города Алматы, в краткосрочном плане - повышение доходности предприятия).

Системно не упорядоченные плановые показатели не согласуются со структурой организации, не соответствуют направлениям использования ресурсов и получению результатов, поэтому оценить вклад каждого блока в целевую эффективность системы сложно. Проведем оценку механизма целеполагания в ТОО «GarantTransCargo» на основе формулы (3).

Так как в краткосрочном плане целью предприятия является повышение доходности, возьмем в качестве результативного показателя - фактическую сумму чистой прибыли предприятия за 2012 год, в качестве цели организации - плановую величину чистой прибыли на 2012 год.

В соответствии с планом организации на 2012 год величина чистой прибыли предприятия составляла 2500 тыс. тг. Фактическая величина чистой прибыли в 2012 году составила 2166,1 тыс. тг. Соответственно, целевая эффективность ТОО «GarantTransCargo» в 2012 году составила:

.

Данный показатель необходимо скорректировать на сумму вклада подсистем в достижение цели организации. Для этого необходимо провести оценку показателей эффективности целеполагания каждой подсистемы. Для каждой подсистемы можно выделить собственные показатели эффективности. В таблице 8 для каждого структурного подразделения выделен один показатель эффективности работы подразделения, который наиболее характерен ему. В результате сбора информации по данным показателям по структурным подразделениям были получены данные по соотношению результатов и целей подразделений (таблица 9).

Таблица 9 - Оценка эффективности целеполагания структурных подразделений ТОО «GarantTransCargo»

Структурное подразделение	Показатель эффективности	Результативный показатель (результат - Рi)	Целевой показатель (цель - Цi)	Аi = Рi/ Цi	Коэффициент весомости (qi)	Ai* qi
1	2	3	4	5	6	7
Отдел планирования	Общийкол-во на одного работника отдела	1,84	1,6	1,15	0,1	0,115
Товарное бюро	Количество внедренных проектов на одного работника	7	8	0,88	0,2	0,175
Диспетчерское бюро		58	50	1,16	0,1	0,116
Отдел складирования		35	40	0,88	0,1	0,0875
Отдел по рекламной деятельности	Количество внедренных рекламных предложений на одного работника	34	40	0,85	0,2	0,17
Отдел по работе с клиентами	Рентабельность услуг	4,5	6	0,75	0,1	0,075
Бухгалтерия	Эффективность учетной политики (экспертная оценка от 1 до 10 баллов)	9	10	0,90	0,1	0,09
Отдел по управлению персоналом	Уровень текучести кадров, %	8	8	1,00	0,1	0,1

Производим окончательный расчет коэффициента механизма целеполагания:

Таким образом, отклонение коэффициента от единицы свидетельствует о сбоях в системе целеполагания ТОО «GarantTransCargo», а также об экономических проблемах предприятия. Как видим, проблемы возникли в товарное бюро (выполнение плана в данном отделе составляет 88%), отдел складирования (соответственно, 88%), отделе по рекламной деятельности (85%), отделе по работе с клиентами (план по рентабельности продаж выполнен на 75%), бухгалтерии (по оценке руководителей, оперативность, точность и своевременность бухучета на предприятии составляет 90%). При этом в других подразделениях (например, в отделе полиграфии, отделе сувениров) наблюдается перевыполнение плана. Следовательно, работа структурных подразделений организации недостаточно эффективно скоординирована. Для повышения эффективности системы целеполагания в ТОО «GarantTransCargo» необходимо разработать дерево целей решения возникших экономических проблем в структурных подразделения организации. Решение проблем возможно при совершенствовании оргструктуры компании.

Этап 4. Анализ внешней эффективности организации (анализ степени использования организацией внешних возможностей).

Целью анализа является оценка степени использования системой управления возможностей внешней среды, учета угроз, выявление причин рассогласования результата и цели в обнаруженных на предыдущих этапах проблемных зонах, степени соответствия организационной структуры управления всей совокупности условий ее функционирования во внешней среде.

В таблице 10 приведен перечень возможностей и угроз деятельности ТОО «GarantTransCargo» на рынке перевозки РК.

Таблица 10 - Возможности и угрозы внешней среды ТОО «GarantTransCargo»

Возможности	Угрозы
Возрождение традиций создания торговых марок, возрастание значения фирменного стиля компании	Отсутствие полноценной инфраструктуры транспортного бизнеса
Возрастание спроса на транпортировачные услуги	Несовершенство системы средств массовой информации
Открытие новых сегментов рынка	Недостаточное количество хороших специалистов в сфере транспорта и логистики
Разработка новых видов продукции, услуг	Нестабильность структуры и объема спроса
Появление новейших технологий логистической деятельности	Значительное усиление конкурентной борьбы
	Низкая норма перевозочных предприятий

Возрождение развитие экономики, расширение географико-экономических отношений и глобализация экономики для казахстанских предпринимателей открывает возможности для увеличения объемов деятельности ТОО «GarantTransCargo». Также в связи с развитием бизнеса в регионе возрастает спрос услуги компании. ТОО «GarantTransCargo» также имеет возможности открытия новых сегментов рынка, например новой категории потребителей. У предприятия также имеются возможности разработки новых видов продукции и услуг в сфере транспортировки, а также использования новейших технологий для предоставление развитого и высококачественного вида услуг.

Отсутствие полноценной инфраструктуры рекламного данного бизнеса и несовершенство системы СМИ привели к необходимости создания внутри организации соответствующих вспомогательных структурных подразделений. Так, отсутствие достаточно полных услуг по размещению готовых рекламных материалов, предложений на рынке привело к необходимости создания собственного отдела размещения.

Недостаточное количество хороших специалистов, профессионалов в сфере рекламы и дизайна тормозит развитие организации. Это сказывается на отсутствии или даже снижении спроса на продукцию компании, отсутствии нововведений в области маркетинга, разработок новых видов продукции.

Существующая организационная структура ТОО «GarantTransCargo» включает наиболее актуальные направления основной деятельности, однако слабо отвечает тенденциям развития транспортировочного бизнеса в связи с недостаточной ее гибкостью. В связи со слабостью горизонтальных связей данная структура не может оперативно реагировать на структурные изменения спроса, способствовать разработке новых видов продукции или услуг, открытию новых сегментов рынка, внедрению новейших технологий рекламной деятельности.

Отсюда появление причин рассогласования результата и поставленных целей: одни подразделения, причем наиболее главные, не достигли цели, результат работы других оказался выше ожидаемого.

Этап 5. Анализ внутренней эффективности организации (анализ степени использования организацией ее внутренних возможностей, характеризующих потенциал организации).

Целью анализа является оценка способности организационной структуры управления обеспечить достижение поставленных целей при минимальных и необходимых затратах (соответствия реального использования организацией внутренних возможностей блоку "механизм управления" концептуально модели, формализованному в виде обобщающего показателя К_му). Показатель К_му рассчитывается по формуле (2). Шкала оценки данного показателя при 10-ти балльной шкале следующая:

[0-3] - организационная структура не отвечает целям и задачам деятельности предприятия; [3-6] - организационная структура неэффективна, механизм управления не регламентирует взаимодействие элементов и их целенаправленное развитие; [6-8] - организационная структура способствует эффективной деятельности предприятия, однако механизм управления недостаточно эффективно обеспечивает реализацию целевых установок и выработку решений на достижение максимальных результатов при минимальных и необходимых затратах; [8-10] - организационная структура и механизм управления являются эффективными.

Для характеристики эффективности механизма управления в ТОО «GarantTransCargo» используем показатели оценки организации управленческих процессов на предприятии, таких как: длительность управленческого цикла, непрерывность управленческого цикла, ритмичность управления, оперативность принимаемых решений, экономичность системы управления, уровень исполнительности аппарата управления, уровень качества подготовки управленческих решений, уровень использования рабочего времени в аппарате управления. Для их оценки используем экспертный метод. В качестве экспертов выступают работники предприятия: выпускающий дизайнер, директор рекламного отдела, коммерческий директор и начальник отдела полиграфии.

Таблица 11 - Экспертная оценка показателей организации управленческих процессов ТОО «GarantTransCargo»

Показатель	Оценка в баллах (от 1 до 10)
	Гл. инженер	Менеджер план. отдела	Товаровед	Менеджер по рекламе	Средняя оценка
Длительность управленческого цикла	7	7	8	8	7,5
Непрерывность управленческого цикла	8	7	9	8	8,0
Ритмичность управления	7	6	7	8	7,0
Оперативность принимаемых решений	5	6	7	7	6,3
Экономичность системы управления	8	7	8	7	7,5
Уровень исполнительности аппарата управления	8	7	7	9	7,8
Уровень качества подготовки управленческих решений	8	8	8	9	8,3
Уровень использования рабочего времени	9	9	9	10	9,3
[41]

На основе полученных средних оценок показателей организации управленческих процессов в ТОО «GarantTransCargo» рассчитаем коэффициент эффективности механизма управления К_му (таблица 12).

Таблица 12 - Расчет коэффициента эффективности механизма управления

Показатель	Коэффициент весомости (qi)	Оценка в баллах (Аi)
Длительность управленческого цикла	0,1	7,5	0,75
Непрерывность управленческого цикла	0,1	8,0	0,80
Ритмичность управления	0,13	7,0	0,91
Оперативность принимаемых решений	0,21	6,3	1,32
Экономичность системы управления	0,13	7,5	0,98
Уровень исполнительности аппарата управления	0,07	7,8	0,55
Уровень качества подготовки управленческих решений	0,16	8,3	1,33
Уровень использования рабочего времени	0,1	9,3	0,93
Итого	1	-	7,56
Составлено автором по источнику [34]

Таким образом, коэффициент эффективности механизма управления для ТОО «GarantTransCargo» равен 7,56. Данное значение попадает в интервал [6-8], что означает, что организационная структура предприятия обеспечивает эффективность целесообразных взаимоотношений между элементами структуры, однако ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок (например, выработку рекламных предложений и дизайн-проектов на одного работника), а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей предприятия. Так, как показал анализ финансовых результатов ТОО «GarantTransCargo», себестоимость продукции и оказанных услуг в 2012 году по сравнению с 2011 годом возросла на 50,2%, а коммерческие расходы - на 11,1%.

Этап 6. Анализ соответствия организационной структуры управления производственной структуре.

Целью анализа является оценка соответствия двух основных подсистем друг другу, формирование информации для разработки мер по обеспечению экономического, технологического, социально-психологического и организационного соответствия. Оценка эффективности оргструктуры может быть проведена только с позиций ее результативности для управляемого объекта. С этой точки зрения в цепочке наиболее значимых факторов, учитываемых при анализе организационной структуры, основными являются:

уровень специализации, объем и тип производства> технологические факторы > организация производственного процесса > производственная структура > воспроизводственная структура > финансовая структура > организационная структура.

Производство продукции и услуг в ТОО «GarantTransCargo» диверсифицировано. Так, предприятие занимается предоставлением перевозочных услуг, представительских материалов, фирменного стиля и имиджа. Основные объемы доход приходятся на транспортировочную деятельность, представительские материалы.

Запланированные услуги предприятия является материалом для реализациитоварного бюро, диспетчерского отдела, бюро складского хозяйства. Заказы на услуги поступает в отдел размещения, откуда - в функциональный отдел - коммерческий отдел для продажи. Необходимо отметить, что ТОО «GarantTransCargo» работает под заказ, индивидуально с каждым заказчиком. Готовые информационные листы, рекламные листки, буклеты, проспекты, каталоги, пресс-релизы, также реализуются через коммерческий отдел.

Все производственные подразделения взаимосвязаны с функциональными подразделениями - бухгалтерией, отделом по управлению персоналом, коммерческим отделом. Эта взаимосвязь реализуется через информационные потоки.

Таким образом, производственная структура ТОО «GarantTransCargo»соответствует функциональной структуре. Взаимосвязи между ними выражаются в движении услуги и информации между ними.

Этап 7. Выявление степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между различными структурными звеньями.

Целью анализа является оценка степени надежности (работоспособности) оргструктуры управления, характеризующейся степенью рациональности горизонтальной и вертикальной структуризации целостной системы на элементы (соответствия сложившегося состава системы, группировки видов работ и распределения управленческих функций блоку "состав системы" концептуальной модели, формализованной в виде показателя К_сс).

Для определения показателя К_сс воспользуемся формулой 2. В качестве частных показателей возьмем следующие:

а) коэффициент актуализации функций:

(6)

где Ф_о- количество основных и вспомогательных функций, обусловленных деревом целей системы;

Ф_ф - количество фактически выполняемых функций;

К_аф>1 означает, что часть целевых функций не реализуется;

К_аф< 1 свидетельствует о том, что реальная действительность требует выполнения и других функций;

б) коэффициент концентрации функций:

(7)

где Ф_осн - количество основных функций.

Под основными понимаются функции, обусловленные ключевыми функциями системы; вспомогательными служат те функции, с помощью которых реализуются основные;

в) коэффициент накопления организационной структуры дисфункций:

(8)

где Ф_с - количество свойственных звену управления функций; Ф_ф - количество фактически выполняемых им функций;

г) коэффициент концентрации элементов:

, (9)

где N_осн- количество носителей основных функций;

N_о - общее количество элементов в системе;

д) сложность организационной структуры управления:

(10)

где n - количество звеньев управления; ч - число ступеней управления.

Определим частные показатели для каждого структурного подразделения предприятия (таблица 12).

Так, например, из основных и вспомогательных функций, перечисленных в Положении об отделе по управлению персоналом ТОО «GarantTransCargo», данный отдел фактически выполняет все, кроме функции подготовки, переподготовки, организации мероприятий по обучению персонала. Таким образом, из 14 функций отдел фактически выполняет 12. Коэффициент актуализации функций К_аф для данного отдела составляет 1,17.

Основными функциями из перечисленных являются шесть: определение потребности в работниках, оформление всех необходимых документов по движению персонала, составление статистической отчетности, работа с резервом, изучение и анализ уровня профессиональных знаний персонала и организация мероприятий по обучению персонала. Следовательно, коэффициент концентрации функций К_кф для данного отдела составляет 0,5.

Для отдела управления персоналом свойственны и другие функции, общее количество которых может возрастать до 15. Тогда коэффициент накопления организационной структуры дисфункций К_нд составляет 1,25.

Количество носителей основных функций в отделе - 2 (работника), общее количество элементов - 2. Следовательно, коэффициент концентрации элементов К_кэ равен 1.

Аналогично производится оценка других структурных подразделений.

Количество звеньев управления в ТОО «GarantTrans Cargo»-7, число ступеней управления-2, общее количество элементов в структуре-14. Следовательно, коэффициент сложности организационной структуры равен 1.

Таблица 13 - Показатели эффективности состава структуры

Структурное подразделение	Каф	Ккф	Кнд	Ккэ	Ксл
Отдел планирования	0,90	0,70	1,15	0,65	1,00
Товарное бюро	1,00	0,80	0,90	0,67
Диспетчерское бюро	1,15	0,50	1,25	0,50
Отдел складирования	0,85	0,60	0,85	1,00
Отдел по рекламной деятельности	0,90	0,80	1,10	1,00
Коммерческий отдел	1,10	0,50	1,15	1,00
Бухгалтерия	0,90	0,70	0,90	1,00
Отдел по управлению персоналом	1,17	0,50	1,25	1,00

Расчет К_сс приведен в таблице 13 в качестве частных показателей взяты средние по структурным подразделениям, приведенным в таблице 12.

Таким образом, коэффициент состава структуры равен 0,93. Значение меньше единицы, что означает, что уровень рациональности горизонтальной и вертикальной структуризации целостной системы на элементы в ТОО «GarantTransCargo» несколько ниже нормального уровня, при котором оргструктура управления характеризуется высокой степенью надежности (работоспособности).

Таблица 14 - Расчет коэффициента состава структуры ТОО «GarantTransCargo»

Показатель	Коэффициент весомости (qi)	Оценка в баллах (Аi)
Коэффициент актуализации функций	0, 20	1,00	0, 20
Коэффициент концентрации функций	0,15	0,64	0,10
Коэффициент накопления организационной структуры дисфункций	0, 20	1,07	0,21
Коэффициент концентрации элементов	0, 20	0,85	0,17
Сложность организационной структуры управления

Подобные документы

• Оценка современного состояния и внутрифирменного управления в АО "АлматыЭнергоСбыт"

  Анализ взаимосвязи финансово-экономического положения предприятия и организационной структуры внутрифирменного управления. Направления совершенствования управления предприятием в современных условиях. Система дополнительного вознаграждения персонала.
  
  дипломная работа [861,3 K], добавлен 26.10.2015
  

• Совершенствование организационной структуры управления

  Сущность структуры управления. Типы структур управления в агропромышленном комплексе. Анализ организационной структуры управления, ее соответствия целям и стратегии развития кооператива. Оценка эффективности существующей структуры управления СПК "Нива".
  
  дипломная работа [590,4 K], добавлен 14.08.2010
  

• Современное состояние и оценка системы управления ТОО "Темиржолэнерго"

  Необходимость и сущность организации внутрифирменного управления, оптимизационные методы исследования функционирования данной системы. Анализ финансово-экономических показателей предприятия, а также разработка стратегического плана управления на нем.
  
  дипломная работа [537,7 K], добавлен 27.10.2015
  

• Анализ и совершенствование структуры управления предприятия АПК

  Принципы и задачи управления. Виды структур управления, их преимущества и недостатки. Анализ состояния предприятия и его структуры управления на примере ЗАО "Сельские зори". Совершенствование организационной структуры и структуры управления предприятия.
  
  курсовая работа [555,6 K], добавлен 22.10.2014
  

• Анализ структуры управления предприятия

  Основы формирования функциональной структуры управления. Взаимосвязь организационной и управленческой структур. Соответствие структуры управления предприятия требованиям эффективного управления. Совершенствование структуры ОАО "Мобильные телесистемы".
  
  дипломная работа [816,7 K], добавлен 27.07.2011
  

• Совершенствование системы управления современной организации

  Понятие и сущность организации на примере ООО "КВИК". Подходы к управлению, внешняя и внутренняя среда организации. Типы организационных структур управления. Анализ, совершенствование организационной структуры управления. Оценка финансового состояния.
  
  курсовая работа [72,1 K], добавлен 25.11.2008
  

• Совершенствование организационной структуры управления промышленного предприятия

  Понятие и современные проблемы организационных структур, пути их решения. Выбор организационной структуры предприятия на примере ОАО "Михайловский ГОК". Совершенствование организационной структуры управления дробильно-обогатительного комплекса (ДОК).
  
  курсовая работа [82,3 K], добавлен 04.08.2011
  

• Совершенствование внутрифирменного планирования деятельности предприятия сферы услуг

  Теоретические основы внутрифирменного планирования, его роль и значение в управлении предприятием. Сущность и организация внутрифирменного планирования на предприятиях гостиничного бизнеса, его формирование и бюджетирование; стратегическое планирование.
  
  дипломная работа [307,0 K], добавлен 11.04.2010
  

• Разработка эффективной системы управления проектами в организации

  Анализ существующей системы управления проектами в организации ЗАО "Ямалгазинвест". Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Совершенствование организационной структуры компании. Процесс формирования, учета и контроля выполнения бюджетов.
  
  курсовая работа [617,2 K], добавлен 26.03.2014
  

• Совершенствование организационной структуры на примере ИП Уланова Алексея Геннадьевича

  Формирование и принципы построения организационной структуры. Типология структур управления современной организации. Анализ трудового потенциала организации ИП Уланова, экономический эффект от совершенствования организационной структуры предприятия.
  
  дипломная работа [158,8 K], добавлен 16.10.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам